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Índice

1 Los Costes de la Calidad ......................................................................................................................................... 3

2 Los Costes de la no Calidad ................................................................................................................................. 5
3 Una Concepción más Amplia de la no Calidad y sus Costes ....................................................... 6
4 Los Costes Totales de Calidad ........................................................................................................................... 9

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivo
• Identificar y diferenciar los costes de la calidad y los costes de no calidad.

• Conocer la cantidad de variables que afectan a los costes de no calidad.

1 Los Costes de la Calidad

Podemos considerar como costes de la calidad aquellos en los que se incurre en la
prevención (intentar evitar los fallos) y en la evaluación (comprobar la calidad existente
en cada momento).

Ejemplos de costes de prevención son:

• Costes de los sistemas de gestión de la calidad, especialmente en las partes del

mismo relacionadas con la prevención, que van desde el establecimiento de la
política de calidad de la organización (responsabilidad de la dirección), al
desarrollo, implantación y mejora del propio sistema de gestión (procedimientos,
objetivos, indicadores, controles, formación, etc. y su posible certificación).

• Coste de estructura del departamento o personal de calidad. Incluye tanto los

costes de personal, como los costes de los materiales y consumibles que
utilicen, la amortización de activos (instalaciones, mobiliario, equipos,...), etc.
Muchas de las actividades relacionadas con la prevención y gestión de la calidad
en la organización son realizadas por estos expertos.

• Análisis de históricos de fallos para determinar y establecer medidas preventivas.

• Revisión y mejora de los diseños de los productos, de la prestación de servicios,

de la realización de proyectos, o de los procesos, para conseguir la máxima
calidad que permita la prevención de fallos.

• Mantenimiento preventivo de instalaciones y equipos para evitar fallos durante la

producción (entendiendo producción no sólo como fabricación, sino como la fase
de generación de valor de todos los procesos y actividades).

• Costes de la formación destinada a la capacitación de los empleados para la

innovación, prevención y mejora en sus puestos de trabajo.

• Costes ligados a la puesta en marcha de programas de calidad (preparación,

diseño, puesta en marcha, etc.).

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 • Costes ligados al funcionamiento de los equipos de mejora (tiempo del personal
participante, material utilizado, etc.).

• Costes ligados al funcionamiento de sistemas de sugerencias (diseño,

preparación, puesta en marcha, seguimiento y análisis de las sugerencias,
propuestas de mejora. etc.).

• Prevención en las empresas proveedoras ayudando a la mejora de su calidad, en

la medida que está redundará en una mejora de la calidad de sus suministros
(nuestros aprovisionamientos).

• Otros costes ligados a la prevención (análisis de prevención, calibración de

equipos, investigaciones de mercado para conocer la calidad demandada por los
clientes y adecuar la oferta a la misma, medición y control de los costes de
calidad, etc.).

Ejemplos de costes de evaluación son:

• Inspecciones, auditorías y revisiones de Calidad (como la revisión de la Calidad

por la Dirección) destinadas a conocer la calidad de productos o servicios,
materias primas, equipos o procesos. Incluye también la certificación del sistema
de gestión de calidad respecto a alguna norma.

• Homologación de proveedores y de sus productos (componentes, materiales,

servicios que prestan, etc.) para asegurar la calidad de los suministros y evitar
fallos achacables a las materias primas o a las actividades externalizadas.

• Investigación y análisis de la evaluación de la calidad realizada a los clientes (por

ejemplo, mediante cuestionarios de satisfacción).

• Formación para la evaluación, de tal manera que el personal evaluador pueda

realizar adecuadamente su cometido.

Los costes para la calidad a su vez se pueden clasificar e n costes internos y costes
externos.

Los costes internos son los que se producen al emplear recursos propios (empleados,
instalaciones, materiales, productos, equipos, etc.) en las actividades de prevención y
evaluación.

Los costes externos son aquellos facturados por otras empresas a las que se les ha
encargado actividades relacionadas con la prevención y la evaluación (por ejemplo,
formación, calibración de equipos, auditorías externas, certificación del sistema de
gestión de calidad, etc.).

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Las actividades de prevención y evaluación, tanto internas como externas, son
claramente identificables, por lo que es posible medir los costes de la calidad con
cierta precisión, aunque ello requiera un control muy minucioso de los gastos y de las
actividades.

2 Los Costes de la no Calidad

En un primer estadio, los costes de no calidad son los debidos a los fallos y errores, y
pueden dividirse en fallos internos y fallos externos.

Los fallos internos son los producidos antes de la venta y entrega al mercado o a los
clientes (los productos, servicios y proyectos comercializados).

Ejemplos de fallos internos son:

• Desechos o productos, que a lo largo del proceso de producción se detectan

que no cumplen los requisitos exigidos y se retiran, pasando a desperdicio.

• Reprocesos de productos que se han detectado que están mal hechos y han
tenido que volver a ser reprocesados para corregir sus fallos.

• Reinspección de los productos en los que se han cometido errores.

• Retrasos y paradas en la producción como consecuencia de los reprocesos que

generan costes, averías en los equipos, etc. que acarrean cambios en la
planificación o costes por transportes urgentes.

• Recuperación del tiempo perdido y los retrasos, pues acaba suponiendo un

coste adicional de mano de obra (horas extra).

Los fallos externos son los que tienen lugar una vez entregado el producto (o realizado
el servicio o proyecto) al cliente. Vienen a ser similares a los internos (reinspección,
reparación o reproceso, desecho, repetición del servicio o suministro d e un nuevo
producto correcto) pero más costosos que los fallos internos, porque se detectan
cuando se ha completado la fabricación del producto o la prestación del servicio, y no
en la etapa de producción donde el error se ocasiona.

También generan más insatisfacción en los clientes al ser evidenciados por éstos.

Ejemplos de fallos externos son:

• Reinspección de los productos o servicios considerados con errores por el

cliente.

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 • Reparación o reproceso de los productos defectuosos para corregir el fallo.

• Desecho de los productos defectuosos (no ha lugar a la repación).

• Repetición del servicio o suministro de un nuevo producto correctos como

alternativa a los defectuosos.

• Servicio posventa (sin no hubiese errores y fallos, el servicio posventa no sería

necesario).

• Reparaciones durante el período de garantía del producto o servicio (gastos de

desplazamientos asociados, mano de obra, componentes y materiales, etc.).

• Reclamaciones, indemnizaciones, pleitos que haya que pagar a clientes o como

consecuencia de demandas judiciales.

Así considerados los Costes de No Calidad, las actividades que suponen son
claramente determinadas y delimitadas, por lo que al igual que con los Costes de la
Calidad, con un control minucioso de los gastos podrían cuantificarse los Costes de No
Calidad.

3 Una Concepción más Amplia de la no Calidad y sus Costes

Sin embargo, en una concepción total de la calidad, donde se busca la máxima eficacia
y eficiencia en todas las personas, en todos los puestos de trabajo, en todas las
actividades y procesos, etc., es decir la excelencia, aparecen otra serie de incidencias
que condicionan esta eficacia y eficiencia y que pueden entrar en la consideración de
costes de no calidad.

Algunos ejemplos de estos costes de no calidad son:

• Las reparaciones de equipos e instalaciones interrumpiendo los procesos

productivos (frecuentemente evitables si existe mantenimiento preventivo).

• Incremento del inventario (stock), bien de materias primas, como de productos

finales y subproductos (necesidad de más espacio de almacenaje y mano de
obra, aumento del riesgo de obsolescencia, coste financieros de las inversiones
para compra de un elevado stock,...).

• Reducción de las ventas, bien porque disminuye la demanda ante el descontento

de los clientes con los productos o servicios, bien porque los retrasos y paradas
como consecuencia de las ventas permitan producir menos.

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 • La imagen negativa de la empresa que pueden afectar a las ventas futuras
(clientes insatisfechos que no repiten compras y que a su vez trasmiten a otros
potenciales clientes su descontento y críticas a la empresa).

• La desmotivación (exceso de trabajo, desazón por la frecuente repetición de

fallos, salarios bajos, etc.) de los empleados que merma la productividad e
implicación con la empresa (lo que a su vez facilita que puedan producirse más
fallos), e incluso incrementa el absentismo (aumento del coste de personal por
unidad producida).

• Una formación deficiente que facilita que aumenten los fallos e impide que los
trabajadores resulten lo más eficientes y la productividad más óptima.

• Los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales (debidas a la

imprudencia, mala formación, inadecuadas e ineficientes medidas preventivas y
de protección, aumento excesivo del ritmo de trabajo, excesiva carga de trabajo,
etc.) que suponen costes imprevistos: empleados que temporalmente no pueden
desempeñar su puesto de trabajo en tanto sanan lo que aumenta el coste de
mano de obra por unidad producida, contratación de personal temporal para
cubrir las ausencias del personal accidentado o enfermo, formación de esos
nuevos empleados, posibles sanciones por actuaciones inadecuadas de la
empresa en la prevención de riesgos laborales, etc.

• Robos por fallo en los sistemas de seguridad.

Se puede decir que Coste de No Calidad es todo gasto en que incurre una organización
y que no le aporta valor. O el valor que aporta es inferior (no compensa) al gasto.

Los Costes de No Calidad pueden representarse mediante un iceberg. Hay unos costes
de no calidad que son claros y evidentes, y de factible cuantificación, mientras que hay
otros, no tan objetivos y cuantificables, y por tanto menos visibles. Es la parte del
iceberg que queda bajo el agua, que suele ser más grande que la parte visible. Hasta el
punto que, tomando el símil del Titanic, pueden llegar a hundir empresas.

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La mayoría de estos gastos de no calidad son difíciles de dimensionar y cuantificar.
¿Qué coste supone a una empresa tener una organización desmotivada? ¿Cuál es la
merma de las ventas que supone una calidad deficiente?

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Podemos entonces hablar de costes de no calidad tangibles e intangibles. Los costes
tangibles son aquellos que se pueden calcular de modo objetivo. Los costes intangibles
son aquellos que más que calcular, se tienen que evaluar conforme a criterios
subjetivos.

Lamentablemente, más de una vez, cuando las empresas necesitan reducir sus costes,
acaban recurriendo a las partidas más evidentes, pero que quizá no sean las más
cuantiosas. La primera "partida" de costes a eliminar debería ser los costes de no
calidad . Pero no siempre es así, seguramente por dos razones:
• Porque no se tiene constancia de esos costes.

• Resultan difícil de identificar o cuantificar.

El disponer de un adecuado Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) debe ayudar a las

empresas a ser más eficaces y más eficientes, y eso conlleva mejorar los costes,
básicamente porque se eliminan o minoran los "costes de no calidad".

4 Los Costes Totales de Calidad

Los costes totales relacionados con la calidad serán la suma de los costes de la calidad
(principalmente, en prevención y evaluación) y los costes de no calidad (las resultante
de los fallos, cuantificables, y los más subjetivos y menos cuantificables).

Dado que lo lógico es que el aumento de los costes de la calidad deben suponer un
disminución de los costes de no calidad (al menos, la relacionada con los fallos y
errores), lo que toda organización tendría que intentar buscar es el coste óptimo de
calidad.

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La gráfica superior figura en muchas publicaciones. La misma tiene sentido en modelos
de inspección de calidad, control de calidad, aseguramiento de calidad e incluso
gestión de la calidad en un estado muy básico, pero no en una concepción y gestión de
Calidad Total, por las razones siguientes:

• Una gestión de la calidad enfocada a que cada empleado sepa cómo debe hacer
su trabajo, y que controle el mismo para evitar cualquier error (eliminación de los
fallos y sus costes), y esté comprometido con la búsqueda de la excelencia
necesariamente tiene que llevar a una progresiva reducción de los c ostes de
prevención y evaluación (costes de la calidad). Hacer las cosas bien a la primera
cuesta lo mismo que hacerlas mal. Es decir, es factible reducir los coste de no
calidad sin incrementar necesariamente las medidas preventivas y de evaluación.
Basta con tener una organización comprometida (lo que no debiera costar
mucho) y bien preparada y formada (los únicos gastos importantes necesarios
serían los de formación, que no necesariamente sería un gasto constante en el
tiempo; a medida que los empleados estén más formados, la inversión en
formación se reduciría apreciablemente).

• La gráfica no contempla los costes de no calidad que no se corresponden

directamente con los fallos (la parte sumergida del iceberg), que una gestión
total de la calidad debe tener presentes.

• Qué duda cabe que el trabajo de mejora continua supone un coste. Pero esas
actividades de mejora continua contribuyen a conseguir procesos más eficientes,
lo que reduce sus costes; o productos más atractivos o fiables, lo que aumenta
sus ventas. Y esas mejoras de costes en las actividades y procesos, o aumento
de ventas e ingresos tampoco figuran en esa gráfica por aparentemente no tener
que ver con la calidad.

• Evidentemente mejorar la eficacia de la empresa, como hace la metodología Seis

Sigma, o aumentar la eficiencia, como con Lean Management, representa unos
costes de calidad. Pero el resultado de esas inversiones no sólo se va a traducir
en una mejora de la calidad y productividad de la empresa. Por un lado, mejorar
la eficacia y la eficiencia supone reducir los costes, y esa reducción de costes se
puede trasladar al precio. Precios más bajos, mejor calidad y plazos de entrega
más cortos ha de contribuir a situar a cada empresa en la primera línea de su
mercado. Y estar en la primera línea, es decir, ser mejor que la competencia,
contribuye no sólo a no perder clientes, sino incluso a ganar más cuota de
mercado, es decir, a aumentar las ventas. Y ese aumento de ventas no se recoge
en la gráfica anterior.

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Por otro lado, la gráfica propone que las empresas se sitúen en el punto de costes de
calidad y costes de no calidad para el cual la suma de ambos costes (costes totales, se
denomina en la gráfica) es mínima.

Ese punto supone asumir unos costes de no calidad, o lo que es lo mismo, una serie de
errores. Si esos errores estuviesen localizados como para que no alteren el negocio de
la empresa, podría asumirse. Pero de estar localizados, sería fácil eliminarlos.

Si se asume un remanente de errores, hay que dar por sentado que pueden surgir en
cualquier lugar y momento. En consecuencia, es susceptible que algunos de esos
errores puedan ocasionar la insatisfacción de clientes, y la pérdida de los mismos
(menores ventas).

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