Unidad 3

1 //Escenario
Escenario25
Lectura fundamental
Fundamental

Gestióndedeluntiempo
Etapas plan de- comunicación
parte 1
estratégica

Contenido

1 6 - Gestión del tiempo del proyecto

Palabras clave: duración, predecesora, sucesora, secuenciar, adelanto, retraso.

1. 6 - Gestión del tiempo del proyecto
En esta lectura, vamos a abordar los primeros cinco (5) procesos del área de conocimiento de gestión
del tiempo; se dejan los dos últimos para abarcar en la siguiente lectura fundamental, la razón por la
que se divide de esta forma obedece a que, se ha detectado que, en nuestra profesión como gerentes
de proyectos, tenemos muchas debilidades al momento de desarrollar un cronograma y más aún
en ser conscientes que no solo se “pinta” sino que, además, allí se pueden gestionar muchas cosas,
analizar tendencias, etc.; de acuerdo con lo anterior, los últimos dos procesos, que son el desarrollo y
control del cronograma, serán cubiertos en el escenario 6.

Al igual que en todos los procesos de la guía PMBOK, es importante al tener las salidas de los mismos,
estar en la capacidad de identificar en qué momento se alimenta o documenta los planes impactados y
en qué momento se actualizan.

Como en las otras lecturas y para mejor entendimiento del lector, denominaremos con el término
“plan” al plan para la dirección del proyecto y “plan subsidiario”, a los planes de gestión que lo
componen (alcance, tiempo, costo, calidad, etc.).

Como ya se mencionó en la lectura anterior, no se deben visualizar los planes de gestión o áreas
de conocimiento como apartados independientes dentro del plan de gestión de proyecto, si de
antemano hemos visto que se interrelacionan todo el tiempo. Y es por esto que, para poder llegar a
gestionar de una forma adecuada el tiempo en nuestro proyecto, debemos tener disponible cierta
información definida, inclusive de áreas de conocimiento que dentro del programa académico se ven
en la asignatura Gerencia de Proyectos II, pero que, para no ser tan extensos, vamos a nombrar de
forma resumida en la gestión del tiempo.

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Grafica 1: El cronograma del proyecto

Figura 1. Gestión del tiempo

Fuente: Nasirkhan (s.f.)

6.1. Planear la gestión del cronograma

Dentro de sus lecturas complementarias, podrá apreciar que, para todos los procesos involucrados dentro
de la planeación del proyecto, existe como proceso inicial, la definición de un plan subsidiario y para esta
área, también es el caso; el primer proceso es “Planificar la gestión del cronograma”, todos estos planes
tienen por objetivo definir el “cómo” se realizarán los procesos siguientes. Cuando mencionamos el “cómo”
involucra el establecimiento de políticas, procedimientos, metodologías, plantillas, responsables, roles,
etc., que deben quedar documentadas dentro del plan subsidiario para poder así, al gestionar el siguiente
proceso, tener claridad de cómo se va a proceder y los actores que intervienen.

Todo lo anterior se expone, para que el lector deduzca por lógica que para llegar a planear la gestión del
tiempo es necesario:

• No perder de vista los hitos listados en el Project chárter y los requisitos para probación del
proyecto, que también pasan a ser, en términos de tiempo, un momento a identificar dentro de una
programación del proyecto y por eso la necesidad de contar, obviamente, para este proceso con el
acta de constitución de proyecto.

• Tener en cuenta la línea base del alcance (declaración del alcance + EDT + diccionario de la EDT)
porque este es insumo para definir el trabajo requerido para ejecutar cada paquete.

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Adicional a esto, también debe tener en cuenta:

• Que al generar la EDT ya debe tener identificado el trabajo requerido para cada paquete de trabajo
(actividades iniciales).

• Lo anterior es un insumo importante para poder empezar a visualizar los riesgos inherentes a este
trabajo requerido, aquí es, donde empezamos como gerentes de proyecto a hablar de los riesgos
del proyecto; primero porque existen actividades que se catalogan como críticas, es decir, deben
iniciar en el momento definido, no se pueden ni adelantar ni atrasar, representando un riesgo que
se traduce en impacto al tiempo inicialmente y segundo, porque a estas actividades criticas hay que
prestar mayor atención, dar más prioridad y, necesariamente, definir actividades para disminuir la
probabilidad de ocurrencia de un evento negativo y, así mismo, su impacto que, al final, van incluidas
en nuestro cronograma para ejercer un mayor control.

• De acuerdo con lo anterior, se podría decir que los riesgos también los puedo controlar desde un
cronograma, que hasta ahora, solo lo teníamos en nuestra mente, que servía para controlar tiempos
y recursos.

En el plan de gestión del cronograma debo involucrar temas como: las herramientas que voy a usar para
elaborar mi cronograma (MS Project, Excel, herramientas libres, etc.), cómo se realizarán las estimaciones
de tiempo de las actividades (técnicas), cómo estimaremos la reserva de contingencia y, finalmente, cómo
y cuándo se actualizará la línea base del tiempo.

¿Sabía que...?
Una reserva de gestión, trae a colación los riesgos y es el tiempo y dinero que como gerente
de proyecto debo reservar para dar respuesta a aquellos riesgos que identifiqué y gestioné; lo
anterior no quiere decir que se deba causar este dinero, simplemente que si ya tenemos definido
un plan de respuesta para los riesgos identificados y gestionados, pues el hecho de activar esta
respuesta en el momento en el que se materialice el riesgo (tiempo), significa también dinero y
la sumatoria del dinero que representa mi plan de respuesta a riesgos es lo que se conoce como
reserva de contingencia, esta reserva hace parte del presupuesto del proyecto y será abordada
también en la gestión de los costos; se aborda esta reserva en este plan porque en mi plan de
gestión de cronograma debo involucrar tanto el tiempo como el costo asociados a la reserva.

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También, en el plan de gestión del cronograma, debo involucrar qué metodología y fórmulas voy a usar para
reportar los avances (por ejemplo, la técnica de valor ganado u otra) y, por último, cómo, cuándo y a quién
voy a presentar los informes de avance.

Al contar con la información necesaria para la elaboración del plan de gestión del tiempo, de acuerdo con la
guía, puede aplicar ciertas técnicas o herramientas para poder obtener al final darle la orientación necesaria
al plan, el detalle de las técnicas lo puede revisar en su lectura complementaria para este escenario.

6.2. Definir las actividades

En este proceso empezamos a obtener nuestra base para elaborar un cronograma, sin embargo, es de
aclarar que la definición de actividades no tiene aún el nivel de detalle que tiene un cronograma y, además,
este proceso también está orientado a poder establecer qué “rutas” son las más adecuadas a seguir en el
desarrollo de las actividades.
Para este plan, vamos a requerir de nuestro plan de gestión de proyecto, que contiene, a su vez, el plan de
gestión del cronograma y este último nos indica cómo proceder para realizar esta definición de actividades;
es el momento en el que cobra sentido qué se requiere para definir actividades, pues el mejor insumo
son los paquetes de trabajo; partiendo de lo que debemos lograr, definimos el esfuerzo a realizar, que se
traduce en actividades; esta EDT, obviamente, debe estar acompañada de su declaración del alcance y el
diccionario para aclaración de cualquier duda que pueda surgir al descomponer los paquetes en actividades.
Por último, las entradas comunes, activos de procesos de la organización, que puede contener en su base
de datos histórica listas de actividades definidas para este mismo producto o servicio, plantillas o políticas
definidas por la organización, para realizar estas labores.
Factores ambientales de la empresa como sistemas de información que tenga la organización para realizar
estas actividades y que apoyen la gerencia de proyectos.

Este puede ser

Entregable 1
entregable o fase

Este nivel es el que se debe Paquete de Paquete de

documentar en el diccionario trabajo 1 trabajo 2

Actividades requeridas para

completar el paquete de Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4
trabajo del cual depende

Figura 2. Entregables, paquetes y actividades

Fuente. elaboración propia

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El primer escenario que se nos puede presentar es que el alcance esté tan bien definido que procedamos
con la descomposición, esto es, tomar cada paquete de trabajo y empezar a definir las actividades
necesarias para poder completar el paquete.

El segundo escenario que nos puede suceder, es que aún no se tenga claro el alcance y solo se pueda
realizar una definición de actividades de forma gradual (planificación gradual), es decir, a medida que más
se cuenta con información ir definiendo las actividades correspondientes a cada paquete.

Al final del proceso, obtengo una lista de actividades con unos atributos a tener en cuenta para los
siguientes procesos y también se deben identificar los hitos; un hito es un momento relevante del proyecto
que no tiene una duración y se usa para llevar un control en el tiempo y poder, de forma visual, tener en
cuenta en qué momento debe estar concluido un entregable o evento importante.

6.3. Secuenciar las actividades

Ya tenemos un insumo importante para poder secuenciar estas actividades, es la lista de actividades con
sus atributos, obtenida en el proceso anterior y los hitos; adicional a esto no olvidar que el plan de gestión
del cronograma contiene también el cómo vamos a realizar esta secuenciación.

El objetivo fundamental de este proceso es saber el orden en que serán realizadas las actividades, aún no
hemos definido los recursos necesarios, simplemente el orden y para esto existen diferentes técnicas y
herramientas como son:

• Diagramación por precedencia (PDM): Es una técnica grafica en donde las actividades son
representadas por los nodos (figuras) y las flechas indican precedencia. Existen 4 tipos de relaciones
que pueden darse entre las actividades, como son:

• Inicio a Inicio: una actividad debe iniciar al tiempo que la otra

• Fin a fin: dos actividades deben finalizar al mismo tiempo

• Final a comienzo: una actividad (predecesora) debe finalizar para el inicio de la otra (sucesora)

• Comienzo a fin: no se usa

• Determinación de dependencias: se trata de determinar qué tipo de dependencias existen entre las
actividades, como obligatoria, discrecional, externa e interna (ver lectura complementaria páginas
157 y 158).

• Adelantos y retrasos: se trata de determinar la cantidad de tiempo en que se puede retrasar o

adelantar una actividad, teniendo en cuenta su relación con sus predecesoras y sucesoras.

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Al finalizar este proceso, obtengo un diagrama de red del cronograma, donde se encuentran las
actividades, sus relaciones (ver página 160 de la guía) y las actualizaciones a los documentos de proyecto,
como pueden ser: lista de actividades, atributos de las mismas, hitos y registro de riesgos.

6.4. Estimar los recursos de las actividades

Como su nombre lo indica, este proceso busca definir qué, cuáles y cuántos son los recursos humanos y
materiales necesarios para desarrollar las actividades ya definidas y secuenciadas. Lo anterior nos permite
poder acercarnos más a definir el costo de cada actividad que vamos a necesitar concluir más adelante en la
gestión de los costos, pero que, dependiendo de la precisión y calidad de la información, voy a obtener en la
gestión de costos un presupuesto más cercano a la realidad.
Tenga en cuenta lo siguiente:

• Para este proceso debe tener definido un registro de riesgos, porque son eventos que debe tener a la
mano para poder planear los recursos, ya que muchas veces, tenemos identificados riesgos en donde
está involucrada una restricción de tipo recurso ya sea humano o material.

• Para este proceso, necesita una estimación de costos que se da en los procesos de gestión del costo.

• Necesita saber el calendario o disponibilidad de los recursos, por ende, ya debería tener claro cuáles
son los recursos humanos y materiales que usará en su proyecto, pero en la gestión de recursos
humanos, solamente hasta el momento de ejecución adquiere el equipo de proyecto; el mensaje que
se quiere transmitir es que debe anticiparse a este hecho para no esperar a que el proyecto emprenda
su ejecución, para conocer con qué recursos cuenta.

• Debe tener en cuenta que si está determinando los recursos necesarios para sus actividades y tiene
subcontratado algún producto o servicio (gestión de las adquisiciones), debe involucrar aquí también
el calendario de los recursos que está subcontratando, ya que el control de los mismos, en cuanto a
trabajo, se puede ejercer desde su cronograma también.

• Por último, tenga en cuenta las entradas comunes, activos de los procesos de la organización y
factores ambientales.

También existen algunas técnicas y herramientas que puede consultar en detalle en su Lectura
complementaria.
Al final de este proceso, debe contar con su lista de actividades secuenciadas, recursos (en tipo y cantidad)
requeridos para el desarrollo de las actividades y una estructura de desglose de recursos, que es una
representación gráfica (similar a la EDT), en donde puede categorizar sus recursos de acuerdo con el tipo
(equipo, materiales, humanos, etc.).

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 6.5. Estimar la duración de las actividades

Como su nombre lo indica, este proceso busca definir qué, cuáles y cuántos son los recursos humanos y
materiales necesarios para desarrollar las actividades ya definidas y secuenciadas. Lo anterior nos permite
poder acercarnos más a definir el costo de cada actividad, qué vamos a necesitar concluir más adelante en
la gestión de los costos, pero que, dependiendo de la precisión y calidad de la información, voy a obtener
en la gestión de costos un presupuesto más cercano a la realidad.

En este proceso hablamos de definir los periodos de trabajo o como lo conocemos el esfuerzo, puede ser
en horas hombre, requerido para completar las actividades, teniendo en cuenta la disponibilidad
y dedicación que tiene cada persona para mi proyecto.

Recuerde que en este proceso no solo se tiene en cuenta al equipo dispuesto para mi proyecto, también
es importante involucrar las adquisiciones realizadas en recursos humanos, por ejemplo, si se contrataron
servicios, ya sea por entregable u horas, aquí también voy a tener en cuenta la disposición de tiempo que
tienen estos terceros contratados para el proyecto y al tenerlos en cuenta debo analizar junto con ellos
la duración que tienen prevista para el desarrollo de sus actividades para la producción de los entregables
contratados.

Ahora bien, probablemente existan cronogramas en donde también se requiere tener el control de las
actividades que son responsabilidad del cliente final, es por eso que debemos también no perder de vista
nuestro registro de interesados, ya que debemos interactuar con los interesados para la estimación de la
duración de estas actividades.

Si el gerente de proyecto requiere un mayor control del mismo, una de las entradas de este proceso es el
registro de riesgos, aquí podemos evidenciar que algunos riesgos están asociados a las actividades y estos
riesgos a su vez tienen asociadas unas actividades definidas en la gestión de riesgos para la mitigación
de las causas de los mismos; esto me permite poder incluir dentro de mi cronograma las actividades
mencionadas, necesarias para mitigar los riesgos involucrando responsable, duración y presupuesto
(reserva de contingencia); como estas actividades solo se disparan cuando el riesgo aumenta su
probabilidad de ocurrencia, las podemos dejar inactivas en el cronograma y activarlas cuando sea
el momento.

Existen algunas técnicas numéricas para poder definir la duración de las actividades, dichas técnicas las
puede consultar dentro de su lectura complementaria, como son estimación, análoga, paramétrica, por
tres valores, etc.

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Referencias
Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(guía del PMBOK®). Recuperado de https://www.pmi.org/Fundamentos%20para%20la%20
Direcci%C3%B3n%20de%20proyectos%20%E2%80%93%20PMBOK%202013%20PMI

Lledó, P. (2013). Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 2da Ed.
Victoria, Canadá: Pablo Lledó

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia de Proyectos I

Unidad 3: Gerencia del tiempo
Escenario 5: Gestión del tiempo del proyecto

Autor: Lina María Velandia Vega

Asesor Pedagógico: Heidy Liliana Moncada Bernal

Diseñador Gráfico: César Felipe Puentes Rojas
Asistente: Ginna Paola Quiroga Espinosa

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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