Decisiones Parte 6 financieras a largo plazo Capitulos 12 Apalancamiento y estructura de capital 13 Politica de pagos caine dos capes so cntarn on anlar cbmo inven deo ls empresas, pero no desctiben cémo lo ablienen. En los siguientes dos eapitulos, texaminaremos las decisiones financieras a largo plazo de las compatias. En términos generales, estos copitlas se enfocan en las negociaciones asociadas con el uso de diferentes fuentes de copital de inversion Enel capitulo 12 veremos las decisiones financieras a largo plazo més importantes de las empresas, ya sea que se trate de ka recaudacién de dinero a ttavés de la venla de acciones (capital patrimorial) 0 de solcitar dinero en préstamo {deuda La mezcla de fnenciamienlo o parti de fondos proveniontos de acciones y de la coniratacién de deuda se conoce como estructura de capital, Algunas empresas eligen une eskuctura de capital que no contiene deuda en absolve, mientas que ofas deperden més del fnanciamiento mediante deuda que « pati de la venta de acciones La eleccién de la estructura de capital es exlremadamente importante porque la proporcién de deuda de una empresa in itd en ls rendimientos que esta puede ofrecer 1us inversionistas, asi como en los riesgos asociades con esos rendimientos. Mayor deuda significa generalnente rendimienios mas alos, pero lambién mayores riesgos, El copie 12 lusta cémo equilbran las empresas esa relacin. El capitulo 13 se enfoca en la paltica de pages, la cual se rfiere o las decisiones ue toman las empresas acerca de si se distibuye 0 no el efectivo entre los accionisias y de qué manera, ya sea por medio de dividendos 0 mediante ke recompra de acciones. Se puede hacer una abservacién acerca de la polica de pagos similar a la que hicimos respecto de la estructura de capital, Algunas empresas eligen no distibuir efeciivo en lo absolito, mienltas que okas pagan anualmerte miles de millones en dividendes y readqusicién de acciones. El pago de dividendos en fective 6s una prucba tangible de que ks compania esté generando fljos do efectivo para sus inversionistas, pero una vez que las empresas inician este pago, cualquier movimiento para reducile, © detenedo totalmente, implicaré una reduccién aguda en el precio de sus acciones. El capfulo 13 explica ls factores que debven toner en cuenta las emproses para definr sus policas de pagos. 453Apalancamiento y estructura de capital Objetivos de aprendizaje (OA Estudiar el apalancomiento, la esirvclura de capital, el andlisis el punto de equilibrio, el punto de equlibrio operativo y el efecto de cambio de los costos sobre el punto de equilibrio. (0A >) Entender los apalancomientos operativo, inanciero y total, asi come las relaciones entre elios Deseribir os tpos de capital eee etic gare de copia a etucvs fe capital de empresas no tstadounidenses [a teria de is estuctra de copia 04) Explicar la estuetora Spina de capital mediante gratficas de las funciones de los costos de copitl de la empresa y l modelo de valuacién de crecimiento cero. A'S) Estudiar el método UAILGPA para seleccionar la estructura de capital rendimientoy el ructras de capital clternativas, su vineulacién con ol valor de mercado y oiros aspecios importantes relacionados con la estructura de copitel go Por qué debe interesarle este capitulo En su vida profesional CONTABILIDAD Usted debe comprender cémo andlizory calevlar el ‘apolancamiento operate y fnanciero,y famiarizarse con los efectos de las diversas exrucluras de capital sobre lor impuestos y lat ganancias. SISTEMAS DE INFORMACION Usted debe entender ls tips de co- pital y U6 es la ostuctra de capital, porque tendrs que proveor gran Parte de la informacién que la adminishacién require para dete Inina la mejor esrciura de capital para la empress. ‘ADMINISTRACION Usted debe comprender el apalancaniento, de tal manera que pueda controlar el riesgo y acrecentar os rendimientos para los duefos de la empresa; también deberé comprender lo teoria dela estructura de capital para tomar decisiones sobre la estructura ‘plima de capital de la compara MARKETING Usted debe entonder el andl del punto de equlbrio, ‘el cval aplicarés para tomar decisiones acerca dela fivecién de precios Y lfectbiided se os productos COPERACIONES Usted debe comprender ol efecto de los costos opera tivos fos y variables sobre el punto de equiibro de la empresa y su apolancamiento operative, porque estos costos producen un efecto importante en el riesgo y rendimiento de la empresa, En su vida Personal ei eee rutinario, al uilizar tarjetas de crédito para cubrir sus necesidades © corto plazo y al negociorpréstomos a largo plazo. Cuando usted solicta un préstamo o largo plazo, experimenta los beneicos y as consecvencias del apalancamiento. Ademas, el nivel de su devda per diente en relacign con sv riqueza neta equivale concepivalmente la estructura de capital de una empresa. Refeja su riesgo fina fect la disponibldad de préstamos y el costo de soicitrosCAPITULO 12 Apalancamiento y estructura de captal = 455, 02) 1 Apalancamiento Ejemplo 12.1 > Suponga que Cheryl's Posters, una pequefia tienda de afiches, tiene costos operativos fijos de $2,500, Su precio de venta por unidad es de $10, ¥ su costo operativo variable es de $5 por afiche, Al aplicar la ecuacién 12.3 a estos datos, obtenemos: $2,500 _ $2, 2° S085 Al nivel de ventas de 500 unidades, las UAT de Ia empresa deberian ser iguales 3 $0. La empresa tendra una UAII positiva para ventas mayores de 00 unidades y una AIT negativa, o pérdida, para ventas menores de 500 unidades. Confirmamos esto si en la ecuacidn 12.1 sustituimos valores mayores y menores de 500 unidades, junto con los demas valores proporcionados, 0 500 unidades Como se supote gut a empresa comercial un product nic, su punta de equi operative aes es minor de unnades de ta, O. Para empresas con varias productos el punto de euibno operatv se calla gene ramen en teminos de venat en dlarer 8 nore hace sotayends el angen de cneiocion, queer 160%. Innos etx de cosas operatives vasables como ua poreutae es veta tolls, enotado poe CV, eb ek ‘Sesominador dela ecacon 12.3. El crakade esa coun 12 Sa ce s (12.36) ‘st punto de equilirie de una empresa con varir productos supone que Ia mel d ur productos peranese tpl en tador iv nner de vets.458 PARTE 6 Decisianes fnancioras a largo plazo ‘Anélisis del punto de equilibrio Analisis grico del punto de equilbrio operative Coste operative total Costos/Ingresos ($) ° ‘500 1,000 1,800 2,000 2,500 3,000 Ventas (en unidades) Método gratico La figura 12.1 muestra en forma grifica el anslisis del punto de equilibrio de los datos del ejemplo anterior. El punto de equilibrio operativo de la empresa es el punto en el que su costo operativo total, es decir, la suma de sus costos operativos fijos y variables, iguala a los ingresos por ventas. En este punto, las UAII son iguales a $0. La figura muestra que para las ventas mentores a 500 unidades, el costo operativo total excede a los ingresos por ventas, y la UAII es menor de $0 (lo que representa una pérdida) Para las ventas por arriba del punto de equilibrio de 500 unidades, los ingresos por ventas exceden el costo operativo total y la UAIL es mayor de $0. Costes variables y el punto de equilibrio operative El punto de equilibrio operativo de una empresa es sensible a diversas variables: el costo operative fijo (CF, el precio de venta por unidad (P} y el costo operativo variable por unidad (CV). Revise a ecuacidn 12.3 para ver cémo los aumentos 6 las disminuciones deestas variables afectan el punto de equilibrio. La tabla 12.3 resume la sensibilidad del sian eee dppebeeradoarsyi. Efecto ene punto de Incremento de Ia variable _quilibro operativo (Gosto aperative fio (CF) ‘Aumento Precio de venta por unidad (P) Disminssion Gosto operative variable por unidad (CV) Aumento [Nott Las dsminuiones ea cad viable peseotada produc el efecto opuestoen lpunte de eqiis operat,CAPITULO 12 Apalancamianta y astructura de capital 459 volumen de ventas en el punto de equilibrio (O) ante un aumento en cada una de estas variables. Como se observa, un aumento del costo (CF 0 CV) siende a incrementar ¢] punto de equilibrio operativo, mientras que un aumento de! precio de venta por unidad (P} lo disminuye Suponga que Cheryl's Posters desea evaluar el efecto de varias opciones: 1. el incre- Bjemple 12.2 ro de los costos operatives fjos «$3,000, 2-el aumento del precio de venta por unidad a $12.50, 3. el ineremento del costo operativo variable por unidad a $7.50, y 4, [a implementacién simulténea de estos tres cambios. Si sustituimos los datos ade- ccuados en la ecuacién 12.3, obtenemos los siguientes resultados: $3,000 50 = $3 $2,500 00 unidades 1. Punto de equilibrio operative = 2, Punto de equilibrio operativo = = 5331/5 unidades $2,500 S10 - $7.50 3,000 4, Punto de equilbrio operative = <—$*900 = 609 unidades 3. Punto de equilibrio operative = = 1,000 unidades 512.50 = $7.5 Si comparamos los puntos de equilibrio operatives resultantes con ¢l valor inicial de 500 unidades, vemos que los incrementos de los costos (acciones 1 y 3) elevan el punto de equilibrio, en tanto que el aumento de los ingresos (accién 2) lo disminuye. El efecto combinado del incremento en las tzes variables (accién 4) también produce tun aumento en el punto de equilibrio operativo, Ejemplo 1213 Finanzas personales») Rick Polo esté considerando instalar un dispositive nuevo de eae ae P shorro de combustible en su automéril E costo insalado del dis: positivo incluye un pago inicial de $240, mas un cargo mensual de $15. En cualquice momento puede suspender el uso del dispositivo sin penalizacién alguna. Rick estima que el dispositivo reducirs su consumo mensval promedio de gasolina en un 20%, lo cual, suponiendo que el kilometraje mensual se mantiene constante, se traduce en ahorros mensuales de $28. El planea conservar el auto por 2 aiios mas y desea detee- rminar si le conviene mantener instalado el dispositivo en su vebiculo, ara evaluar Ia factibilidad financieea de la compea del dispositive, Rick caleula cl mimero de meses que tardard en llegar al punto de equilibrio (es decg, donde hay pérdida ni ganancia). Si hacemos que el costo instalado de $240 represente el costo fijo (CH, los ahorros mensuales de $28 representen el beneficio (P), y el cargo men sual de $15 represente el costo variable (CV), y luego sustituimos estos valores en la ecuacién del pinto de equilibrio, es deci, la ecuacian 12.3, obtenemos: Punto de equilibrio (meses) = $240 + ($28 ~ $15) = $240 = $13 Como el costo del dispositive de ahorro de combustible se recupera en 18.5 meses, un period menor a los 24 meses que Rick planea conservar el automévil, es recomen- dable instalar el dispositive.460 PARTE 6 Decisiones financiaras a largo plaza Apalancamiento op “Anélisis del punto de equilibrio y apalancamienlo ‘operative t 5 Coste operative |__| fio 7,000 1,800 2,000 2,800 3,000 ‘epalancamiente operative Uto de ls costes operaivos fos para acrecenvar loz fects de los cambios en los ventas sobre las vilidodes antes de intereses © impuestos dela compara APALANCAMIENTO OPERATIVO El apalancamiento operativo se debe a la existencia de costos fijos que la compafiia debe pagar para operat. Si usamos la estructura presentada en la tabla 12.2, podemos definir cl apalancamiento operativo como el uso de los costos operativos fijos para acrecentar los efectos de los cambios en las ventas sobre las utilidades antes de intereses ¢ impuestos de la compaiiia. Ejemplo 12.4 > ‘Con base en los datos de Cheryl’s Posters (precio de venta, P = $10 por unidad; costo operativo variable, CV = $5 por unidad; costo operative fijo, CF = $2,500), la figura 12.2 presenta la gréfica del punto de equilibrio operativo mostrads originalmente en Ia figura 12.1, Las anotaciones adicionales sobre la grafica indiean que cuando las ventas de ja empresa aumentan de 1,000 a 1,500 unidades (Q; a Q;), su UAIT aumenta de $2,500 a $5,000 (UAM a UAIL). En otras palabras, un ineremento del 50% en las ventas (de 1,000 a 1,500 unidades) produce un aumento del 100% en la UAIT (de $2,500 a $5,000). La tabla 12.4 incluye los datos de la figura 12.2, asi como los datos relevantes para un nivel de ventas de $00 unidades. Tustramos dos casos usando el nivel de ventas de 1,000 unidades como punto de referencia, Caso 1_Un incremtento de! 50% en las ventas (de 1,000 a 1,500 unidades) ocasiona tun aumento del 100% en las utilidades antes de intereses e impuestos (de $2,500 a $5,000), Caso 2 Una disminucién del $0% en las ventas (de 1,000 a 500 unidades) ocasiona una disminucisn del 100% en las utilidades antes de intereses e impuestos ide $2,500 a $0) En el ejemplo anterior, vemos que el apalancamiento operativo funciona en ambas direcciones. Cuando una empresa tiene costos operativos fijos, el apalancamientogrado de apalancamiento ‘operative (GAO) Media numérica del ‘palencamiento operative CAPITULO 12 Apalancamianta y astructura de capital 461 Caren aod Caso =50% =50% Ventas (en unidades) 500 1,000 1,500, Tngresos por ventas $5,000 $10,000, ‘Menot: Corts operativos variables! 2,500 5,000 -Menos: Costs operativos fos 2500 _ 2,500 ‘Uolidades antes de otercseseimpuestor AI) $0 § 2,500, a ds =100% ——++100% ‘Anges por vetas = $10hnidad > venta n ida. Contonopeaivs variables = SShunidad ventas en unidade operativo esté presente, Un aumento en las ventas provoca un incremento més que proporcional en Jas UAI; una baja en las ventas provoca una disminueién mas que pro- porcional en las UAI. Medicién del grado de apalancamiento operative (GAO) El grado de apalancamiento operativo (GAO) es una medida numérica del apalan- ‘camiento operative de la empresa. Se determina con la siguiente ecuacidn:* Cambio porcentual en las UAIL ae la empresa GAO = Cambio porcentualen Tas ventar a Siempre que el cambio porcentual en las UATI derivado de un cambio porcentual espectfica en las ventas es mayor que este iltimo, existe un apalancamiento operativo. Esto quiere decir que siempre que el GAO es mayor que 1, existe apalancamiento operativo Fjomplo 12,5) Siaplicamos|a eouacén 12.4. los casos 1y 2 dela tabla 124, obtenemos ls siguientes resultados: Como el resultado es mayor que 1, existe apalancamiento operativo. Para un nivel base de ventas especifico, cuanto mayor sea el valor obtenido al aplicar [a ecuacién 12.4, mayor sera el grado de apalancamiento operativo, grado de apalancamieno oprativo depende tambien dl nivel base de vena wado coin put de refertoca unto mas cre del posto de equi operative se oeueatce lvl have de wate eplesc, mayor srs el Sspilicamsento operat. eomparacicn del grado de spaloncomiento persica de dos emprest ye eolo ‘indo seuan ema mised base de ventas par amas empresas,462 PARTE 6 Decisianes fnancioras a largo plazo La ecuacién 12.5 presenta una formula més directa para calcalar el grado de apalancamiento operativo a un nivel base de ventas, 0." GAO al nivel base de ventas Q = ECE 025) Ejomplo 12.6) Si sustituimos Q = 1,000, P = $10, CV = $5 y CF = $2,500 en la ecuacién 12.5, ‘obtenemos el siguiente resultado: 1,000 x ($10 - $5) $5,000 1,000 x ($10 — $5) = $2,500 ~ $2,501 El uso de la formula genera cl mismo valor de GAO (2.0) gue el obtenido usando la tabla 124 y la ecuacién 12.46 GAO a 1,000 unidades = Véase el recuadzo Enfoque en la préictica pata conocer el anilisis del apalan- camiento operativo de Ia empresa Adobe fabricante de software. enfoque en la PRACTICA Apalancamiento de Adobe CETTE te Spiers UI, Abe ys cls de a in 2007 gre un einen de as UA ED orcs distia de sofware jercen bs mayor par del 39.7%. En 2008, bs UAII se ner empresa fotricanie de sofware para “ede sus cass en hs eps incoles del_mentoron sola un poco més ricido que comeviadores personales més grande de ccl de vida de un roduc, en Ibores las venias, pero en 2009, conforme la sides Unidos, domina los mercades de iwesigacin y desarcllo, y en las economia’ enté en una sevea recesin, de sofware pore ditefo gifics, mé _primeras eapas del matkeing, los costes los ingfesos de Adobe cayeron un ae a ee a a a ee le desarllo, los diefiadores de sites “0s de produccion subs uieries Son préc- operavo fue ave las Ul csminuyeren Wo preteen sus opkeaciones de she camer iquaks 0 ceo las ecoromias incuswe ms r@pida, has regisor una te Photoshop llustalo, y el software de escala son enornes, De hecho, una’ caida del 35.3% ‘Acobal de Adobe se ha eonvetido en vez que una empresa vence sufcenles & legume las ventajas y desventa- L" eédor po sompaidocumeros copes prec cost os los jag de palancamiento erate hod de hac oc ls neeneces ven pinspelnere Ic habilied de Adobe pars acm o ls ildades nisrar gastos discrecionales le ayuda a ‘Come se observa en Ia | Mile FRONT ARON AFRO0 mantener Ia soldez de susaldofnall siguiente tabla, el opal | foassseenaintend Sui Sse LM Como enpresa de sofware, Adobe tiene camierto operaivo ample vrovenaja aaserat el apabrcomen” cde coments os UA | ttt 7 Sian) sms 10 operatna, dec, eluzo de lor costo: de Adcbe en 2007, marr | iCntepranaerbrmm 26K TAA =I7T% opetaivos fos para acrecenia: ls elec: as que alsminye los UA | ()CnbeprmanlersiM 38% ISON ~8538 tos de bs cambios en os verias sobre en 2009. Un incremenio. | eo =a wow Ins uilcodes antes ce inereses e impues del 22 6% en las ventas de Fenle Adoe Systens be, “2009 Arnel eps” hep.//wwadebecom/ebovtadee/invrelations/pas/fy09_10k pl Teencamente, Ia frm del GAO reprsenads en le ecascién 125 deers sels nignor de valor abeluto tr pri tenet in GAO negative cuz ae UAE! paral ie ase som gator. Come supenemer St put el aivel base de years Jon posta, no usamos ios siges de vaotabsolte a “cuando esi ispnibls los ingesos ota n dats no en unidades)provenentes de as ventas, puede sae tWciguient ecto, ena que Hf = igrve totale cx ars s un ove base copecine de venaey COV = conor pertvs variables oar en dlzes v = cov-F Esa fumes yl pata cae GAO de as express con miles productos Dede queda dat qu, comme flee de ura empress de us ola product {T'~ Q'* Py COV ~ 2% CV, la susucon de ets valores ens ein 12.5 peers season presetads 3 {GAO aun nie based venta en datesCAPITULO 12 Apalancamianta y astructura de capital 463 Costes tijos y apalancamiento operative Los cambios en los costos operativos fijos afectan significativamente el apalan- ‘camiento operativo. En algunas ocasiones, las empresas alteran la mezcla de los costos fijos y variables de sus operaciones, Por ejemplo, una empresa podria realizar pagos de arrendamiento especificados en délares en vez de pagos especificados en un porcentaje especifico de ventas, O podria compensar a los representantes de ventas con un salatio fijo y un bono en lugar de pagarles solo una comisién basada en un porcentaje de ventas. Los efectos de los cambios en los costos operativos fijos sobre el apalan- ‘camiento operativo se ilustran mejor siguiendo con nuestro ejemplo, Ejemplo 12.7 > ‘apalancamiento financiero Uso de los cososfinancieros fos para acrecen‘ar los efectos de los cambios en las uilidades ants de intereses « impuests sobre las ganancias por ecién de la empresa Saponga que Cher por costos operativos fijos por medio de la eliminacién de comisiones y el incremento de los salarios de ventas. Este intercambio ocasiona una reduccién del costo operativo variable por unidad de $5 a $4.50, y un aumento de los costos operativos fijos de $2,500 2 $3,000. La tabla 12.5 presenta un andlisis como el de la tabla 12.4, pero con- siderando estos nuevos costos. Aunque las UAII de $2,500 al nivel de ventas de 1,000 tunidades son iguales que antes del cambio en la estructura de los costos operativos, la tabla 12.5 muestra que la empresa aumenté su apalancamiento operativo al incte- Imentar sus costos operativos fijos Al sustisuir los valores adecuados en Ia ecuacién 12.5, el grado de apalan- ‘camiento operativo al nivel base de ventas de 1,000 unidades es de 1,000 x ($10 ~ $4.50) $5,500 1,000 x ($10 — $4.50) — $3,000 $2,500 Vs Posters intercambia una parte de sus costos operativos variables GAO a 1,000 unidades = Si comparamos este valor con el GAO de 2.0 antes del cambio para incrementar los costos fijos, es evidente que a mayores costos operativos fijos de la empresa en relacidn con los costos operativos variables, mayor seré el grado de apalancamiento operative, APALANCAMIENTO FINANCIERO El apalancamiento financiero se debe a la presencia de los costos financieros fijos que Ia empresa debe pagar. Si usamos el esquema de la tabla 12.1, podemos definir el apalancamiento financiero como el uso de los costos financteros fijos para acrecentar Cao 2 caso =50% 150% —Y ‘Venta en unidads) 5001000 1,500 Ingresos por ventas? $5,000 $10,000 $15,000 “Menos: Costos operativos variables? 2,250 4,509 6,750 Menos: Costs operativos foe 3.000 3.000 _ 3,009 Unidad ante de‘ntereeseeimpucsioe (VAIN) 3 250 $2,509 § 5.250 4p =io% ~Hi10% “Lov ngress por vera se caleulaton com 2 indica ela abla 124 "conor operativos variables ~ $4.Sunidad x ventas en unidads,PARTE 6 Decisiones financiaras a largo plaza los efectos de los cambios en las uilidades antes de intereses ¢ impuestos sobre las ganancias por accién de la empresa. Los dos costos financieros fijos mas comunes son: 1. los intereses de deuda y 2, los dividendos de acciones preferentes, Estos costos deben ‘pagarse sin importar el monto de las UAI disponibles para pagarlos.” Ejemplo 12.8 > ‘Chen Foods, una pequeiia empresa de alimentos asidticos, espera UAIL de $10,000 para el afio en curso. Posee un bono de $20,000 con una tasa de interés eupén del 10% anual y una emisién de 600 acciones preferentes en circulacion de $4 (dividendo anual por accién), dems, tiene 1,000 aeciones comunes en circulacién. El inte: rs anual del bono es de $2,000 (0.10 x $20,000). Los dividendos anuales de las acciones preferentes son de $2,400 ($4.00/accién X 600 acciones). La tabla 12.6 pre- senta las ganancias por accién (GPA) correspondientes a los niveles de UAI de $6,000, $10,000 y $14,000, suponiendo que la empresa se encuentra en el nivel fiscal del 40%. Se muestran dos situaciones: Caso 1_Un incremento del 40% en las UAL (de $10,000 a $14,000) produce un aumento del 100% en las ganancias por accién (de $2.40 a $4.80}. Caso 2 Una reduccién del 40% en las UAII (de $10,000 a $6,000) produce una dis sminucién de! 100% en las ganancias por accion (de $2.40 a $0) pete val ‘Menos ntereses (I) Usldad neta antes de impuestor ‘Menos: Impuestos(T = 0.40) Usldad neta después de impuestos -Menot: Dividends de scsionet preferences (DP) Ganancias disponibles para los sccionistas comunes (GDC) so 2,400 $4,800 Gananciat por seein (GPA) Thao 89 Tay 240 TT = $4.80 ay 100% 100% Como 4 comets ene capinul 2, pata propésits fae y contables los intersesvon un geo deduce Si aplicamos la ecuacién 12.6 a los casos 1 y 2 de la tabla 12.6, obtenemos +100% Caso 1: Caso 2: En ambos casos, el cociente es mayor que 1, asi que existe apalancamiento financie- ro, Cuanto mayor sea este valor, mayor sera el grado de apalancamiento financieto. Ejemplo 12/10 Finanzas personales p Shanta y Ravi Shandra, un matrimonio sin hijos, desean evaluar cl efecto de un préstamo adicional a largo plazo sabre su grado de apalancamiento financiero (GAF). Los Shandra tienen actualmente $4,200 dispo- nibles después de cubrir todos sus gastos (operativos) mensuales para vivir, antes de realizar los pagos mensuales de préstamos. Actualmente tienen obligaciones por pago de préstamos del orden de $1,700 y estan considerando la compra de un automévil nuevo, el cual generaria un ineremento mensual de $500 en su pago total mensual de préstamos (que, de esta forma, ascenderia a $2,200). Como una gran parte de los ingresos mensuales de Ravi son comisiones, los Shandra consideran que fos $4,200 mensuales gue tienen disponibles actualmente para pagar sus préstamos podrian umentas o disminuir en un 20%. Para evalua el efecto potencial del préstamo adicional sobre su apalancamiento financiero, los Shandza calculan su GAF tanto para los pagos actuales de préstamos ($1,700) como pata los propuestos ($2,200) como sigue, considerando los $4,200 disponibles como base y el 20% de variacin Este msde evi ol cane wt elite nivel base de UA para cals y compara ete valores En stra pula iel bar de GAIT debe fermancrr constants para compararlaplancamiente financiers rl Somade com iferenter nerd oto iano466 PARTE 6 Decisiones financiaras a largo plaza GAF aetwal GAF propuesto Disponible para pago de préstamos $4200 (420%) $5,040 $4,200 (+20%) $5,040 [Menos:Pagos de préstamos 1,700 4,700 _2,200 2.200 Disponible después el pago de préstamos $2,500 (+33.6%) $3,340 $2,000 (442%) $2,840. +33.6% +42% GAF= yom ya0% = 212 base en sus ealeulos, la cantidad que lor Shandra tienen disponible después del pago de préstamos de su deuda actual se modifica 1.68% por cada punto porcentual de cambio en la cantidad que tendran disponible para realizar los pagos de préstamos, Exto es considerablemente menos sensible y, por lo tanto, menos tiesgoso que el eambic del 2.10% en la cantidad disponible después del pago de préstamos por cada punto por- centual de cambio en la cantidad disponible para efectuar los pagos con los $500 adi- cionales en los pagos mensuales de deuda. Si bien los Shandra pueden solventar los pagos de préstamos adicionales, deben decidir si, ante la variabilidad del ingreso de Ravi, se sienten cémodos con el aumento del apalancamiento financiero y el riesgo. Una férmula mas directa para calcular el grado de apalancamiento financiero a un nivel base especifico de UAI se presenta en Ia ecuacién 12.7, la cual emplea la notacién de la tabla 12.6," Observe que el término 1/(1 — 7) del denominadar con- vierte el dividendo de acciones preferentes después de impuestos en un monto antes de impuestos para que exista congruencia con los dems términos de la ecuacién, 1 GAF al nivel base UAT wi 7) (127) Ejemplo 12.11 > 00) 10,0 GAF a $10,000 de UAL = $10,000 $10,000 ~ $2,000 = (2,400 x $10,000 $4,000 Observe que Ia ecuacién 12.7 ofrece un método més directo para caleular el grado de apalancamiento financiero que el método ilustrado usando la tabla 12.6 y la ccuacién 12.6. * Unand I rmula del GAF dela ecasctn 127, ponleobtne valores negatvor dl GF a GPA para rived Bae de UA er neat, Enver ce mow is sigos de vlor abrir ena ceucion,ruponer gut eel Bate del GPA es pout, Ventas (en unidades) Ingresos por ventas? Menos: Costs operativos variables! Menos: Costs operativos fijos Uldades anes de interes «impuestos (VAM) “Mens: Intreses Unilidad neta antes de impucstos [Menos: impuestos (1° = 0.40) Unilidad neta después de impuestos “Ment: Dividendos de aciones preferentes Ganancias disponibles para GGanancias por accién (GPA) (Cables, Ine., una empresa fabricante de cables para computadoras, espera vender 20,000 unidades 2 $5 cada una el préximo afio y debe cumplir con las siguientes obligaciones: costos operativos variables de $2 por unidad, costos operatives fijos de $10,000, intereses de $20,000 y dividendos de acciones preferentes de $12,000. La empresa se encuentra en el nivel fiscal del 40% y tiene 5,000 acciones eomunes en circulacién. La tabla 12.7 presenta loz niveles de las ganancias por accidn relacionados con las ventas esperadas de 20,000 unidades y con ventas de 30,000 unidades. La tabla ilustra que debido al incremento del 50% en las ventas (de 20,000 a 30,000 unidades), la empresa experimentaria un aumento del 300% en las ganancias por accién (de $1.20 a $4.80). Aunque no se muestra en la tabla, una disminucién del 50% en las ventas producieia, de manera contraria, una disminucién del 300% en las ganancias por accion, La naturaleza lineal de la relacién del apalancamiento explica el hecho de que los cambios en las veatas de igual magnitud en dizecciones opuestas 20,000 30,000 $100,000 $150,000 40,000 69,000 1,000 10,000 $ 50,900 $ 40,000 i ___ oom car - 200% «60 20,000 20,000 $30,000 ¥ «0000 12,000 24,000 ¥ 18,000 $ 36000 12,000 12,000 $ 6900 $ 24,000 $5000 5,45 S24000 5,000 8 5,000, re a) 00% ‘tngeos por venta = $Shandad x venta en anicades Como operstvor variables = Sonia X venta en unas