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PLANEACIÓN DE LA CALIDAD En: Juran J. M. y Gryna F. M.: “Análisis y Planeación de la Calidad”, 3ª Ed. McGraW-Hill, México 1995. CONTIRIBUCIÓN DE LA CALIDAD A LOS INGRESOS POR VENTAS Al definir la calidad en el caso de los bienes y servicios, se han identificado dos componentes: características del producto y falta de deficiencias (figura 1.1). Aunque estas dos características son esenciales para generar ventas, en general domina la referente a las características del producto. Este capítulo analiza la implicación de calidad sobre los ingresos de venta y después presenta una visión global de un enfoque para proporcionar las características de producto necesarias para cumplir con estas metas. En las organizaciones lucrativas, la contribución de la calidad a los ingresos por ventas ocurre a través de varios medios:  Incremento en la participación del mercado  Aseguramiento de los precios de primera  Logro de una economía de escala a través de una mayor producción  Logro de ventajas competitivas únicas que cimentan la lealtad a la marca M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 1 Tanto para organizaciones lucrativas como para las no lucrativas, la calidad es un sinónimo de proporcionar satisfacción al cliente, ya sea interno o externo. Para la mayoría de las organizaciones, la satisfacción debe verse en relación con la competencia y por lo tanto va más allá del documento llamado "especificaciones". DESEMPENO DE LA CALIDAD Y DEL FINANCIAMIENTO La comprensión del efecto de la calidad sobre las ventas y el desempeño financiero puede ser más sencilla si se observan algunos trabajos valiosos. Esta investigación se apoya en una base de datos conocida como "impacto de las estrategias de mercado sobre las utilidades" (PIMS - Profit Impact of Market Strategies). El programa PIMS está dirigido a la determinación de cómo las dimensiones clave de la estrategia afectan las utilidades y el crecimiento. Más de 450 compañías de una amplia gama de industrias de manufactura y servicios han contribuido con datos. El análisis de los datos de PIMS ha llevado a importantes conclusiones que se centran en la calidad relativa a la competencia. La evaluación de la calidad relativa incluye el uso de comparaciones de multiatributos (vea la sección 2.9, "posición en el mercado"). Posición en el mercado La estimación del costo de la baja calidad es una parte esencial de la evaluación. Pero no es suficiente. También es necesario entender cual es la posición de la calidad de la compañía en el mercado, en relación con la competencia. Esta componente de la evaluación resultará importante para aumentar los ingresos por ventas. Parecido a la evaluación del costo de la baja calidad, el estudio del mercado 1) da un panorama de la posición respecto a la competencia e 2) identifica las oportunidades y peligros. El enfoque debe basarse en un estudio de investigación d mercado. Estos estudios debe planearlos un equipo que incluya personal de mercadotecnia, desarrollo del producto, calidad, manufactura y otras áreas que se requieran. Este equipo debe estar de acuerdo de antemano de que preguntas necesitan una respuesta del estudio de campo. Los tipos de pregunta que deben considerarse son: 1) ¿Cuál es la importancia relativa de las distintas calidades del producto según lo ve el consumidor? 2) ¿Cómo se M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 2 compara nuestro producto con los de la competencia respecto a cada una de las cualidades, según lo ve el consumidor? Una conclusión clave es ésta: a la larga, el factor sencillo más importante que afecta el desempeño del negocio es la calidad relativa a la competencia. La participación de mercado y la rentabilidad miden el desempeño del negocio. La tabla 4.1 se basa en los datos de PIMS. Observe que los negocios que tienen tanto participación de mercado mayor como mejor calidad tienen ingresos mucho mayores que los que tienen menor participación de mercado y calidad inferior. Todavía más, aunque la calidad y la participación de mercado se correlacionan, cada uno tiene por sí solo una fuerte relación con la rentabilidad. La figura 4.1 muestra la relación de la calidad con la rentabilidad (retorno sobre ventas o retorno sobre la inversión). M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 3 Por supuesto, la mayor parte de la rentabilidad puede deberse bien a precios más altos o a costos menores. Pero el análisis de los datos de PIMS proporciona más información. La calidad afecta el precio relativo, pero separado de la calidad, la participación de mercado tiene muy poco efecto sobre el precio. La relación calidad/precio se muestra en la tabla 4.2. La superioridad en la calidad impone el precio. Según el resto de los datos de PIMS, la calidad relativa tiene poco efecto sobre el costo. En apariencia, eso se debe a que el ahorro obtenido de los esfuerzos por reducir el desperdicio y el retrabajo (deficiencias) se compensa con el incremento en los costos por los atributos del producto (características) que son las que lo venden. LIDERAZGO EN LA CALIDAD Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS La importancia de la calidad según lo establece el estudio PIMS (y otros) hace evidente que el desarrollo de una estrategia de negocios debe dar una alta prioridad a la calidad. M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 4 Los ejecutivos entienden esto. Miller y Roth (1988) realizaron una investigación anual de 207 ejecutivos de la industria de la manufactura en Estados Unidos. Les pidieron que indicaran la importancia relativa de once aptitudes para competir durante 1992. En la tabla 4.3 se presentan los resultados en orden de importancia. La calidad fue la primera. Además, cada grupo industrial vio la calidad como la variable fundamental para el éxito en el mercado. Al resumir los 10 programas de acción más importantes de la lista, el tema de la calidad estaba incluido con mucha fuerza en cada uno de los grupos industriales. Observe también que en la tabla 4.3 no uno sino varios de los 11 atributos representan la calidad en un sentido más amplio (gran Q en el capítulo 1). Benchmarking, contramarcas o comparación competitiva es un punto de referencia mediante el cual se juzga o mide el desempeño. En términos de calidad, las comparaciones posibles van de las tradicionales a las poco usuales:  La especificación  Los deseos del cliente  La competencia  El mejor en nuestra industria  El mejor en cualquier industria Para sobrevivir en el mercado, las comparaciones tradicionales (especificaciones del producto) deben complementarse con la medición de la calidad relativa a la competencia; en términos del liderazgo en calidad la comparación debe ser el "mejor". Por ejemplo, Xerox define sus comparaciones competitivas como "el proceso continuo de medición de nuestros productos, servicios y prácticas en comparación con nuestros competidores más fuertes o con aquellas compañías reconocidas como líderes". Así, una comparación para un producto de fotocopiado sería el mejor competidor en la industria de las fotocopiadores; una comparación para el sistema Xerox de empaquetado de órdenes en el almacén puede ser el desempeño de una compañía en cualquier sector industrial, es decir, cualquier empresa de ventas por correo que vende directo al consumidor. Los pasos iníciales para el sistema de comparación son: M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 5 1. Determinar las características que se deben comparar 2. Determinar las organizaciones de las que se recolectarán datos 3. Recolectar y analizar los datos 4. Determinar el "mejor de su clase". Después se desarrollan los planes estratégicos para desarrollar o adoptar las "mejores prácticas". Tales estrategias están, por supuesto, dirigidas tanto a retener los clientes actuales como a generar nuevos clientes. Este enfoque se ilustrará más adelante en este capítulo. IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS VENTAS PERDIDAS En ocasiones la evidencia de la importancia de la calidad para retener los clientes actuales es dramática. El fabricante B de electrodomésticos tiene una posición de liderazgo con dos de los cuatro modelos de un producto (vea la tabla 4.4). Durante un periodo de 4 años se perdió el liderazgo aun cuando la compañía era competitiva en las características del producto, el precio y las fechas de entrega. Sin embargo, no era competitiva en fallas del producto y costos de garantía. El presidente tuvo que dirigir personalmente el desarrollo y ejecución de una estrategia para reducir las fallas y los costos de garantía. Tuvo éxito. Algunas veces se pueden cuantificar las ventas perdidas por la baja calidad. Se compararon dos fabricantes de lavadoras de ropa. Una medida utilizada fue el porcentaje de clientes actuales que no comprarían la misma marca otra vez. Para la marca A, sólo el 11 % dijo que no la compraría de nuevo; para la marca B, 10.5% declinó comprar la misma marca. En cuanto a la marca B, la razón más importante fue la "baja calidad". Cuando se tradujo el 10.5% a la población total actual de clientes de la M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 6 marca B, se concluyó que se necesitaría un ingreso sobre ventas adicional de $5 millones para compensar la ganancia de las ventas de remplazo perdidas. En el caso de un producto industrial, se hizo una investigación de los clientes actuales que habían comprado el producto hecho por un fabricante. Algunos de esos clientes habían comprado una marca distinta. Un tercio de estos últimos dijo que la razón principal para cambiar de marca era la baja calidad. Estas ventas perdidas por baja calidad alcanzaban $1.3 mil millones en ingresos sobre ventas (y 2000 puestos de trabajo). Estos ejemplos se presentan no sólo para hacer hincapié en la importancia de la calidad, sino para recomendar con urgencia que se estime la calidad marginal en términos de ingresos sobre ventas perdidas. Tal medición puede ayudar a enfocar la estrategia de negocios sobre la calidad y estimular la acción en todos los niveles. NIVEL DE SATISFACCIÓN PARA RETENER LOS CLIENTES ACTUALES Algunas veces niveles aceptables de satisfacción del cliente con el producto todavía dan como resultado una pérdida significativa de nuevas ventas. La tabla 4.5 presenta dos ejemplos de la industria de servicios. Observe que aun cuando el punto de vista del cliente sobre la calidad es "buena", una cuarta parte o más de los clientes actuales pueden no regresar. Otra dimensión de este fenómeno es el nivel de satisfacción del cliente con el manejo de sus quejas. La tabla 4.6 muestra el porcentaje de clientes que intentan comprar un producto o servicio de nuevo, según su nivel de satisfacción con la resolución de sus quejas. Las quejas resueltas con una satisfacción menor que completa darán como resultado ventas perdidas significativas. Note que incluso con satisfacción completa, algunos clientes no regresarán. Se presentará más sobre este tema en el capítulo 20. M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 7 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO PARA GENERAR INGRESO POR VENTAS Un punto de partida para planear la calidad de los productos individuales es la definición de calidad proporcionada en el capítulo l. Las componentes de la definición -características del producto y falta de deficiencias- se pueden ampliar a las áreas más importantes que deben considerarse para lograr la satisfacción del cliente. La tabla l.1 enumera algunas de las subcategorías más importantes de las dos componentes. Observe que estas subcategorías van mucho más allá de la especificación de un producto físico. Al diseñar una especificación de un producto o servicio, deben identificarse, planearse y ejecutarse las características detalladas que apoyan a las subcategorías. Por ejemplo, Ford identifica 429 características para el modelo de automóvil Taurus; GTE identifica 31 características para un servicio de telecomunicación. Es claro que la contribución por parte del cliente debe tomarse en cuenta cuando se definen las características específicas. Es esencial no sólo para identificar las características sino también para aclarar la importancia de cada una y finalmente proporcionar una posición en la participación del mercado actual relativa a la competencia. (Esto se introdujo en la sección 2.9 "posición en el mercado". Se volverá a estudiar más adelante en el capítulo 1 1, "comprensión de las necesidades del cliente".) M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 8 Este enfoque sobre la comprensión de las necesidades del cliente necesita como prerrequisito para cumplir con las metas de ventas, tomar en cuenta la realidad de que los almacenes están llenos con productos que cumplen las especificaciones y tienen un precio competitivo pero no satisfacen las necesidades del cliente tan bien como lo hace el producto de la competencia. Ejemplos del espectro de industrias proporcionan las razones por las que las ventas se pierden y las gana la competencia (tabla 4.7). Observe que algunos de estos ejemplos incluyen un incremento en la satisfacción del usuario final (por ejemplo, el conductor de un automóvil); otros ejemplos incluyen un aumento en la satisfacción de un usuario intermedio (por ejemplo, el procesador de película fotográfica). En los últimos años, la menor variabilidad alrededor de un valor meta dentro de un conjunto de límites de especificaciones se ha vuelto cada vez más importante para los clientes que realizan un procesamiento posterior al producto. ESPECTRO DE CLIENTES Tanto para los productos dirigidos al consumidor como para los dirigidos a la industria y tanto para los bienes fisicos como para los servicios, la variedad de clientes forma un amplio espectro. Algunas M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 9 empresas eligen tomar en cuenta una parte de este espectro, mientras otras buscan varios tipos de clientes. Para los fines de planeación de la calidad, se identificarán tres tipos de clientes: 1. Aquellos que hacen hincapié en que el precio inicial de compra es tan importante o más que la calidad 2. Aquellos que evalúan los productos alternativos en cuanto al precio inicial y la calidad en forma simultánea 3. Aquellos que hacen énfasis en obtener "lo mejor" La tabla 4.8 relaciona estas tres categorías con una traducción a deseos sobre productos futuros y la falta de deficiencias. Las tres categorías necesitan quedar satisfechas en el mercado. En particular cuando se trata de productos para el consumidor, algunos clientes cambian categorías a lo largo de su vida, por ejemplo, algunas parejas jóvenes con niños pequeños cambian de una mentalidad económica" a una "mentalidad de valor". M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 10 COSTOS DEL CICLO DE VIDA Para los productos sencillos de consumo como comida o transporte, el precio de compra es también el costo de usar el producto. Conforme los productos son más complejos y conforme su tiempo de uso aumenta, el precio de compra debe también aumentar para incluir los costos operativos, de mantenimiento y otros costos especiales. En el caso de algunos productos, los costos después de la venta pueden fácilmente exceder el precio de compra original. El costo del ciclo de vida se puede definir como el costo total para el usuario de comprar, usar y mantener un producto a lo largo de su vida útil. Un estudio de todos los elementos del costo puede llevar al rediseño de un producto que puede resultar en un costo de ciclo de vida significativamente menor. Esto presenta una oportunidad en el mercado de proporcionar un producto con el que se tendrán ahorros para los clientes potenciales durante el ciclo de vida. Se anima a estos clientes a tomar decisiones de compra basadas en la comparación de los costos del ciclo de vida para los productos de la competencia. Pero el precio inicial puede ser más alto y el personal de comercialización puede enfrentarse a una venta más difícil del producto a los clientes potenciales cuya prioridad es el precio inicial. La tabla 4.9 muestra el cociente de los costos del ciclo de vida entre el precio original para varios productos para el consumidor. M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 11 Un concepto asociado, el costo por fallas para el usuario, calcula el costo del usuario por las fallas durante la vida del producto. La tabla 4.10 muestra un ejemplo de costos anuales relacionado con fallas (Gryna, 1977). El concepto de costo del ciclo de vida es en esencia lógico, pero se ha logrado un progreso muy lento en su implantación. Predominan dos razones para este paso de adopción lento. Primero, es difícil estimar los costos futuros de operación y mantenimiento. Sin embargo, un obstáculo aún mayor es la resistencia cultural de los gerentes de compras, el personal de comercialización y los diseñadores de productos. Las habilidades, hábitos y prácticas de estas personas se han construido desde hace mucho alrededor del concepto de que el precio de compra original es de primordial importancia (en QCH4, páginas 3.20- 3.27 se encuentra más información). M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 12 LOGRO DE LA SUPERIORIDAD EN LA CALIDAD DE UN PRODUCTO Las diferencias en calidad se pueden traducir en una mayor participación de mercado o bien en un precio óptimo. El beneficio para el fabricante depende de la naturaleza de la diferencia y en quién es el usuario. Es útil categorizar las diferencias como una ayuda para desarrollar la superioridad en la calidad para productos nuevos o modificados. Algunas categorías de diferencias de calidad son: 1. Diferencias que son obvias para el usuario, Productos o servicios que poseen una característica deseable que no tienen los productos competidores dictarán un precio más alto (o una mayor participación de mercado si el precio es competitivo). Dos de los muchos ejemplos son los electrodomésticos con características automáticas que simplifican el trabajo del hogar y los servicios que proporcionan entregas al día siguiente, 2. Diferencias que se traducen en economíapara el usuario. Algunos productos se ven 3. parecidos pero son distintos en su operación, mantenimiento u otros costos. La economía de combustible en los automóviles es un ejemplo de una diferencia que se ha convertido en un aspecto competitivo. El concepto de costos de ciclo de vida (expuesto antes) es una manera formal de proporcionar evidencia al usuario de una superioridad de calidad en el lenguaje de costos. 4. Diferencias que son menores pero demostrables. En ocasiones una superioridad pequeña pero demostrable puede ser una herramienta de ventas poderosa. Un fabricante de cojinetes antifricción demostró que sus cojinetes eran más precisos que los de la competencia. Los productos competidores eran justo adecuados para el uso, así que no era factible una diferencia en el precio. Pero al hacer hincapié en una mayor precisión el resultado fue un incremento en la participación del mercado. En el caso de chocolates envueltos en caramelo, la "superioridad" fue la falta de rastros de chocolate en las manos de los consumidores -una calidad de poca importancia pero demostrable en la televisión. 5. Diferencias aceptadas por convencimiento. Algunas veces no es sencillo que el comprador verifique la diferencia en calidad, pero una demostración del fabricante puede persuadirlo de aceptar esta diferencia como verdadera. Un fabricante de rasuradoras eléctricas empleó un laboratorio independiente para realizar pruebas. Los consumidores se rasuraban con dos rasuradores en competencia. Se pesaba con precisión el contenido de las rasuradores después de rasurarse. Por M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 13 El logro de la superioridad en calidad requiere entender a fondo las necesidades de los clientes y después traducirlas a una especificación y a un producto físico o un servicio. Los elementos que incluye se analizan en los siguientes capítulos. Pero en este punto, vale la pena resaltar que la búsqueda de las diferencias en calidad puede ser el medio para lograr una ventaja competitiva única en el mercado. Esencial para este esfuerzo es observar el uso del producto por el cliente y después buscar características únicas del producto que puedan incrementar su satisfacción. Este enfoque de "atarnos al producto" debe, sin duda, ser continuo porque la competencia tampoco está cruzada de brazos. La tabla 4.7 enumera ejemplos de necesidades implícitas de los clientes, que se pueden identificar, y los pasos que pueden darse para satisfacer esas necesidades y aumentar así el ingreso sobre las ventas. UN MAPA DEL CAMINO DE LA PLANEACIÓN DE PRODUCTOS PARA QUE SEAN VENDIBLES El camino hacia la planeación de la calidad (vea la tabla 1.5) presenta un marco de referencia para la planeación de nuevos productos o la revisión de los existentes. Juran (1988) proporciona un análisis extenso de estos pasos. La figura 4.2 presenta un mapa detallado de estos caminos. El análisis de los pasos se hará en capítulos posteriores. No obstante, es útil presentar ahora un panorama global en la forma de un M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 14 ejemplo que ilustra muchos de los pasos en el mapa. El ejemplo se basa en el trabajo de planeación hecho por Ford Motor Company para el modelo del automóvil Taurus (Veraldi, 1985). Al principio de la década de los 80, Ford comenzó la planeación inicial de un nuevo automóvil de tracción delantera mediano. El medio ambiente de los negocios incluía algunos elementos imperiosos: fuerte competencia extranjera, disminución de participación de mercado y una proyección de incrementos en los precios del combustible. Ford concluyó que era esencial un nuevo enfoque en el diseño del modelo. Se consideró que la “satisfacción del cliente" era básica para el nuevo enfoque, y el objetivo fue que el Taurus sería el mejor auto de su clase. Esta idea del "mejor de su clase" hizo que surgieran enfoques distintos para la planeación. Uno de los aspectos en que se rompió con la tradición fue la organización de planeación del Taurus. En el pasado, los nuevos autos se diseñaban usando la estructura organizacional establecida (figura 4.3a). Con esta estructura, las actividades principales se ejecutaban en secuencia, a decir, Planeación estudiaba los deseos del cliente y presentaba sus resultados a Diseño; Diseño realizaba sus tareas y pasaba sus resultados a Ingeniería; ésta creaba las especificaciones detalladas, y se daban los resultados a Manufactura. Desafortunadamente el enfoque secuencias da como resultado una comunicación mínima entre los departamentos conforme la planeación tiene lugar - cada departamento proporciona sus resultados al departamento en "la habitación de al lado". Esta falta M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 15 de comunicación con frecuencia acarrea problemas al siguiente cliente interno. En el proyecto Taurus, las actividades se organizaron en equipo (figura 4.3b) desde el principio. Manufactura trabajó al mismo tiempo con Diseño e Ingeniería antes de terminar las especificaciones detalladas. Esto dio una oportunidad de tomar en cuenta la factibilidad de los aspectos de producción durante la preparación de las especificaciones. Se hará referencia ahora a los pasos de la figura 4.2 para explicar la realización de] programa Taurus. Como problema de tarea, se pedirá al lector que proporcione más ilustraciones. 1. Establecimiento de metas de calidad. Para el Taurus, la meta de calidad fue ser "el mejor de su clase". 2. Identificación de los afectados.- los clientes. Algunos clientes son obvios, otros no. Unos cuantos ejemplos son: M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 16 a. Función de la compañía Cliente b. Ventas Consumidor c. Legal Departamento de transporte de Estados Unidos (DOT) d. Manufactura de partes Planta de ensamble (Observe que los clientes son tanto externos como internos.) 3. Descubrimiento de las necesidades de los clientes. • Cliente Necesidad • Consumidor Calefacción efectiva • DOT Luz alta de frenado • Planta de ensamble Facilidad de ensamble Estas necesidades se detallaron mediante una investigación de mercado exhaustiva y proporcionaron el insumo para los expertos técnicos. Los datos obtenidos se analizaron como parte de la planeación conjunta de todas las funciones. Las necesidades tuvieron que traducirse del lenguaje de los clientes al "lenguaje Taurus". Por ejemplo: • Necesidad Traducción • Calefacción efectiva Tiempo para alcanzar la temperatura requerida • Facilidad de ensamble Reducción en el número de partes 4. Desarrollo de las características delproducto. Este paso utilizó la investigación de mercado para proporcionar a Desarrollo de producto una guía detallada de 429 características del producto que eran importantes para lograr ventas altas. Estas guías se convirtieron en la base de los proyectos de diseño de especificaciones. Dos ejemplos de estas características fueron la cantidad de esfuerzo requerido para levantar el cofre del auto y el nivel de ruido del aire. Para cada característica, se definió un procedimiento de medición, se obtuvieron datos de la competencia y se estableció una M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 17 5. Desarrollo de las características delproceso. El enfoque simultáneo de las actividades proporcionó a la Planta de ensamble la oportunidad de identificar aspectos específicos de manufactura que se tomaron en cuenta durante el diseño y la planeación de manufactura. La Planta de ensamble dio una lista de 1400 elementos que cubrían desde el deseo de tener un ensamble de carrocería automatizado hasta tener un cierre anual de la planta por vacaciones. También formó parte de la planeación un gran esfuerzo por lograr la capacidad del proceso y optimizarlo. El resultado de todo esto fue un conjunto de planes de procesos que estaban listos al inicio de la producción. 6. Establecimiento de controles de proceso, transferencia a operaciones. Conforme estos planes se llevaron a la práctica, la coordinación entre todas las funciones continuó, lo que se tradujo en refinamientos finales del producto y el diseño de los procesos. Varios de los pasos en la planeación de la calidad incluyen traducir y exponer las necesidades de los clientes como características del producto, del proceso y del control del proceso. Este procedimiento se llama la función despliegue de la calidad (QFD). RESUMEN Los negocios que tienen mayor participación de mercado y mejor calidad tienen ingresos mucho mayores que sus competidores. La calidad y la participación de mercado tienen cada uno una fuerte relación con la rentabilidad. La comparación competitiva es el resultado del proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra las de los competidores más fuertes o las compañías líderes. M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 18 La calidad puede ser un factor decisivo de las ventas perdidas, y algunas veces se puede cuantificar su impacto. Las quejas de los clientes resueltas con una satisfacción menor a la total por parte del cliente pueden resultar en pérdidas significativas de ventas. La planeación de la calidad de un producto debe basarse en cumplir con las necesidades del cliente y no sólo en cumplir con las especificaciones del producto. Un estudio de mercado profundo puede identificar necesidades nuevas de los clientes. La planeación de la calidad debe reconocer un espectro de clientes con distintas necesidades. Para algunos productos, es necesario hacer planes para alcanzar la perfección; para otro se tiene que planear el valor. Se define el costo del ciclo de vida como el costo total para el usuario de comprar, usa y mantener un producto durante su vida útil. La superioridad de calidad se puede traducir en una mayor participación de mercado un precio excelente. La planeación de la calidad para nuevos productos o para productos modificados sigue estos pasos: establecer metas de calidad, identificar a todos los clientes, descubrir necesidades de los clientes, desarrollar características del producto, desarrollar características de procesos, establecer el control de procesos y transferir los planes a operaciones. Las mediciones del proceso deben aplicarse durante todos los pasos. PROBLEMAS 4.1. En la explicación del caso Taurus, se dieron ejemplos para ilustrar cada paso en el mapa del camino de planeación, por ejemplo, se enumeraron tres clientes en la "identificación clientes". Para cada paso en el mapa de planeación, establezca dos ejemplos adicionales a los que se proporcionan. Los ejemplos deben aplicarse a cualquier producto o servicio. M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 19 4.2. Elija un producto físico para el consumidor o para la industria y haga una comparación de calidad de tres marcas con un nivel de precios bajo, medio y alto. La comparación debe enumerar las diferencias en las características del producto y la falta de deficiencias. 4.3. Escoja un servicio para el consumidor o para la industria y realice una comparacióndecalidad igual a la descrita en el problema 2. REFERENCIAS 1. Bultmann, Charles (1 989). "How to Define Custorner Needs and Expectations: An Overview", Customer Satisfaction Measurement Conference Notes, American Marketing Association and ASQC, febrero 26, 28. El articulo escrito se llamó "New Ways of Understanding Customers' Service Needs" por Tom F. Gillett. 2. Buzzell, Robert D. y Bradley T. Gale (1987). The PIMS Principles: Linking Strategy lo Performance. The Free Press, Macmillan, Nueva York, reimpreso con permiso. 3. Gale, Bradley T. y Richard Klavans (1 985). "Forfnulating a Quality Improvement Strategy ", Journal of Business Strategy, invierno, pp.21-32, Warren, Gorham y Larnond usado con permiso. 4. Gryna, Frank M. (1977). "Quality Costs: User vs Manufacturer", Quality Progress, junio, pp. 10- 15. Juran, J. M. (1988). Juran on Planningfor Quality. The Free Press, Nueva York. 5. Juran, J. M. el al. (1 990). "Planning for Quality" Apuntes del curso, 2' ed., Juran Institute, Inc., Wilton, Connecticut. 6. Miller, Jeffrey G. y Aleda V. Roth (1 988). "Manufacturing Strategies", Operations Management Review, otofio 1987 e invierno 1988, pp. 8-20. 7. Scanlan, Phillip M. (1989). "Integrating Quality and Customer Satisfaction Measurement", Customer Satis.faction Measurement Conference Notes, American Management Association and ASQC, febrero, pp.26-28. 8. TARP (1986). "Consumer Complaint Handling in Anierica: An Update Study", parte 11, pp. 46- 47, Technical Assistance Research Programs Institute, Washington, D.C. M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 20 9. Varaldi, L. C. (1985). "The Tewn Taurus Story". MIT Conference Paper, agosto, p. 22, Center for Advanced Engineering Study, MIT, Cambridge, Massachusetts. LECTURAS COMPLEMENTARIAS Calidad e ingreso: QCH4, sección 3. Calidad y rentabilidad: Buzzell and Gale (1987), capítulo 6. M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 21