PEARSON eee Mentes con visidn de futuro Bienvenido a la nueva generacion de negocios. nuevo mundo en el que las fuerzas de la tecnologia y la innovacién estan cambiando radicalmente nuestra manera de trabajar y hacer negocios. Los libros de esta nueva serie de Prentice Hall son una puerta abierta y una gufa para este mundo revolucionario. Queremos ayudar a las smprasas que estin dando sus primeras pasos en él y a todos aquellos que todavia estan dudando en el umbral. Entendemos que la llave del éxito no esta en la misma tecnologia, sino en la gente que la usa. Gente como usted. Gente con visién de futuro Para mas informacién visitenos en: www.pearsoneducacion.com PEARSON ee | Educe EL TALENTO MUEVE AL CAPITAL K. Nordstrom J, Ridderstrale ‘Traduccién: Gloria Mendez Prélogo: David Allen LS fo Prentice peel Madre Londres - Nuova York - San Francisco - Toronto - Tokyo - Singapur - Hong Ko aris hilan - Munich - Manica O.F- Santafé de Bogota ~ Buenos Aes - CarBibliotece sky Business Adg —prp. NOM. > SU Nocti y Jonas Ridder permit la eproductén cota o parcial de sta obra cansmisiin por eualquce medio @ método torn ecria de la Eater -RECHOS RESERVADOS 2000 scape a a prmeta ci en espaol po ARSON EDUCACION, 5. rade Lair, 28 (042 Madrid (Espana) BN; 84205-3020.4 epi Lego: N18, 302-2005 aduicida de ing: Fy Bune Talent makes epi da 0 BookHowse Publishing AB seis orignal editon pig © 1999 by the Authors and BookHouse Publishing Sweden ficou Adriana Gémex-Arnau ‘omposién; COPIBOOK, SL pes por Grifeas Roa. SA. 550 EN ESPANA - PRINTED IN SPAIN a8 qo> | TIEMPOS FUNKY CONTENIDO Sobre los autores Pretacio Préloge a la edicién en espetol La batalla de los cerebros La tercera revolucon del conaciniento Una revision de las revoluciones Los negocios funky son globales Ls negocios funky mplcan una mayor competenia para tedos yon tods partes Los negocios funky abigan a una constante busqueda te elementos diferenciadores Los nagocos funky oblgan renova ia rgarizacion Gon los negocies funky, a gestion y of iderazgo se conten en esenciales Los negocioe funky nos dan el poder Hacia un futuro funky 2 LAS FUERZAS DEL FUNK 3 LAALDEA FUNKY. ‘Teenologia: la eterna cancion Informacion digtal Sustos digiales Instituciones: renovar los mausoleos, Lea insttion del capitalism El Estado racion Partidos polticos La empresa stra La tamia Valores: del telescopio al caleidoscopio Valores de abao Fusian en la aldea global Vaciaespitusl fa vida: condenados ‘Cambiar las reglas 6 ‘la libertad ontar a ea0s La sociedad del exceso Mercacomaria| " 7 a so 74 FUNKY S.A Produecion disparatada Comanicacson sin eost6 retro dal een engente (Competi para captar ta atencién ‘Ahora: ta sociedad en tlempo re Lara de las subast Software: la sociedad basada en CCompatioion basada en la competencia En todas partes la sociedad global y conectat El Leno Oeste 1 Extromo Oriente Elcerado Este Corea de aqui Be, Leres y rezagatios La sociedad contusa La sociedad tragmentada Polarizacion “balazacion Indniduaizacion Ls sociedad com-puesta El ganador se lo queda todo Recetas para compe El enfoque de Funky S.A. Enfoque preciso Enfoque hueco Enfoque orentado Funky S.A. se refuerza Refuerza interno Retuerzoinduatia) Retuere internaconal Funky S.A. es innovadora Innovarrerventando as esrategias Innovar mediante la velocidad Innovar con insigence Ignorary escuchar alos clientes CCombinas in homogencidad con a heteroganeidad Funky S.A. es heterarquica EL modelo funky 2 98 105 v2 a7 130 138 139 151 160 176 STU FUNKY 66 SENTIRSE FUNKY Siete caactorstias do la ompresa funky ena receta para el éxito? Lderazgo cargado de significado Csentacidn: ulame Esparmentacion: perdéname Educacion:desardlame Pereonalizacion: mame Rebelarse Ser drico Hacerse empresa Eslar en conesién Gestién de los suofios EI Santo Gi de los negocios/Suetios eréticos. De Ia localizacién a la organizacién Economias del alma Innovacién infinita Estratogas sensacionales Cconstrui la empresa emocional ‘Lo mediano nunca gana Notas. Creditos de tas fotos y la ust 188 190 196 216 28 26 23 228 243 249 284 256 266Sobre los autores FUNKSTER N. 1: Kill A Nordstrdm Kjell A. Nordstrim trabaja en el Instituto Intemacional de Negocios de fa Fsouela de Economia de Estocolmo, donde se doctoré antes de digit el curso ce Comercio Intemational dela Escuela y de ayudar a poner en marcha el prestigiso Programa de Gestidn Avanzada. Kill se ha especialzado en in- temacionalzacion ~su experiencia es altamente interacial y ha impatido cursos on China, Europa y Norteamérica. Ode las teorias. Las ideas de Kiel funcionan, Hace que las cosas se den. En el mundo real, Kiel petenece al consejo de dreccién de la gran empresa noruega Stokke Fabvkker, ala com: patia de lntermet sueca Spray Ventures y al agente de cambio digtal nates mericano Razorfish, También ha asesorado a muchas otras empresas de todo & mundo, FUNKSTER N.'2: Jonas Ridderstrale Jonas Ridderstdle trabaja en el Centro de Estudios Avanzados sobre Liderazgo de la Escuela de Economia de Estocolmo, y encabeza la nueva igeneracion de guris de los negocios ewopeos. Jonas obtuvo un MBA y un doctorado do la Escuela de Fecnomia de Estocoimo y es autor de un libro ‘sobre lainnavacin global. Ha digido el Programa de Gestion Avanzada de la Escuela de Economia de Estocolma y ha imparido cursos sobre gestion este tegicay comercio internacional Jonas es asesor,conferenciane yconsutor de un buen nimero de empresas internacionales. Les ha ensefiado a mira hacia of futuro deforma creatva y a desarolarestratgias fatiblesy dndmicas, asi ‘como soluciones para organiza’ la empresa En su liempe ie, es coleccio: rista de arte y colabora con una de las galerias mas funky de Suecia,Tee Prefacio 10 DE NOVIEMBRE DE 1986. La nieve y el hielo cubren, Jentamente, el reino de Succia. Fuera, bajo el fifo, un rio de petsonas anénimas que sale de las oficinas lena las calles tnlodadas. Mientras, en la sala de conferencias, gracias ala calefaceién, el ambiente es acogedor. Tras la tribuna, uno de los lideres empresariales ms importantes de Suecia se prepara para dar una conferencia a un nutrido grupo de asistentes. Como habitual, ha preparado su discurso meticulosamente. Nada puede salir mal. Considera vital que el piblico capre su mensaje, porque es un mensaje importante y esté basado en su larga experiencia como director de una de ls principales empresas del pas. De hecho, e trata de una de las mayores empresas del mundo. Pero es0 no es todo, Sabe qué ocurriré en al futuro. Incluso hay quien dice que él es el futuro. El senot presidente de suna empresa muy importante» se ajusta el nudo de la corbata y adopta el aspecto de quien va a contar algo de sama trascendencia, Se aclara la garganta y empieza a predicar: «La mayor parte de la industria y de la sociedad no se basa en lo que llamamos “iniciativa’. Las empresas y la sociedad dependen de operaciones estables y rutinatias. La imaginacidn tiene poca ‘eabida y la competencia tiene mucha, Mafiana producitemos lo que hoy, aunque es de esperar que de mejor calidad y a un menor coste. No nos podemos permitir cambiar bruscamente la produceién porque a alguien se le haya ocurrido una idea hnueva, Silo hicigramos, nuestra fuerza industrial y nuestra infraestructura se vendrlan abajo enseguida. Necesicamos algo de creatividad, pero no muchav'. Al terminar su discurso, el sefior presidente se sienta Hi silencio invade la sala de conferencias. Y, al cabo de unos segundos, los asistentes le dan un cilido aplauso. El conferenciante sonrie satisfecho. Han captado el mensaje. Todo marcha bien Reclinen sus asientos, rlijense y disfruten del viaje. Dice afios despucs, el sefior presidente se acuesta tras tomarse tuna buena copa de Oporto afiejo y de jugar una relajante partida de bridge, Reposa la cabeza sobre lx almohaday seprepara para nueve horas de un suctio rey tendré un nuevo y satisfaccorio dia en la oficina. Més de lo smismo. Camisa limpia y corbata. Cuando sus ojos se ciertan, 1 alguien lo sacude. No es el tercer jueves de mes, de modo que no puede ser la sefiora presidenta. Abre los ojos Juno a el se encuentra un joven veinteaftero que se ha hecho rnillonario con las tecnologias de la informacion y lleva un ‘piercing en la lengua. El joven va acompafiado de un empresario de moda ruso, una asesora de inversiones de un banco, un politico transexual (que se parece ligeramente ala seiora presidenta), un profesor de Fisica con un traje de goma y una Estrella de Hollywood budista. Detris de ellos se encuentra un gue del mundo de la gestién en calzoncillos y una joven china Gue afirma ser una experta en termodindmica (junto a su clon). Todos ellos quieten saber si estédispuesto para hacer Furky Business. ‘Ya! Crash! ;Boom! ;Bang! Bienvenido a la era de los accidentes. Bienvenido a la era de la alarma constante en la que reina la sorpresa y nadie puede predecir lo que ocurrird al dia siguiente. Si quiere un libro que hable del futuro, busque en otro lado. Este no es un libro sobre el futuro. Este ¢s un libro sobre el funky mundo en el que ya vivimos. El fuuro ya esti aqui Este libro es el resultado de una terapia personal. Lo eseribimos para descifrar quignes somos, dénde estamos, qué esti ‘ocurtiendo y por qué. A pesar de que ambos somes profesores de la Escuela de Economia de Estocolmo, el libro no se basa en una investigacién académica tradicional. Es el resultado de west personal (a veces indiscriminada y a veces indererminada) busqueda de lo Funk”. Eso no quiere decir que nnuesteas ideas sean simples suposiciones. De hecho, entre diez y ~ Fay oun témino eoloqual inglés que equivale a vital, aocado, asicon scional,infoumal, espontaco y directo. Basins significa snegocioss en inglés. 4 sustantivo que corresponde al adjtivo inky. (N. dele 7) quince aos de rigurosa formacién académica combinados con a ierefrenable espiritu de nuestra época nos han Hlevado a fecorrer avenidas, autopistas y callejones sin salida de la investigacin. En los tltimos aio, hemos letdo desde La ciencie vie la admministraciOn cuatrimestal hasta la revista Rolling Stone, hemos participado en consejos de direcién y vistado bares de pésima repuracién; hemos hablado con primeros ministos ¥ on angeles de la muerte, y hemos discuido, debatdo, peleado y analizado temas juntos. Nuestra meta eta descubrir alguna vase de estructura en un mundo aparentemente desorganizado ‘través de una técnica muy sencilla: hacer preguntas, preguntas sobre los demas, sobre nosotros mismos, sobre ideas y experiencias propias y ajenas. Nuestro proyecto empeas siendo un viaje de tres exploradores por aguas desconocidas. El profesor Gunnar Hedlund, uno de Jos pocos y verdaderos espiritus renacentistas de nuestra época, fue clave en el desarrollo inicial de nuestro pensamiento [Ademds de ser nuestro mentor y un amigo muy querido, Gunnar era lo més parecido a una «enciclopedia briténicar viviente eon todos los vinculas que uno pueda imaginar. Su privilegiada mente era capaz de asocarroda clase de ideas y flogar las conclusiones mas peculares y osadas, Para Gunnas Ta arquireceura cl ajedrer, las sinfonias de Beethoven, el fitbol, la religidn, la economia, el arte y la psicologta estaban eserechamente relacionados entre si. A veces nos perdiamos en alguna de sus texcursiones intelectuales», hasta que, por desgracia, le perdimos definitivamente Muri el 18 de abril de 1997. Ya no esta entre nosotros, pero no le hemos olvidado, Como tributo a él 2st forma de pensar y a su legado, parte de los beneficios de este libro se dedicardn a crear el premio Gunnar Hedlund, quedistinguité cada ano al autor de la mejor tesis doctoral en el campo del comercio internacional. Las ideas no surgen de la nada. Se comparten y se mejoran. Se prestan y, algunas veces, se roban. Las ideas que hemos tenido a Jo largo de los afos han surgido de muchas fuentes. Ademés de a Gunnar, debemos dar las gracias a un gran nimero de personas, Durante dicz afos, el profesor Jan-Erik Vahlne dio forma y refiné cl paisaje mental de Kjell. Nuestros colegas del Instituto de Comercio Internacional nos han inspirado mucho a lo largo de los aos El director del Instituto, el profesor Orjan Sélvell, ha respaldado siempre nuestros proyectos. Ademés, el profesor ayudante Ingalill Holmberg, jefe del Centro de Estudios Avanzados en Liderazgo, ademas de los dems colegas de Jonas, nos han apoyado en todo momento. Nuestro editor sueco, Jan Lapidoth, nos convencié y mimé para que buscésemos un hueco en nuestra agenda y nos sentdsemos a ‘escribir este libro. Ha sido nuestro motor a lo largo de todo el proceso, Sin nuestros agentes de SpeakersNer, Britt-Marie Hesselbiick y Sara Gants seguiriamos comentando la posibilidad de escribirlo en el despacho de Kjell. Gracias por «star siempre abi, sin importar cuando. Katarina Lapidoth ha dotado al libro de un excelente disefo gréfico. Su paciencia y su interés por el deralle la han hecho merecedora de nuestra mayor graticud, Tambien ha sido un verdadero placer colaborar con Yiva Blumenberg, que se encarg6 de ilustrar nuestro trabajo, ‘una persona internacional, aplicada e inspiradora. Stuart CCrainer, autor de obras de tema empresaral, nos ayudé a pulir nuestro estilo literario, Lo que empez6 siendo una relacién profesional se convirtié en una amistad que esperamos siga viva mas alli de este libro, Agradecemos mucho su ayuda. Trabajar con éi ha sido un verdadero placer. De igual modo, nos sentimos en deuda con los cientos de ditectores, artistas, abogados, doctores, amigos, familiares y dems personas con las que hemos mantenido conversaciones interesantes en los ltimos afios. Este libro no hubiese sido posible sin vuestros comentarios, vuestras preguntas, vuestras aclaraciones y vuestto apoyo. # Preste atencién y suba el volumen, No se acomode, Kjell A. Nordstrom 1» Jonas RidderstrlePrologo a la edicion, en espafiol Funky Businesses una pareja de profesores de la Srockholm School of Economics con cabezas afeitadas diciéndonos, en jerga americana, qué nos depara el fucuro. Funky Businesses un neoyorquino explicando a los espafioles por qué tienen que leer lo que los dos suecos han ftaguado. Fuatky Busines es la economia espaiiola, que supeta al resto de Europa, al llegar a ser el primer pais que exporta su sistema bancario desde que los Medicis lo hicieran y ayudaran a anunciar el Renacimiento. Funky Businesses historia, filosofia, economia, sociologia y puro instinto, todo mezclado y puesto a andar por el largo eamsino que conduce ala soledad de la ventaja competitiva, Fumky Business es tuna guia sobre dénde ha estado la competencia y c6mo estaremos compitiendo en el futuro. Es entretenido y serio. Las frases son cortas y directas. Cada pieza es simple en si misma. Pero las ideas estin unidas de principio a fin, complejidad construida desde la simplicidad, como un ADN recombinante... ensartado todo ello para crear nuestro nuevo mundo de negocios. Jonas Ridderstrile y Kjell Noudsurm son buenos en esto. En la portada hay una gran fotografia de ellos con sus cabezas unidas, pose en la que han estado durante los tltimos 15 afios. Han estado afinando su actuacién durante mucho tiempo. Todo negocio es teatro. Piensan, actiian, piensan un poco més, prueban. ideas, actdan un poco mis, ensefian, aprenden, y ahora lo han unido todo en un libro que se titula Funky Business Funky Businesses funky. Como todos los buenos artistas, Ridderstrle y Nordstrdm dan fuerza a su contenido a través de fa forma. Juegos de palabras, chistes, Forograffas funky, se unen a la teorfa econémica revisionista: Karl Marx se encuentra con Jack Welch. La teorfa econémica revisionista habla de trabajadores que toman el control del nico capital que tiene importancia en una economia de excedentes: el capital incelectual. A Marx se le hace feliz: los trabajadores retoman cl control de los medios deech también esta feliz: da poder a los ‘Yl hacerlo muestran una excitante y demoniaca representacién ic hacen tio. del grito de Sartre a la angusta efhtencal, «1a liberty o «sei : ese, «ele aero nus mans. La inion: solian ; por supuesto, no es ni Marx ni Welch. : sca aea fe Lore lores, somos os verdaderos beneiciarios. eee ils eS ee capital que cuenta. El mejor de valga 1.000 veces el siguiente, Si se nos “Cambios ls relas dela moral, Cambiams las reas de la minada, como en las fabrics dela remprana tecnologia. Tenemos el pode de ele. El sue americano clevada ast como suo de ness ken tt la maxima potencia —le libertad tor” ina tropa de girls scouts mientras que el Se ade levis obtoteatages eaeetetell “Disfritela’s. “Todos estamos de acuerdo. Todos queremos disfrutarla, La pregunta es cm. :Cémo vivir esta nueva libertad en la que Sos Gicen, «requere que se cémo ha sucedido todo esto. F resto del cuerpo». jenados a a libertad, produccién, Jack W twabajadores y ésto Pero el gran en ane Nosotros somos el nosotros puede que ppagase por pieza te Revolucién Induse todo el armario de ttabajador a nest patién del vesido.Amor, intuicién, anhelo, se imponen a la tribu de empleados y clientes que viven los productos y servicios de su compafia y no los de otra compania. En un mundo en el que la identidad personal se deriva de las pautas de consumo de cada uno, la lealtad, tanto del capital intelectual como de los clientes, esti ligada 2 los sentimientos y las fantasias evocadas por las marcas. ‘Cada marca, cada compania, representa una tribu. La pertenencia es voluntaria. Nos unimos, nos vinculamos, nos ‘enfadamos, nos vamos, encontramos tina nueva emocién, Funky Business es excitance y promiscuo. Ridderstrle y Nordstrdim nos invitan a tener el coraje para disfrutar. Lea Funky Business, Entérese si esté preparado, David Allen Profesor del Isciouto de Empresa MadridCTA Mca aC obrera es algo importante» Rett“ Hemos ganado, Es la époce del triunfo del capitalsmo, Hemos conqustado 1 mundo, de Pekin a Baltimore, de San Petersburgo@ Singapur. Los politicos ‘occidentales apenas pueden ocular su satisfaccidn a recortr las bolsas de comercio en lo que otrora fueron feudos comunistas. los empresaios les brian los ojos cuando les presentan a empresarios chinos que han amasa- do fortunes de un aia para otro, Desde la caida del muro de Berl, se respi 'atriunfalismo, El capitalsmo iber ales (por encima de todo) Pero hay un pequefio problema, Karl Marx tenia razén. Todos deberiamos tomar el primer vuelo a Heathrow, tomar un taxi y pedirle al conductor que nos Ie Highgate. Allf, bajo un monumento cubierto de hiedra, yacen los restos del autor del Mansfet Karl Marx. Un cranquilo rfo sa, el te6rico comunista visitantes acude al cementerio para contemplar el lugar en el que repo 18 hoinbre, Gente de todo el mundo se agolpa para contemplar las ruinas de los dis- cipulos de Marx. También nosotros debemos rendirle homens Asimismo, debemos rendir homenaje a Ho Chi-Minh reposa en Hanoi, en un ataud que mantiene una hume tante del 60 por 100 y una temperatura de 22 ° » pero le queda el eterno consuelo de haber estado en lo cierto. Lo inismo podria decitse de Vladimir Illich Lenin, Cada dieciocho meses lo b: y lo sumergen en una mezcla de agua, alcohol, glicerina y aceta Al cabo de dos semanas, su piel estd tan tersa como potisico la de un bebé. Unos setenta y cinco aftos después de su m el mausoleo de Lenin no es més que una atraccién turistica para los capiealistas occidentale. Sin embargo, a pesar de lo indigno lo irdiico de la situacién, Lenin cenfa razén. Al igual que sidente Mao Zed la Sing Kwo Hoy; Mao es una victima del libre merca ry & Gold Co, ok Kong se puede conseguir una estatua de oro de 24 quilates del gran est PTC yee disca por unos 50.000 délares locales. Pida ahora el juego de &é de Erich Honeker y unos recuerdos de Enver Hoxha. Todos s comunistas, pero estaban en lo ellos eran unos sucios dictad 11 en Jo cierto porque suscribieron la tcorla marxista idores debian poseer los bienes més pre én clave. Ahora es asi. ‘Tal vex nla cual los t mpre fue asi y no fuimos capaces de darnos cuenta idores controlan los principales medios de prod cién, La primera parte de la revolucién ha concluido. Todos los rabajadores (los de las empresas de software de Francfort, los de los astilleros de Stavanger, los creativos de las agencias de publ cidad chinas, los oficinistas de Sydney, los obreros de las fabricas de Los Angeles, los intermediarios comerciales de Singaput.. emplean sus mentes,y a veces sus cuerpos, para crear nueva rique a empresa moderna, el 70 u 80 por 100 def trabajo de los empleados depende de su intelecto. El principal medio d produccién es pequefio, gris y pesa alrededor de 1.300 gramos. Se ce complejo fificos: |El principal medio de produccién es pequefio, gris y pesa alrededor de el todo. Las investigaciones realizadas en laboratorios han demos- trado que aunque extrajésemos el 90 por 100 del cerebro, éste seguiria funcionando?, Intente hacer lo mismo con su coche o su video. Nuestra mente es capaz de superar al ordenado:* mas poten- te de la Tierra. Puede que algunos piensen en la partida de aje- diez entre el ordenador Deep Blue de IBM y el humano Gary Kasparov. Acaso el ordenador no gané la partida al gran maestro hhumano en febrero de 1996? Si, pero pudo ganar porque ambos respetaron las replas y se cifteron a un mimero posible de jugadas. El problema para los ajedrecistas cmpresarales es que, en el fuu- ro, la competencia no pasar por seguir las normas. Mas bien consistiré en transgredis las normas viejas y crear otras nuevas, En el futuro, el éxico dependerd de saberse enfrentar al pensamiento vigente y de pasar el peén de la easila A2 a la E7 en un tnico movimiento. Hoy muchos estiman que el poder de los ordenadores es superior al de todos los cerebros humanos unidos, pero, aun as parece que John F. Kennedy también estaba en lo cierto cuando afirmaba: «El hombre es el ordenador mds extraordinario». Las personas pueden ser creativas, descubrir ideas nuevas, inventar nuevas reglas y sentir ernaciones, algo que los ordenadores no puc- den hacer... todavial El cerebro humano es, para 1.300 gramos, Se trata del muchos, cl mecanismo mejor cerebro humano. * disefiado y mas complejo, pero nadie duda de a quién pertenece. Al cerebro no lo controlan accionistas, inversores 0 ningtin otro ente, George Soros es capax de desestabilizar monedas y merca- dos, pero carece de control sobre nuestras mentes. Los gobiernos pueden lanzar toda la propaganda del mundo, pero cada persona es duefia de su mente. Para bien o para mal, los individuos son Jos tinicos responsables de sus mentes. * N. delT Ordenador» es sinénimo de scomputadora, En Expafia se utiiaa ino eordenadors yen los paises ltinoamericanos se utiliza «computador 8 La batalla de los cerebros De formacién perfecta y propiedad individual, el cerebro huma- no esté desplazando a los medios de produccién wradicionales materia prima, trabajo duro y capital. Intente dar con una empre- sa actual importante que deba su éxito a la fuerza, No es el caso de los fabricantes de coches. La fabricacién de coches compettivos tiene mucho que ver con el uso de la teeno- logia que permite controlar la logistica; disefiar y fabricar pro- dductos excelentes; dar un buen servicio; y tener una buena comunicacién con los empleados, los proveedores y los clientes. El valor del coche ya no depende del chasis 0 del motor. De hecho, su valor radica en elementos intangibles. Un 70 por 100 del valor de un coche nuevo se basa en lo intangible’. El resul- tado es el siguiente: el fabricante de coches que se centre en su potencia acabard arruinado, La fabricacién de coches no es el resultado de una serie de tareas repettivas que se realizan en una cadena de produccién, Ford se lamentaba en su momento: «Por qué cuando quiero un par de manos tengo que quedar- me con todo un ser humano?». En la actualidad, es mis proba- bble que las empresas se pregunten: «;Para qué quiero un par de manos? No es el caso de General Electric. En 1998, mas de dos ter- cios de los beneficios de la empresa provenian de los servicios financieros, de informacién y de producto’. En un futuro no muy Icjano, es posible que General Electric Capital, que finan- cia todo, desde lavadoras hasta motores de avin, gane més dir ro que dl resto de los productos de a empresa juntos. Jack Welch, director de General Electric, ha admitido que GE Capital repre- senta un 50 por 100 de la empresa, no en términos de emplea- dos, oficinas 0 plazas de parking, sino en términos de beneficios econémicos. El indiscutible rey de la industria pesada se ha ali- gerado, porque, en nuestros dias, lo verdaderamente pesado es lo ligero’. Paises enteros compiten cada vex. mis en el émbito del cono- cimiento. Hasta ahora, los paises se habian entiquecido median- te una combinacién de recursos naturales, trabajo y capital. Hoycn dia esos factores ya no son relevantes. Actualmente, no ¢s posi- ble enriquecerse s6lo con recursos naturales. Hasta el Papa Juan Pablo Il esti de acuerdo, En su enciclica de 1991 conclu «Hubo un tiempo en el que el principal factor de produccién era la tierra, luego lo fue el capital... Hoy el factor decisivo es el pro- pio hombre, es decir, su conocimiento»’. Por lo tanto, el éxito de un negocio depende de un colectivo de cerebros. Ya hablemos de Alemania, Turquia, Estados Unidos 0 Bélgica, el conocimiento es el inico Ambito en el que podemos competis. Los recursos naturales, el trabajo y el capital van per- diendo fuerza a gran velocidad. Es lo que Bill Clinton y Tony Blair llamaron sla guerra fria del conocimiento». Estin decididos a ctear las condiciones idéneas para que los cerebros se desarto- len en lugar de frenarlos. La Guerra Fria de los afios de posguerra tenia que ver con la fuerza, simbolizada por las hileras de tangiues pasando fience al Kremlin; la nueva guerra fra es més sutil (pata empezar no se eseribe con maytisculas), pero es igualmente cru- cial: consiste en una batalla de cerebros. El escritor Salman Rushdie sostiene que la mejor forma de derrocar a Saddam Hussein es inundar Irak de productos ¢ ideas, en lugar de lanzar bombas y misiles, La tercera revolucién del conocimiento El conocimiento es poder es un. conocido aforismo. Se ha wilizado durante décadas en un sentido amplio y vago. Lo afirmdbamos, lo repetiamos a menudo y en voz alta, pero sin importar lo mucho que gritisemos, todos pareciamos sospechar que no era verdad: la realidad indicaba que la fuerza era el poder 0 que la ‘ peso pesado fuerte, salvo en el ring. El hombre de Neardenthal desaparecié hace mucho, ahora nos corresponde abandonat sus comportamientos y su forma de pensar. Los escépticos afirman que la funcién del conocimiento en las actividades econémicas no es nueva. Tienen razén. En 1455, |i humanidad asisti6 al nacimiento de la primera revolucién del conocimiento, Al inventar la imprenta, Johann Gutenberg puso el conocimiento al alcance de un mayor nimero de personas. Quinientos anos después llegs la segunda ola de la revolucién: la radio y a televisin dominaron nuestras vidas. La tercera revolu- cidn se produjo a principios de la década de los noventa. Tal y como publicé la revista Time, ahora, en lugar de 500 cadenas de televisién, disponemos de millones de paginas web’. Lo que diferencia a esta revolucién de las demds ¢s su escala y su velocidad. Se calcula que el 90 por 100 de los cienificos que han pisado la Tierra estin vivos en estos momentos. Cuando el gjércita de los Estados Unidos combatié en la guerra de Vietnam, sélo un 15 por 100 de sus soldados eran universitatios, En la ope- racién «Tormenta del desierto», el 99,3 por 100 de los soldados lo era’. El conocimiento es el nuevo campo de batalla de los paises, las empresas y las personas, Todos nos enfrentamos a un niimero cada ver. mayor de situaciones en las que es necesario disponer de més conocimientos para ser operativo y sobrevivir a largo plazo. Nadie puede detener el conocimicnto. Nadie puede aislarlo. Esti presente en todo. Se desplaza por las lineas telenicas. Estéen el aire y en el ciberespacio, Rodea a la raza humana, El ripido crecimiento de la Red (World Wide Web) ha hecho posible que todos puedan acceder a cualquier cosa desde cual- quier lugar y en cualquier momento’. Si el conocimiento « poder, el poder esté potencialmente en todas partes. La impor- fuerza condicionaba el conoci- El conocimiento es el miento, Ahora el conocimiento nuevo campo de batalla tancia del cambio y de las oportunidades que oftece lo convierten es realmente el poder, Podemos en una auténtica evolucién. En estos momentos vivimos conde- de los paises, las empresas _pr0clamatlo ycreerlo, Emplear la nnados a estar perperuamente sobreinformados (y desinformados). y las personas. fuerza, tirar muros, amenazat 0 © como decia Sdcrates: «Sdlo sé que no sé nada», adular no le serviri de nada si se El manifiesto revolucionario recorre ef mundo a una veloci- enfrenta a una persona mis inteligente, mas agil y mas ham- brienta que usted. Un peso ligero inteligente siempre ganaré a un dad aterradora, En otra época, una persona, o una empresa, podia tener un conocimiento en exclusiva durante mucho tiempo.Si, en 1950, a una empresa se le poder, el poder esta ocurria una gran idea, sus com- potencialmente en todas —Petidores adaban basance, en partes. poder subirse a ese tren 0 incluso en dar con dl, El fabricante de vidrio britinico Pilkington, la empresa minera sudafricana De Beers y el gigante americano Xerox eran el prototipo de empresis de principios y mediados de siglo. Todas ella disponfan de vein- te, 0 incluso treinta afios, para explotar globalmente su ventaja competitiva: aquello que las hacia tnicas". Podian ampliar su dominio de forma sectencial, es decir, pais por pais". Conquistar primero Argentina y luego pasar a Peri, ete. E] mundo no tenia limites. Esto ya no es as. Ein la actualidad, el conocimiento se trans- mite de forma inmediata e internacional. Los avances empresa- tiales se dan a una velocidad desconocida hasta ahora. Las facul- tades y eseuelas de economia dan a conocer sus conocimientos eficientemente y sin remordimientos. En la década de los sesen- ta, las escuclas de economia briténicas contaban con 5.000 estu- diantes de MBA (master en administracion de empresas). Hoy en dia, la cifra asciende a 75.000"? Fn 1967, existian dos programas de MBA en el Reino Unido, En 1995, se podia escoger entre tunos 130 programas!, Hoy, en los Estados Unidos, se imparten cerca de 800 cursos". Cada aito, 100.000 nuevos MBA se lanzan fl mercado laboral. Es posible que descubran que.muchos de sus conocimientos estin anticuados antes de que se les pase la resaca de su graduacién, El conocimiento se transmite. Oricon, la empresa danesa de sonotones, lanaé un tipo de empresa con una estructura basada en Ios proyectos en lugar de en la habitual jerarquta, sin papeleo, con tuna nueva arquitectura empresaral etc. Era una propuesta imagi- nativae innovadora. Jack Welch, director de General Electric, desa- rrollé el coneepto de una empresa sin fronteras, y convirtié a la ballena en un grupo de delfines. Pero esas billanes ideas no rarda- ron en convertirse en casos pricticos. Pasaron a ser ejemplos. Todos miran alrededor. Se corre la voz. Y otras empresas copian a Oticon ya General Elect. Al igual que ocure con los virus morcales, una ver que la informacién sale a la luz, nada puede detenerla ‘ Una revision de las revoluciones El hecho de que Karl Marx y sus dictatoriales discfpulos estuvie~ ran en lo cierto no significa que nos tengamos que volver comu- nistas, Aunque tenfan razén, estaban lejos de tener toda la razdn. De hecho, es probable que s6lo la vieran en una pequefia cosa. Si mira usted alrededor, comprobari que los ricos nunca han sido tan ricos. Si echa usted un vistazo, concluird que el capitaismo rnunca ha gozado de mejor salud, Por supuesto, no todo el mundo esti de acuerdo con esta visidn del mundo. Es Ficl encontrar actitudes de complacent. En uno de sus execrables y largos sermones, el lider cubano, Fidel Castro, informaba a su suffide pueblo de que vivian sun periodo especial». Castro prometia que el servicio normal (que en Cuba «8 sindnimo de sfalta de servicio») se reanudaria en breve. Les aconsejaba que se sentasen y esperasen tranquilos. Probablemente atin sigan sentados, No es habitual dar con una persona que esté totalmente, completamente, al cien por cien equivocada. Pero Castro lo esté. El entusiasmo revolucionario se ha convertido en ‘un espejismo. [Nos guste o no, los cambios no se pueden encender y apagar. En el presente, fluyen sin control. Si trata de frenarlos, las aguas se dispersarin en todas direcciones Si se duerme, le ahogarén. Fidel, jbicnvenide a la verdadera revolucidn! La verdad es que la revolucién a la que estamos asstiendo es mucho mayor que la imaginada por Marx. Es una revolucién capaz de cambiar la propia naturaleza de la sociedad, la econo- imia, la industria, las empresas, los puestos de trabajo y la vida personal. Lo abarca todo; y esté en pleno apogeo. No vemos barricadas en las calles ni se lanzan bombas lacrimégenas, pero se esti dando: en la mente de todos. Lo mis probable es que nunca haya presenciado usted una revolucién, Nosotros tampoco. Pero sabemos que en una revolu- cid se tira el libro de normas. Las revoluciones no tienen ley, son espontiineas y peligrosas. No pretendemos sugetir que nos estin invadiendo, pero s{ que nos encontramos en un entorno diferen= a2 te para el que nadie nos ha proporcionado reglas 0 leyes nuevas Vivimos en constante movimiento: una crisis perpetua. Los roles tradicionales, los trabajos, las habilidades, la forma de hacer las cosas, las ideas, las estrategas, las aspiraciones, los miedos y las expectativ cambiado En este nuevo entorno, no podemos hacer negocios como antes. Necesitamos negocios inusuales, Necesitam: diferentes. Necesitamos negocios innovadores. Necesitamos negocios impredecibles. Negocios sorprendentes. O lo que es lo mismo: llegé la hora de los negocios fnky. Los negocios funky son globales No se trata de una broma. El proceso de internacionalizacién ha sultido varios descalabros, pero ahora va en serio. Luciano Pavarorti no conoce fronteras. Madonna no conoce fronteras. A Ford no le preocupan los Estados. El terrorismo golpea en todo Cruzamos el mundo y los siete mares el mundo: uno nunca sabe dénde dard su préximo golpe el terro- rista independiente Ossama bin Laden. “ Anteriormente, nunca sc habia abierto un espacio econdmi co tan amplio, En los tiltimos cuarenta afios, el comercio inter nacional ha crecido un 1.500 por 100'°, No es de exttafar si recordamos que las tasas de importacién han pasado det 50 al 5 por 100", Hoy, cruzamos el mundo y sus siete mares ite internacionales, compramos Disponemos de ca revistas de otros paises, vi los discos mas § programas de todo el mundo, clidos del planeta etc La aldea glo- on la década de los sesenta es una tea- escuch: bal que McLuhan imaginé lidad. El capitalismo esta de moda, Fijese en la Europa y la antigua Unidn Soviética. Existen més de veinte naciones nue- vas; como Bielorrusia, Ucrania y Georgia. Son pobres, pero quie- ren set occidentales lo antes posible. Por lo tanto, han estado exportando furiosamente. Exportan pulpa y papel. Exportan so ware. Exportan productos quimicos. De hecho, exportan todo lo nen, Son paises frfos en los que la gente casi muere conge idores Jada, peto exportan carbén. Son los nuevos comp. Muchos mas estan dispuestos a unirse al grupo. Unos afios atrés, fuera de la OCDE (Organizacién para la Cooperacion y el Desarrollo Econémico) habla més de 200 millones de per- sonas deseusas de pacticipar en la marcha capitalista, P Japén, Singapur y Hong Kong mejoraban a pasos agigant os. Estaban a punto de lograrlo, Actualmente, la cifra ronda Jos 3.000 millones. Proceden del subcontinente indio (900 millones de personas), de la antigua Unién 0 milo nes), de Polonia (55 millones), de Vietnam (70 millones), de Pakistin (130 millones), de Indonesia (160 millones), exc. Todos as de vida ellos estén intentando construir sociedades y § similares a las occidentales. Desean su confort, sus po materiales y su decadencia, Y lo lograrin. S n la India, 200 millones de personas ya han conseguido el nivel de vida de un europeo medio (en términos de capacidad de compra)", En este momento, en Bangalore, 140.000 nngalore es la segunda ci rabajan ingenieros de telecomunicaciones". dad mas importante en cuanco a desarrollo de software. No tiene oficinas alli, Siemens tiene oficinas ali, Ericsson tiene onas alli, De hecho, ms del 20 por 100 de las 500 empresas més importantes citadas por Fortune tiene oficinas all Las multinacionales no estén en la India pot motivos carica- Piense en lo que ganan los ingenieros indios. Su sueldo va de los 500 a los 1.000 délares mensuales”. Por qué deberian con- tratar a un succo, un aleman, un franeés 0 wi norteamericano si los ingenieros indios salen més baratos y la calidad de su trabajo es similar ala que se da en nuestra supuestamente avanzada socie- dad? Las cuentas no podrian ser més claras; y sus consecuencias, ims profundas. La competencia de los expertos de Bangalore o lugares similares es tal que algunas de las universidades més pres- tigiosas de los Estados Unidos, como Stanford, Berkeley y la UCLA, han instaurado un sistema de cuotas para limitar el cupo de estudiantes extranjeros. La cruda realidad es que por métitos propios, muchos estudiantes norteamericanos no tendrian posi- bilidad alguna de vencer a sus colegas asidticos En la aldea global, no podemos hacer las cosas solos. Necesitamos encontrar compafieros de trabajo en todo el mundo, Necesitamos a los mejores (el mejor arquitecto, el mejor provee- dor, el mejor asesor), no a los mas cercanos. Eso ya funciona ast Los componentes del Ford Escort proceden de 15 paises distintos. Eso no se limita a los materiales, cambién incluye componentes y sistemas que llegan de una red de proveedores y empresas subcon- Los coches se ensamblan en dos plantas situadas una en Reino Unido y oxra en Alemania De igual modo, las DRAMS (Dynamic random vies, memorias dindmicas de acceso aleatorio) se fabrican en el Sudleste asitico, se exportan a México, donde se instalan en orde- nadares portitles y de sobremesa que, luego, se exportan a todo el mundo. Esta clase de procesos son muy habituales hoy en dia y ienen un efecto muy positivo sobre las empresas y las sociedades, La realidad econdmica de nuestra época implica que toda empresa puede competir con otra. Todos competimos en el ambi- nacional. Las personas compiten en co incerna- cional. Los paises compiten en el ambito intemacional. No hay hacia dénde corter ni en dénde escondetse. Ni para nosotros. Ni para usted. Ni para Fiat. Ni para U2. Ni para Ricki Lake. Ni para Robert De Niro. Ni para Meg Ryan. Ni para Augusto Pinochet. | | Los negocios funky implican una mayor competencia para todos y en todas partes En Occidente se nos educa para que creamos que «cuanto mis, mejor», Pero eso no es necesariamente cierto, Aun asi, la cantidad se impone en todas partes. Mis productos; mis mercados, mis personas; més competencia, La cantidad forma parte de la vida En los Juegos Olimpicos celebrados en Atlanta, en 1996 Suecia gand dos medallas de oro. Cuando los medallistas volvie- ron a Estocolmo, dieron una conferencia de prensa en el aero: Uno de los ganadores de una medalla de oro sefialé que 53 paises se habian hecho con las 271 medallas de oro de los jue- gos de Atlanta. Cuatro aftos antes, en Barcelona, sdlo 37 paises habfan ganado medallas de oro. ¥ vaticiné que, en los juegos que rendrfan lugar en Sydney en el afio 2000, el mtimero de paises con medallas de oro ascenderfa a 80 6 90, Un adleta no sabe de dénde van a ser sus siguientes competidores. Esa misma tegla se aplica a todo lo demés. Ni siquiera el sagrado y protegido mundo académico es inmune a este cambio. Escuela de Economia de EstocolmoEnsefiamos en la Escuela de Economia de Estocolmo. Cada ato se presencan unos 5,000 aspirantes para sélo 300 plazas. Logran cl puesto los que tienen una mejor preparacién en su area. La Escuela se funds a principios del siglo XX para educara la elite de la elite. Veinte afios atrés, para un sueco que se interesase por la administracién de empresas y la economia, nuestra escuela era la Xinica opcién real, Lo mismo seguia siendo cierto hace tan sdlo cinco ais. NUEVA YORK = VARSOVIA = ESTOCOLMO = TEL AVIV = BERLIN = BANGALORE = COPENHAGUE Hoy en dia, los veinteaiteros escandinavos brillantes buscan en todas partes. Se informan sobre la Universitit 2a Koln (Universidad de Colonia), la London Business School (Escuela de Economia de Londres), la SDA Bocconi en Italia, la INSEAD francesa o la Duke University de Carolina del Norte. Valoran los pros y los contras. Comparan las escuelas. La de Estocolmo solia set la Gnica opcidn, ahora es una entre mas de mil. ¥ las cosas no harén sino empeorar: o mejorar, segin se vea. La red se ampliacd y los estudiantes tomarin en cuenta escuelas de economia asiti- cas (que hoy por hoy no existen) o incluso escuelas del ciberes- pacio, Uno puede conseguir un MBA aceptable permaneciendo en Lapland, comprando un PC y leyendo a Michael Porter con asiduidad: todo sin salir de casa ‘Vamos hacia lo que, en el ambito académico, se conoce como sparidad teenoeconémicas. La paridad teenoecondmica implica gue hay muy pocas materias primas, teznologias, productos, ser- vicios, teorias, areas de conocimiento o procesos al alcance de nuestros colegas de Londres, Paris, Nueva York, Mildn y Madrid que no lo estén también al de nuestros amigos, hermanos o her imanas de Bangalore, Gdansk, Buenos Aires y Kuala Lumpur. La paridad tecnoecondmica indica asimismo que, en nuestros dias, Jos prerrequisitos para iniciar un negocio son cada vex més homo- sgéncos. El campo de juego evo, en sti momento, una inclinacién tan extrema como el Mont Blanc, pero hoy se ha vuelto préctica- mente horizontal, En suma, la paridad teenoeconémica aseguta Que los mejores (hombres y mujeres) ganan sin importa st Pro; a fencia, EI mundo industralizado ya no tiene el monopolio del saber porque el saber sc mueve con tora libertad. De modo que todos nos tenemos que preparar para los juegos olfmpicos eco~ rnémicose, un evento que no se organiza sélo cada cuatto afos ‘Tiene lugar ahora, ya mismo, y no tiene fin. Los negocios funky obligan a una constante busqueda de elementos diferenciadores En la jungla econdmica que impera actualmente, diferencias os cada vex mis dificil. Bien pensedo, lo que vende su empresa podrla vender ota de las que se anuncian en ls péginas mati thas o en Internet. Si tiene una idea original, sus competidores fa copiaran en unas dos 0 tres semanas. Con 3.000 millones de per- sonas tratando de construir vidas y sociedades similares a ba nues- tra, las presiones compettivas estan legando a su punto de ebu- icin, ¥ no dejar de borborar. SSblo hay una sala, y es sumamente sencilla: es preciso hacer ulgo distineo. Hacer algo que el mundo no haya visto antes Innovar para, durante un core espacio legar a tiempo, ser Unico y resulta altamente compettiv. y Fepero conviene que sepa usted que rendrd que destacar de una forma nueva, La antigua forma de lograr la unicidad era afadir unos cuantos extras al producto. Eso ya no funciona, lo copta- tian en cuestion de dias, tal vez de horas, y los consumidores no se dejan engafar con tanta failida. ; Las empresas, servicios y productos son cada ver. mds paresi- dos. A menudo, se precisarfa un mictoscopio para advert las ‘iferencias. En los Estados Unidos, la industria auromovilistica tspera ansosa los informes de laagencia de encucsas J, D. Power St informe anual de 1996 empezaba diciendo: «Ya no hay coches males, porque todos son buenos», Las distintas marcas, ‘Audi, Toyota, Ford o Renault, conocen toda la tecnologia disponible, conocen todos los productos de sus competidores. Escogen un modelo y analizan su funcionamicnto interno. Por lo tanto, la ”diferenciacién en la industria automovilistica ha de surgir de otros campos. El nuevo campo de batalla competitive no se encuentra en el mbito de los motores o de los aites acondicionados, sino en el disefio, en la garantia, en el servicio posventa, en la imagen y en la oferta de financiacién, En aspectos intelectuales ¢ intangibles. Y, por supuesto, en la gente. La gente puede hacer que su empre- say su producto y su servicio sean una opcién tinica. La forma en que dirige y orienta a su equipo, en que organiza su trabajo, es clave a la Rora de lograr o no buenos resultados, Por lo tanto, hemos de volver a definir lo que consideramos realmente valioso. Segtin The Economist, la prueba de fuego es saber sile dolerfa que su ventaja competitiva cayera sobre su dedo gordo, De set asi, deberia replantearse sur método de trabajo. Las cosas que se demandaban antes La ventaja competitiva. ——solian depender de pocos conoci- pesa menos que los ‘suefios de una mariposa, »evos valores tienen poca materia micntos y de mucha materia. Los y mucho conacimiento detrés. EL peso medio de un délar de exportaciones de los Estados Unidos se ha reducido a mas de la mitad desde 1970. La densidad de una acertada oferta al consumidor esti cambiando, Hoy en dia, la ven- taja competitiva pesa menos que los suefios de una mariposa. Los negocios funky obligan a renovar la organizacién Organizar es el arte de conseguir que gente ordinaria haga cosas extraordinarias, En nuestra época, la innovacién empresa- rial implica la creacidn de un contexto que permica un flujo cons- tance de creatividad, en lugar de la vuelta al mismo producto 0 a tun servicio estindar. Por lo tanto, las empresas funky necesitan ser diferentes, tener otto aspecto y trabajar de una forma nue Percy Barnevik es el presidente de ABB, el gigante de la elec- twénica con capital suizo y sueco. Su padre, Einar, tenfa una pequeria imprenca en Uddevalla, en la costa oeste de Suecia. Percy se erié en esa imprenta, A menudo, al salir de clase™, iba a ayu- dar a su padre y a los 12 empleados. ‘Treinta aftos después, Barnevik dirige ABB, una de las principales empresas del plane ta, con cerca de 220,000 empleados en todo el mundo. En los diez afios que lleva como presidente de la empresa, Percy se pro- puso dividir ABB en 5.000 unidades mis pequefias, con una media de 40 a 45 empleados por unidad, Queria recrear el ambiente de la imprenta de su padte, Al final 1-400 de esas uni- dades se conviction en empresas por derecho propio. Barnevik comenta que, de no ser por el papeleo, las hubiese convertido a todas en entidades diferenciadas. ‘Por qué dedicé Barnevik tantos aftos a pensar la organizacién desu empresa? Al in y al cabo, eso supuso una enorme carga de trabajo. Tuvo que cambiar el sistema de retribuciones, modificar el presupuesto y variar cada parce por insignificante que fuera, de tuna de las empresas mis grandes del mundo. Para Barnevik, la explicacién es sencilla: todos los productos, servicios, disefios 0 teenologtas que pueda comercializar ABB podsfan ser copiados por Siemens © GE (General Electric) en un par de semanas. Sea Siemens, GE, Mitsubishi 0 ABB, la empresa que sea capar de organizar y dirigir sus operaciones de forma innovadora sera la que logre el mejor resultado. TTodas las empresas modernas compiten en el imbito del conocimiento, peto el saber es perecedero. Es como la leche, tiene fecha de caducidad, Si no lo empleamos para bien de nuestra empresa, el conocimiento se agria y pietde su valor. La innova- cién continua, tanto revolucionaria como «evolucionariay, es una necesidad. O, tal y como explicaba David Vice, presidente de Northern Telecom, en su famosa declaracién: «En el fururo, habré dos clases de empresas: ls répidas y las muertas». Quienes no sean rdpidos, serin olvidados. En la nueva economia no hay limites de velocidad, La agilidad es la norma. La velocidad lo es todo. La necesidad de renovacién afecta a todas las éreas de la empresa: concierne a todos, e aplica a todo y nada la puede dete- net. «Pretendemos movernos tan répidamente como podamos, dejindolo todo atriss, comenta Craig Barrett, de Intel. Y es cierto, Mire alrededor, todo lanza el mismo mensaje: ‘Muévete. En 1995, se lanzaron mil nuevos refrescos en el mercado japonés. Un ao después, slo un 1 por 100 de ellos seguian ala venta.Muévete rdpido, Los modelos de coches de 1990 eran el fruto de seis aos de desarrollo. Los modelos actuales sélo requieren Muévete todavia més répido. La mayor parte de los beneficios de Hewlett-Packard proceden de productos que no existfan un aft antes". Muévete ya. En Tokio, uno puede encargar un ‘Toyota perso: nalizado el lunes y conducirlo el viernes" Con los negocios funky, la gestion y el liderazgo se convierten en esenciales EI liderszgo y la gestién son mas importantes que nunca. Los ggunis y los comentaristas llevan af proclamandolo, ral ver para justficar su existencia, Pero, ahora, es realmente asi Vivimos en la época del tiempo y del talento, en la que ven- demos tiempo y talento, explotamos tiempo y ta 0, organiza mos tiempo y talento, y preparamos tiempo y talento, El recusso lave de una empresa utiliza zapatos y deja Ia oficina hacia las ‘cinco de la tarde, cada dia. Por lo tanto, la gestin y el liderargo son claves para lagrar una ventaja competitiva. Le diferencian del resto dela gente. La forma en que atrae, retiene y motiva a su pct sonal es mas importante que la tecnologia; cémo trata a sus cen tes y proveedores es més importante que la tecnologia. La for cn que se dirige y orienta a una empresa son clementos difesen- adores esenciales. Son la esencia de su exclusividad. Pero, al mismo tiempo, como la gestion y el liderazgo han alcanzado st rica, su propia madurez. como potentes armas contra la compet naturaleea ha cambiado. . El jefe ha muerto. Ya no podemos creer en un lider que afir- ina saber mas de todo y tener siempre la raz6n. La gestibn a tra- vés de los niimeros ha pasado a la historia. La gestién mediante el miedo no funcionard, Si la gestién atafie a la gente, ha de con vertirse en una «gestidn humana El puesto de trabajo ha muerto. Ya no podemas creer en la posibilidad de rener una descripeién de puesto de crabajo inamo- vible, La nueva realidad requiere una mayor flexibilidad”. A lolargo de la mayor parte del siglo Xx, los jefes tenfan un puesto y una carrera. Hoy, hablamos de dos carreras y siete puestos. Los tiempos en que los empleados trabajaban toda la vida en la misma ‘empresa, sin sobresaltos y resguardados, no volverin. Pronto, pri: vilegiaremos la vida por encima de la carrera y el trabajo se veré como una serie de proyectos o encargos. Inevitablemente, las nuevas funciones requeririn nuevas habilidades. Hace treinta afios, la gence adquirfa una nueva habi- lidad por afio. En el futuro, adquiriremos una cada hora, La habi- lidad de trabajar en equipo ha cambiado. Antes, un jefe aprendia 25 nombres en toda su carrera; hoy, aprende 25 nombres nuevos al mes. Matiana, aprender 25 nombres nuevos por semana (y la mmitad de esos nombres seri de idiomas distintos al suyo). Los negocios funky nos dan el poder Ya no hay puestos de trabajo, pero renemos més poder. Ahora, somos diueiios de los principales bienes de la sociedad: nuestros ropios cerebros. Y «poder» equivale Todos somos Faber ‘Todos seo potencial potencialmente libres mente libres para aprender, is, hacer y para aprender, ir, hacer s

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