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CASO FINAL:

Resumen:
La delegació n de autoridad consiste en proporcionar responsabilidad y recursos a toda la
empresa para que alcancen un verdadero liderazgo. Tiene como principal objetivo: utilizar
la energía creativa e intelectual de los empleados y no só lo de la élite directiva. Existen dos
megatendencias que impulsan la delegació n de autoridad: Reducció n de jerarquías y
difusió n de nuevas tecnologías de comunicació n.
La empresa brasileñ a Semco posee la ventaja competitiva de la delegació n de autoridad. Es
así como pasa de una administració n autocrá tica y jerá rquica a una democrá tica. Posee 3
valores esenciales:
- Pone la participación del empleado en el epicentro de la estrategia y de las
operaciones. Les da a los empleados la libertad de decidir su horario, niveles
salariales, planes de viajes, dimitir a sus “jefes”. Asumen la responsabilidad de
establecer cuotas de producció n, desarrollar planes de mercadotecnia, rediseñ ar
procesos y productos.
- La participación de las ganancias inició con un 24%, luego aumentó a 39% y
luego se reduzco a 30% la remuneració n para evitar despidos masivos.
- La necesidad absoluta de compartir la información de la empresa, que los
empleados saben quién trabaja en qué, cuá nto gana, cuáles son los costos y las
ganancias, etc.
Análisis:
a. Tema principal:
La delegació n de autoridad ejercida por la empresa SEMCO
b. Temas secundarios:
- Definició n de la delegació n de autoridad
- Dificultad de la delegació n de autoridad
- Valores esenciales de la empresa
Ventajas y desventajas de la delegación de autoridad

PARA LOS EMPLEADOS


VENTAJAS DESVENTAJAS
Incrementa la participació n Desorganizació n
Incrementa su motivació n Sobrecarga de trabajo
Los prepara para nuevos puestos de
Ignorancia de la autoridad y sus límites
trabajo
Desarrollan sus habilidad por las
No poseen metas u objetivos claros
capacitaciones
Permite la toma de decisiones desde una El director es muy autoritario y no es
perspectiva má s realista capaz de delegar

PARA LOS DIRECTIVOS


VENTAJAS DESVENTAJAS
Ahorra tiempo y gestió n Se puede generar una mala delegació n
Se libera la presió n del trabajo Se pierde la autoridad
Reduce costos de la estructura Delegació n de tareas sin justificació n
El directivo cuenta con mayor tiempo Confusió n en responsabilidades
Comparte responsabilidad y transmite Falta de experiencia o incompetencia de
conocimientos algunos empleados
EJERCICIO 7:

Alberto Oliveira, el gerente de Recursos Humanos de Metalúrgica Santa Rita, S.A.


(Mesarisa), tenía planeado reestructurar los puestos de su departamento. Asimismo,
quería dejar de lado el diseño clásico y humanista y dedicarse a un diseño situacional
que proporcionara motivación intrínseca, elevada satisfacción en el trabajo y
desempeño de alta calidad de sus empleados. Quería que el trabajo rutinario y
burocrático se sustituyera por uno que aportara variedad, autonomía, significado de la
tarea, identificación con la tarea y sobre todo realimentación. Quería que las
actividades le proporcionaran a su equipo estados psicológicos tales como percibir el
trabajo como significativo y valioso, sentirse responsables por los resultados de su labor
y conocer dichos resultados. Para esto convocó a todo su personal y solicitó su
colaboración, pues quería que todos participaran activamente en la planeación del
nuevo esquema. Como su personal no sabía nada de diseño de puestos, Oliveira
quería darles algunos ejemplos de tareas combinadas, de formación de unidades
naturales de trabajo, de relación directa con el cliente o usuario, de carga vertical, de
apertura de canales de realimentación y de creación de grupos autónomos. Pero,
¿cómo hacerlo?
Solución:
El objetivo del gerente de recursos humanos, se puede desenvolver a través de los seis
conceptos de aplicació n:

Relación
Tareas Unidades de
directa cliente
combinadas trabajo
-usuario

Grupos Canales de
Carga vertical
autónomos realimentación

1. Tareas combinadas: Explicarle a todo su personal que en este paso una persona
será capacitada para hacer un solo producto, y este se encargará de ensamblar
todas las partes de este para que así puedan ser má s eficientes en cuestió n
productiva. Está medida podría mejorar su trabajo y rendimiento.

2. Formación de unidades naturales de trabajo: Informar la nueva creació n de un


puesto y que a este se le asignaran tareas específicas, y, ademá s se asignará a una
sola persona con el fin de que este tenga una buena integració n en el trabajo. Así,
para que todos lo respeten y tenga una buena relació n con las de má s á reas que se
relacionen a este nuevo puesto. Es decir, ganar el respeto, apoyo y la buena
relació n con todos sus compañ eros en este nuevo cargo.

3. Relación directa con el cliente o usuario: Crear un á rea específica que se


encargue ú nicamente de los usuarios tales como clientes y proveedores, ya que,
para la empresa uno de los aspectos má s importantes y es la relació n con sus
stakeholders y si no se tiene informació n adecuada podemos fracasar o cometer
errores desastrosos, impidiendo el crecimiento de la empresa.

4. Carga vertical: Se elige a una persona capacitada y con experiencia para darle una
mayor jerarquía en su puesto de trabajo. Por ejemplo: Tomar un puesto gerencial,
se le asignan tareas de mayor jerarquía y decisiones de mayor responsabilidad que
podrían mejoras la autonomía de la persona elegida. Es decir, al darle mucha má s
responsabilidad a través de la toma de decisiones, puede aumentar su crecimiento
laboral al sentirse valorado por la empresa.

5. Apertura de canales de retroalimentación: Proporcionar una tarea que permita


informació n sobre có mo se realiza el trabajo en lugar de depender de la gerencia o
de terceros. Es decir, se le daría el control de su propio puesto a cualquier
empleado con el fin de representar esto como lo mencione anteriormente sería
má s autó nomo y podría el mismo realizarse observaciones para mejorar su
trabajo. Esto aumenta
el conocimiento de los resultados de la tarea desempeñ ada. Cuando la
realimentació n se obtiene directamente del propio puesto es má s aceptada que
cuando se obtiene a partir del gerente o de algú n departamento de asesoría.

6. Creación de grupos autónomos: La creació n de un grupo autó nomo donde


interactú en personas de distintos puestos con el fin de llegar a la solució n de
problemas que existen en los puestos. De esta manera, se puede recopilar distintas
opiniones y concluir con la mejor toma de decisió n para aplicarla las mejoras en
dichos puestos de trabajo. Por ejemplo: Círculos de calidad donde interactú an
personas de distintos puestos para darle solució n a un problema que se suscita en
algú n puesto y con esto podrían todos poner opiniones y sacar la mejor decisió n
para hacer mejora.

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