Caso Auditoría de RRHH

Caso: PANIFICADORA TRIGO DORADO

Objetivos:

 Conocer y diagnosticar la situación de los recursos humanos de una empresa a

través del desarrollo de un proceso de auditoría.
 Proponer un conjunto de estrategias organizativas que permitan corregir y/o
mejorar la situación de una empresa, a partir de los resultados de una auditoría de
recursos humanos.

PANIFICADORA TRIGO DORADO

Panificadora Trigo Dorado, es una empresa fundada en 1960 por los hermanos
Hernández. En la actualidad, cuenta con 100 empleados.

La Misión como compañía es la producción, comercialización y distribución de

productos de una alta calidad. Sus productos estrella son, el pan normal, el pan
blanco, el pan integral, pan de molde con y sin corteza, pan bizcochado blanco e
integral. Actualmente posee una única fábrica de producción situada en Alicante,
donde son conocidos y valorados.

Entre sus planes a corto, medio y largo plazo está la idea de ampliar su área de
comercialización y distribución, así como diversificar sus productos hacia la bollería y
si todo va según lo previsto abrir una segunda fábrica.

Los valores corporativos se fundamentan en la innovación, el desarrollo de nuevos

productos, las mejoras de los procesos y en la creación de un modelo de gestión de
los rrhh de la compañía. Se valora el esfuerzo y se premia el desempeño que es
evaluado por el superior jerárquico una vez al año de una forma más o menos informal
sin seguir ningún esquema o modelo en concreto y se potencian los vínculos
relacionales.

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La cultura organizativa de Trigo Dorado se identifica por la transparencia, ética, y

equidad interna. En la actualidad Pedro Hernández es el presidente, quien interviene
en la mayoría de las decisiones que se toman en la compañía, su hermano Álvaro es
el director de operaciones; Lucas Hernández es del director comercial y Paula la hija
de Pedro Hernández es la directora de RRHH y de relaciones laborales.

Estructura Organizativa

El director de operaciones aglutina la Dirección de Calidad, la de producción y la de

compras

La fábrica funciona las 24 horas del día con 3 turnos. En cada turno existe un
responsable con categoría de mando intermedio. Por debajo de los responsables
están los especialistas y los operarios.

La rotación actual en la fábrica es de un 10% y aunque se pretende mejorar este

porcentaje de momento es importante tener en cantera personal suficiente para que no
se vea afectada la producción. El índice de absentismo laboral del año pasado era de
un 10% y este año ha aumentado a un 18%, lo que preocupa sobremanera.

El departamento Económico /Financiero está dirigido por Isabel, mano derecha del
presidente. Isabel tiene a su cargo a un Técnico en Contabilidad y a un técnico en
finanzas.

El Departamento Comercial y Marketing dirigido por Lucas tiene a su cargo al jefe

comercial y éste, a su vez, a los comerciales. Los comerciales tienen un sueldo medio
de 27.000 euros, independientemente de las primas por consecución de objetivos,
claro está. Lucas está convencido de que todo iría mejor si hubiese una descripción de
puestos clara y se lo pide una y otra vez a Paula. Esta se queja de que protocolos de
ese tipo luego no se usan, como pasó cuando se hizo hace 2 años una valoración de
puestos para situar a los directivos de la empresa en la media del percentil retributivo
de su sector.

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Paula, como directora, tiene a su cargo al técnico de selección y Formación y a la

responsable de administración de personal, relaciones laborales y PRL (se creó esta
función, ya que el año pasado se registraron algunas incidencias). El control de
nóminas y demás trámites administrativos está externalizado en una gestoría de un
familiar del responsable financiero de la empresa. Al respecto, poco más se sabe.

Todos los empleados de la empresa están en plantilla, sólo 5 trabajadores tienen

contrato por finalización de servicio, el resto son indefinidos. Se está planteando la
posibilidad de contar con alguna ETT para la realización de cometidos específicos,
pero en principio no hay nada de nada. Normalmente todo el que entra y supera el
periodo de prueba se queda en la empresa; sólo se sabe de un caso que no fue así.

El departamento de RRHH concienciado de la importancia que supone para la

empresa que su personal disponga de las competencias adecuadas para desarrollar
su puesto de forma efectiva, realiza todos los años el plan de formación. Este plan de
formación suele estar ligado a la política estratégica de la compañía, aunque hay una
serie de cursos estrella que se imparten todos los años. En ocasiones tienen
problemas de coordinación pues las convocatorias a los cursos y el control de dicho
plan no está informatizado.
Se realizaron unos 50 cursos de los cuales 1/3 fueron internos y el resto impartidos por
Consultoras externas.

El 65% de la formación han sido acciones Formativas dedicadas a la mejora del

desempeño actual.

El 15% han sido acciones de acogida, especial relevancia cobra las acciones
destinadas a fomentar el conocimiento del reglamento interno de la compañía y las
dedicadas a fomentar la cultura.

El 20% restante son acciones dedicadas al futuro profesional.

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El 90% de los cursos son impartidos en las salas que a tal fin tiene destinada la
empresa.
De los 100 trabajadores que tiene en plantilla 80 han asistido a formación. El 50% de
los mismos son del área de producción, el 10% del área de Calidad, el 20% del área
comercial y marketing, el 10% del área económico financiera, el 5% a recursos
humanos y el 5% restante a informática.

La masa salarial de la compañía en el año anterior fue de 4.400.000 de euros. El

dinero destinado para el plan de formación fue del 0,7 de la masa salarial. Las horas
trabajadas según convenio son 1780.

Sólo los comerciales y los directivos tienen un variable dentro de su salario. Es resto
tiene retribución fija, incrementada por trienios en la empresa, y por correturnos
(nocturnidad). Las horas extras sólo se pagan en producción / operaciones, habiendo
aumentado su número un 25% con relación a los 3 años anteriores. Comentar además
que hay 14 mujeres en plantilla.
Se realizaron 800 horas de formación. El 70% de las mismas fue formación presencial
el 30% restante se dedicó a la formación a distancia.
El número de horas de formación se ha repartido de forma equitativa entre las
diferentes categorías profesionales que son: Directivos, Mandos Intermedios,
especialistas y operarios.

Los procesos de selección se realizan previa petición de los mandos de otros

departamentos que se ponen en contacto o bien con Paula o con la técnica de
selección y formación, según les van surgiendo las necesidades.
Las fuentes de reclutamiento utilizadas suelen ser una base de datos que tiene la
empresa y a veces se cuenta con alguna ETT.

En el último semestre se contrató a 4 operarios y hace un par de años que la categoría

profesional directiva no ha sufrido ningún cambio (su edad media es de 50 años) No
consta la preparación de los mismos. No hay ningún proceso establecido para realizar
esta actividad de selección, unas veces se hace desde dentro otras no. Lo normal es

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que la gente se acerque a las oficinas, dejen el CV y cuando se necesita a alguien se

actúa.

El año pasado hubo 2 accidentes laborales; uno muy grave, el otro superficial. Entre
unos y otros se perdieron alrededor de 700h productivas. Una secretaria goza de
jornada reducida debido a causas maternales.

El incremento de la producción del año pasado fue del 4%; el gasto de personal se
incrementó en un 8%. Estos datos están en la media de la evolución de empresas
similares del sector.

El año pasado se estableció un plan de promoción y sucesión pues la empresa

empezaba a evidenciar un incremento de la edad media desde Mandos intermedios
hacia arriba, que había que atajar antes de que fuera tarde. Hasta la fecha nunca ha
habido una huelga y cuando hay que comunicar algo al personal se hace vía tablón de
anuncios o el inmediato superior jerárquico reúne a su cuadrilla y le dice lo que tenga
que decirles. De hecho, no hay un representante sindical entre los trabajadores. Lo
cierto es que en esta empresa los despidos que ha habido han sido por finalización de
contrato, o porque el trabajador ha pedido marcharse. Se tiene como orgullo que
nunca se ha tenido que ir a magistratura en ningún proceso de desvinculación. La
expansión de la empresa lleva a que haya que prever traslados.

La empresa va a iniciar un proceso de expansión muy brusco y el departamento de

RR. HH en su afán de alinearse con los objetivos de la misma y en un intento de
profesionalizar la función se plantea las siguientes tareas.

Se pide:

1) Auditar la empresa siguiendo el modelo COP/IE (93).

Objetivos:
 Conocer las características, estructura y procesos de la empresa.

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 Valorar los procedimientos llevados a cabo en materia de recursos humanos

para brindar una opinión sustentable.
 Delimitar los indicadores clave a utilizar para evaluar la dirección y
administración de los procesos llevados a cabo por el área de recursos
humanos.

 Alcance y procedimiento metodológico a implementar:

El presente documento pretender llevar a cabo el proceso de auditoría de la
panificadora Trigo Dorado, empleando el modelo COP/IE (93) con el fin de evaluar la
gestión del recurso humano a través de determinados indicadores.

2) Cumplimentar la matriz de indicadores.

ADQUISICIÓN
1.Estructura organizativa
 100 colaboradores en total en la planilla.
 La repartición de la plantilla total por sexo es 14 mujeres y 86 hombres.
 Reparto según estructura de cualificación: Directivos, Mandos intermedios,
especialistas y operarios.
 Reparto por nivel de formación: 40 operarios, 8 del área de calidad, 16 del área
comercial y marketing, 8 de finanzas, 4 del área de RRHH y 4 del área de
informática.
 Cinco empleados tienen contrato por finalización de servicios.

2. Análisis de puestos de trabajo

 Puestos descritos/no descritos: presidente, director de operaciones, director
comercial, director de RRHH, Responsable de turnos, Especialistas, Operarios,
Encargado Financiero, Técnico en contabilidad, Técnico en finanzas, Jefe
Comercial, Comerciales, Técnico de selección y formación, Responsable de
administración de personal, relaciones laborales y PRL, Outsourcing de
nóminas y trámites administrativos.
 No se han definido de manera clara la descripción de puestos ni
profesiogramas.

3. Valoración de puestos de trabajo

 Solamente se realizó una valoración de puestos hace 2 años para situar a
Directivos en la media del percentil retributivo del sector.

4. Análisis de la planificación de RRHH

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 Caso Auditoría de RRHH

 Absentismo aumento del 10% al 18% en un año.

 La rotación actual es del 10%.

5. Análisis de la selección
 No se realizan pruebas de selección.
 Las fuentes de reclutamiento utilizadas son a veces algunas ETT y base de
datos propias.

6.Análisis de contratación
 95% plantilla fija – 95 empleados
 5% plantilla temporal – 5 empleados
 No ha habido despidos, las salidas de los empleados de la empresa han sido
por finalización de contrato o por que el empleado se ha marchado.
 1 persona no superó el periodo de prueba
 No hay empleados de ETT

7. Análisis de administración de personal

 No me es posible valorar este punto por falta de información

ESTIMULACIÓN
1. Análisis de la estructura salarial
 Masa salarial 4,4M
 Comerciales y Directivos tienen variable
 Resto retribución fija incrementada por trienios y por nocturnidad
 Horas extras solo en producción y operaciones.

2. Análisis de la evaluación rendimiento / potencial

 El desempeño se evalúa una vez al mes por el superior jerárquico de manera
informal sin seguir ningún esquema o modelo concreto.

3. Análisis de salud laboral.

 Se han reportado únicamente 2 accidentes laborales (1 grave y 1 superficial).
 Se perdieron alrededor de 700 h productivas entre los accidentes.
 1 secretaria tiene jornada reducida debido a causas maternales.

4. Productividad y condiciones de trabajo.

 Hasta la fecha nunca ha habido una huelga
 No hay un representante sindical entre los trabajadores

5. Análisis de calidad de vida laboral.

 Las horas trabajadas según convenio son 1780.
 Las horas extras han aumentado un 25% con respecto a los últimos 3 años.

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 El ejercicio no muestra información obre vacaciones, permisos, beneficios o

actividades extras.
 Los responsables, especialistas y operarios trabajan con horarios variables por
los diferentes turnos.

6. Análisis ergonómico.
 No me es posible valorar este punto por falta de información

7. Análisis económico de Recursos Humanos.

 La masa salarial de la compañía en el año anterior de 4.400.000 de euros

8. Análisis estructura de Recursos Humanos.

 El control de nóminas y demás trámites administrativos esta externalizado en
una gestoría
 3 personas en el departamento: la directora de rrhh y relaciones laborales
paula Hernández, un técnico de selección, un técnico de formación y un
administrador de personal, relaciones laborales y PRL.

DESARROLLO
1. Análisis de formación.
 Plan de formación anual ligado a la política estratégica de la compañía
 El dinero destinado para el plan de formación fue del 0,7 de la masa salarial
 Se realizaron 50 cursos de los cuales 1/3 fueron internos y el resto impartidos
por consultoras externas
 Se realizaron 800 horas de formación
 El 65% de la formación han sido acciones formativas dedicadas a la mejora del
desempeño actual
 El 20% de las acciones son dedicadas al futuro profesional
 El 15% han sido acciones para fomentar el conocimiento del reglamento
interno y la cultura
 El 50% área de producción, 10% área comercial, 10% área de calidad, 20%
área comercial, 10% área económico-financiera, el 5% rrhh y 5 % informática.

2. Análisis de las promociones.

 El año pasado se estableció un plan de promoción y sucesión desde mandos
intermedios hacia arriba
 La expansión de la empresa lleva a que haya que prever traslados

3. Análisis de los planes de carrera o sucesión.

 No me es posible valorar este punto por falta de información

4. Análisis de la comunicación interna.

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 Superior jerárquico reúne a su escuadrilla

 La comunicación interna se hace vía tablón de anuncios o el inmediato

5. Análisis de clima laboral.

 La rotación actual en la fábrica es de un 10%
 El índice de absentismo laboral del año pasado era de un 10% y este año ha
aumentado a un 18% lo que preocupa sobremanera
 Una secretaria goza de jornada reducida debido a causas maternales

3) Realizar un diagnóstico de la situación (puntos fuertes y débiles).

Puntos fuertes.
 Todos los trabajadores tienen acceso a la formación
 Se valora el esfuerzo y se premia el desempeño
 Empresa con alto grado de seguridad laboral correspondiente al numero
elevados de contratos fijos
 Se potencian los vínculos relacionales

Puntos débiles.
 La comunidad interna
 No existe un procedimiento establecido para la selección de personal
 Toda la línea directa directiva es familiar por lo que los trabajadores ven un
techo de cristal en su posible promoción
 No existe descripción clara de cada puesto de trabajo

4) Proponer un plan de Acción.

Con la auditoria anteriormente realizada, se deben definir el plan de acción a seguir
para mejorar los puntos de rezago encontrados de forma inmediata
 Se debe implementar un proceso eficiente para la selección del personal futuro
de la empresa, así se logra contratar personal adecuado a las necesidades de
la empresa. Las cuales se deben vigilar permanentemente para asegurar la
alineación de la misión y visión organización con las contrataciones
 Se debe implementar un manual de fusiones por competencias, es vital para la
función del sistema control interno empresarial, el cual brinda información
detallada para el área de talento humano que incluye información integral,
elaborado y diligenciado de una manera organizada y eficaz, así se tendrá
información detallada para la descripción de los puestos de trabajo.

Aylin Castro Padilla