udp FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS Balanced Scorecard (BSC) La visién y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicién de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacién de la misma representa el mayor obstculo en la mayoria de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estan alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolégica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacién, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestién y medic — Restaurant “La Cabrera”: En La Cabrera se encuentra la mejor carne chilena, excelentes vinos y una seleccién de guarniciones, especialmente elaboradas para cada plato y servidas en pequefias cazuelas. Su experiencia no se trata de una parrilla mds, la intenci6n es que aquellos que vayan, chilenos y turistas, puedan vivir una experiencia Gnica Los santiaguinos se identifican, los extranjeros se sorprenden, Direccién: Alonso de Cérdova 4263, Vitacura, Regién Metropolitana, — Mapa Estratégico: Todas las empresas de hoy en dia crean un valor sostenible mediante la potenciacién de sus recursos intangibles a crear un valor diferenciado y sostenible. Esta creacién de valor sostenible mediante la potenciacién de sus activos intangibles pueden enfocarse en: Capital humano, bases de datos y sistemas de informacién, pracesos de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de innovacién, cultura.ud) FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGICO ‘Ampliarsegmentos aaa xpansin dl de Mercado ae Negocio 2 2 2 = - = 2[ Pagina foo ‘APRENDIZAJEudp FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS — Cuadro de Mando: pone énfasis en la consecucién de objetivos financiers, e incluye los inductores de actuacién futura para el logro de esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia en accién, posibilita a través del diagrama causa-efecto establecer las hipdtesis estratégicas (a través de la secuencia sifentonces), permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes. ‘Objtvo|inicador| Meta | iniitva (arecrice) ‘Objtvo|incicador | meta | tnicitiva Objetivosestratégicos Indicadores Iniciativas Metas Mamceneraes _ nimerodecapctaconesah Det debian tear Unter men eats trabajedores cepacitades ane fuién capacitaray recursos a fe platos, y una capacitacion estinae anual Mantener a satisfaccién Indice de satistccién de Incentivos monetaros y no Aleanzar 85% de satisfaccién de e trabajadores trabajadores| monetarios trabajadores + Tener personal capactado para el + Numero de maquinas ce macuesnn, ‘Aumentar en un 20% para la produccién & “ les masbinarlas Ament e, Nmerodeimeecones 7 Contant ables em as nao ecnologias de cen cedes sociales ‘ees sociales interacciones en redes Ifomacon Yuan deeds de *ASNGDE con ct ane» Ye pase Temencon de PT. Tener presencia de todos los orcs comers Torts cheques restaurant. 31 Paginudp FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS, Mejorar ejecucién de proyectos y . Ainanciamiento Evolucién de procesos de aestion. Porcentaje monto de financiamiento aprobado. Contratacién de empresa externa para expansion de locales, Negociacin con diferentes actores de la bance, “Tener 259% de aumento en implementacisn con respecto al ‘es anterior Tener el 100% de financiamiento ‘Objetivas estratégleos Elaborar productos pare nuevos segmentos del mercado Innovar yerear productos aiferenciados Disminuircostos de produccién Mejorar atencion al eiente Obtenerfinanciamiento Ccumpli plan de desarrollo en costo yplazo Indicadores + Variacin de oferta en productos + Retroalimentacién por parte dels clientes + indice de pérdidas por pre- elaboracién de productos + Devolucion patos servidos ‘Numero de reclamos + Porcentaje de evolucién el proyecto + Indice de lendeudamiento Inicativas Generar nuevas ideas con el fin de crear un buen producto (através brainstorming, utiizando fuentes de clientes, competencias, estudios de marcado, ete conocer las expectativas de los consumidores mediante encuestas “Mejorar acuerdo de precios con proveedores, mejorar técnicas de roduccién y ajustar procesos productivos Control exhaustive de los plats, sistemas productvos, y de atenclon acientes. Consultar en las aistintas tasas bancarias sobre montos yt3:98 Ccontabilzacion minuclosa de las ‘operaciones con efectivo Metas Implementar un programs CRM, e! cual proporciona resultados vericics y datos estates para aplicarestrategia e correccion Disminuir devalucién de platos ‘yredamos en un 1056 Evolucidn de 25% por semestre Indice de Endeudamiento menor 2.40% 4| Paginaud) FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS ‘Objetivos estratégicos Indicadores Iniciatvas + Publicacin constante de productos Yy promociones en sus reds sociales ‘umentor cantidad de ‘+ Niveldedemanda _» Ofertas y descuentos en productos hemes 1+ Nimero de visitas nuevos y antiguos, + Estudlar promociones para clientes Fideizr clientes “+ Nivel de demanda frecuentes Numero de visitas + Evaluacion con el lente incégnito (bono de atencion), + Ndmero de reelamos _» Control exhoustivo de los productos, Calidad en servicio + Nomerode + Mejorar el sistema de devoluciones produccion Perspectiva financiera Objetivosestratéxicos Indicadores| Iniciativas ‘+ implementacion de + Variacion de nimero de ventas PLBIEICSSY nuevos ‘Ampliarsegmentarde —. parcentaje de venta de ° ‘mercado reneaie ever + Inclusion de productos para , cllantes con necesidades especifcas ‘+ implementacién de = Utlldad neta promaciones, Aumentorutiidades *atiacién de utilidad neta publicidad y nuevos Variablidad de venta productos + Nuevo control de costos. + Analisis de ubicacén en xponsiéndelnegado -YiTwCENdenGmerodelacses stints sectres + Estudio de costos de expansién Metas ‘+ Aumentar seguidoces en redes sociales 15% en relacién al mes anterior + Aumentar demanda en un 30% + Aumentar seguidores en redes sociales 15% en relacién al mes anterior + Aumentar demands en un 30%, + Disminuir reclamosy devoluciones en un 15% Metas ‘Aumentar en 25% las ventas ‘Aumantar 259% la ventas y utiidades LUegar a 5 locales en2 afios S| Paginaudp FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS — Complemento Las empresas que utilizan el Balanced Scorecard en su sistema de gestién estratégica, tienen dos tareas: construirlo y utilizarlo, las cuales no son independientes. A medida que los directivos empiecen a utilizar sus Cuadros de Mandos para los procesos clave de gestidn, irdn adquiriendo nuevas percepciones con respecto a él ‘qué indicadores no funcionan, cudles deben ser modificados, y qué nuevos indicadores de éxito estratégico han surgido y deben ser incorporados. Esta herramienta mide la actuacién de la organizacién desde cuatro perspectivas equilibradas: la financiera, los clientes, los procesos internos, y la formacién y crecimiento, perspectivas que proporcionan la estructura necesaria del modelo. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guia adecuada para las acciones que han de realizar hoy y después, para crear un valor financiero futuro. De esta manera, el Balanced Scorecard permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formacién de aptitudes y la adquisicion de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro, Con el tiempo, tados los abjetivos y medidas de las demés perspectivas del Balanced Scorecard deben ser vinculadas a la consecucién de uno 0 més objetivos de la perspectiva financiera, reconaciendo que el objetivo a largo plazo del negocio es la generacién de rendimientos financieros para los inversores, y todas las estrategias, programas e iniciativas han de permitir que se alcancen los objetivos financieros. — Balanced Scorecard como Sistema de Gestion Este modelo es mas que un sistema de medicién tactico u operativo, sino que es utilizado como un sistema de gestién estratégica, para gestionar la estrategia de largo plazo. El BSC debe ser utilizado como un sistema de comunicacién, de informacién y de formacién, y no como un sistema de control. Los procesos de gestién decisivos son: 1. Clarificar y traducir la vision y la estrategia debe ser traducida en objetivos estratégicos especificos, como lo son los financieros, y los del segmento de clientes y de mercado en los que ha decidido competir. Una vez hecho esto, la organizacién identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno, destacando aquellos Procesos que son més decisivos e importantes para los clientes y los accionistas. £1 Balanced Scorecard se transforma en un marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestidn basados en un equipo. 2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos La comunicacién sirve para indicar a todos los empleados los objetivos crticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organizacién tenga éxito. El Balanced Scorecard propone un didlogo entre las unidades de negocio y los directores corporativos. Al final del proceso de comunicacién y vinculacién, todo el mundo en la organizacién debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, asi como la estrategia para conseguir estos objetivos. 6|Paginudp FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS 3. Planificacién, establecimiento de objetivos y alineacién de iniciativas estratégicas Los objetivos para los indicadores del Balanced Scorecard deben ser para un rango de 3 a 5 afios vista. Es recomendable utilizar el benchmarking para incorporar la mejor préctica y para verificar que los objetivos propuestos alcancen las medidas estratégicas. El proceso de planificacidn y de gestién del establecimiento de objetivos permite a la organizacién: cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros o no financieros del BSC. |. Aumentar el feedback y la formacién estratégica EI Balanced Scorecard les permite vigilar y ajustar la puesta en practica de sus estrategias y, si fuese necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. El énfasis sobre la causa-efecto cuando se construye un Cuadro de Mando, introduce sistemas de pensamiento dinamico; permite que los individuos de diversas partes de una organizacién comprendan la forma en que su papel influye en los demds e, incluso, en toda la organizacién. Gauri Para tener éxito Creer eee Ue oy Dect ne Poerposrrr ret Bases aed Popronionsince eaeiere Tung eee) eee eee ne pment as oo) ceeroenecerentc) 7[Pagin