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caso: ic0001
versión: 07/03/2014

Caso
issn 2312-4210
operadora
logística
salvadoreña
La mañana del lunes 14 de mayo de 2012, el licenciado José Carlos Zablah, gerente general de
Operadora Logística Salvadoreña (OPLS), acababa de colgar el teléfono, luego de haber atendido
la llamada de un alto ejecutivo del Grupo Calleja, la mayor cadena de supermercados en El Salva-
dor. Le solicitaban una oferta de servicios para tercerizar la logística de los productos importados
para la temporada navideña. Esta operación implicaría la recepción de más de 80 contenedores
en un periodo de tres meses, el almacenamiento de 4.000 posiciones de estantería y el abasteci-
miento de 87 salas de ventas con fecha y hora de entrega programada.

Luego de la llamada, el licenciado Zablah se sentía motivado por la oportunidad de negocio que
esta operación implicaba para OPLS. Aunque entusiasta, estaba consciente de que, antes de pre-
sentar una oferta, debería hacer una revisión de las operaciones de almacenamiento de OPLS,
para encontrar las oportunidades de mejora necesarias y enfrentar el reto. Por esta razón, le pidió
al ingeniero Ronald Escobar, gerente de procesos y calidad, que investigara sobre diversos indi-
cadores de desempeño y prácticas de almacenamiento de clase mundial para compararlas con las
de OPLS. También le solicitó al ingeniero César Aguiñada, gerente de operaciones, que buscara
opciones de bodegas que tuviesen la capacidad para albergar esta operación. El licenciado Zablah,

CRÉDITOS Este caso fue preparado por carlos Martínez, bajo la supervisión del profesor roy Zuñiga del centro de investigación, incae business
AUTORÍA school. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos
primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad
de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con coleccion.cladea@gmail.com.

Copyright © 2014 incae business school. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en sistemas de recupe-
ración, que se utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, graba-
ción, o de otra manera sin el permiso del propietario del copyright.

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previendo que la demanda real podría diferir de la estimación brindada por el ejecutivo de Gru-
po Calleja, le enfatizó al ingeniero Aguiñada que las opciones por presentar deberían tener cier-
to grado de flexibilidad, tanto en el área de almacenamiento como en el periodo para contratar.

PrinciPales detallistas y sus centros de

distribución
El Grupo Calleja era la mayor cadena de tiendas al detalle de El Salvado; contaba con 87 salas y
operaba según dos formatos: 62 Súper Selectos y 15 Selectos Market. Los formatos se diferen-
ciaban de acuerdo con el tamaño de la población de las ciudades que atendían. Mientras los Sú-
per Selectos se localizaban en las ciudades principales, los Selectos Market atendían poblados
más pequeños en el interior del país. El principal competidor de Calleja era la multinacional Wal
Mart, que operaba 79 tiendas en El Salvador distribuidas de la siguiente manera: 25 supermer-
cados La Despensa de don Juan, dos (2) hipermercados Wal Mart, 51 Despensas Familiares (for-
mato similar a Selectos Market) y una Maxi Despensa (hipermercado compacto de descuento).

Ransa, propiedad de un importante grupo empresarial peruano, era un proveedor logístico de tercera
parte, que había sido subcontratado por el Grupo Calleja para que le realizara su operación logística.
Ransa operaba centros de distribución en diferentes países de Latinoamérica, como Perú, Ecuador
y Bolivia. En el 2006, Ransa estableció en el municipio de Apopa un centro de distribución (CD) de
17.000 m2, 11 metros de altura y 22.000 posiciones de estantería. Según informes de prensa, el mon-
to de la inversión rondado entre los USD 8,5 millones y USD 10 millones. Con el establecimiento de
este centro de distribución, el Grupo Calleja logró ahorros en los gastos administrativos y logísticos,
costos de transporte, eficiencia en el manejo de productos y menos daño de mercadería. Antes del es-
tablecimiento de Ransa, los pedidos eran entregados directamente por los proveedores en cada una
de las tiendas del Grupo Calleja. Ricardo Velásquez, subdirector ejecutivo de Grupo Calleja, opinó
sobre la apertura del CD de Ransa: “Tiene ahorros no solo para nosotros, sino también para nuestros
proveedores. Es más económico una entrega global que 70 entregas”. En setiembre de 2011, Ransa
realizó una inversión de USD 3 millones en la ampliación de 1.980 m2 de bodega refrigerada, con una
capacidad de 1.300 posiciones de estantería para el manejo de productos perecederos.

El establecimiento de un CD centralizado le permitiría al Grupo Calleja ser más competitivo, ante

la llegada de la multinacional Wal Mart a Centroamérica. En el 2005, Wal Mart adquirió el 33 %
de las acciones de CARHCO, holding propietario de los supermercados La Despensa de don Juan,
y otras cadenas en Guatemala y Costa Rica. Al siguiente año, Wal Mart aumentó su participación
a 51 %. En el 2009 tenía 519 salas de venta en Centroamérica y en el año 2010 se consolidaron las
operaciones de la región en Wal Mart México y Centroamérica. Wal Mart era el detallista más gran-
de a nivel regional con presencia en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica.

Fiel a su estrategia de precios bajos apuntalados en eficiencia operativa, Wal Mart introdujo en
Centroamérica prácticas similares a las utilizadas en EE.UU. Entre estas se encontraban su sis-

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tema de administración de datos Retail-Link1 y el uso de CD para realizar entregas centraliza-

das. Wal Mart contaba con 11 centros de distribución a nivel centroamericano. En El Salvador
había establecido, en el 2008, un CD de 30,300 m2 de construcción, localizado en el municipio
de Apopa, muy cercano del CD de Ransa. Esta zona había cobrado auge para el establecimiento
de empresas logísticas, por la construcción de un by-pass que permitía el acceso a los diferentes
puntos del país sin pasar por el congestionamiento de San Salvador.

oPeradora logística salvadoreña

OPLS era un proveedor de servicios logísticos tercerizados (3PL). La empresa fue fundada en
el 2004, cuando Distribuidora Centroamericana (DIA), una de las empresas del Grupo Zablah,
decidió tercerizar sus operaciones de almacenamiento y distribución. En el 2005, OPLS co-
mienza a tercerizar la logística de la empresa Distribuidora Nacional (Disna), también perte-
neciente al Grupo Zablah. En el mismo año se suma como cliente la compañía Agroquímica
Internacional (Agrinter), otra de las empresas del Grupo Zablah. Por la naturaleza de los pro-
ductos, OPLS tuvo que abrir el segundo CD de 2.350 m2.

Como una parte de su plan de crecimiento, OPLS se trasladó, a inicios de 2006, de las bodegas
de DIA hacia un centro de distribución de 7.500 m2 ubicado en la colonia Santa Lucía, municipio
de Ciudad Delgado. En octubre de ese mismo año, se sumó como cliente otra compañía del gru-
po: Unión Distribuidora Salvadoreña (Udisa).

En el 2008, OPLS abrió su tercer centro de almacenaje dentro de las instalaciones de Distribui-
dora Zablah S.A. (Diszasa), en el municipio de Santa Tecla. Este se componía dos bodegas: una
para refrigerados y otra para congelados, con un área de 350 m2 cada una. En el 2012, OPLS tenía
una capacidad de almacenaje de 16.000 posiciones de estantería y piso, en tres CD con un área
total de 19.750 m2, de los cuales 16.700 m2 correspondían a almacenaje seco en su centro de dis-
tribución en Santa Lucía, en donde contaba con dos bodegas, una de 10.800 m2 y otra de 5.900
m2. Esta última se acondicionaba para servir como almacén de depósito fiscal2. Con 34.000 SKU3
en su portafolio, OPLS procesaba 150 recepciones de contenedores, 17.882 órdenes de prepara-
ción de pedidos, 232.920 líneas4 y 1.400 despachos al mes.

Entre los servicios ofrecidos por OPLS estaban: importación, almacenamiento, administración
de inventarios, servicios complementarios y reparto. OPLS se organizaba en 6 áreas funciona-
les: operaciones, ingeniería y calidad, compras, comercialización, back office y flota. En total, el

1
Sistema a través del cual Wal Mart compartía datos sobre rotación de inventarios y generaba órdenes de compra vía electrónica.

2
Almacén de depósito fiscal: espacios destinados a almacenar mercancías sujetas al pago de derechos de importación. Los aranceles se pagan a
medida que se retiran los productos del almacén.

3
SKU (Stock Keeping Unit) es un código utilizado para identificar cada producto único o artículo para la venta al detalle. Les permite a las em-
presas hacerle un seguimiento sistemático de su inventario.

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El término “líneas” hace referencia al número de SKU contenidos en una orden de pedido.

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personal de OPLS estaba conformado por 154 colaboradores en planilla y 270 subcontratados
(ver anexo 1). De los 154 colaboradores en planilla, 97 realizaban labores operativas en el CD.
El horario de trabajo era un único turno de 8 horas, de lunes a viernes y 4 horas los sábados. El
personal operativo era remunerado con base en un salario base más horas extras. Aunque exis-
tían estándares de productividad operativa, estos no se utilizaban para evaluar al personal. La
misión y visión de OPLS son:

Misión: Garantizar la calidad en la cadena de abastecimiento de nuestros clientes con

un excelente servicio, recurso humano, innovación tecnológica, respeto, integridad y
confiabilidad en el manejo de la información.

visión: Ser el operador logístico más grande y rentable en todo Centroamérica, que
brinde soluciones rentables y eficientes que satisfagan en forma integral las necesida-
des de nuestros clientes, empleados y directores.

el cd santa lucía
La bodega principal del CD Santa Lucía se dividía en cinco (5) zonas que respondían a una cla-
sificación de familias de productos (ver anexo 2). OPLS manejaba diversas familias de produc-
tos que, por su naturaleza, no podían estar cerca. Por ejemplo, alimentos como la harina de trigo
debían mantenerse lo más alejado posible de detergentes y otros productos de limpieza, porque
había riesgo de contaminación cruzada. Otro factor para la clasificación por zonas era la maxi-
mización de densidad de almacenamiento. Ejemplo de esto era la zona 5, donde se almacenaba
el papel higiénico. Por sus características de poco peso y mucho volumen, podía estibarse sin ne-
cesidad de estantería. Las principales actividades realizadas en el centro de distribución eran:
recepción, acomodo, almacenamiento, preparación de pedidos y despacho.

Recepción

El CD de Santa Lucía contaba con siete (7) muelles para la recepción de contenedores de 40 pies.
En promedio, se recibían alrededor de 150 contenedores al mes. El tiempo de descarga era de 45
minutos por contenedor cuando la carga venía en tarimas, y de 2 horas y media cuando no venía
entarimada (ver anexo 3, fotografía 1). Generalmente, el contenedor traía productos pertene-
cientes a la misma familia. Por esa razón, el encargado de hacer la recepción era el jefe de zona a
la que pertenecía la mayor parte de productos en el contenedor.

Existía un proceso de prerrecepción, que consistía en que el cliente notificaba cuando uno de los
contenedores había sido liberado por la aduana e iba en camino hacia OPLS. El cliente adjunta-
ba una copia de la factura, que contenía los SKU y sus cantidades. Basado en esto, el jefe de zona
preparaba las posiciones de estantería que serían asignadas al inventario entrante.
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Una vez que arribaba el contenedor, un auditor de calidad seleccionaba las cajas por revisar. El nú-
mero de cajas era determinado de tal forma que se garantizara un nivel de confianza del 99,99 %. Si
dentro de la muestra se encontraban productos no conformes, el auditor notificaba al cliente que sería
necesaria una revisión al 100 % para separar los productos no conformes. Luego de este informe, se
procedía a almacenar el producto en una zona temporal para su revisión. En el transcurso de un día,
el cliente debía llevar a su personal para que realizara la revisión, o autorizar para que el personal de
OPLS tercerizara el servicio. Luego de la revisión al 100 %, los productos conformes se acomodaban
en sus respectivas zonas de almacenamiento, y los no conformes se ponían a disposición del cliente,
quien debía retirar los productos y gestionar con su proveedor el cambio o descuento sobre la factura.
Si el auditor de calidad determinaba a partir de la muestra que el producto era conforme, se procedía
a la descarga de este. Si el producto venía sin tarimas, este se entarimaba en la zona de recepción. A
cada una de las tarimas se le colocaba una boleta con el número de SKU, descripción del producto,
número de cajas y fecha de recepción (ver anexo 4). Esto con el fin de tener un mejor control del sis-
tema de inventario PEPS5 que manejaba OPLS. Si el producto requería algún servicio de valor agre-
gado, como etiquetado o maquila de ofertas, se asignaba a una zona para tal fin.

Acomodo

La alta gerencia de OPLS había designado a los jefes de zona como los encargados de asignar la
ubicación y el área de almacenamiento de cada uno de los SKU. Para el proceso de acomodo, el
jefe de zona se basaba en el conocimiento de su área de almacenamiento para determinar la ubi-
cación de la carga que entraba. También, asignaba los espacios con base en su experiencia sobre
la rotación y el volumen histórico ocupado por los productos.

Cuando la carga venía en tarimas que pertenecían a la misma zona de almacenamiento, estas se
llevaban directamente desde el contenedor hacia su respectiva zona a través de montacargas de
contrapeso (ver anexo 5, fotografía 1). En caso de que el contenedor trajera productos que se
ubicarían en varias zonas, el jefe de zona que hacía la recepción se encargaba de hacer la clasifi-
cación en el área de recepción, antes de enviar las tarimas a sus respectivas áreas.

Una vez que las tarimas eran llevadas a su zona, estas se colocaban en su posición de almacena-
miento. Para esto se hacía uso de diferentes equipos, dependiendo del tipo de rack donde sería
ubicada la tarima. Por ejemplo, se hacía uso de montacargas de doble alcance (ver anexo 5,
fotografía 2) para poder acomodar las tarimas en la segunda posición de la estantería de doble
profundidad6 (ver anexo 6, fotografía 1). Para la estantería drive-in7 (ver anexo 6, fotografía

5
Primero en entrar, primero en salir: política de administración de inventarios, en la que los artículos con mayor tiempo en el almacén son los
primeros en despacharse (controlado, entre otros factores, por la fecha de caducidad de ser necesario).

6
Estantería de doble profundidad: estantes con dos posiciones de profundidad de tarima. Su ventaja es el ahorro en espacios de pasillo compa-
rados con los estantes de profundidad simple. Su desventaja es que solo se tiene acceso a la cara que da al pasillo.

7
Estantería drive-in: estantería de alta densidad de almacenaje, diseñada para aprovechar al máximo el área y la altura disponible, minimizan-
do los pasillos de trabajo. Se utiliza para almacenar grandes cantidades de mercancía del mismo SKU con poca o mediana rotación y no perece-
p. 5 deros. Su desventaja es la dificultad de utilizar la política de inventario PEPS.

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2) se hacía uso de un montacargas de contrapeso pequeño, aunque también se podía ocupar el

montacargas de doble alcance, sin hacer uso del brazo extensible. El montacargas de contrape-
so ofrecía la ventaja de descargar el camión y acomodar la tarima en el mismo movimiento. El
CD Santa Lucía contaba con cinco (5) montacargas de contrapeso y cinco (5) de doble alcance.

Los acomodadores prestaban especial atención al cumplimiento de la política de inventario PEPS.

Por ejemplo, colocaban las tarimas entrantes en las posiciones superiores, reubicando los produc-
tos con mayor tiempo de almacenamiento en las posiciones inferiores. También, en el caso de la
estantería de doble profundidad, colocaban el producto entrante en la posición del fondo. El tiem-
po promedio de recepción y acomodación era de 6 horas y media por cada contenedor de 40 pies.

Almacenamiento

El almacenamiento del CD Santa Lucía se dividía en cinco (5) zonas, donde se agrupaban las fa-
milias de productos. La bodega principal del CD tenía un área de 10.800 m2, con una capacidad
nominal de 8.132 posiciones de tarima8. El layout del CD había sido diseñado pensando en opti-
mizar el flujo de materiales dentro del almacén. Por esa razón, las zonas con productos de mayor
rotación estaban más cercanas a las áreas de recepción y despacho (ver anexo 2).

En la zona 1 se almacenaban los productos de consumo masivo de mayor rotación, con una ca-
pacidad de 1.209 posiciones de estantería. De estas, 1.065 correspondían a estanterías de doble
profundidad y el resto al tipo drive-in. Además, había espacio para colocar hasta 150 posiciones
adicionales utilizando marcos de estiba9 (ver anexo 6, fotografía 3). La estantería de doble pro-
fundidad se utilizaba para los productos de mayor rotación, como enlatados, conservas en vidrio,
salsas, aderezos, conservas, leche y jugos UHT10. En la estantería drive-in se almacenaban pro-
ductos con vida de anaquel prolongada, como café instantáneo y confitería.

En la zona 2 se almacenaban productos de consumo masivo con menor rotación que los ubica-
dos en la zona 1. Entre estos estaban: abarrotes, vinos, licores, leche enlatada, candelas (velas),
agua embotellada, snacks y pastas. Esta zona tenía una capacidad de 1.236 posiciones, todas de
estantería de doble profundidad. Adicionalmente, en la zona 2 se encontraba un subalmacén de
productos para el cuidado de la piel y del cabello. En este se realizaban actividades de valor agre-
gado como etiquetado, colocación de precios, maquilado de ofertas y se preparaban los pedidos
para salones de belleza. Este subalmacén contaba con estantería de pasillo angosto (ver anexo
6, fotografía 4), que permitía la preparación de pedidos por unidades.

8
Unidad con que se mide la capacidad de almacenamiento de una bodega por el número de tarimas (pallets) que puede albergar en estantería
y piso.

9
Marcos de estiba: estructuras sencillas de postes y travesaños de metal que pueden armarse y desarmarse con mucha facilidad y almacenarse
en un espacio reducido, lo que las convierte en una opción flexible y además económica, ya que no requieren mayor inversión.

10
UHT (Ultra High Temperature): proceso que alargaba el tiempo de vida de anaquel de productos perecederos y permitía su manejo sin re-
p. 6 frigeración.

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Los productos derivados del trigo, como las harinas, las galletas y algunos cereales, así como la
avena y snacks se almacenaban en la zona 3. La capacidad de esta zona era 1.156 posiciones, todas
de estantería de doble profundidad. Los productos de esta zona tenían propensión a contaminar-
se, ya fuera por absorción de olores o por roedores. Por esta razón, esta zona tenía un programa
estricto de control de plagas. Además, había una pared que separaba las zonas 3 y 4 para evitar
la contaminación cruzada con otros productos como detergentes y lubricantes.

En la zona 4 se almacenaban productos químicos como detergentes y lubricantes, así como des-
infectantes industriales para pisos, platos y superficies. También se ubicaban productos de pa-
pel de cuidado personal como toallas sanitarias y pañales. La capacidad de esta zona era 1.624
posiciones de estantería, entre estantería de doble profundidad, marcos de estiba y apilamiento
de tarimas11 (ver anexo 6, fotografía 5). Adicionalmente, en esta zona se alquilaba espacio de
almacenaje para clientes particulares. A ellos se les cobraba una tarifa mensual por los metros
cuadrados contratados.

Finalmente, en la zona 5 se almacenaban los productos de mayor volumen. La mayor parte de

esta zona era ocupada por papel higiénico, pero también se almacenaban electrodomésticos como
lavadoras, refrigeradoras y cocinas; además, alimento para perros, ya que este no podía colocarse
cerca de los productos de consumo humano, pero tampoco cerca de los productos químicos. Esta
zona tenía una capacidad nominal de 2.907 posiciones de estantería, entre estantería de doble
profundidad, marcos de estiba y apilamiento de tarimas. Adicionalmente, había una zona anexa
en donde se podían almacenar hasta 400 posiciones utilizando marcos de estiba. Los marcos de
estiba eran muy útiles para resolver picos de inventario de corta duración y permitían maximizar
la densidad de almacenamiento de una manera económica y flexible. Esta zona de almacenaje con-
taba con su propia área de recepción y despacho, utilizada principalmente por los clientes que al-
quilaban espacio de almacenaje y para productos de mucho volumen, como los electrodomésticos.

Preparación de pedidos

La preparación de pedidos se hacía con base en un consolidado por ruta de distribución. Es de-
cir, se preparaba un pedido totalizando los productos requeridos por los detallistas de una ruta
determinada. Por ejemplo, un pedido consolidado por ruta podía contener productos de DIA,
Udisa, Diszasa y Disna requeridos por siete clientes de la misma ruta.

En primer lugar, se clasificaban las órdenes de pedido de las diferentes empresas distribuidoras,
según la ruta de distribución a la que pertenecía el detallista. Luego, para cada ruta de distribu-
ción, se totalizaba el número de unidades por SKU y se generaba una orden consolidada que se
imprimía y entregaba a los jefes de las cinco (5) zonas de almacenamiento. Los preparadores de

Apilamiento de tarimas: tarimas estibadas una sobre la otra y almacenadas sobre el piso. La altura de estiba depende de la capacidad del
11

p. 7 equipo para elevar la carga, el peso de la carga y la altura del edificio.

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pedido identificaban, dentro de la lista, los productos que pertenecían a la zona. Con la ayuda de
una carretilla hand pallet, hacían el recorrido dentro de su zona de preparación y colocaban los
productos en tarimas (ver anexo 3, fotografía 2). A cada una de las tarimas se le fijaba una bo-
leta que contenía el número del pedido consolidado, el nombre de preparador, la fecha de prepa-
ración, los productos requeridos que no estaban en existencia y la zona a la que pertenecía (ver
anexo 7). Luego de haber preparado el pedido, la tarima se llevaba hacia el área de revisión de
la zona. Cabe resaltar que el transportista recibía un pedido consolidado y debía preparar el pe-
dido basado en la factura de cada detallista en el punto de entrega. El tiempo promedio de pre-
paración de pedidos, desde que el jefe de zona recibía la orden consolidada hasta su traslado al
área de despacho, era 8 horas.

El preparador de pedidos también llenaba una parte de la boleta con los SKU que no habían sido
abastecidos por falta de inventario. El reabastecimiento se manejaba por el departamento de im-
portaciones. Este departamento realizaba los pronósticos con base en la rotación, características
de estacionalidad de los productos y tiempo de reabastecimiento. Con esta información generaba
las órdenes de pedido para los diferentes proveedores de los clientes de OPLS.

Despacho

En el área de revisión de cada una de las cinco zonas se comprobaba que los productos proporcio-
nados por los preparadores coincidieran con los del pedido consolidado. Además de corroborar
las cantidades, se verificaba que el producto se encontrara en buenas condiciones y libre de cual-
quier tipo de contaminación (plagas, polvo y otros). Si las cantidades coincidían y los productos
eran conformes, el revisor sellaba la viñeta de la tarima, para que esta se trasladara al área de
despacho. En caso contrario, entregaba la tarima al preparador para su corrección.

Una vez selladas, las tarimas podían trasladarse al área de despacho. Cada pedido consolidado
se asignaba a un operario, quien era responsable de hacer el traslado desde las diferentes zo-
nas de almacenamiento hacia las jaulas de despacho. Para este fin, hacía uso de uno de los cinco
montacargas walkie pallets (ver anexo 5, fotografía 3) con los que contaba el CD Santa Lucía.

El área de despacho contaba con diez (10) muelles, cada uno rodeado por una jaula que restrin-
gía el ingreso de los transportistas hacia el área de almacenamiento (ver anexo 3, fotografía 3).
Una vez que todas las tarimas del consolidado se encontraban dentro de la jaula, el despachador
entregaba los productos al transportista con base en el pedido consolidado y las facturas emiti-
das por cada una de las distribuidoras. Luego de hacer su revisión, el transportista firmaba acep-
tando que el producto estaba completo y en buenas condiciones. Finalmente, la jaula se cerraba
y el transportista con sus ayudantes cargaban el vehículo a discreción. El 99,95 %.de las líneas,
correspondientes a los pedidos consolidados, se despachaban sin error. Este indicador era cons-
tantemente monitoreado por el licenciado Zablah y su equipo gerencial, quienes reforzaban en
los preparadores de pedido y revisores la importancia de mantener este indicador al máximo.
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la oPeración navideña del gruPo calleja

La operación navideña del Grupo Calleja consistía en la recepción de 80 contenedores en un pe-
riodo de tres meses. Requeriría una capacidad de almacenamiento de 4.000 posiciones de tari-
ma, además de la entrega de pedidos en las 87 salas de la cadena, con fecha y hora programada
de recibo.

Aunque esta operación venía realizándola Ransa, el licenciado Zablah estimaba que el Grupo Ca-
lleja podría estar buscando otras opciones debido al crecimiento en número de salas en los últi-
mos años, lo que podría haber sobrepasado la capacidad de almacenamiento de Ransa. Además,
por el tipo de productos (juguetes, adornos navideños y otros), esto implicaría que los pedidos
de las salas serían por unidades y no por cajas. Lo anterior supondría una mayor complejidad
en el proceso de preparación de pedidos. El ingeniero Ronald Escobar pensaba que Ransa ten-
dría dificultades para llevar a cabo esa operación debido a que su software de inventario estaba
parametrizado para el manejo de cajas completas.

La operación navideña representaba una gran oportunidad para OPLS. Las distribuidoras del
Grupo Zablah habían sido empresas proveedoras de Calleja por décadas, y esta sería la primera
vez que OPLS brindaría servicios a Calleja como un tercerizador de servicios logísticos. Aunque
la operación navideña era un proyecto de temporada, existía la posibilidad de que Calleja les asig-
nara la logística de una parte de la categoría juguetes si realizaban un buen trabajo. El ingeniero
César Aguiñada expresó: “Era un asunto al que no podíamos decir que no ante cualquier reque-
rimiento de Calleja, sino que debíamos hacer cambios a nivel interno”. Este podría ser el primer
paso para que el Grupo Calleja les adjudicara otras categorías de productos importados, no pe-
recederos y que requirieran manejo por unidades.

El Grupo Calleja había solicitado que la bodega ocupada para su operación fuera de uso exclusi-
vo. Es decir, esta no podría contener productos de otros clientes de OPLS. Los vehículos reparti-
dores no podrían transportar otros productos junto a los pedidos de Calleja. Esto implicaría que
OPLS debería readecuar sus instalaciones para aislar los productos de Calleja o debería buscar
una bodega adicional. Además, debería subcontratar unidades de transporte y tener en cuenta el
número de muelles requeridos para el despacho.

La mayoría de la carga que se recibiría de Calleja serían juguetes, adornos navideños y árboles
de navidad procedentes de Asia. Por experiencia con este tipo de productos, el ingeniero Escobar
estimaba que por lo menos el 80 % de las cajas vendrían sin tarimas y mezcladas dentro del con-
tenedor. Al recibir los contenedores, se debería clasificar y entarimar las cajas por SKU. Además,
Grupo Calleja había solicitado que se hiciera una inspección del 100 % de los productos para la
determinación del producto no conforme. Cada contenedor debía inspeccionarse en el transcur-
so de 5 días luego de su arribo. Por tanto, el almacén tendría que contar con un área para la ins-
pección de mercancías dentro del almacén.

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Luego de la inspección, se volverían a colocar los productos conformes en sus respectivas cajas
y tarimas, y se almacenarían. No se contaba con datos sobre rotación histórica de los productos
para optimizar el flujo de materiales del almacén. Por esta razón, el acomodo se haría con base
en la optimización de densidad de almacenamiento12.

El ingeniero Escobar estaba consciente de que no podría estimar el arribo de los contenedores
con valores promedio, ya que por venir de la misma área geográfica era usual que las órdenes de
varios proveedores de Calleja coincidieran en el mismo buque: “Teníamos que estar preparados
para descargar entre 5 y 7 contenedores en el transcurso de 24 horas, porque se trataba de na-
vieras, de otro modo nos multarían”.

El Grupo Calleja había solicitado una capacidad de almacenamiento de 3.000 posiciones en

estantería de doble profundidad y 1.000 a piso sin estiba. Un contenedor de 40 pies tenía ca-
pacidad para transportar alrededor de 22 tarimas estándar13, pero dado que el producto ven-
dría a granel se deberían clasificar los SKU en diferentes tarimas. Por esa razón, se estimaba
que cada contenedor podría generar hasta 45 tarimas. En todo caso, se esperaba que los su-
permercados comenzarían a abastecerse antes de que se sobrepasara la capacidad de almace-
namiento contratada.

Para calcular el área de almacenamiento necesaria para las posiciones en estantería, el ingeniero
Escobar estimaba que podría hacer un cálculo con base en el área de tarima estándar, una confi-
guración de 4 niveles y una altura de 1,2 m por estante. En las posiciones a piso, calcularía el área
basado en el número de tarimas requeridas y el área de tarima estándar. Finalmente, añadiría
una provisión para pasillos proporcional al área del almacenamiento, suponiendo que la máxima
carga por movilizar sería una tarima estándar (ver anexo 8).

Como el tipo de productos que manejarían serían juguetes y adornos navideños, el empaque, por
lo general, sería cartón plegadizo, lo que requeriría un manejo especial. En palabras del ingenie-
ro Escobar: “Necesitas estantería de doble profundidad porque son delicados. Tú ves una caja
arrugada en el supermercado y no la agarrás”.

La preparación de pedidos se basaría en productos unitarios. En las operaciones regulares de

OPLS, la mayoría de las preparaciones de pedidos se realizaba con base en cajas e incluso tarimas
completas. OPLS ya contaba con experiencia en el manejo de unidades en el subalmacén de pro-
ductos de belleza de la zona 2. El ingeniero Aguiñada pensó que podrían dividir esta operación
en dos: consolidarían los pedidos del día y harían el picking por cajas. Estas se llevarían hacia un
área de preparación de pedidos donde realizarían el picking por unidades para surtir las salas.

12
Densidad de almacenamiento: relación entre el espacio volumétrico disponible para el almacenamiento (al margen de los pasillos de acceso y
otros espacios auxiliares) y el espacio volumétrico total. Debe ser alta para conseguir el uso eficiente de un sistema, considerando también que
una mayor densidad puede significar una menor accesibilidad a las mercancías almacenadas.

p. 10 13
Tarima (Pallet) estándar: tarima con dimensiones de 100 x 120 cm2.

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Caso: IC0001

El Grupo Calleja requería dos entregas por sala a la semana. La primera debería realizarse entre
los días lunes y martes, y la segunda entre los días miércoles y jueves. A cada ruta de reparto se
le asignarían tres (3) pedidos al día. El ingeniero Escobar estimaba que el tiempo promedio para
el despacho sería 2 horas y media por camión. Pensó que podría utilizar las 8 horas de la jorna-
da laboral para el despacho. Por la mañana se cargarían las rutas de la zona metropolitana; por
las tardes, las rutas de los departamentos del día siguiente.

la decisión
El viernes 18 de mayo, el ingeniero Escobar le presentó al licenciado Zablah una muestra de in-
dicadores de desempeño (ver anexo 9) y prácticas (ver anexo 10) de almacenamiento de clase
mundial. Con esta información, el licenciado Zablah podría determinar las áreas con oportu-
nidades de mejora dentro de la organización. Por su parte, el ingeniero Aguiñada trajo consigo
tres opciones para albergar la operación navideña. Había limitado su búsqueda a bodegas que
tuvieran una altura mayor a 7 metros, para que pudieran albergar estanterías de cuatro niveles,
y que estuvieran cercanas a las instalaciones del CD Santa Lucía. Esto último era clave para que
la alta gerencia de OPLS pudiese ejercer un control al detalle sobre las actividades de la nueva
operación, y establecer acciones correctivas de forma inmediata, si se presentaba alguna falla.

La primera opción era la bodega de OPLS, que estaba acondicionándose para servir como al-
macén fiscal. Aunque la bodega había sido alquilada desde principios de año, todavía estaban
gestionándose los permisos ante el Ministerio de Hacienda y se estimaba que a mediados de sep-
tiembre del año 2012 estarían listos para iniciar operaciones. Esta bodega contaba con dos áreas
independientes (ver anexo 11). La primera tenía una superficie de 2.149 m2 y tres muelles para
recibo y despacho de productos (ver anexo 12, fotografía 1). Esta área estaba vacía, sin estante-
rías ni productos. La segunda área contaba con un espacio de 3.751 m2 y 4 muelles para recibo
y despacho de productos, con espacio para construir 4 más (ver anexo 12, fotografía 2). Esta
área estaba acondicionada con estantería de doble profundidad en una configuración de cuatro
niveles, con capacidad para 2.900 posiciones. En esta área se almacenaban 1.843 tarimas de pa-
pel higiénico de uno de los clientes de OPLS. La ubicación asignada de estas tarimas era la zona
5 del almacén regular, pero esta estaba llena. El precio de alquiler mensual de esta bodega era
USD 1,65 por metro cuadrado. El licenciado Zablah estimó que podría iniciar las operaciones del
almacén fiscal con sólo una de las áreas, por lo que era factible ocupar la otra para llevar a cabo
la operación navideña. Sin embargo, de decidirse por una de las áreas de esta bodega, debería
desplazar las 1.843 tarimas de papel higiénico hacia la zona 4 o 5. Pensaba que podría reubicar
temporalmente productos no contaminantes de la zona 4 en posiciones libres de las demás zo-
nas (ver anexo 13).

La segunda opción era una nave industrial desocupada que se encontraba a menos de 50 metros
de las instalaciones de OPLS. Anteriormente, ahí funcionaba una maquila textil. Aunque no es-

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Caso: IC0001

taba diseñada para servir como bodega, tenía condiciones suficientes para llevar a cabo una ope-
ración temporal. El área de este recinto era de aproximadamente 3.000 m2. Tenía tres muelles
con espacio para construir uno adicional (ver anexo 12, fotografía 3). El alquiler mensual de
esta bodega era USD 1,69 por metro cuadrado. Existía la posibilidad de alquilarla solo duran-
te los meses que conllevara la operación navideña, pues los dueños del inmueble no exigían un
tiempo mínimo de alquiler.

La tercera opción era una nave industrial de 14.000 m2, sin posibilidad de arrendamiento par-
cial. Estaba localizada a unos 3 km de las instalaciones del CD Santa Lucía. La nave contaba con
8 muelles de carga y descarga (ver anexo 12, fotografía 4). Ofrecía buenas condiciones de alma-
cenamiento, en términos de ventilación, amplitud de espacio y diseño de muelles. Sin embargo,
el acceso a esta bodega era complicado para los contenedores, debido a que estaba sobre el Bou-
levard del Ejército, una vía de alto tráfico. El costo del alquiler mensual era USD 1,13 por metro
cuadrado y se exigía un contrato de por lo menos un año de arrendamiento.

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Anexo 1: Organigrama
de Operadora Logística
Salvadoreña
(OPLS)

Sección de
Anexos Junta
Directiva
Presidencia

Gerencia
General (154 en
planilla, 270
tercerizados)

Gerente de
Gerente de Ingeniería de Compras (5) Gerente de Back Office Gerente de
Logística (94) Procesos y Comercialización (23) Flota (271)
Calidad (24) (7)

Transportistas
Ventas (3) y ayudantes
(270)

Atención al
Cliente (3)

Fuente: presentación para comercialización de servicios de OPLS. Actualizada a setiembre del año Y.

p. 13

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Anexo 2: Layout del Centro de

Distribución Santa Lucía

Sección de
Anexos

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Anexo 3: Fotografías de actividades:

recepción, preparación de pedidos y
despacho

Sección de
Anexos

Fotografía 1. Recepción.

Fotografía 2. Preparación de pedidos (uso de carretilla hand pallet).

Fotografía 3. Despacho.

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Anexo 4: Boleta de identificación de

tarimas: control de ingreso

Sección de
Anexos

Fuente: Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad de OPLS.

p. 16

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Anexo 5: Fotografías de los equipos

de traslado y acomodación de OPLS

Sección de
Anexos

Fotografía 1. Montacargas de contrapeso.

Fotografía 2. Montacargas de doble alcance.

Fotografía 3. Montacargas walkie pallet.

p. 17

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Anexo 6: Tipos de estantería

utilizadas en OPLS

Sección de
Anexos

Fotografía 1. Doble profundidad.

Fotografía 2. Drive-in.

Fotografía 4. Pasillo angosto.

Fotografía 5. Apilamiento de tarimas. Fotografía 3. Marcos para estiba de tarimas.

p. 18

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Anexo 7: Boleta de identificación de

tarimas: pedido consolidado

Sección de
Anexos

Fuente:Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad de OPLS.

p. 19

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Anexo 8: Provisión para pasillos como

porcentaje del área neta requerida de
almacenamiento

Sección de Provisión para pasillos como

Anexos Si la carga máxima es: porcentaje del área neta requerida de
almacenamiento

Menos de 6 pies 2 5 – 10

Entre 6 y 12 pies 2 10 – 20

Entre 12 y 18 pies 2 20 – 30
2
Más de 18 pies 30 – 40
2 2
1 m = 10.76 pies

Fuente: Tompkins, J. A.; White, J. A.; Bozer, Y. A.; y Tanchoco, J. M. A. (2003). Facilities
Planning. 3a. edición. Nueva York: Wiley.

Anexo 9: Indicadores de desempeño del

almacén de clase mundial

Indicadores clave del Medida del desempeño Clase

desempeño. mundial

Productividad Líneas por hora - hombre* 6

Densidad de Pie cuadrado** por SKU 1

almacenamiento
Exactitud en el inventario
Exactitud en el despacho
Porcentaje de posiciones en el almacén sin
95,00 %
discrepancias con su ubicación asignada
Porcentaje de líneas despachadas sin error 99,97 %

Tiempo desde la recepción hasta que está listo

Tiempo muelle-estante 24 horas
para preparación
Tiempo transcurrido desde que un pedido se envía
Tiempo de preparación de
al piso del almacén hasta que se completa su 12 horas
pedido
preparación

*El personal operativo laboraba 44 horas a la semana.

2 2
** 1 m = 10.76 pies

Fuente: Frazelle, E.; Sojo, R. (2007). Logística de almacenamiento y manejo de materiales de

clase mundial. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

p. 20

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Anexo 10: Prácticas de almacén de

clase mundial

Sección de Proceso Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 14

Anexos
La mercancía se
Descarga, espera y Acomodación
almacena en un área
Recibo verificación inmediata en Cruce de andén Prerecepción
de reserva antes de
acomodarse. almacén

Primero en entrar,
Acomodación Loteado y Localización al Acomodación
primero en ser Loteado por zona
secuenciado estante automatizada
atendido

Parte almacenada
Almacenamiento Almacenamiento en Estanterías y racks en racks de doble Parte almacenada Almacenamiento
piso convencionales en pasillo angosto híbrido óptimo
profundidad

Preparación
dinámica: los SKU de
alta rotación tiene
Preparación de Preparación Preparación
Preparación Preparación en ubicación fija,
pedido de artículos zonal - ensamble zonal – mientras que los de
de pedido lote clasificación
individuales progresivo baja rotación se
alma-cenan según un
sistema dinámico

Basado en
Basado en Basado en
Acomodación popularidad, Acomodación
Al azar popularidad y
inteligente popularidad volumen y dinámica
volumen correlación

Según necesidad -
recorrido comple- Preparación desde
Según necesidad de Anticipado - Por Anticipado -
Reabastecimiento to en busca de almacenamiento
SKU (individual) aviso Automatizado
SKU con poco de reserva
inventario
Preparación a
Verificación, espera
Despacho Espera y carga Carga directa Carga automática camión de
y carga
despacho

Estándares usados Estándares Estándares Estándares usados

No se han fijado
Medición del trabajo para el planea- usados para usados para para retroalimen-
estándares incentivos
miento evaluación ta-ción continua

Escaneado de
Comunicaciones Papel Terminales RF Manos libres Pantallas virtuales
códigos de barra

Fuente: Frazelle, E.; Sojo, R. (2007). Logística de almacenamiento y manejo de materiales de

clase mundial. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

14
Las prácticas de almacenamiento son difíciles de cuantificar con indicadores. Por esa razón, Frazelle desarrolló una metodología para reali-
zar análisis de brecha con base en la descripción de las prácticas utilizadas por empresas de clase mundial (etapa 5), clase media (etapa 3) y de
p. 21 ninguna clase (etapa 1).

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Anexo 11: Layout de almacén

de depósito fiscal

Sección de
Anexos

p. 22

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Anexo 12: Opciones de bodega para

operación navideña de Grupo Calleja

Sección de
Anexos

Fotografía 1. Almacén de depósito fiscal, área 1. 2,149 m2, 3 muelles.

Fotografía 2: Almacén de depósito fiscal, área 2. 3,751 m2, 4 muelles.

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Sección de
Anexos

Fotografía 3. Bodega a 50 metros: 3,000 m2, 3 muelles.

Fotografía 4. Bodega a 3 kilómetros: 14,000 m2, 8 muelles.

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Anexo 13: Posiciones por zona,

nominal y ocupada, en mayo del
año 2012

Sección de
Anexos
Capacidad Capacidad
nominal ocupada
(tarimas) (tarimas)
Zona 1 1.209 994
Zona 2 1.235 917
Zona 3 1.156 955
Zona 4 1.624 1.395
Zona 5 2.908 2.135
8.132 6.396

Fuente: Gerencia de Ingeniería de Procesos y Calidad de OPLS.

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