Aylin castro

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EUDE BUSINESS SCHOOL

Caso 2 - Julián Muñoz

Julián Muñoz es en la actualidad jefe de fabricación de ruedas dentadas y del

laboratorio de desarrollo de engranajes en la fábrica de maquinaria de los
hermanos Gómez. Damos a continuación un resumen de su progresiva
evolución educativa. Julián Muñoz se matriculó, una vez terminado el
bachillerato, en la escuela de ingenieros para estudiar construcción de
maquinaria. Durante sus estudios se había especializado ya en el desarrollo de
engranajes. Una vez terminada la carrera, se ofreció a distintas firmas, entre
otras a la fábrica de maquinaria Hermanos Gómez, una empresa destacada a
nivel nacional en el área del desarrollo de engranajes. Esta empresa le hizo
una buena oferta. Julián Muñoz aceptó y fue nombrado inmediatamente
adjunto de Germán Gómez, uno de los propietarios de la firma. Durante el
tiempo en que fue adjunto de Gómez, Julián Muñoz aprendió muchísimo. No
obstante, estaba más interesado en los aspectos técnicos de la fabricación que
en las cuestiones de organización, de financiación y de personal. Quería llevar
a la práctica sus conocimientos teóricos; después de todo para eso había
estudiado duramente en la escuela. Así que realizaba con preferencia informes
técnicos que se presentaban luego a la dirección de la empresa. Los
conocimientos técnicos de Julián Muñoz sorprendieron a Germán Gómez.
Originalmente, Julián Muñoz debía trabajar como adjunto dos años; sin
embargo, presionaba para que se le diera cuanto antes un puesto en el que
pudiera demostrar lo que sabía de su especialidad.

Gómez había previsto que Julián Muñoz ocupara una posición de ejecutivo.
Para poder desempeñar una función como ésta, en la opinión de Gómez, eran
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necesarios, no sólo los conocimientos técnicos, sino también conocimientos de
economía de empresa y del área de la conducta humana. No obstante, estos
dos últimos aspectos le interesaban poco a Julián Muñoz. El siguiente
incidente ilustra esta orientación unilateral de Julián Muñoz:
El Departamento de Desarrollo de nuevos productos había propuesto un nuevo
engranaje helicoidal de regulación que presentaba ventajas especiales. Pero el
jefe de administración financiera se oponía a su construcción con las siguientes
objeciones:
* La producción de un engranaje de este tipo haría necesarias inversiones
que sobrepasaban el volumen de inversión planificado para los siguientes tres
años.
* Las posibilidades de vender este engranaje no eran excesivamente
favorables.

Por estas razones la administración financiera rechazó la propuesta del

departamento de desarrollo. A esto se opuso este departamento. Finalmente se
presentó la propuesta a la dirección de la empresa para que tomara la decisión
definitiva. De esta manera llegó también a las manos de Julián Muñoz, que se
puso a defenderlo apasionadamente ante Gómez. En una larga conversación,
Gómez intentó aclarar a su asistente que no se podía, en la situación financiera
actual de la empresa, sobrepasar el plan de inversiones. Una empresa
mediana de construcción de maquinaria debía conocer con toda precisión sus
límites financieros. En esta rama habían quebrado ya muchas empresas por la
incapacidad de estimar correctamente sus posibilidades financieras. Julián
Muñoz no quiso comprender esto. Describió la construcción como genial;
según su información, el engranaje tenía una posibilidad extraordinariamente
grande de convertirse en un éxito en el mercado de engranajes. Cuando no
pudo convencer a Gómez reaccionó enfadado:
“Si no producimos este engranaje, no sé ya por qué he entrado en esta
empresa. Creía que era una empresa moderna, orientada al futuro. Pero ahora
veo que se están tirando al cubo de la basura los mejores proyectos a causa de
estos burócratas de las finanzas. Esos ignorantes se están cruzando en el
camino del progreso. Además, no tienen ni idea de la cantidad de trabajo que
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ha costado este adelanto. Si hubiera sabido, señor Gómez, que usted
escuchaba a esta gente, no hubiera aceptado su oferta”.

Preocupado por la orientación unilateral de Julián Muñoz, Gómez dispuso que

fuera destinado por un período de cuatro semanas al departamento financiero.
Poco tiempo después se le informó a Gómez de que Julián Muñoz no mostraba
el más mínimo interés en el trabajo de este departamento. A las cuatro
semanas Gómez mantuvo con Julián Muñoz una conversación franca. En ella
el propietario de la empresa llegó a la conclusión de que Julián Muñoz no había
aprendido prácticamente nada en este tiempo. La cosa estaba clara: Julián
Muñoz no tenía el más mínimo interés por las cuestiones financieras. De
nuevo intentó Gómez aclarar a su joven adjunto que no se podía considerar la
empresa desde puntos de vista exclusivamente técnicos. Julián Muñoz estuvo
de acuerdo; sin embargo, indicó que no poseía la más mínima afición por los
aspectos comerciales. Él era, en definitiva, un técnico, y nadie podía hacer de
él un financiero.

Algunas semanas antes del final del tiempo de adjuntía de Julián Muñoz,
Germán Gómez habló con su hermano Víctor:
“¿Sabes, Víctor?, el joven Julián Muñoz me ha vuelto a hablar la última
semana. Quería saber dónde le vamos a enviar después. Julián Muñoz es un
técnico extraordinario que, desgraciadamente, no tiene la más mínima idea de
las cuestiones de economía de empresa y que, además, debe aprender todavía
a tratar con personas. Yo creo que es conveniente que le encomendemos una
tarea difícil, que sea un desafío para él. Ya que queríamos unir fabricación y
laboratorio de desarrollo de engranajes, ¿qué pasaría si nombráramos a Julián
¿Muñoz jefe de esta nueva unidad?, ¿qué piensas tú de ello?”.

Víctor Gómez era el director comercial de la empresa. Habitualmente no se

oponía a su hermano cuando se trataba de cuestiones de organización de
producción. Esta vez, sin embargo, puso algunas pegas:
“¿No crees que vamos a tener dificultades si hacemos a Julián Muñoz directivo
ahora? Por una parte, tenemos el problema de tener que explicar a los dos
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jefes de grupo que van a recibir un nuevo superior; por otra, Julián Muñoz no
parece estar en situación de cumplir con las tareas administrativas que están
ligadas con un puesto de este tipo”.

Germán Gómez consiguió superar las objeciones de su hermano. Él se cuidaría

personalmente de la fusión de ambos grupos. Por otra parte, quería
proporcionarle a Julián Muñoz un asesor económico por el período de un año.
Como asesor, Gómez había elegido a Juan Ríos, un jefe de grupo
experimentado, de 63 años, procedente de contabilidad, y que estaba,
precisamente en ese momento, formando a su sucesor. Ríos debía poner al
corriente a Julián Muñoz a lo largo del año siguiente sobre cuestiones de
cálculo y liquidación. Víctor Gómez estuvo de acuerdo con este plan.

Después de interminables charlas con los jefes de laboratorio y de fabricación y

de una conversación con Juan Ríos, Germán Gómez no vio ninguna gran
dificultad más para la ejecución de su plan. Con este fin, Gómez mantuvo una
conversación muy franca con Julián Muñoz. Le dijo que la dirección de la
empresa quería ponerle en una posición de responsabilidad plena. La
calificación técnica de Julián Muñoz había sido de una importancia primordial
para la decisión. Ya que no solía ocuparse demasiado de las cosas
administrativas, se iba a poner a su lado un asesor económico durante un año.
Julián Muñoz aceptó esta oferta sin vacilación alguna.

En el plazo de un mes se habían tomado todas las medidas organizativas para

unir los dos grupos en una unidad de organización bajo la dirección de Julián
Muñoz. Julián Muñoz se puso a trabajar con toda su alma. Inmediatamente
después del comienzo de su actividad directiva consiguió modificar un
procedimiento para endurecer ruedas dentadas, y que se había considerado
hasta entonces como irrealizable. No sólo consiguió modificarlo, sino que
además consiguió que se utilizara con éxito. En poco tiempo había alcanzado
una alta estimación y una gran simpatía, tanto entre los ingenieros de
desarrollo como entre el personal de fabricación. Se reconoció enseguida, que
Julián Muñoz era, no sólo un buen especialista, sino que se preocupaba
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también por los intereses de sus trabajadores. Por ejemplo, había instalado una
toma de tiempos en los puestos de trabajo de máquinas, que durante años
había sido objeto de diferencias serias entre la dirección y el comité de
empresa. Se ganó a los jefes de grupo en un tiempo récord.

El sucesor de Juan Ríos se había formado, mientras tanto, de forma que éste
tenía ahora suficiente tiempo para dedicarse a los problemas administrativos en
el grupo de “fabricación y laboratorio de ruedas dentadas”, y lo hacía con gran
interés e iniciativa. No obstante, cuando quería demostrar a Julián Muñoz algún
proceso o procedimiento, éste se excusaba diciendo: “no tengo tiempo, Ríos,
me debo ocupar de la fabricación”.

Dado que Julián Muñoz seguía sin mostrar ninguna disposición por ocuparse
de cosas administrativas, Ríos se dirigió a los hermanos Gómez, quienes le
aconsejaron apoyar a Julián Muñoz de la mejor forma que pudiera. Tarde o
temprano encontrarían un sistema para que Julián Muñoz se interesara
también por las cuestiones económicas.

De ahí en adelante Ríos se puso a colaborar estrechamente con los jefes de

grupo. Todas las cuestiones administrativas las desarrollaba por medio de
estos dos señores, y dirigía propuestas, planes y decisiones a Julián Muñoz, el
cual siempre las suscribía sin ninguna objeción. Los jefes de los subgrupos se
acostumbraron a que en el grupo existieran ostensiblemente dos jefes: Julián
Muñoz, que ejercía la dirección técnica, y Ríos, que realizaba las funciones
administrativas.

Siete meses después del nombramiento de Julián Muñoz, un análisis que se

realizó dio como resultado que una parte de la fabricación de ruedas dentadas
era antieconómica. Ríos elaboró un plan para la racionalización de esta parte
de la empresa, que fue aceptada por los jefes de su grupo. Julián Muñoz, sin
embargo, presentó objeciones contra este plan:
“No puedo llegar a creerme que esta unidad trabaje de forma poco racional.
Nunca se había trabajado antes en esa unidad con unos objetivos tan claros;
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tampoco antes habían estado los procedimientos de fabricación tan
organizados hasta el último detalle, y ustedes pretenden decirme que estamos
trabajando irracionalmente. Señor Ríos, ya no hay nada que racionalizar”.

A esto replicó uno de los jefes del subgrupo dirigiéndose a Julián Muñoz:
“Julián, pienso que debemos tomarnos el problema en serio. Hace años que
esta parte de la empresa está en números rojos. Hasta ahora no se había
concedido atención al problema; el señor Ríos es el primero que se preocupa
en buscar la solución. El plan de Ríos me parece la única solución sensata”.
Ríos apuntó: “Además, hemos hablado de este plan ya con nuestro
departamento de métodos y con el jefe de control financiero. Los hermanos
Gómez han sido informados, y no tienen nada que cambiar del plan”.

Julián Muñoz estaba asombrado. Alguien había puesto ya casi en marcha el

plan sin contar en absoluto son su consentimiento. Pensaba que se había
pasado por encima de él y que se había jugado sucio.

Por la tarde de ese mismo día habló Julián Muñoz con el jefe del subgrupo que
había apoyado el plan de Ríos:
“Lo que no puedo entender es por qué has apoyado el plan de Ríos. ¿No
hubieras podido hablar conmigo de ello? El jefe de subgrupo respondió:
“Mira, no he pensado en ello en absoluto. El señor Ríos resuelve los
problemas económicos, ¿no es verdad? ¿Acaso se había puesto de acuerdo
contigo? Mi intención no era en absoluto, como bien sabes, obrar a tus
espaldas. Pero date cuenta, el plan de Ríos es efectivamente la mejor
solución...”
Julián Muñoz estaba enfadado. Habló primero con Germán y luego lo hizo
también con Víctor Gómez. Ambos encontraron el plan de Ríos
extraordinariamente bueno y aconsejaron a Julián Muñoz no opusiera ninguna
resistencia al mismo. Una vez que el departamento de métodos hubo apoyado
el plan, llamó por fin a Ríos y le comunicó que estaba de acuerdo con la
realización del mismo.
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Poco después Víctor Gómez y Ríos mantuvieron una conversación
confidencial. En el curso de la misma Ríos declaró:
“Julián Muñoz no entiende todavía hoy nada en absoluto de hojas de
liquidación, de cuestiones de presupuesto o de propuestas de proyectos. ¡Es
una lástima! Por una parte, tiene miedo de que le discuta su posición directiva;
por otra, debe confiar en mí porque domino estos asuntos administrativos. No
se toma la menor molestia por aprender; por el contrario, cada vez se encierra
más en sus problemas técnicos. Sin duda alguna, es un técnico excelente y en
esta área no le sobrepasa nadie. Todos le respetan como superior técnico; sin
embargo, acuden a mí cuando se trata de cuestiones financieras o de otro tipo.
Me parece que este estado es insostenible. Tengo la sensación de que mi
presencia en el grupo ha estropeado más cosas que arreglarlas”.

Reflexiones:
1. ¿De qué manera podría estimularse el liderazgo de alto rendimiento
para todos los líderes que aparecen en el caso práctico?

El liderazgo de alto rendimiento es eficaz para el desarrollo adecuado para el

desarrollo de las habilidades de los colaboradores, también ayuda a las
empresas, puesto que estas se encuentran con cambios y retos
constantemente, entre ellos esta la necesidad de liderar equipos de trabajo de
acuerdo a las necesidades y visiones de las empresas. En el caso de Julián
muñoz, se busca tener un liderazgo que este orientado a la rentabilidad del
negocio sin perder de vista la producción de rueda dentada; ya que no se
puede estar orientado a la producción sin que exista una regulación financiera.
El líder debe analizar y estar presto a cambiar su estilo de dirigir, al observar
los dinamismos de la empresa, el líder debe contar con una mente abierta y la
voluntad para aprender de los demás.
En mi opinión si las empresas encuentran talentos como Julián muñoz y
desean conservarlo, se debe desarrollar programas de formación
especializados para lideres de quipos de alto rendimiento, un proceso de
formación que les permita desarrollar las competencias de las cuales carece el
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presente caso, los cuales son importantes para tener éxito y que sean
orientados para lograr los objetivos tanto individual, como los del equipo en
generar, para aumentar así el rendimiento tanto individual como grupal.
En conclusión, Julián Muñoz necesita formación para líder de equipo. Como
técnico posee talento. Pero su escasa predisposición para aprender otras
competencias, su actitud negativa y sus ansias de ascenso actuaron en su
contra.

2. ¿Está usted de acuerdo con la promoción de Julián Muñoz?

Como se especifica en el caso práctico, Julián Muñoz se mostraba más

interesado en los aspectos técnicos de la fabricación de rueda dentada y en
cómo mejorar estos procesos que, en las cuestiones de organización, de
financiación y de personal que también son parte fundamental de todo el
proceso. Contaba con conocimientos teóricos, pero no con conocimientos
prácticos. No cumplía con requisitos necesarios para el puesto obtenido, como
conocimientos económicos y gestión de equipos, que son claves a la hora de
implementar nuevos procesos o mejorar los ya establecidos, pues se debe
tener conocimiento de la situación económica de la empresa para no tomar
decisiones que puedan poner en riesgo la rentabilidad de la misma. Su actitud
era inflexible y no se mostraba cooperativo, ni reflexivo con otros
departamentos, como el administrativo financiero, por lo que en mi opinión la
decisión de los socios resultó errónea o muy acelerada para la actitud y el
compromiso que Julián muñoz muestra con los procesos tantos productivos
como financieros de la empresa.

3. ¿Están trabajando Julián Muñoz y Ríos como un equipo orientado

al alto rendimiento?

No ya que no trabajaban en equipo si no en grupo, es decir; a pesar de poder

convertirse en un equipo de trabajo de alto rendimiento, ya que tanto muñoz
como ríos logran generar confianza con los líderes de los equipos de trabajo
con los cuales trabajaban y poseen altos conocimientos de las áreas que están
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manejando ( técnica y administrativa-financiera) ninguno de los dos trabaja
como tal en equipo entre ellos; pues no han logrado implementar un método de
comunicación, ambos han creado sus propios equipos de trabajo y utilizan
medios de estrategias diferentes, no hay un clima de confianza entre ellos y
han trabajado sus funciones aisladas, es decir, han realizado las mismas
funciones sin tomar en cuenta si una de sus decisiones afecta o no el entorno y
posible resultado del equipo de trabajo contrario, no tienen objetivos
compartidos, los roles no se han definido adecuadamente y no se fomenta el
aprendizaje continuo (muñoz se niega a aprender). Un punto de vital
importancia es que un equipo de alto rendimiento es capaz de optimizar los
recursos de los que disponen y julian muñoz pasa por alto esto, ya que el solo
se concentra en su parte y se olvida de los demás procesos de la empresa, ni
si es productiva o no, solo esta centrado en desarrollar su ideas, sin importarle
si estás son ó no rentables para la empresa.

4. ¿Qué mejoras introducirías en su liderazgo?

 Promover una comunicación efectiva entre ambos (esto es algo clave

que se debe resolver lo más pronto posible).
 Permitir la propuesta de proyectos para ambos y tratar de unir los
planteamientos de ambos unificando las ideas técnicas y
administrativas, asegurando el logro de las metas.
 Realizar reuniones y actividades en donde ambos expongan ideas en
conjunto sobre algún punto a tratar.
 Involucrarse ambos en la planificación estratégica de la empresa.