Está en la página 1de 72

S.E.P.

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO
DE TUXTEPEC
INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIAS
PROFESIONALES

PROYECTO:
“ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓN PARA EL PUESTO
DE JEFE DE CARROCERIAS Y PINTURAS EN LA
EMPRESA AUTOMOTRIZ DEL PAPALOAPAN S.A DE
C.V”

PRESENTA:
MAURA JANETH SOTO FRANCISCO

NÚMERO DE CONTROL:
15350384

CARRERA:
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ASESOR INTERNO:
MTRA. BERTHA ISABEL MALPICA DELFÍN

ASESOR EXTERNO:
LIC. GUSTAVO TROLLE PEREZ
Agradecimiento
s

AGRADECIMIENTOS

A LA EMPRESA Automotriz del Papaloapan S.A de C.V. (NISSAN TUXTEPEC) por


ser comprometida y responsable, así mismo otorgándome los conocimientos diarios
para poder ofrecer un mejor servicio, y poder capacitarme diariamente.

AL GERENTE Ing. Javier Santigo Martínez por permitirme realizar de manera


adecuada mis residencias profesionales, aceptando desde un inicio mi solicitud sin
presentar ninguna falla o interferencia para poder realizarlas.

A MI ASESOR EXTERNO Lic. Gustavo Trolle Pérez, Gerente de Post-venta, por


apoyarme, brindándome la información necesaria para la realización del proyecto, así
mismo en conjunto trabajar para resolver las dudas que se presentaban.

A MI ASESOR INTERNO Mtra. Bertha Isabel Malpica, que con su paciencia y


perseverancia, logro mi desempeño, explicándome cada paso a desarrollar,
resolviendo mis dudas, mostrando siempre una conducta correcta y profesional.

iii
Resumen

RESUMEN
Hace algunos años las empresas y organizaciones veían a la capacitación como un
gasto innecesario, del que solo tenían que hacer uso porque así lo marcaba la ley,
actualmente ese pensamiento ha cambiado, ahora únicamente lo pueden ver como
una inversión, ya que es un segmento clave para su crecimiento y desarrollo, sobre
todo viviendo en un mundo tan competitivo, en donde las empresas quieren ser las
mejores. Es importante que sigan actualizando e innovando conforme a lo nuevo, y al
tiempo.

El presente proyecto tiene como objetivo el desarrollo de estrategias para el puesto


de Jefe de Carrocerías y Pinturas en la empresa Automotriz del Papaloapan S.A de
C.V. primeramente se realizó una entrevista con el gerente de postventa para
obtener datos de la investigación, una vez definidos los datos, se realizó una
investigación más profunda para conocer muy detalladamente cual era el problema.
Teniendo el problema claro, se determinaron los objetivos a alcanzar, para
posteriormente pasar a la realización de las estrategias.

Los resultados obtenidos y presentados la final de este proyecto son las estrategias
que la empresa debe implementar para que su capacitación sea del todo completa y
puedan alcanzar los objetivos que se tienen planteados dentro del departamento.

Palabras claves: Capacitación, estrategias, personal, empresa.

iv
ÍNDICE
Página

AGRADECIMIENTOS....................................................................................................iii
RESUMEN.....................................................................................................................iv
ÍNDICE...........................................................................................................................v
ÍNDICE DE FIGURAS...................................................................................................vii
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................8
I. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA..............................................................9
1.1. Nombre o razón social de la empresa..............................................................9
1.2. Ubicación..........................................................................................................9
1.3. Estructura Organizacional..............................................................................10
1.4. Misión, visión y políticas.................................................................................11
1.5. Descripción del proceso que desarrolla (productos y/o sevicios)..................14
1.6. Caracterización del área en que participó......................................................14
1.6.1. Departamento donde realizó la residencia..............................................14
1.6.2. Descripción del departamento.................................................................15
1.6.3. Organigrama del departamento...............................................................16
II. PROBLEMAS A RESOLVER..............................................................................17
2.1. Identificación del problema.............................................................................17
2.2. Descripción del problema...............................................................................17
III. OBJETIVOS.........................................................................................................19
3.1. Objetivo general..............................................................................................19
3.2. Objetivos específicos......................................................................................19
IV. JUSTIFICACIÓN..................................................................................................20
V. MARCO TEÓRICO..............................................................................................21
5.1. Administración de personal............................................................................21
5.2. Capacitación...................................................................................................22
5.2.1. Detección de necesidades de capacitación.............................................24
5.2.2. Propósitos de la capacitación..................................................................24
5.2.3 Sistemas de capacitación................................................................................26
5.3. Administración de personal y la estrategia.....................................................26
5.3.1. Etapas de la estrategia de capacitación..................................................28
VI. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS. 30
6.1 Procedimiento.................................................................................................30
6.2 Descripción de las actividades realizadas......................................................31
VII. RESULTADOS....................................................................................................36
7.1 Diagnóstico del departamento........................................................................36
7.2 Propuesta........................................................................................................44
CONCLUSIÓN.............................................................................................................53
RECOMENDACIONES................................................................................................54
COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS...........................................55
FUENTES DE INFORMACIÓN....................................................................................57
GLOSARIO DE ABREVIATURAS...............................................................................58
ANEXOS......................................................................................................................59
Anexo 1. Entrevista..................................................................................................60
Anexo 2. Encuesta...................................................................................................61
Anexo 3. Formato (Checklist)...................................................................................62
Anexo 4. Carta de presentación...............................................................................63
Anexo 5. Carta de aceptación..................................................................................64
Anexo 6. Carta de terminación.................................................................................65
Índice de Figuras

ÍNDICE DE FIGURAS
Página

Figura 1.
Estructura
organizacional
de la empresa
Automotriz del
Papaloapan
S.A de C.V............................
Figura 2. Croquis de la
empresa Automotriz del
Papaloapan S.A de C.V
..............................................
Figura 3. Organigrama
del departamento de
Carrocerías y Pinturas..........
Figura 4. Diagrama de
bloques del
procedimiento.......................
Introducción

INTRODUCCIÓN
Estrategias de capacitación para el puesto de jefe de carrocería y pintura es un
proyecto nombrado así porque nos dice todo lo relacionado con la capacitación
dentro del área laboral. La empresa Automotriz del Papaloapan S.A de C.V cuenta
con funciones importantes dentro de la misma, cabe destacar que es una de las más
importantes de la región, dando la oportunidad a muchos de aprender y saber acerca
de su funcionamiento interno. Este proyecto está basado en el desarrollo de
estrategias, las cuales van a facilitar el entendimiento y comprensión de la
capacitación dada para el jefe del departamento, esto para aprovechar el máximo
potencial de la persona que se encuentre ocupando el puesto, llegando con esto a
cumplir los objetivos que se desean para el departamento. Actualmente vivimos en
un mundo de competencia, en donde las empresas compiten por darse a conocer,
llegar a ser, y sobre todo mantenerse en un mundo lleno de capacidades diferentes,
como antes se menciona, las estrategias son las técnicas o las piezas clave para
lograr los objetivos,. Como podremos darnos cuenta más adelante, el jefe del puesto
de carrocería y pintura es alguien encargado de llevar un proceso que lleva una serie
de pasos, estas estrategias de capacitación son eso, la pieza clave para llegar a
concretar el objetivo del proyecto: Aplicar las estrategias de capacitación para que el
jefe del puesto pueda llegar a tener los conocimientos necesarios y así llevar el
funcionamiento adecuado de dicha área.

Podremos darnos cuenta que dentro del proyecto se describe el objetivo general y
los específicos de la automotriz del Papaloapan S.A de C.V. y la justificación se
redacta los datos de la empresa, así como su ubicación y las actividades que realiza.

El marco teórico contiene definiciones de Estrategias, así como de Capacitación. Y la


opinión de los autores quienes definen cual es la importancia de cada uno. Se
describe cada actividad y proceso que se realizó, así como también se integran los
resultados obtenidos del proyecto dado.

8
Caracterización de la
empresa

I. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. Nombre o razón social de la empresa


Automotriz del Papaloapan S.A de C.V.

(NISSAN TUXTEPEC)

1.2. Ubicación
Carretera Cd. Alemán – Tuxtepec Km 13. Col. Víctor Bravo Ahuja. C.P. 68300 San
Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca.
Caracterización de la empresa

1.3. Estructura Organizacional

Figura 1. Estructura organizacional de la empresa Automotriz del Papaloapan S.A de C.V. Nota. Tomada del departamento de Recursos Humanos

10
Caracterización de la
empresa

1.4. Misión, visión y políticas


MISIÓN

Ofrecer soluciones para el trasporte de personas y mercancías, mediante la venta de


vehículos marca NISSAN, además de dar el mantenimiento adecuado a los mismos
en nuestro taller de servicio, así como tener a disposición de los clientes las
refacciones y accesorios genuinos que requieran, todo esto a precios competitivos y
con la mejor atención buscando siempre su plena satisfacción.

VISIÓN

Ser una empresa reconocida por su calidad de servicio, seriedad y calidez en el trato.

VALORES

En apoyo a este compromiso, la agencia ha establecido los siguientes valores, los


cuales espera y exige que sean siempre observados por todos los que trabajamos en
Automotriz del Papaloapan S.A de C.V.

 Honradez
Ser fiel a los principios éticos y a sus convicciones, buscando siempre la verdad y
previniendo actos que comprometan su integridad o afecten su reputación. La
congruencia entre lo que piensa, dice y hace le permitirá tomar decisiones prudentes,
responsables y justas en armonía con el interés y del bien común.
 Honestidad
Ser honesto, sincero y franco en todas las negociaciones con los clientes,
distribuidores, proveedores y empresas subsidiarias, para que sus actos sean
honorables y generen confianza, evitando que sus acciones y actitudes dañen a
cualquier persona. Evitará simulaciones, conflicto de interés y daños deliberados con
las comunidades en las cuales opera y con el personal que labora en la empresa.
 Integridad
Respetar el Código de la Compañía en todas las negociaciones comerciales y en la
forma de abordar el posible o real incumplimiento de las leyes o las normas de ética,
y evitar cualquier conflicto de intereses entre los asuntos laborales y personales.

11
 Transparencia
Tendrá que revelar la información resultado de su trabajo de manera completa,
confiable y oportuna, sin ocultar hechos relevantes del pasado, presente o del futuro
que afecten a cualquier parte interesada. Esta obligación se basará en el principio de
confidencialidad y de dignidad de las personas. Por tanto respetará, difundirá y
aplicará normas y procedimientos claros que definan la relación con sus clientes y
terceros y evitará cualquier indiscreción al aplicarlos. Desempeñará sus funciones sin
impedir que se supervise su orden y transparencia, de modo que los mecanismos de
operación y de rendición de cuentas se perfeccionen. Así mismo respetará la
legalidad y facilitará la comprobación de que todo dato es veraz.
 Respeto
Tratar a todos los empleados de Nissan Tuxtepec y a aquellas personas con quienes
tengamos relaciones de negocio con dignidad y justicia, promoviendo una atmósfera
en la cual se ofrece igualdad de oportunidades a todos los empleados. Los
empleados deberán destinar su horario laboral, así como el tiempo en el que se
encuentren dentro de las instalaciones, exclusivamente al debido cumplimiento de
las obligaciones que le son encomendadas y al cumplimiento de los objetivos
proyectados por el área para la cual prestan servicios.
Los empleados deberán de abstenerse de socializar de manera excesiva, así como
de realizar actividades que se encuentren fuera de las funciones definidas por el área
a la que pertenecen.
Así mismo, los empleados se conducirán en todo momento con sumo respeto a sus
colaboradores de trabajo, visitantes y/o prestadores de servicios, evitando al máximo
las muestras de afecto excesivas, siendo obligación de éstos, trasladar cualquier
relación personal fuera del ámbito laboral y por ende de las instalaciones de la
Compañía. En el mismo sentido, los empleados se abstendrán de realizar
comentarios y/o mostrar actitudes que permitan suponer la existencia de una
preferencia hacia alguno de sus colaboradores por razones distintas al plano laboral.
 Confianza
Crear una imagen personal positiva a través de una comunicación abierta y honesta.
 Responsabilidad
Informar sobre cualquier posible o real incumplimiento a las leyes y normas
establecidas en el Código de Conducta Ética sin pretender obtener una retribución o
temer alguna represalia.
 Profesionalismo
Ser competente, responsable y competitivo, por lo que se mantendrá actualizado,
buscará la excelencia y estará dispuesto a compartir sus conocimientos con los
demás, apegados siempre a un proceder ético que favorezca su perfeccionamiento
personal y el de sus colegas.
 Actitud ciudadana
Acatar todas las leyes y reglamentos federales, estatales y locales y contribuir al
mejoramiento de las comunidades en las cuales Nissan mantiene operaciones.
 Confidencialidad
Salvaguardar la información que obtenga al realizar su actividad, ya que está
obligado al secreto profesional para garantizar la confianza de los clientes y la
fidelidad de éstos a la empresa. Tratará dicha información con tal reserva y nunca la
empleará con fines ajenos a aquella, ni la facilitará a terceros salvo cuando haya
algún requerimiento legal expreso en tal sentido.
 Diversidad
Promover una cultura participativa e incluyente que respeta las diferencias.
Favorecer un clima para el trabajo en equipo, enfocado a satisfacer la diversidad de
nuestro mercado.

POLÍTICAS

Política de calidad

Todos los que conformamos Automotriz del Papaloapan, manifestamos nuestro


compromiso con los clientes de satisfacer plenamente sus requerimientos y
expectativas, buscando la excelencia de nuestros servicios basados en los
estándares implementados por NISSAN y el cumplimiento de los objetivos de
calidad, mediante acciones de mejora continua a nuestros procesos.
1.5. Descripción del proceso que desarrolla (productos y/o
sevicios) La agencia automotriz del Papaloapan pertenece al sector de servicios,
se dedican a la compra y venta de automóviles comerciales. Así mismo a la venta
de refacciones
de la misma marca, como también el servicio y reparación de unidades.

1.6. Caracterización del área en que participó

1.6.1. Departamento donde realizó la residencia


Departamento de Carrocería y Pintura, que organizacionalmente depende del
departamento del Gerente de Postventa

Figura 2. Croquis de la empresa Automotriz del Papaloapan S.A de


C.V Nota. Tomada del departamento de Carrocerías y Pinturas
1.6.2. Descripción del departamento
El departamento de carrocería y pintura es el departamento encargado de recibir y
reparar todas aquellas unidades que han llegado a la agencia por siniestro, ya sean
particulares, por seguro o por alguna garantía que soliciten se les hagan válidas. Es
un departamento funcional e importante, ya que aquí se reparan unidades de manera
segura y garantizada para poder ofrecerle al cliente un trabajo de calidad.

FUNCIONES

 Recibir con una buena atención de calidad


 Recibir y dar de alta unidades siniestradas por los canales de seguro,
particulares e internas
 Realizar la valuación y presupuesto de los daños del siniestro de las unidades
 Enviar la valuación y presupuesto a las compañías de seguro (esto en caso de
que estén por seguro)
 Realizar pedido de piezas al departamento de refacciones en base al número
de parte que establece Nissan en su sistema EPC de acuerdo VIN de la
unidad
 Recepción de piezas pedidas al departamento de refacciones, supervisando y
corroborando que sean las piezas correctas
 Realizar el proceso de reparación de la unidad siniestrada con la mano de
obra calificada y certificada por Nissan Mexicana
 Inspeccionar las unidades de los trabajos finales por parte del inspector de
control de calidad, para corroborar que los trabajos se realicen con la calidad
requerida para la satisfacción de los clientes
 Se realiza el procedimiento de lavado de la unidad para entregar al cliente
 Se realiza el proceso de facturación de la unidad
 Posteriormente se realiza el proceso de entrega de la unidad con la
conformidad del cliente
 Brindar atención de calidad al cliente en todo el proceso de la reparación de la
unidad
1.6.3. Organigrama del departamento

Figura 3. Organigrama del departamento de Carrocerías y


Pinturas Nota. Tomada del departamento de Carrocerías y
pinturas
Problemas a
resolver

II. PROBLEMAS A RESOLVER

2.1. Identificación del problema


Por medio de los indicadores que manejan dentro de la empresa Automotriz del
Papaloapan S.A de C.V se ha detectado que el departamento de Carrocería y
Pintura presenta un nivel de productividad por debajo del que debería de presentar,
referente a la realización de las actividades que deben de llevarse a cabo en el
mismo departamento. Se ha encontrado que el Jefe del departamento que no cuenta
con la capacitación suficiente para realizar sus funciones con eficiencia y eficacia, es
por ello que a la empresa se le presenta la necesidad de actualizar la capacitación
del jefe del departamento, así mismo en dado caso que se tenga un cambio de jefe,
el nuevo elemento pueda recibir la capacitación correcta.

2.2. Descripción del problema


En la empresa Automotriz del Papaloapan S.A de C.V se cuentan con indicadores
internos, los cuales son para conocer como es el rendimiento de cada departamento,
esto para ofrecer un mejor servicio al cliente.

Los indicadores son resultados que se obtienen del mismo departamento cada mes,
estos son evaluados por el Gerente de Postventa, quien es el jefe superior del jefe de
carrocería y pintura. En los últimos meses se han obtenido resultados desfavorables,
los cuales no llegan a un nivel aprobatorio para el departamento, esto ha generado
un gran problema, y ha puesto a los jefes a pensar en una solución. Es por ello, que
para conocer la situación real y actual del jefe del departamento se realizó una
encuesta de satisfacción del cliente para saber su opinión acerca del funcionamiento
del mismo, basándonos en los resultados obtenidos de dicha encuesta, se pudo
observar que existen insatisfacciones de los clientes, esto fue solo para concluir que
el jefe del departamento no está realizando sus actividades de manera correcta, se
pudo llegar a la conclusión de que el problema se encuentra en el jefe del
departamento, ya que este no cuenta con la capacitación actualizada, así mismo se
tuvo en cuenta de que las estrategias de capacitación serian no solo para apoyo en
esta situación, sino que también pensando a futuro, en dado caso de que otra
Problemas a
resolver
persona llegue a ocupar el
mismo puesto ya sea por algún cambio o algo temporal, este podrá tener la
capacitación correcta para llevar un buen funcionamiento del puesto.
Objetivo
s

III. OBJETIVOS

3.1. Objetivo general


Desarrollar estrategias para la capacitación del puesto de jefe de carrocerías y pintura
en la empresa Automotriz del Papaloapan S.A de C.V.

3.2. Objetivos específicos


 Conocer la situación actual en la que se encuentra la capacitación del jefe de
carrocería y pintura
 Conocer los impedimentos que se le presentan al jefe del área para llevar a
cabo de manera correcta sus actividades.
 Diseñar estrategias de capacitación ideales para el puesto de jefe de
Carrocerías y pinturas
 Proponer estrategias de capacitación que sean funcionales en cualquier
situación presentada por el departamento.
Justificació
n

IV. JUSTIFICACIÓN
El nombre del proyecto “Estrategias de capacitación para el puesto de jefe de
carrocería y pintura” surge de la necesidad de la empresa al encontrar un problema
interno, mismo que se encuentra dando resultados que no son favorables para la
misma. Este problema interno se refiere al incumplimiento de las actividades del jefe
de carrocería y pintura, ya que este no se encuentra realizándolas de manera
correcta, se encuentra en una situación complicada, ya que se sabe que si se
contrata a un nuevo personal, se encontraría en la misma situación, llegando a la
conclusión de que el problema radica en el puesto, ya que este no cuenta con una
capacitación compleja y completa.

Se puede observar que el jefe de carrocería y pintura no cuenta con una buena
capacitación, ya que si en algún momento se le impartió alguna, esta fue muy vaga y
sobre todo no se encuentra actualizada, y el puesto no llega a resultar competente
con otros competidores.

Se presenta este proyecto, el cual les dará una ventaja competitiva para que lo que
ellos ven como un problema, se resuelva de manera estratégica, sin afectar a la
empresa, al contrario, lograr hacer de ese puesto algo con mayor rendimiento, y
sobre todo, teniendo en cuenta de que estas estrategias no solo servirán en esta
ocasión, pensando a futuro, ya que se puede tener algún cambio dentro del mismo
puesto.
Marco
Teórico

V. MARCO TEÓRICO
Hoy en día el mundo empresarial se trata de competencias, si, competencias entre
ellos tratando de ser mejores en lo que realizan, ofreciendo el mejor producto y/o
servicio que pueden tener. Es ahí donde podemos darnos cuenta de que estas
organizaciones están siempre buscando lo mejor, actualizándose al tiempo actual,
teniendo en cuenta que todo es por el bien de la misma empresa. Es importante
saber que estas actualizaciones constan de nuevas tecnologías, nuevas enseñanzas
y hasta de nueva capacitación a sus empleados, en donde estos se actualicen en
todo lo referente tanto al funcionamiento de su área de trabajo, como el de toda la
empresa. De igual manera, es importante mencionar y saber que las capacitaciones
en las organizaciones son dadas cuando se presenta y se detecta alguna necesidad
dentro del área de trabajo, haciendo la realización de sus actividades con un bajo
rendimiento.

5.1. Administración de personal


Casi todos los expertos están de acuerdo en que todos los gerentes cumplen con
cinco funciones básicas: planear, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar. En
total estas funciones representan el proceso de administración. Algunas actividades
específicas incluidas en cada función seria:

 PLANIFICAR. Establecer metas y normas, elaborar reglas y procedimientos;


elaborar planes y pronósticos; es decir, predecir o proyectar una situación
futura.
 ORGANIZAR. Asignar una tarea específica a cada subordinado; establecer
departamentos; delegar funciones en los subordinados; establecer canales de
autoridad y de comunicación; coordinar el trabajo de los subordinados.
 PROVEER DE PERSONAL. Decidir qué tipo de personal se habrá de
contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados;
establecer normas para su desempeño; compensarles; evaluar su
desempeño; brindarles asesoramiento, capacitación y desarrollo.
 DIRIGIR. Encargarse de que otros cumplan con su trabajo; conservar la moral
y motivar a los subordinados.
 CONTROLAR. Establecer estándares como cuotas de ventas, estándares de
calidad o niveles de producción; comparar el desempeño real contra estos
parámetros; tomar las medidas correctivas necesarias.

5.2. Capacitación
(Aguilar, 2004, pág. 25) nos dice que “La capacitación consiste en una actividad
planeada y basada en las necesidades reales de una empresa u organización y
orientada hacia un camino en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador”

Algo interesante de saber es que diferentes autores mencionan en sus libros que
años atrás se podía ver a la capacitación como un gasto innecesario, ahora se ve
como una inversión, esto porque todos quieren llegar a un mismo objetivo, el
crecimiento y reconocimiento empresarial.

Un factor importante es que la empresa no debe considerar a la capacitación como


un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito y ya. La mejor forma
de capacitación es aquella que se da en un proceso continuo, siempre en búsqueda
de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para
estar al día con los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente
competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los
trabajadores se encontrarán preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y
más difíciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitirá
mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal. El efecto más
importante de la capacitación continua, es que resultan beneficiados tanto la
compañía como los empleados.

Con la capacitación se debe tener en cuenta:

 Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su


actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva
tecnología en ella
 Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación
 Prevenir riesgos de trabajo
 Incrementar la productividad,
 En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

El objetivo de una capacitación interna se podría entender de la siguiente manera:


Para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesaria la
función de capacitación que colabora aportando a la empresa un personal
debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempeñe bien sus
funciones habiendo previamente descubierto las necesidades reales de la empresa.
Por lo anterior, la capacitación es la función educativa de una empresa u
organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén
necesidades futuras respecto a la preparación y habilidad de los colaboradores.

El reto de cambio y la innovación exige de la empresa una conciencia cada vez más
seria y comprometida de su perfil como generadora de nuevas formar de visualizar el
mundo y de hacer las cosas. Es precisamente en este tiempo, que el recurso
humano (administración de personal) se confirma como factor clave en el quehacer
productivo de cada dia y único elemento capaz de intervenir directamente en la
transformación de su propio entorno: la modernización de México exige
fundamentalmente de trabajadores calificados, técnicos especializados, supervisores
competentes y directivos capaces y comprometidos para desempeñar con habilidad y
eficacia sus labores e incluir decisivamente en el desarrollo, evolución y futuro de su
empresa. Para esto se requiere lograr incrementos sólidos en los niveles de calidad y
productividad de todo el personal que coadyuven al mejoramiento de su nivel de vida
en paralelo a la superación sistemático de la organización; solo a través de procesos
y estrategias será posible generar los conocimientos y nuevas actitudes que obliga la
modernización.

La capacitación como elemento cultural de la empresa y proceso continuo y


sistemático debe concebirse por todos los miembros de la organización como un
apoyo indispensable para lograr un mejoramiento constante de los resultados, así
como facilitador del cambio y del crecimiento individual y por ende el desarrollo solido
de la empresa. Para reforzar esta perspectiva, el proceso organizacional de
capacitación se enfocara a crear valores positivos y establecer una cultura de
productividad total, a partir de la cual el personal se compromete a modificar
evolutivamente su forma de
pensar y de actuar en términos de la calidad y productividad en su vida personal y
laboral.

La capacitación se ha de planear, realizar y evaluar a partir de un enfoque


cualitativos asegurando dar respuesta formal y sistemática a las necesidades
técnicas, humanas y administrativas detectadas, para resolver así cuestiones
corporativas y estratégicas y no solo problemas específicos y de corto plazo.

5.2.1. Detección de necesidades de capacitación

 Indicadores de volumen de trabajo: Es una señal donde se mide la cantidad


de número de actividades o de trabajos que se haya realizado en un tiempo
definido.
 Indicadores de efectividad: En este punto es donde se compara lo que ya se
ha hecho con el objetivo que se ha establecido, y se determina si lo planeado
y los objetivos, se han cumplido satisfactoriamente. También se ejecutan
pruebas a las personas que participan para ser evaluados.
 Indicadores de eficiencia: En dicha señal, se elabora unas comparaciones
entre el rendimiento del personal en sus acciones o sus condiciones actuales.
Se evalúa los trabajos útiles que ha realizado la persona. Se deben evaluar
con criterios adecuados.
 Indicadores de evaluación del desempeño: El desempeño del individuo es un
tema bastante delicado, porque debe tratar con mucha sabiduría para no crear
conflictos.

5.2.2. Propósitos de la capacitación

 Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la


organización. El éxito en la realización de estas cinco tareas, dependerá del
grado de sensibilización, concientización, comprensión y modelaje que se
haga del código de valores corporativos.
 Elevar la calidad del desempeño. Identificar los casos de insuficiencia en los
estándares de desempeño individual por falta de conocimientos o habilidades,
significa haber detectado una de las más importantes prioridades de
capacitación técnica, humana o administrativa. Casos de actuación deficiente,
pueden presentarse igualmente en el personal de reciente ingreso a la
empresa y o al puesto, como en individuos con un periodo razonablemente
largo en el puesto.
 Resolver problemas. La alta dirección enfrenta más cada día la necesidad de
lograr metas trascendentes con altos niveles de excelencia en medio de
diversas dificultades financieras, administrativas, tecnológicas y humanas. Si
bien los problemas organizacionales son dirigidos en muy diferentes sentidos.
El adiestramiento y la capacitación constituyen un eficaz proceso de apoyo
para dar solución a muchos de ellos
 Inducción y orientación al nuevo personal. Las primeras impresiones que
un empleado o trabajador obtengan de su empresa, habrán de tener un fuerte
impacto en su productividad y actitud hacia el trabajo y hacia la propia
organización. La alta dirección asegura que existe un programa sistemático
que permita al nuevo colaborador conocer y entender cuestiones como:
 Realizar análisis de los puestos
 Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos para esos
puestos
 Seleccionar a los candidatos para los puestos
 Orientar y capacitar a los nuevos empleados
 Administrar los sueldos y salarios
 Brindar incentivos y prestaciones
 Evaluar el desempeño
 Comunicar
 Capacitar y desarrollar
 Fomentar el compromiso de los empleados
 Actualizar conocimientos y habilidades. Un constante reto directivo
consiste en estar alerta de nuevas tecnologías y métodos para hacer que el
trabajo mejore y la organización sea más efectiva. Los cambios tecnológicos
realizados en las empresas, producen a su vez modificaciones en la forma de
llevar a cabo las labores. Es importante entonces, que desde el momento de
planear este
tipo de cambios se consideren prácticamente las implicaciones qye tendrán en
materia de conocimientos y habilidades. Visualizarlo oportunamente y actuar
en consecuencia, reducirá en un anónimo favorecedor del cambio y se lograra
una implementación eficaz y mantenimiento del mismo. Es importante
recordar que un gran enemigo del cambio y desarrollo en la obsolescencia en
los conocimientos y preparación del personal. La actualización es una forma
no solo de desarrollo sino de supervivencia.

5.2.3 Sistemas de capacitación


Debemos de decir que la capacitación es función de línea, es decir, el principal
responsable de la capacitación del personal es el jefe directo.

 La capacitación en el trabajo. Entendida como aquellas actividades


directamente relacionadas con el trabajo cotidiano, pueden ser concebidas en
forma sistemática y transformadas en un entrenamiento permanente. En este
caso la ayuda de los instructores del centro de capacitación es la clave, pero
es más importante aún el compromiso que el jefe debe tener al respecto; en
síntesis, todo jefe debe ser líder en materia de capacitación y desarrollo.
Respecto de la capacitación y de la empresa, se debe tener en cuenta que
toda la organización es responsable del éxito de la función de capacitación, no
solo el directamente responsable, es decir, el jefe de la unidad, lo es
estrictamente, pues si este carece del apoyo y solidaridad del resto de la
organización, por más que se realicen esfuerzos, nunca se lograran buenos
resultados.
 Entrenamiento o capacitación individual. El entrenamiento individual
intenta proporcionar a una sola persona, es decir de forma individual, los
conocimientos, experiencias y habilidades que son necesarios para que
desempeñe mejor su puesto. Lecturas, cursos, entrevistas, visitas y viajes
son, entre otros, los medios más recomendados para este tipo de formación.

5.3. Administración de personal y la estrategia


El cambio más llamativo de la función actual de la administración de personal podría
ser su mayor participación en desarrollar y poner en práctica la estrategia de la
compañía. La estrategia, o sea el plan de la compañía para equilibrar sus fuerzas y
debilidades, con las oportunidades y amenazas, a efecto de conservar su ventaja
competitiva. Las estrategias dependen, cada vez más, de reforzar la competitividad
de la organización y de crear equipos de trabajo comprometidos.

El hecho de que, en la actualidad, los empleados puedan representar una ventaja


competitiva ha desembocado en el crecimiento de un campo nuevo, llamado de
personal estratégica. La administración de personal estratégica se ha definido como
“la unión de la administración de personal con las metas y los objetivos estratégicos,
a efecto de mejorar el desempeño del negocio y de desarrollar una cultura de la
organización que propicie innovación y la flexibilidad”. En otras palabras, el “el patrón
de las actividades y el despliegue de personal que permitirá que la organización
alcance sus metas”. Administración de personal quiere decir aceptar que la función
del departamento de personal es una parte estratégica, tanto para formular las
estrategias de la compañía, como para aplicar dichas estrategias, por medio de
actividades de administración de personal, como reclutar, seleccionar, capacitar y
premiar al personal.

El plan estratégico de un administrador, es un plano ideal, pretenderá bloques de


fuerzas: las amenazas y oportunidades externas de la empresa, habilidades internas.

Todo el mundo necesita una estrategia. Se supone que los comandantes de los
ejércitos, las grandes empresas y los partidos políticos han tenido siempre
estrategias precisas, pero en la actualidad ninguna organización seria puede
sobrevivir sin un plan. A pesar de la dificultad de encontrar vías seguras para
establecerlo, por culpa de la incertidumbre y la confusión de todos los asuntos
humanos, en general se considera que una actitud estratégica es preferible a un
desempeño meramente táctico y abandonado al azar. Contar con una estrategia
significa tener la capacidad para observar el mundo y analizarlo a corto plazo y la
habilidad para prever las consecuencias a largo plazo, y lo más importante, para
identificar las causas más que los síntomas, para ver el bosque en su totalidad y no
solo los árboles. Sin una estrategia, afrontar cualquier problema o perseguir cualquier
objetivo podría considerarse una insensatez. Desde luego, ninguna compañía
militar, ninguna
inversión empresarial o iniciativa gubernamental pueden recibir el respaldo de nadie
a menos que disponga de una estrategia que pueda evaluarse.

(Freedman, 2013, pág. 3) nos dice que “En la actualidad las estrategias se valoran
no solo a la hora de tomar decisiones vitales en los estados o grandes empresas,
sino que también se emplean para decidir los asuntos más tribales o mundanos. En
los negocios, los ejecutivos y directivos pueden asumir la responsabilidad de la
estrategia en su conjunto, pero hay estrategias diferenciadas en gestion, marketing,
recursos humanos, etcétera.”

5.3.1. Etapas de la estrategia de capacitación

 Etapa de diagnóstico. Toda estrategia es una poderosa herramienta de


diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas
en torno al quehacer actual y el camino a recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y demandas del entorno y lograr el máximo
de eficacia y calidad de sus prestaciones. Es un proceso y un
instrumento, como proceso se trata del conjunto de acciones y tareas
que involucran a los implicados en el mismo en la búsqueda de
claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento. Como instrumento constituye un marco conceptual
que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los
cambios necesarios.
 Este proceso se implementa a partir de las necesidades de los
implicados, las cuales tienen que ser diagnosticadas. De esto resulta,
que el diagnóstico direcciona la proyección y ejecución de las acciones
de manera coherente y progresiva que propicien las condiciones y
permitan alcanzar los objetivos propuestos.
 Etapa de planificación. En la etapa de planificación el objetivo es:
determinar las acciones que contribuyan a mejorar las competencias
laborales en los trabajadores.
 Etapa de ejecución. En esta etapa el objetivo es implementar la
estrategia de capacitación propuesta para mejorar las competencias
laborales
 Etapa de evaluación. La evaluación de la estrategia de acuerdo con el
criterio de M.S Scriven "The methodology of evaluation" en
Perspectivos of curriculo evaluation Pág. 39. plantea "La evaluación
consiste en un proceso sistemático de recogida de datos incorporados
al sistema general de actuación educativa que permite obtener
información valida y fiable para formar juicios de valor de una situación.
Estos juicios, a su vez se utilizarán en la toma de decisiones con objeto
de mejorar la actividad educativa valorada".
Procedimiento y descripción de las actividades realizadas

VI. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE


LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

6.1 Procedimiento
Procedimiento es un término que hace referencia a la acción que consiste en
proceder, que significa actuar de una forma determinada. El concepto, por otra parte,
está vinculado a un método o una manera de ejecutar algo.

Se llevó a cabo el procedimiento, el cual consta de una serie de pasos para definir
las estrategias de capacitación en la empresa Automotriz del Papaloapan en el
departamento de Carrocería y Pintura.

1. Datos iniciales de la investigación 3. Instrumento de investigación


2. Muestreo y/o estratificación
empleados

4.
6. Análisis de 5. Métodos de Procesamiento de datos
datos análisis

7. Resultados

Figura 4. Diagrama de bloques del procedimiento.


6.2 Descripción de las actividades realizadas

PROCEDIMIENTO
ETAPA ACTIVIDADES REALIZADAS

Al inicio de la investigación, se entablo un dialogo


con el Gerente de postventa quien fue el
encargado de proporcionar la información
necesaria de la problemática que la empresa
presenta detectado mediante la encuesta de
satisfacción del cliente y los indicadores de
productividad que de forma interna se manejan
en la empresa, la cual se enfoca, para efecto de
este trabajo, en un solo departamento: Carrocería
y Pintura.
En cuanto a los recursos utilizados para el
presente trabajo de investigación, la empresa
1. Datos iníciales de la proporciono un espacio y papelería suficiente y
investigación
necesaria, para elaborar el trabajo, además de
los datos históricos registrados en las encuestas
de satisfacción al cliente y en los documentos de
los indicadores de productividad que avalan la
información inicial presentada por el gerente.
Partiendo de la problemática expuesta se
plantearon los objetivos generales y específicos
para alcanzar y llevar a cabo el proyecto en el
tiempo máximo de cuatro meses.
Con la finalidad de establecer un orden en las
actividades a realizar, se diseñó un programa de
planeación de las actividades necesarias que se
realizaron dentro de la investigación.
PROCEDIMIENTO
ETAPA ACTIVIDADES REALIZADAS

En el departamento de Carrocería y pintura de la


empresa automotriz del Papaloapan se realizan
trabajos de reparación a tres fuentes:
A) Por aseguradora
B) Particulares
C) Semi nuevos
De las fuentes ingresadas a la agencia se realizó
una segmentación con los datos que se tienen
2. Muestreo y/o estratificación
registrados en los últimos 10 meses para poder
realizar la estratificación.
A partir de estos datos segmentados, se pudo
confeccionar un gráfico, donde se puede
observar claramente que la fuente con más
ingresos al departamento, son las unidades por
seguro, es decir, estos vehículos son con los que
más se trabaja cada mes.

Para la realización del proyecto, se utilizaron


diferentes instrumentos de investigación,
primeramente una entrevista con el Gerente de
postventa, esta entrevista proporcionó la
3. Instrumentos de información necesaria para detectar cual era la
investigación empleados
problemática del departamento.
Seguido de la entrevista, se realizó una
recopilación documental, en donde se pudieron
obtener datos numéricos históricos mediante los
indicadores de productividad del departamento,
PROCEDIMIENTO
ETAPA ACTIVIDADES REALIZADAS
así mismo como también las encuestas de
satisfacción al cliente que se habían aplicado.
Posteriormente se hizo uso de la observación, en
donde desde un inicio, ingresando por primera
vez al departamento, se pudo ver cómo es que
esté se manejaba, como era todo el
procedimiento que implicaba desde que
ingresaban una unidad hasta que esta misma
salía de la empresa para ser entregada al cliente.
Es por ello, que este instrumento fue de mucha
importancia, ya que también se pudieron
observar las irregularidades que se
presentaban por parte del jefe de
departamento, dando así una información más
completa y amplia de lo que ya se tenía. Se
realizó un formato en donde se pudo comparar lo
que se debe hacer dentro del departamento con
lo que realmente se hace.

Las encuestas realizadas necesitaban ser


contadas y graficadas para su mayor
comprensión, es por ello, que se necesitaron dos
métodos: Tabulación manual básica, y
4. Procesamiento de datos
Tabulación digital.
Primeramente se inició el conteo de datos, de
una forma manual, esta fue la forma más rápida y
sencilla de hacerlo, de igual forma, se separaron
las respuestas que eran iguales con sus
PROCEDIMIENTO
ETAPA ACTIVIDADES REALIZADAS
respectivas preguntas, esto para poder
clasificarlas
Seguido del conteo y clasificación de preguntas
con respuestas, para realizar las gráficas, fue
necesario ingresar los datos en un programa de
cómputo, en donde automáticamente las gráficas
fueron arrojadas, lo único necesario fue cambiar
el formato y estilo para dar un entendimiento más
claro.

Para el desarrollo de la investigación, el método


que será aplicado es el método cuantitativo-
cualitativo, ya que, como podemos observar, se
presenta información la cual se obtuvo mediante
entrevistas, encuestas, u opiniones personales,
esto para recopilar datos necesarios y tener una
idea mínima de que es el problema en sí.

5. Métodos de análisis Basándonos en lo que se tenía como una simple


idea del problema, se profundizo más recabando
los resultados numéricos arrojados por las
encuestas e indicadores para conocer más el
problema.
Es por ello, que al inicio se utilizó el método
cuantitativo, para después proceder a utilizar el
método cuantitativo, utilizando los dos de manera
conjunta, haciéndolo un mismo método.

6. Análisis de datos
PROCEDIMIENTO
ETAPA ACTIVIDADES REALIZADAS
Para analizar los datos que se obtuvieron dentro
del proyecto, fue necesario el uso de la
estadística descriptiva, la cual se basa en reducir
el conjunto de datos obtenidos por un pequeño
número de valores descriptivos. Como se ha
observado, para tener una mejor interpretación se
han utilizado gráficas las cuales sirvieron para
poder aportar una mayor comprensión de
entendimiento, y sobre todo profundizar y
llegar concretamente al
problema.

Se llevó acabo el desarrollo de estrategias de

7. Resultados capacitación para el jefe de carrocería y pintura


en la empresa Automotriz del Papaloapan S.A
de
C.V, obteniendo resultados reales para la empresa
Resultados

VII. RESULTADOS
El proyecto se encuentra constituido por dos partes de resultados:

7.1 Diagnóstico del departamento

ESTRATIFICACIÓN

Consistió en conocer cuál era la fuente que más autos ingresaba al taller, es
por ello que aquí se presenta la estratificación que se realizó.

POR SEGURO PARTICULARES SEMINUEVOS


UNIDADES UNIDADES UNIDADES
MES MES MES
INGRESADAS INGRESADAS INGRESADAS
Enero 20 Enero 3 Enero 2
Febrero 16 Febrero 5 Febrero 1
Marzo 25 Marzo 2 Marzo 0
Abril 18 Abril 3 Abril 1
Mayo 30 Mayo 3 Mayo 1
Junio 28 Junio 6 Junio 2
Julio 30 Julio 3 Julio 0
Agosto 25 Agosto 2 Agosto 0
Septiembre 10 Septiembre 4 Septiembre 1
Octubre 20 Octubre 2 Octubre 0
Noviembre Noviembre Noviembre
Diciembre Diciembre Diciembre
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

Estos resultados presentados gráficamente son los datos obtenidos de la encuesta


que se aplicó a los clientes para saber el desempeño y trato que el jefe de carrocería
y pintura de la empresa les daba.

PREGUNTA 1
40
35 34

30
25
20
16
15
10
5

0 0
0
Malo Regular Bueno Excelente

MaloRegularBuenoExcelente

PREGUNTA 1. ¿Cómo fue la atención que recibió


por parte del Asesor Profesional de Servicio al
momento de iniciar con el proceso para la
reparación?
PREGUNTA 2
35
30
30

25

20
14
15
10
6
5
0
0
Malo Regular Bueno Excelente

MaloRegularBuenoExcelente

PREGUNTA 3
3028

25

20

15
1010
10

5
2

0
Malo Regular Bueno Excelente

MaloRegularBuenoExcelente

PREGUNTA 2. ¿Qué tan satisfecho está con la calidad de los


trabajos realizados en su PREGUNTA 3. ¿Qué tan satisfecho
unidad? está con el seguimiento y atención
que le dio el jefe de taller de
carrocería y pintura?
PREGUNTA 4
35
30
30
25
20
15
13

10 7
5
0
0
Malo Regular Bueno Excelente

MaloRegularBuenoExcelente

PREGUNTA 5
35
30 29

25
20 19

15
10
5
2
0
0
Malo Regular Bueno Excelente

MaloRegularBuenoExcelente

PREGUNTA 4. ¿Qué tan satisfecho PREGUNTA 5. ¿Qué tan satisfecho


está con el tiempo total del proceso está con el precio de la reparación de
de reparación? su unidad?
INIDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Los indicadores aquí presentados son los que se manejan dentro del departamento
de carrocería y pintura, nos muestran la relación en base a datos numéricos de todos
los meses, puede verse muy claramente que se manejan los objetivos dados por
NISSAN MEXICANA, igual que la parte real, que es la cantidad REAL a la que se
llega.
7.2 Propuesta
INTRODUCCIÓN

La capacitación consiste en una serie de acciones y planes para cubrir las


necesidades de la misma en la empresa Automotriz del Papaloapan S.A de C.V.
Capacitar implica proporcionar al colaborador las habilidades y conocimientos que lo
hagan más apto en sus acciones dentro de su campo de acción laboral, que en
nuestro caso es el departamento de carrocerías y pinturas.

La administración de personal de la empresa debe estar al pendiente de la


importancia de los programas de capacitación, en esta ocasión corresponde a un
área especifica.

El desarrollo de las estrategias para el puesto de jefe de carrocerías y pinturas es el


resultado de una investigación completa, En este apartado se muestra la propuesta a
la empresa Automotriz del Papaloapan S.A. DE C.V.

Como se menciona anteriormente, dentro del marco teórico, la estrategia de


capacitación, es “la unión de la administración de personal con las metas y los
objetivos estratégicos”, esto a fin de mejorar el desempeño de la persona encargada
del puesto.

Las estrategias de capacitación que se proponen contemplan tareas que requieren


de un trabajo constante y sobre todo de un entusiasmo positivo por parte del jefe del
departamento para poder lograr con éxito las estrategias.
OBJETIVO

Capacitar al jefe del departamento de carrocerías y pinturas en la empresa


Automotriz del Papaloapan S.A de C.V para un mejor desempeño laboral.

DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION

Mediante este estudio específico que se realizara en el puesto que nos concierne, se
establece la diferencia entre los niveles de desempeño del jefe del departamento de
carrocerías y pinturas que se deben lograr y el desempeño real individual del jefe del
departamento que se determinó mediante la observación de la realización de sus
funciones contra lo indicado en el manual de funciones de esta área, considerando
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. (Anexo 5)

Una vez realizado el estudio de detección de necesidades, se encontraron las


siguientes:

1. Falta de comunicación entre el asesor profesional de servicio y el jefe de


carrocerías y pinturas.
2. Mala comunicación entre el jefe del departamento de carrocerías y pinturas
con el asesor profesional de carrocería.
3. Mala atención al cliente por parte del jefe del departamento de carrocerías y
pinturas
4. Manejo incorrecto de los software que se utilizan para realizar el
procedimiento de reparación, en este caso, hablando específicamente de los
portales que son de las aseguradoras.
5. No se entrega la unidad en tiempo y forma como se le había dicho al cliente
cuando este ingreso su unidad.
6. Mala comunicación entre el jefe del departamento y el gerente de refacciones,
esto al momento de solicitar las refacciones requeridas del para iniciar la
reparación de la unidad
PROGRAMA DE CAPACITACION

Un programa de capacitación es el proceso estructurado y organizado por medio del


cual se suministra información y se proporcionara habilidades y conocimientos al jefe
del departamento de carrocerías y pinturas para que este desempeñe a satisfacción
su trabajo determinado.

Una vez detectadas las necesidades que presenta el jefe del departamento de
carrocerías y pinturas, se procede a la realización de las estrategias para la
capacitación:

 Cursos
 Curso de comunicación organizacional

El curso de comunicación organización es un curso donde se estudia la función de la


Comunicación. Además de señalar su importancia en el trabajo y emplear ésta como
medio para propiciar la producción de mensajes que tiendan a fortalecer la
comunicación entre los trabajadores. Este curso cubrirá las necesidades de las
relaciones de comunicación dentro del departamento, al igual que con el asesor
profesional de servicio y el gerente de refacciones. Es importante mencionar que la
comunicación es un factor importante que hacen más fácil el trabajo en equipo, y por
consecuente un mejor desempeño laboral.

El curso es únicamente para el jefe del departamento, pero si es posible aplicarla


también a toda la empresa el resultado sería aún mayor, ya que no todo depende
únicamente de una persona, es una cadena, y si se quieren tener resultados
favorables sería más apropiado aplicarlo a toda la empresa Automotriz del
Papaloapan S.A de C.V.

 Curso atención y servicio al cliente

Este curso trata de impulsar al jefe del departamento de carrocerías y pinturas para
que ofrezca una buena atención y por consecuente un buen seguimiento al cliente. El
objetivo del desarrollo del curso es que al final de su empleo se pueda contar con un
jefe de departamento que atienda a los clientes con un buen sevicio, adoptando
actitudes profesionales de servicio., desarrollando su potencial de servicio al cliente.
Es importante el servicio a los clientes, ya que ellos son la base del crecimiento de la
empresa, de igual forma, como se mencionó en el curso anterior, es importante que
si se quiere obtener un mejor desempeño de toda la empresa, se tome el curso
aplicado a todas los departamentos.

 Talleres

Los talleres son las implementaciones de las actividades llevadas a cabo a la


práctica. En este caso la realización de un taller, hablando específicamente para
resolver la necesidad que presenta el jefe de CyP acerca del mal empleo de las
plataformas de las aseguradoras, Será necesario que la o las aseguradoras
involucradas en conjunto con la agencia, ofrezcan un taller, en donde se realice la
práctica de cómo realizar el proceso para poder utilizar su plataforma. Es importante
saber que este proceso únicamente lo realiza el jefe de CyP, es por ello que
únicamente se le proporcionara a la persona que ocupa el puesto o en dado caso, a
la persona próxima a ocupar el puesto de jefe de CyP.

 Conferencias
 Conferencias motivacionales

En este caso, este tipo de estrategia no está basada en una necesidad plasmada en
resultados específicos, más bien, es la necesidad basada en la observación que se
pudo captar visualmente, sin comparaciones contra el manual de funciones. El jefe
del departamento de CyP debe tener la motivación suficiente para poder realizar un
buen desempeño. Dentro de la misma agencia, dar conferencias motivacionales,
estas deben ser dadas por el gerente general, en donde incite, promueva, y motive al
jefe del departamento de CyP para poder desarrollar bien su puesto.
RECURSOS A UTILIZAR PARA SU DESARROLLO

Humanos:

Lo conforman el jefe del departamento de Carrocerías y Pinturas, facilitadores y


expositores especializados en la materia requerida.

Materiales:

 Infraestructura. La gerencia de la empresa Automotriz del Papaloapan S.A de


C.V, en este caso el departamento de recursos humanos proporcionará el
ambiente adecuado para desarrollar las actividades de capacitación.
 Mobiliario, equipo y otros. El departamento de recursos humanos
proporcionara pizarra, plumones, mesas de trabajo, equipo de cómputo,
ventilación adecuada.

Financiamiento:

El monto de inversión de este programa de capacitación, será financiada con ingresos


propios presupuestados por la empresa Automotriz del Papaloapan S.A de C.V.
RECOMENDACIONES PARA EL DEPARTAMENTO DE CARROCERIAS Y
PINTURAS

 Motivación de la capacitación

En algunas ocasiones la empresa puede ofrecer diversos programas de


capacitación al jefe del departamento, con el objetivo de mejorar su desempeño
laboral y, por ende, su nivel de productividad en la compañía. Sin embargo, puede
existir la posibilidad que por razones internas o externas este no culmine sus
programas, por lo que se hace indispensable saber cómo motivarlo para que
concrete la capacitación que se les está ofreciendo. Para tener un buen desarrollo de
actividades es primordial que el jefe del departamento se sienta motivado y realice su
mejor esfuerzo para cumplir con los objetivos.

 Ofrecer una mayor responsabilidad y autoridad en la toma de decisiones.


 Recibir bonos económicos u otra compensación que cubra alguna de sus
necesidades.
 Hacerle percibir que cada programa de aprendizaje que culmine representa un
enorme beneficio profesional para su carrera.
 Diseñar algún premio, así sea un simple reconocimiento por escrito en una
cartelera pública de la empresa.

 Evaluación de la capacitación

La evaluación de la capacitación permitirá conocer si la aplicación y la ejecución del


programa de capacitación que se le impartió al jefe de CyP fue la mejor dada.

Existen tres tipos de evaluación de capacitación:

 Evaluación diagnóstica: Se efectúa al inicio del proceso y parte de los


resultados que arroja el diagnóstico de necesidades, de las propuestas
establecidas en el programa de capacitación, ejecución de las acciones, así
como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que
requiere.
 Evaluación intermedia: Se realiza durante el proceso de aplicación del
programa de capacitación, con el objeto de localizar deficiencias cuando aún
se está en
posibilidad de corregirlas, intentando poner de manifiesto los puntos débiles y
errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.
 Evaluación sumaria: Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las
actividades efectuadas.

 Seguimiento de la capacitación

Es importante tener un seguimiento de capacitación, esto para poder ofrecer al jefe


del departamento un mejor programa de capacitación para que tenga la preparación
correcta.

Algunas recomendaciones para el seguimiento de la capacitación son las siguientes:

 Reunión semanal o quincenal con el jefe de CyP, mínimo de 30 minutos para


conversar sobre la manera como están aplicando los aprendizajes obtenidos
en el trabajo diario. Compartir dificultades y hacer referencia al contenido
visto durante la semana de capacitación.
 Refuerzo conceptual al jefe de CyP. Pasados cinco meses (o dependiendo de
sus actualizaciones por parte de la agencia o aseguradoras) tener una nueva
semana de capacitación que permita refrescar o actualizar los conceptos y
obtener nuevos y mejores conocimientos.
 Encuestas a los clientes para que ellos manifiesten sinceramente como está
siendo su proceso de reparación de su unidad, para así tomar una decisión
referente al jefe del departamento

Es importante mencionar y saber que el desarrollo de estas estrategias de


capacitación para el puesto de jefe de Carrocerías y pinturas se llevaron a cabo
iniciando con la detección de las necesidades que este departamento presenta. Se
tomó en cuenta cada detalle que impide que se desarrollen las actividades propias
del departamento, ya sean exactamente del departamento o por parte de la persona
que lo representa, en conclusión se puede estar seguro que si se quiere lograr una
buena capacitación hay que implementar estrategias, y que estas estrategias cubran
las necesidades del puesto.
Conclusiones

CONCLUSIÓN
Es importante como empresa y como persona conocer acerca de la capacitación.
Solíamos hablar de ella únicamente para tener una idea de lo que íbamos a realizar
en algo nuevo que se nos asignó, mas sin embargo no entendemos toda la
importancia que esto conlleva.

Como ya se ha mencionado en la investigación, y sobre todo que es importante


recalcar, solíamos verla como un gasto hasta cierto punto innecesario, hoy en día el
implementarla es una inversión, ya sea a corto o largo plazo. Es por ello que muchas
empresas llegan a invertir una cantidad grande, esto para dar a su personal una
capacitación completa, y sobre todo hacerlos más competentes para el día a día, ya
que es lo que ahora se ve normalmente, si no eres una persona que cubra con las
expectativas, o que no sepa realizar bien su trabajo junto con sus actividades, te
suplirán por alguien que si lo sea y que les dé un rendimiento mayor. Como podemos
darnos cuenta durante toda la investigación, se habló sobre desarrollar estrategias
de capacitación, esto para que la persona que está en el puesto tenga un mejor
desempeño laboral, o en dado caso, si es una persona nueva a ocupar el puesto,
sepan cómo implementar una capacitación que sea entendible y en la que la persona
que este por tomarla de su mejor y mayor entusiasmo para completar con éxito el
programa que se tendrá programado. Pensando como la persona a tomar la
capacitación, es importante verlo como una inversión a nuestro desarrollo
profesional, ya que adquiridos esos conocimientos podemos desarrollarlos, y hacer
que vean que tenemos una mejor preparación, otorgándonos tal vez algún incentivo
o subir de nivel jerárquico dentro de la misma empresa, o en otra.
Recomendacione
s

RECOMENDACIONES
 Continuar capacitando al jefe del departamento, no importa si este ya haya
tenido la capacitación anteriormente, o si es un personal de nuevo ingreso.
 Mantener actualizadas las capacitaciones conforme sean necesarias.
 No dejar pasar un tiempo muy largo para proporcionar una capacitación.
 Realizar encuestas de satisfacción para los clientes, esto para saber si ellos
están de acuerdo con el servicio que se les brinda.
 El jefe del departamento deberá mantener una buena comunicación con las
personas que se encuentran a su cargo, esto para hacer más fácil la
comunicación entre ellos y realizar sus actividades de manera eficaz.
 Realizar una reunión con el gerente de Postventa cada determinado tiempo,
para informarle la situación que presenta el departamento.
COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS
COMPETENCIAS INSTRUMENTALES

Capacidad de gestionar y formular el proyecto

Esta capacidad se logró desarrollar a través de los resultados obtenidos del análisis
realizado de la investigación, el cual se debatió una lluvia de ideas para poder llegar
a una conclusión satisfactoria para la realización de las estrategias de capacitación
para el departamento de Carrocería y Pintura.

Capacidad para identificar, plantear y resolver los problemas

Esta capacidad se logró a través de preguntas realizadas y al intercambio de


información con el gerente de postventa, el cual nos brindó la información necesaria
para identificar el problema que se presentaba dentro y únicamente dentro del
departamento.

COMPETENCIAS SISTEMÁTICAS

Habilidades de investigación

Esta habilidad se logró aplicando diferentes criterios para la obtención de


información, teniendo como soporte las bases de diferentes medios como libros,
sitios web, permitiendo desarrollar nuestras capacidades de investigación de las
estrategias de capacitación.

Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica

Esta capacidad se logró analizando y estudiado el proceso de manera teórica, se dio


a la tarea de llevarlo a cabo de manera eficiente a la práctica debido al amplio
conocimiento adquirido, esto para finalmente cumplir con los objetivos planteados.

COMPETENCIAS PERSONALES

Compromiso ético

Se comprometió con el gerente de postventa que toda la información proporcionada


se manejaría de forma confidencial, siendo congruentes con los valores y prácticas
establecidas por parte de la empresa, respetando políticas, reglamentos y
procedimientos formalmente establecidos.

Búsqueda de logro.

Se buscó el cumplimiento de los objetivos planteados desde un inicio, para así


satisfacer las propias necesidades del logro del proyecto. Para llevarlo a cabo se
tuvo desde un inicio muy claro en lo que se enfocaría y sobre todo en lo que uno se
basaría para lograr su cumplimiento.
Glosari
o

FUENTES DE INFORMACIÓN

Aguilar, A. S. (2004). Capacitación y desarrollo de personal. México. : Limusa, S.A


DE C.V. Grupo Noriega Editores.

Esquivel, J. R. (1997). Nuevas estrategias de capacitacion, extension y


transferencia tecnologica . Costa Rica : IICA.

Freedman, L. (2013). Estrategia: una historia. la esfera de los libros.

Marroto, J. C. (2006). Estrategia de la vision a la accion . Pozuelo de alarcon : ESIC.

Ornela, V. G. (2001). Estrategias de enseñanza y aprendizaje. México, D.F.: Pax


México, librería Carlos Cesarman, S.A.

Ortega, M. J. (2012). Redes sociales en las Pymes. lulu.com.


GLOSARIO DE ABREVIATURAS
 ADPC: Administrador de procesos de calidad.
 CyP: Carrocería y Pintura.
 M.O: Mano de obra.
 O.R: Orden de reparación.
 SICAT: Value Advantage. Sistema de Nissan Mexicana para ingresar los
reportes de las garantías que necesitan ser autorizadas.
 VIN: Número de serie único de la unidad que la diferencia de otra.
Anexos

ANEXOS
Anexo 1. Entrevista
Anexo 2. Encuesta
Anexo 3. Formato (Checklist)
Anexo 4. Carta de presentación
Anexo 5. Carta de aceptación
Anexo 6. Carta de terminación

También podría gustarte