Estudio de Casos para Verificar Los Factores Internos Que Desarro

Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle
Facultad de Ciencias Administrativas y

Administración de Empresas Contables
1-1-2009
Estudio de casos para verificar los factores internos que

desarrollan las empresas exitosas de familia en el sector de las
confecciones de la ciudad de Bogotá
Yesenia Alcala Diaz
Universidad de La Salle, Bogotá
Magdaly Chaves Gomez

Martha Zamora Barbosa

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Citación recomendada
Alcala Diaz, Y., Chaves Gomez, M., & Zamora Barbosa, M. (2009). Estudio de casos para verificar los
factores internos que desarrollan las empresas exitosas de familia en el sector de las confecciones de la
ciudad de Bogotá. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/140
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ESTUDIO DE CASOS PARA VERIFICAR LOS FACTORES
INTERNOS QUE DESARROLLAN LAS EMPRESAS
EXITOSAS DE FAMILIA EN EL SECTOR DE LAS
CONFECCIONES DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
YESENIA ALCALA DIAZ

MAGDALY CHAVES GOMEZ
MARTHA ZAMORA BARBOSA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
Bogotá D.C.
2009
1
ESTUDIO DE CASOS PARA VERIFICAR LOS FACTORES
INTERNOS QUE DESARROLLAN LAS EMPRESAS
EXITOSAS DE FAMILIA EN EL SECTOR DE LAS
YESENIA ALCALA DIAZ

MAGDALY CHAVES GOMEZ
MARTHA ZAMORA BARBOSA
Trabajo de grado presentado para optar al título de

Administrador de Empresas
Director
JAVIER RUEGA GALVIS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
Bogotá D.C.
2009
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
Firma del Presidente del Jurado
_____________________________
Firma del Jurado
_____________________________
Firma del Jurado
_____________________________
Firma del Director del Proyecto
3
AGRADECIMIENTOS
Queremos expresar nuestros agradecimientos a:
A Dios por darnos fortaleza, amor y acompañarnos en cada momento de

nuestra vida.
Al profesor Javier Rueda por aportar su conocimiento y experiencia al

desarrollo de nuestra tesis.
A los funcionarios de las empresas del presente estudio: Señor Luís

Eduardo León Gerente de Creaciones Mercy Ltda, Señor Eduardo Calle
Gerente Comercial de la Empresa Arturo Calle, Señor Luís Felipe Trujillo
gerente de Recursos Humanos de la empresa Hernando Trujillo, Señora
Marisol Sánchez psicóloga de la empresa Totto Nalsani S.A., por
habernos permitido conocer los procesos que manejan al interior de sus
empresas.
A la Universidad de la Salle y a todas las personas que de una u otra

forma contribuyeron a la finalización de esta tesis.
4
DEDICATORIA.
“Agradezco a Dios y a su Espíritu Divino que iluminaron
cada proceso de ésta carrera, por mostrarme
la oportunidad de Herbalife, con la que pagué mis estudios,
así como el auxilio educativo que me otorgó
La Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo
de La Universidad de La Salle.
A mi familia, porque con su ejemplo me enseñaron

la virtud de la disciplina y el compromiso con cada una
de mis metas.
A Carlos Andrés Avila Trigos, por cada palabra de aliento

Y entregarme todo su entusiasmo para ver concluida hoy
esta gran experiencia, mi Carrera Profesional.”
Yesenia Alcalá Díaz
Agradezco a Dios que me brindo sabiduría para culminar mi carrera.
A mi Familia en especial a mis padres por el apoyo que me brindo durante

toda mi carrera, por los valores enseñados en el transcurso de mi vida.
A Rafael Largo Urrea, por las palabras de animo y entusiasmo para la

conclusión de mi Carrera Profesional.
A la Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo de La Universidad de La

Salle por el auxilio educativo que me otorgó.
Magdali Chaves Gómez
En realidad son muchas las personas con las cuales compartí y que me
acompañaron en esta parte de mi vida, pero definitivamente es Dios quien
ha hecho posible que hoy pueda agradecer a mis padres el apoyo
emocional y económico para poder llegar a cumplir este sueño.
En realidad ustedes fueron mi principal inspiración.
¡Gracias por haberme enseñado que la vida está llena de oportunidades y

que las cosas hechas con amor, entrega y esfuerzo se pueden lograr!
Martha Zamora Barbosa
5
TABLA DE CONTENIDO
1 LISTA DE FIGURAS .......................................................................... 9
2 LISTA DE GRÁFICOS...................................................................... 10
INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 15
3 ESTUDIO DE CASOS PARA VERIFICAR LOS FACTORES

INTERNOS QUE DESARROLLAN LAS EMPRESAS EXITOSAS DE
FAMILIA EN EL SECTOR DE LAS CONFECCIONES DE LA CIUDAD
DE BOGOTÁ. .......................................................................................... 16
3.1 Línea de Investigación....................................................................................... 16
3.2 Sub línea de Investigación ................................................................................ 16
4 PROBLEMA PLANTEADO. ............................................................. 17

4.1 Formulación Del Problema ............................................................................... 17
4.2 Planteamiento del Problema ............................................................................. 17
5 JUSTIFICACIÓN .............................................................................. 19
6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 20

6.1 Objetivo General. ............................................................................................... 20
6.2 Objetivos Específicos. ....................................................................................... 20
7 DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................. 21

7.1 Fuentes secundarias ......................................................................................... 21
7.2 Fuentes primarias .............................................................................................. 21
7.3 Empresas participantes en el estudio ............................................................. 22
7.4 Empresas seleccionadas .................................................................................. 23
6
8 LA CONSTRUCCIÓN Y SOSTENIMIENTO DEL ÉXITO
EMPRESARIAL, UNA TAREA DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO
XXI. 24
8.1 Definición del Éxito Empresarial. ..................................................................... 24
8.2 Factores internos que contribuyen al éxito empresarial ............................... 27

8.2.1 La calidad como factor interno del éxito empresarial. ..................................... 28
8.2.2 La innovación como factor de éxito empresarial en las empresas de familia 32
8.2.3 Servicio al cliente como factor de éxito empresarial en las empresas de
familia. 36
8.2.4 Talento humano como factor de éxito empresarial en las empresas de familia.
42
8.2.5 Otros factores que aportan al éxito empresarial Cultura organizacional como
factor interno de éxito en las empresas de familia. ...................................................... 47
8.3 Factores de éxito empresarial de la empresa familiar ................................... 52

8.3.1 Definición e importancia de la Empresa Familiar ............................................ 52
8.4 Factores de éxito de la empresa familiar......................................................... 58

8.4.1 El gobierno empresarial como factor de éxito de la empresa familiar............. 59
8.4.2 Proceso de sucesión como factor de éxito de la empresa familiar: ................ 59
8.4.3 Organigrama como factor de éxito de la empresa familiar: ............................. 60
8.4.4 Unión familiar como factor de éxito de la empresa familiar: ............................ 60
8.4.5 Planeación estratégica como factor de éxito de la empresa familiar: ............. 61
8.4.6 Cultura organizacional como factor de éxito de la empresa familiar: .............. 61
8.4.7 La comunicación como factor de éxito de la empresa familiar:....................... 61
8.4.8 Protocolo de familia como factor de éxito de la empresa familiar: .................. 62
9 FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS DE CONFECCIONES

DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ. ................................................................ 66
9.1 ESTUDIOS DEL SECTOR................................................................................... 66
10 ESTUDIO DE CAMPO SOBRE LOS FACTORES INTERNOS DE

ÉXITO DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA DEL SECTOR
CONFECCIONES EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. .................................. 71
10.1 ARTURO CALLE ................................................................................................. 71
10.1.1 ANALISIS DE RESULTADOS ..................................................................... 78
10.1.2 Conclusiones caso Arturo Calle .................................................................. 90
10.2 CREACIONES MERCY LTDA. ........................................................................... 92

10.2.1 ANALISIS DE RESULTADOS ..................................................................... 98
10.2.2 CONCLUSIONES CREACIONES MERCY LTDA .................................... 111
10.3 NALSANI S.A -TOTTO ...................................................................................... 113

10.3.1 ANALISIS DE RESULTADOS ................................................................... 118
10.3.2 CONCLUSIONES TOTTO NALSANI S.A. ................................................ 131
10.4 HERNANDO TRUJILLO S.A. ............................................................................ 132

10.4.2 CONCLUSIONES HERNANDO TRUJILLO .............................................. 150
10.5 PERMODA S.A. ................................................................................................ 151

7
10.5.2 CONCLUSIONES PERMODA S.A............................................................ 170
11 CONCLUSIONES FINALES. ...................................................... 172
12 RECOMENDACIONES ............................................................... 174
13 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................... 175
14 ANEXO 1 .................................................................................... 178
15 ANEXO 2 .................................................................................... 182
8
1 LISTA DE FIGURAS
 Figura 1 Ciclo PHEA

 Figura 2. Cambios en Áreas de la Organización en calidad
 Figura 3. Razones que acaban con las ideas innovadoras
 Figura 4. Cinco reglas para innovar
 Figura 5. Tres prohibiciones para innovar
 Figura 6. Tres condiciones para innovar
 Figura 7. Triángulo del Servicio
 Figura 8. Momentos de verdad en un Hotel
 Figura 9 Modos del Servicio al Cliente
 Figura 10. Talentos diseñados para la organización
 Figura 11. Pasos para proyectarse en la organización
 Figura 12.Competencias de Recursos Humanos
 Figura.13 Factores básicos de la cultura organizacional
 Figura.14 Factores de la cultura organizacional
 Figura 15 Stakeholders
 Figura.16 Posiciones gerenciales frente al contrato social
 Figura 17 Modelo de tres círculos de la empresa familiar
 Figura 18 El modelo evolutivo tridimensional
 Figura 19. Cadena de rentabilidad de empresas con éxito a corto
plazo
 Figura 20. Fortalezas de la Empresa Familiar
 Figura 21. Destinos de Exportaciones Colombianas
 Figura 22. Sector confecciones Importaciones de EEUU
 Figura 23. Distribución por tamaño del sector Textil y Confecciones
 Figura 24. Distribución por tamaño sector y confecciones
 Figura 25. La distribución geográfica
9
2 LISTA DE GRÁFICOS
 Gráfico 1. Conflictos de empresas de Familia

 Gráfico 2. Proceso de concepción
 Grafico 3. Procedimiento de Calidad Total en Arturo Calle
 Grafico 4. Normas ISO 9000 en Arturo Calle
 Grafico 5.Certificación Normas ISO 14000 en Arturo Calle
 Gráfico 6. Frecuencia de Investigación de mercados en Arturo Calle
 Gráfico 7. Frecuencia de Innovación en Arturo Calle
 Gráfico 8. Políticas y Prog. de Gerencia del Servicio en Arturo Calle
 Grafico 9. Nivel de satisfacción de los clientes en Arturo Calle
 Gráfico 10. Implementación de Programas C.R.M en Arturo Calle
 Gráfico 11. Desarrollo de Prog. de Capacitación en Arturo Calle
 Gráfico 12. Modelos de participación de empleados en Arturo Calle
 Gráfico 13. Implementación Círculos de Calidad en Arturo Calle
 Gráfico 14. Estudios para la expansión de mercados en Arturo Calle
 Gráfico 15. Exportación de productos en Arturo Calle
 Grafico 16. Puntos de venta en el exterior de Arturo Calle
 Grafico 17. Prog. para la Respon. Social Emp. en Arturo Calle
 Gráfico 18. Procesos de protección del Medio Amb. en Arturo Calle
 Gráfico 19. Procesos de Planeación en Arturo Calle
 Gráfico 20. Alianzas estratégicas en Arturo Calle
 Gráfico 21. Factores de mayor contribución de éxito empresarial en
Arturo Calle
 Gráfico 22. Modelo de protocolo familiar en Arturo Calle
 Gráfico 23. Participación en la Toma de decisiones en Arturo Calle
 Gráfico 24. Modelos de Gobernabilidad en Arturo Calle
 Gráfico 25. Procesos de Selección Transparentes en Arturo Calle
 Grafico 26. Definición de parámetros Plan de Sucesión en Arturo
Calle
 Gráfico 27.Organo de buen Gobierno en Arturo Calle
 Grafico 28. Implementación de procedimientos de calidad total
Creaciones Mercy Ltda.
 Gráfico 29. Certificación Normas ISO 9000 Creaciones Mercy Ltda
 Grafico 30. Certificación Normas ISO 14000 Creaciones Mercy Ltda
 Grafico 31. Desarrollo de procesos de investigación Creaciones Mercy
Ltda
 Grafico 32. Tiempo de innovación en los productos Creaciones Mercy
Ltda
10
 Grafico 33. Políticas y programas de Gerencia del Servicio en
Creaciones Mercy Ltda
 Grafico 34. Nivel de satisfacción de los clientes en Creaciones Mercy
Ltda
 Grafico 35. Programa C.R.M para la Retención de clientes en
 Grafico 36. Programas de capacitación para empleados en
 Grafico 37. Modelos de participación de empleados en la toma de
decisiones en Creaciones Mercy Ltda
 Grafico 38. Implementación de círculos de calidad en Creaciones
Mercy Ltda.
 Grafico 39. Estudios de viabilidad y factibilidad en expansión a
destinos internacionales en Creaciones Mercy Ltda
 Grafico 40. Exportación de productos hacia otros mercados en
 Grafico 41. Distribuidores, filiales y puntos de venta propios en el
exterior en Creaciones Mercy Ltda.
 Grafico 42. Programas para la responsabilidad social empresarial en
 Grafico 43. Preservación y protección del medio ambiente en
 Grafico 44. Modelos de planeación estratégica en Creaciones Mercy
Ltda
 Grafico 45. Estrategias de Cooperación en Creaciones Mercy Ltda
 Gráfico 46. Factores de contribución al éxito empresarial Creaciones
Mercy Ltda
 Grafico 47. Modelo de protocolo familiar en Creaciones Mercy Ltda
 Grafico 48. Participación de personas sin vínculos familiares en la
toma de decisiones en Creaciones Mercy Ltda
 Grafico 49. Modelos de gobernabilidad en Creaciones Mercy Ltda
 Grafico 50. Procesos de contratación de personal en Creaciones
Mercy Ltda
 Grafico 51. Plan de sucesión en Creaciones Mercy Ltda
 Grafico 52. Órgano de buen gobierno en Creaciones Mercy S.A
 Grafico 53. Implementación de procedimientos de calidad total en los
procesos productivos por parte de Totto Nalsani S.A
 Grafico 54. Certificación Normas ISO 9000 En Totto Nalsani S.A
 Grafico 55. Certificación Normas ISO 14000 en Totto Nalsani S.A
 Grafico 56. Desarrollo de procesos de investigación de mercados en
Totto Nalsani S.A
 Grafico 57. Tiempo de innovación en los productos en Totto Nalsani
S.A
 Grafico 58. Políticas y programas de Gerencia del Servicio en Totto
Nalsani S.A
 Grafico 59. Nivel de satisfacción de los clientes en Totto Nalsani S.A
 Grafico 60. Programa C.R.M en Totto Nalsani S.A
 Grafico 61. Programas de capacitación en Totto Nalsani S.A
11
 Grafico 62. Modelos de participación de empleados en Totto Nalsani
S.A.
 Grafico 63. Círculos de calidad en Totto Nalsani S.A
 Grafico 64. Estudios de viabilidad y factibilidad para una posible
expansión internacional en Totto Nalsani S.A.
 Grafico 65. Exportación de productos de Totto Nalsani S.A hacia
otros mercados
 Grafico 66. Distribuidores, filiales y puntos de venta propios en el
exterior de Totto Nalsani S.A
Totto Nalsani S.A
 Grafico 68. Preservación y protección del medio ambiente en
creaciones Totto Nalsani S.A
 Grafico 69. Modelos de planeación estratégica en Totto Nalsani S.A.
 Gráfico 70. Alianzas estratégicas en Totto Nalsani S.A.
 Gráfico 71. Mayor contribución al éxito empresarial en Totto Nalsani
S.A.
 Gráfico 72. Modelo de protocolo familiar en Totto Nalsani S.A
 Gráfico 73. Participación en la Toma de decisiones en Totto Nalsani
S.A.
 Gráfico 74. Modelos de Gobernabilidad en Totto Nalsani S.A
 Gráfico 75. Procesos de Selección Transparentes en Totto Nalsani
S.A
 Grafico 76. Definición de parámetros Plan de Sucesión en Totto
Nalsani S.A
 Gráfico 77. Órgano de buen Gobierno en Totto Nalsani S.A.
 Gráfico 78. Procedimiento de Calidad Total en Hernando Trujillo S.A.
 Gráfico 79. Certificación en Normas ISO 9000 Hernando Trujillo S.A.
 Gráfico 80. Certificación Normas ISO 14000 en Hernando Trujillo S.A.
 Gráfico 81. Desarrollo de procesos de Investigación de mercados
Hernando Trujillo S.A.
 Gráfico 82. Desarrollo de procesos de innovación Hernando Trujillo
 Gráfico 83. Políticas y programas de gerencia del servicio Hernando
Trujillo
 Gráfico 84. Nivel de Satisfacción de los clientes en Hernando Trujillo
S.A.
 Gráfico 85. Programas C.R.M Hernando Trujillo S.A.
 Gráfico 86. Desarrollo de Programas de Capacitación en Hernando
Trujillo S.A.
 Grafico 87. Modelos de participación de empleados Hernando Trujillo
S.A.
 Gráfico 88. Implementación Círculos de Calidad Hernando Trujillo
S.A.
 Gráfico 89. Estudios para la expansión de mercados Hernando Trujillo
S.A.
 Gráfico 90. Exportación de productos Hernando Trujillo S.A.
 Gráfico 91. Puntos de venta en el exterior Hernando Trujillo S.A.
 Gráfico 92. Prog. para la Responsabilidad Social Empresarial en
12
 Gráfico 93. Procesos de protección del Medio Ambiente en Hernando
Trujillo S.A.
 Gráfico 94. Procesos de Planeación en Hernando Trujillo S.A.
 Gráfico 95. Alianzas estratégicas en Hernando Trujillo S.A.
 Grafico 96. Factores con mayor contribución al éxito empresarial
 Gráfico 97. Modelo de protocolo familiar Hernando Trujillo S.A.
 Gráfico 98. Participación en la Toma de decisiones de Hernando
Trujillo S.A.
 Gráfico 99. Modelos de Gobernabilidad Hernando Trujillo S.A.
 Gráfico 100. Procesos de Selección Transparentes Hernando Trujillo
S.A.
 Grafico 101. Definición de parámetros Plan de Sucesión Hernando
Trujillo S.A.
 Gráfico 102. Órgano de buen Gobierno Hernando Trujillo S.A.
 Grafico 103. Procedimiento de Calidad Total en Permoda S.A.
 Gráfico 104. Certificación Normas ISO 9000 en Permoda S.A.
 Grafico 105. Certificación Normas ISO 14000 en Permoda S.A.
 Grafico 106. Frecuencia de Investigación de mercados en Permoda
S.A.
 Grafico 107. Frecuencia de Innovación en Permoda S.A.
 Gráfico 108. Políticas y programas de gerencia del servicio Permoda
S.A.
 Grafico 109. Nivel de satisfacción en los clientes de Permoda S.A.
 Gráfico 110. Implementación de Programas C.R.M en Permoda S.A.
 Grafico 111. Desarrollo de Programas de Capacitación en Permoda
S.A.
 Grafico 112. Modelos de participación de empleados en Permoda
S.A.
 Gráfico 113. Implementación Círculos de Calidad en Permoda S.A.
 Grafico 114. Estudios para la expansión de mercados en Permoda
S.A.
 Grafico 115. Exportación de productos en Permoda S.A.
 Grafico 116. Puntos de venta en el exterior de Permoda S.A.
Permoda S.A.
 Grafico 118. Procesos de protección del Medio Ambiente en
Permoda S.A.
 Grafico 119. Modelos de planeación estratégica Permoda S.A.
 Grafico 120. Alianzas estratégicas en Permoda S.A.
 Gráfico 121. Modelo de protocolo familiar en Permoda S.A.
 Gráfico 122. Participación en la Toma de decisiones en Permoda
S.A.
 Grafico 123. Modelos de Gobernabilidad de Permoda S.A.
 Grafico 124. Procesos de Selección Transparentes en Permoda S.A.
 Grafico 125. Definición de parámetros Plan de Sucesión en Permoda
S.A.
 Gráfico 126. Órgano de buen Gobierno en Permoda S.A.
13
14
INTRODUCCIÓN
El sector de confecciones ha tenido gran importancia para la historia

Colombiana, según un estudio realizado por Mazo (2006) el sector de
confecciones ha crecido un 17,5% del 2004 al 2005 en las exportaciones, como
consecuencia de los acuerdos y tratados internacionales que han reactivado el
comercio en este sector. La empresa familiar se convirtió en una de las
precursoras en la economía del país, debido a que este tipo de organizaciones en
la actualidad ocupan el 68% de las empresas en Colombia tal como lo mencionan
Escorcia y Duque (2008).
Para las empresas de familia de este sector la continuidad en el mercado
es todo un reto, ya que son muy pocas las que perduran y aunque se caracterizan
por ser competitivas en el mercado, necesitan encontrar sus fortalezas para
lograr el éxito empresarial.
Por lo anterior, la propuesta es realizar un estudio de casos teniendo en
cuenta empresas exitosas del sector confecciones que han perdurado en la
ciudad de Bogotá a través del tiempo, está investigación puede ser útil en
estudios posteriores ya que recopila información acerca de las organizaciones
familiares y presenta un análisis a través de un trabajo de campo enfocado a
identificar factores internos claves que llevan al éxito empresarial.
15
3 ESTUDIO DE CASOS PARA VERIFICAR LOS
FACTORES INTERNOS QUE DESARROLLAN LAS
EMPRESAS EXITOSAS DE FAMILIA EN EL SECTOR
DE LAS CONFECCIONES DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
3.1 Línea de Investigación

Empresas de familia
3.2 Sub línea de Investigación

Desarrollo de Empresas de familia
16
4 PROBLEMA PLANTEADO.
4.1 Formulación Del Problema
¿Cuáles son los factores internos que desarrollan las empresas de familia del
sector Confecciones de la ciudad de Bogotá, que les permite alcanzar su éxito
empresarial?
4.2 Planteamiento del Problema
Las empresas de familia son unos de los ejes principales de la economía

del país, se enfocan en el incremento de utilidades y el reconocimiento por medio
de ideas innovadoras, trabajo y esfuerzo, es importante mencionar que el éxito
está condicionado al cumplimiento de las exigencias de los consumidores,
identificando sus factores predominantes y direccionándolos hacia un plan futuro.
En la actualidad, aunque existen estudios realizados acerca de la

importancia de los factores de éxito en las empresas de familia, no están
relacionados con el sector confecciones. En Colombia la industria de las
confecciones, es uno de los mayores ejes dentro de la economía, generando
empleo y siendo uno de los más competitivos a nivel nacional e internacional, a
pesar de los obstáculos presentados por algunas industrias como lo es la de
china.
Las empresas de familia al ser en su mayoría pymes han sabido
enfrentarse a las de mayor tamaño por medio de su maduración estratégica
convirtiendo la unidad familiar en una de sus principales ventajas. Quienes se han
apropiado del tema han resuelto una serie de aspectos convenientes que les han
permitido lograr el éxito empresarial.
17
Este estudio pretende establecer los factores internos que contribuyen al
éxito de las empresas de familia pertenecientes al sector de confecciones en la
ciudad de Bogotá, favoreciendo a los estudiantes de la Universidad de la Sallé
fomentando el interés por la investigación y propiciando a las demás empresas
del mismo sector para que utilicen el estudio como una guía que les permita ser
más competitivas en el mercado. Con seguridad la aplicación de los factores
encontrados apoyará la creación de nuevas empresas, y les dará la solidez para
ser más eficientes y flexibles a los problemas causados por las amenazas que
representa la incursión de nuevas empresas al mercado nacional a partir del libre
comercio. Se busca disminuir la liquidación de empresas familiares y fortalecer el
sector de las confecciones a nivel organizacional brindando un método o
herramienta de evaluación a través del cual puedan solucionar problemas
presentes en la actualidad o a futuro.
18
5 JUSTIFICACIÓN
Las empresas de familia buscan ser exitosas a corto mediano y largo
plazo, por esto es necesario identificar qué factores las fortalecen para ser
reconocidas en el mercado. Para ello es pertinente poner a su disposición
estudios y modelos que especifiquen puntos de apoyo enseñables y aplicables
para los antiguos y nuevos emprendedores del sector de confecciones.
En la actualidad, Colombia cuenta con pocos estudios que puedan ser

utilizados en la práctica administrativa de las empresas de familia para garantizar
a través de un modelo, que proporcione sin mayores riesgos la sostenibilidad del
éxito empresarial de las compañías operantes y las que deseen crear. Lo anterior
no quiere decir que no existan empresas creadas bajo un concepto familiar que
actualmente desarrollen modelos exitosos, sino que por el contrario, este estudio
pretende destacar empresas del sector confecciones con liderazgo en la industria
como fuente para acentuar conceptos aplicables en otras empresas que las
hagan más eficientes en la implementación de estrategias para ser más
competitivas en el sector de las confecciones.
Por lo tanto, la academia requiere por los avances de la información y el

crecimiento del mercado competitivo, contribuir con la formación de personas con
intereses específicos en cada industria, que desarrollen modelos innovadores
durante sus estudios académicos para su desarrollo profesional, este estudio
puede ser usado como punto de partida para aquellos estudiantes que pretendan
avanzar en el conocimiento del sector de confecciones, adicionalmente permite el
fortalecimiento de la línea de investigación de la Universidad de la Sallé sobre
empresas de familia.
19
6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
6.1 Objetivo General.
Verificar cuáles son los factores internos más representativos que contribuyen al
logro del éxito empresarial en las organizaciones de familia pertenecientes al
sector de Confecciones de la ciudad de Bogotá.
6.2 Objetivos Específicos.
Elaborar el marco teórico que soporta argumentativamente cuales son los

factores internos generadoras del éxito en las organizaciones familiares y no
familiares.
Recolectar mediante la metodología de casos, la información relacionada con

los factores internos del éxito empresarial de las organizaciones de familia del
sector confecciones de la ciudad de Bogotá, mediante la aplicación de
entrevistas de carácter formal a directivos y/o fundadores de estas compañías.
Analizar en forma cualitativa y cuantitativa la información obtenida, a fin de

poder identificar cuáles son los factores internos del éxito empresarial mas
representativos en cada una de las organizaciones de familia del sector
confecciones de la cuidad de Bogotá.
Definir los factores internos de éxito empresarial más representativos de cada

una de las organizaciones de familia pertenecientes al sector confecciones de
la cuidad de Bogotá.
Establecer cuáles son de los factores internos de las organizaciones

seleccionadas para este estudio son comunes y no comunes dentro de su
proceso de éxito empresarial.
Contribuir al desarrollo y fortalecimiento de la línea de investigación de la

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad de La
Salle, en el tema de empresas de familia en Colombia.
Cumplir con todos los requisitos exigidos por la Universidad de La Salle, para
la obtención del título de pregrado en administración de empresas.
20
7 DISEÑO METODOLÓGICO
El método en el cual se fundamentó esta investigación es el “Estudio de

Modelo de Casos”, según Universidad Politécnica de Madrid (2008) el
estudio de casos representa una serie de situaciones reales, en un entorno
económico para que se estudien y analicen. Hay que especificar que un caso es
una descripción de situaciones determinadas acerca de una empresa, persona o
grupo. Proporciona a través del análisis, soluciones a problemas definidos en el
caso, por medio de estrategias y tácticas. En esta técnica se realiza un
diagnóstico de la situación, enfocándose en el método más viable para la solución
o análisis del mismo, generando así una toma de decisiones.
7.1 Fuentes secundarias
En cuanto a la parte teórica se consideraran fuentes secundarias, libros

enfocados al tema de éxito empresarial y a factores que influyan en el éxito
encontrados en la investigación. También se tendrán presentes estudios
realizados del sector confecciones sin dejar de lado empresas exitosas en otros
sectores; en particular artículos de interés que aborden los temas relacionados
con la solución de la investigación, destacados en libros y revistas.
7.2 Fuentes primarias
Las fuentes primarias como trabajo de campo desarrolladas en el proyecto

dieron como resultados respuestas verídicas, en la que se va aplicar:
- 1 entrevista de carácter formal que se realizaron a los directivos y/o
fundadores (anexo 1).
- La recopilación de información por medio de la investigación a través del
contacto directo con las organizaciones, ya se la parte histórica de cada
empresa, reconocimientos corporativos entre otros aspectos.
- Indagar acerca de factores tales como: la innovación, el servicio al cliente,
talento humano, internacionalización, responsabilidad social, planeación
estratégica y la dimensión de la cultura organizacional.
- Obtener respuestas abiertas que permitirán destacar las apreciaciones
acerca de las condiciones fundamentales para alcanzar el éxito empresarial,
las sugerencias y/o recomendaciones para los futuros empresarios.
21
7.3 Empresas participantes en el estudio
Parámetros:
Empresas familiares
Se considera que una empresa es de tipo familiar cuando existe una unión
entre empresa y familia, en la cual se involucra la cultura, los valores, en donde se
tienen unas características que provienen inicialmente de que la mayor parte de la
propiedad es de poder de la familia, habitualmente los miembros de esta juegan
un papel importante en la compañía, y a pesar de que tienen constantes
dificultades en separar la relación familiar con la laboral, hoy en día se ha entrado
en un proceso de profesionalización en la administración de las mismas.
Empresas familiares colombianas
Las Empresas de Familia colombianas representan un gran porcentaje, lo

que les permite aportar crecimiento al país; para este estudio se tienen en
consideración empresas de familia Colombianas que lleven más de quince (15)
años en el mercado, situadas en la ciudad de Bogotá y que facturan más de 5000
SMLV anuales. También se tendrá en cuenta que estén catalogadas como
Medianas y Grandes empresas.
Empresas familiares colombianas grandes
Se toma como referencia la Ley 905 de 2004 que menciona que la

“empresa grande es aquella cuya planta de personal es mayor a doscientos (200)
trabajadores y cuenta con activos totales por un valor superior a treinta mil
(30.000) salarios mínimos legales vigentes.” lo que indica permanencia y
crecimiento exponencial en el mercado.
Empresas familiares colombianas con más de 15 años en el mercado,

situadas en la ciudad de Bogotá que pertenecen al sector confecciones.
El sector textil - confecciones es uno de las más importantes en Colombia

en cuanto a generación de empleo, donde casi todas sus etapas son producción
nacional. Según Escorcia y Duque (2008) “Esta industria representa un 16.36%
del total de la industria manufacturera en Colombia y el 22.74% de personal
ocupado en este sector.” Este sector satisface las necesidades del mercado
interno y tiene grandes posibilidades de crecimiento y de apertura a nivel
internacional.
22
7.4 Empresas seleccionadas
Esta investigación tiene como referencia empresas que predominan por su

destacado desempeño en el mundo de las confecciones, además del éxito
logrado por estas tanto a nivel nacional como internacional. Estas empresas se
han convertido en un ejemplo a seguir para muchas otras que desean empezar o
continuar con sus proyectos de desarrollo exitoso.
Con estas características se tuvieron en cuenta las siguientes empresas:
a. Hernando Trujillo S.A: perteneciente al empresario quien lleva su mismo

nombre Hernando Trujillo, se desempeñó como uno de los fundadores de la
primera fábrica de manufactura de traje.
b. Arturo Calle: destacados por brindar satisfacción continúa a la población
masculina y mantenerse a la vanguardia de la moda, confeccionan y
comercializan prendas de vestir masculinas y femeninas con proyección
internacional.
c. Permoda S.A.: quienes promocionan sus marcas ARMY – PRONTO- B-kul
con una oferta de productos modernos con tendencias internacionales.
d. Creaciones Mercy Ltda: dedicada al diseño, confección y
comercialización de prendas de vestir femeninas, con una expansión a nivel
mundial.
e. Nalsani (Totto): destacada empresa colombiana que ofrece confecciones
innovadoras en maletas y maletines, actualmente brinda al mercado su línea
de ropa deportiva femenina y masculina.
23
8 LA CONSTRUCCIÓN Y SOSTENIMIENTO DEL ÉXITO
EMPRESARIAL, UNA TAREA DE LAS
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI.
8.1 Definición del Éxito Empresarial.
El definir el éxito empresarial ha significado a través de la historia un gran

reto para los expertos en la materia, quienes han intentado traducir en sus
explicaciones las características, los trucos y secretos llevados a cabo por
visionarios en el área empresarial. A continuación se narran conceptos
destacados por algunos autores que han asumido la tarea de identificar datos
concretos sobre éxito empresarial.
De acuerdo a Buckingham (2006), llegar al éxito empresarial implica que las

compañías tengan presentes sus competencias, para ponerlas en función de sus
labores y ser más eficientes, pero en el mundo empresarial ser bueno no es
suficiente, los constantes cambios y estrategias por parte de la competencia
hacen que el mejor recurso para ganar terreno sea el intelectual pues este es
irremplazable y difícil de copiar lo que significa un valor agregado para la
organización. Es importante para las organizaciones evaluar constantemente el
resultado de sus acciones para encontrar soluciones que trasciendan en la mejora
de todos sus niveles, el reto de convertir las debilidades en fortalezas se logra a
través de la maduración estratégica, con la disciplina de alcanzar los propósitos
para convertirlos en posibilidades de mejora y logro del éxito.
Las empresas más exitosas poseen agilidad, disposición para aprender y

capacidad de adquirir nuevas competencias para reaccionar de manera adecuada
ante las oportunidades que se presenten, donde la finalidad es generar conceptos
de negocio a partir de la creación, la innovación y el mejor empleo de los
recursos, es importante resaltar que de la manera como se utilicen dentro de la
organización dependerán los resultados, que siempre deben ir encaminados a ser
positivos y perdurables. Significa entonces que una empresa para que sea exitosa
en el corto plazo debe ser eficaz y satisfacer las necesidades del cliente, para
lograrlo es fundamental la productividad de los procesos internos (innovación,
costos, tiempo), especialmente la motivación del personal como punto integral en
la competitividad; es así como la clave del éxito empresarial de una organización
está en las personas que la integran, en su compromiso y lealtad con la empresa.
Lo anterior implica asegurar su logro a través de una arquitectura organizacional
incluyendo estrategia, estructura y una cultura orientada a promover los
compromisos establecidos en la misión y visión donde el liderazgo juega un papel
fundamental (ibíd.).
24
Para Collins y Porras (1993, p.2) “las compañías visionarias prosperan
durante largos períodos de tiempo, a lo largo de múltiples ciclos de vida de
productos…..”; lo que significa que el éxito empresarial está fundamentado en que
las compañías identificaron su potencial y han desarrollado habilidades
especiales, de esta manera se vuelven admirables para cada sus competidores,
teniendo así larga tradición por haber ejercido una influencia significativa en el
mundo que las rodea, sobreviviendo y superando los rendimientos del mercado.
Hay que tener presente que estas compañías no son perfectas, el éxito
empresarial de ellas no está en el planteamiento de ideas brillantes o de tener un
líder carismático; lo que tuvieron que superar fue una serie de procesos en la
creación de sus productos o en la especialización de los servicios, ya sea de
ensayo - error, yendo más allá de las utilidades o dividendos que se pudieran
obtener de su actividad de negocio.
Por consiguiente el éxito empresarial se consigue a partir de tácticas

desarrolladas por individuos perseverantes que dejen a su paso una organización
fortalecida sin llegar a depender de ellos, sin la tendencia temprana de éxito
empresarial, donde las compañías tienen claro que existen por un fin útil de
servicio a la sociedad y solución de necesidades de las personas, el éxito
empresarial de una compañía visionaria se deriva de los procesos, de las
perspectivas y la dinámica de la misma, porque en cierta medida todas las
empresas buscan obtener utilidades, sin olvidar que estas se dan a medida que
se realicen las actividades enfocadas al cliente y a los ideales propuestos, que es
lo más significativo, sin perder el norte y el objetivo del negocio (ibíd.).
Para Porter (2002) la competencia está en el centro del éxito o del fracaso
de las empresas, está determina las actividades que van a contribuir al
desempeño, innovaciones, cultura y una excelente implementación de las
estrategias a desarrollar para la contribución del éxito empresarial, a partir de la
estrategia competitiva que busca una posición favorable dentro de un sector
especifico y trata de establecer posición de ventaja de manera sostenible. El éxito
empresarial está influenciado por la elección de una estrategia competitiva que
tenga impacto en el sector al que pertenece la empresa y la posición en la que se
encuentre, “La estrategia competitiva, no sólo responde al ambiente sino que
también trata de conformar el ambiente a favor de la empresa.” (ibíd., 2002, p.
20), lo anterior significa que las organizaciones para el logro del éxito deben
conseguir de manera permanente una ventaja competitiva que tome la forma de
tener precios favorables que brinden beneficios equivalentes que satisfagan las
necesidades de los clientes a menor costo o que puede dar beneficios exclusivos
con un costo superior, las compañías deben tener presente cual es la ventaja
competitiva que los diferencia (estas se encuentran en cada departamento,
instalación, oficina, sucursal y entre otras y tienen un papel que debe ser
definitivo) y les proporciona un valor agregado frente a la competencia.
Habría que decir también que las estrategias otorgan un valor agregado a
sus clientes, teniendo presente que el valor significa lo que los compradores estén
25
dispuestos a pagar, ya sea por medio de los precios bajos por beneficios similares
o precios altos por beneficios únicos justificando el valor otorgado; el satisfacer las
necesidades de los clientes proporciona un indicio del éxito empresarial, siendo
un prerrequisito que los consumidores estén dispuestos a pagar por un producto o
servicio un precio que exceda a los costos de producción de una empresa de lo
contrario no sobrevivirá la compañía en el largo plazo. Es importante recalcar que
la satisfacción de los clientes es el reflejo de las utilidades tanto del sector como
de las empresas pero esto no es suficiente, para determinar la utilidad las
empresas deben capturar el verdadero valor para los compradores, esto quiere
decir ser único y brindar al cliente algo que no pueda encontrar en otra parte.
(Ibíd.)
Para Jagoe (1988), una empresa aunque este en su mejor momento no se

debe descuidar, puede llegar a ser complaciente en la manera cómo se evalúa
internamente; el ignorar estos problemas puede traer graves consecuencias, la
actitud ante esta situación será salirse de lo común y ser coherente con los
cambios en la parte externa de la empresa; revisar lo político, social, económico y
tecnológico, puede ser la mejor manera de adelantarse y adaptarse a los
cambios, así, podrá romper los esquemas usuales en la resolución de los
problemas. Cuando se habla de trabajo en equipo también se habla de
responsabilidad compartida y toma de decisiones, para lo cual el autor señala que
esta es el resultado del crecimiento de la administración, el camino a entender
para alcanzar las metas y objetivos son ingredientes fundamentales que
conducen al éxito empresarial. Los líderes en las organizaciones deben ser los
principales estrategas pues son ellos quienes poseen la mayor responsabilidad
del éxito empresarial o fracaso en una empresa, todo unido a un trabajo en
equipo, por consiguiente los empresarios tienen una responsabilidad no solo con
las ganancias y rentabilidad de su empresa, sino también en trasmitir los valores
organizacionales de tal forma que todos sientan que van tras un mismo objetivo,
mediante la filosofía empresarial que establece patrones de comportamientos
éticos y prácticos.
Por otro lado, la cultura organizacional estará fundamentada en la

motivación, compartiendo la teoría, que los empleados motivados son capaces de
desempeñarse mejor porque se sienten parte de una organización, quienes a su
vez se proponen alcanzar los más altos niveles jerárquicos. La tarea es preparar
personas que sientan la confianza de actuar y expresar lo que sienten, no solo de
decir lo positivo sino también las situaciones por mejorar, permitiendo que la
empresa crezca y también cada una de las personas que la conforman, es hacer
una continua retroalimentación y estar pendiente que nunca se acabe (Ibíd.).
Para Drucker (1988) la dirección ha transformado lo social y la economía de

las fábricas en los países desarrollados del mundo, y ha creado una economía
global con una serie de nuevas reglas para que los países participen como
iguales en la economía. Plantea que uno de los factores para conseguir el éxito
empresarial es que los directivos tengan como prioridad hacer que la gente se
26
desempeñe con un enfoque de metas y valores comunes a través de la estructura
adecuada tanto del entrenamiento que ellos necesitan para hacer frente al
cambio, como de facilitar los elementos necesarios para cumplir con los objetivos
Las compañías deben tener presente que los directores deben hacer que la gente
una sus esfuerzos y su desempeño, a través de la estructura adecuada por medio
del entrenamiento que las personas necesitan para hacerle frente al cambio.
Crosby (cit. en Alvarado y Rivas, 2006) menciona que los directivos exigen
perfección, esta se puede lograr en la medida que ellos apliquen factores tales
como la motivación a los empleados, el logro de la calidad en la producción,
comercialización y servicio, dándole importancia a las relaciones humanas en el
trabajo evitando al máximo los errores, las compañías que tienen un compromiso
de estar alerta frente a cada detalle, logran dar un paso hacia las metas
enfocándola a cero defectos tanto en los procesos, como en los productos y/o
servicios; en esta medida cada persona es responsable de su trabajo y está
comprometida con la organización a lograr todos los objetivos; para que esto sea
así, el individuo debe entender cual importante es su trabajo y cuanto aporta para
que la empresa llegue a ser exitosa.
Según Barnard (cit. en Peters y Waterman, 1997), el papel más importante

de un jefe es el de formar guiando en valores dentro de la organización
aprovechando, los elementos funcionales que haya en ese momento, desde que
se crean las compañías sus gerentes empiezan a buscar la manera de crecer,
permanecer y ser excelentes, se podría pensar que tanto las estrategias como
las estructuras son elementos primordiales a la hora de conseguirlo, pero hay que
cambiar los métodos para sobreponer la flexibilidad de una empresa ante los
organigramas, la elaboración de estrategias y planes de acción, que permitan
encontrar la eficacia que se necesita para llegar a considerar todos los aspectos.
Para concluir, hay que tener en cuenta que el éxito empresarial está
condicionado por diversos factores y este depende del enfoque de cada empresa,
la flexibilidad a los cambios y su eficiencia para mantener estrategias constantes
son algunos de los aspectos a tener en cuenta, destacar el papel que desempeña
la administración en el momento de evaluar el nivel de éxito de una organización
es importante puesto que son los encargados de direccionar y crear las
estrategias para el logro de los objetivos propuestos, que están relacionados
directamente con las utilidades generadas por el trabajo empresarial.
8.2 Factores internos que contribuyen al éxito empresarial
El éxito empresarial está relacionado con factores determinantes como la calidad,

el talento humano, la gestión humana, innovación, servicio al cliente entre otros.
Estos factores son claves para la sostenibilidad de las organizaciones en el
mercado al cual pertenecen, porque contribuyen a incrementar sus ingresos y
utilidades en función de ser cada día más competitivas, generando un cambio
27
significativo para ejemplo de muchas empresas. A continuación se describen
factores que han demostrado ser vitales en el éxito empresarial.
8.2.1 La calidad como factor interno del éxito empresarial.
Para las organizaciones el brindar un valor agregado en los productos o servicios

es vital para ganar la fidelidad de sus clientes, en esto la calidad cumple un papel
fundamental, proporcionando herramientas para que los procesos productivos y
organizacionales sean acordes con las exigencias del cliente.
Por ende la calidad se encuentra inmersa en todas las áreas de la

organización y debe llevar un control constante de los procesos, para lo cual
Banks (2002, p.31.) menciona que “para asegurar que un producto cumpla con
una norma deseada o especificada, se considera justificadamente como una
actividad de control de calidad”, por tal motivo la calidad constituye una
característica de un producto o servicio basada en satisfacer las necesidades del
cliente y exige responder a los cambios que se presenten con respecto a este.
Para Deming (1984), la calidad solo puede definirse en función del sujeto,
por ejemplo los individuos deben producir en relación con las exigencias del
cliente, y la labor de los directivos o gerentes es mejorar constantemente los
procesos a través del liderazgo, demostrando los costos altos de una compañía
cuando no se cuenta con procesos planeados enfocados en la administración de
la calidad como: productos no conformes, desperdicio en los materiales, costo de
reparación de la producción defectuosa entre otros factores. De la misma forma,
tiene presente los círculos de calidad que consisten en una mejora continua
analizando cada proceso para ver la problemática, erradicándola para así dar
soluciones, evitando futuros errores en las líneas de producción siendo la calidad
la principal exigencia en los procesos que provocan como resultado satisfacer los
deseos y necesidades del cliente. Por lo tanto, las diferentes estrategias
enfocadas a la calidad se resuelven en la medida que las empresas cumplan con
su objetivo el cual es brindar las solicitudes del consumidor con un valor
agregado, involucrando todo el personal para que genere nuevas ideas dando
cumplimiento a los objetivos de la compañía en general.
Deming (cit. en Munch, 2002) propone el modelo CICLO PHEA que

muestra las etapas para llevar un proceso de mejora continua la cual tiene los
siguientes pasos: Planificar, hacer, ejecutar y actuar (ver Figura 1), menciona que
para obtener la calidad de un producto o servicio se debe partir del conocimiento
total de las necesidades y deseos del consumidor para lo cual se requiere un
proceso de comunicación entre el fabricante y los consumidores, por medio de
muestreo y ensayos con procedimientos estadísticos, siendo la calidad una fuerza
impulsadora que se logra mediante el mejoramiento incesante de todos los
procesos, esto se convierte en toda una cultura orientada a satisfacer de manera
28
integral las necesidades reales del cliente por medio de productos y/o servicios
que cumplen con un conjunto de requisitos y atributos, basándose en valores
orientados a dicho objetivo; para desarrollar una cultura de calidad se requiere
personas que posean aspectos tales como lealtad, disciplina, laboriosidad,
compañerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso, por supuesto es un largo
proceso que inicia con la conciencia de la necesidad de cambio desarrollada por
un proceso de educación continua.
Figura 1 CICLO PHEA
Fuente: Much, 2002
Para Juran (citando en Ibíd.) la mejora de la calidad se da por medio de lo

que él llama la trilogía, significa llevar la calidad a niveles no alcanzados por
medio del establecimiento de la infraestructura, identificación de proyectos de
mejora, desarrollo de equipos y suministro de recursos; la planeación de la
calidad consiste en direccionarla hacia todos los niveles de la organización,
determinando las necesidades de los clientes para desarrollar productos nuevos
ajustados a sus necesidades por medio de una identificación del consumidor,
desarrollando características de producto – procesos; llevándolo a la operación; y
el control de calidad, con este se evalúa la planeación y se establecen medidas
correctivas para el mejoramiento del proceso. Por lo anterior las empresas deben
tener presente la calidad en todos los procesos desde la planeación hasta la
entrega del producto/servicio determinando el deseo del cliente, evitando así
acciones correctivas y convirtiéndolas en acciones preventivas y de control.
Para Crosby (citando en ibíd.) el proceso de mejoramiento de calidad está

ligado con el compromiso por parte de la dirección basado en objetivos y metas,
donde todos los miembros de la organización tengan presente que el logro de la
calidad esta dado en un cambio de cultura organizacional guiada a otorgar
condiciones adecuadas y dignas de trabajo. Menciona cinco áreas en las que se
han dado cambios en materia de calidad: la implantación, la actitud, el Director
29
General de la empresa, el bienestar y la evidencia ocular (Ver figura 2), por
medio de estos se lograran los resultados esperados en materia de calidad
repercutiendo positivamente en todas las áreas de la organización.
Figura 2. Cambios en Áreas de la Organización en calidad
Fuente: Elaboración propia a partir de Crosby
Para Ishikawa (1991) existen dos tipos de características de la calidad; una

es la calidad real ,la que exige el cliente y la otra son las características de calidad
sustituta donde toman en cuenta las condiciones necesarias para alcanzar la
calidad real; lo primero que debe tener presente la compañía es determinar las
necesidades y normas especificas del consumidor con respecto al producto,
procediendo a escoger las características de calidad sustituta, donde se tiene en
cuenta que se va a obtener una calidad total del producto o servicio realizando
pruebas y métodos, para así encontrar la relación entre estas. El control de
calidad no se puede poner en práctica simplemente aplicando normas nacionales
e internacionales, estas pueden tomarse como base pero debe ir más allá de las
mismas, el control de calidad debe tener metas superiores que implican satisfacer
los requisitos del consumidor, teniendo un control o garantía soportada por
inspecciones, que determinen que se está fabricando el producto adecuadamente
desde su inicio hasta su comercialización ya sea en el diseño, materia prima u
otros hasta su distribución, verificando el control de los procesos que ocasionan
los defectos ahorrando dinero y tiempo, utilizando la inspección como método de
fortalecimiento de los procesos por medio de la planificación, desarrollo y diseño.
Un aspecto a mencionar es la garantía de calidad, está especifica el

aseguramiento de las exigencias de los clientes generando confianza con la
compra del producto y la duración, donde se mide el cumplimiento de la solicitud
del consumidor el cual espera que el bien adquirido tenga la funcionalidad que
espera. Los clientes también hacen parte del proceso de mejora de los productos
pues son quienes están vinculados directamente con este, a través de las quejas
y reclamos de manera responsable con el fin de dar soluciones y cambios a los
procesos, obteniendo productos de excelente calidad. Esto indica que las
compañías deben tener presente las exigencias/solicitudes de los clientes y sus
30
expectativas frente a lo que se está ofreciendo, brindando así una satisfacción
completa, generando el inicio de fidelidad por parte del consumidor hacia la
organización, los productos y los servicios. (Ibíd.)
Para Viterbo (2008) la calidad se ha integrado en los últimos años tanto en

clientes como en las empresas, de tal modo que ha evolucionado con respecto a
la gestión, por un lado los consumidores han aprendido acerca de la importancia
de la calidad de los productos o servicios y por otro lado están las compañías que
promueven y trabajan en ella quienes esperan que los clientes reconozcan el
valor agregado ofrecido; teniendo presente que los clientes sienten el resultado de
la gestión de las compañías enfocado a la calidad y que las organizaciones la
evalúan, miden y exigen de manera sistemática. Lo anterior hace referencia a que
el cambio es parte fundamental de la calidad, estamos en un mundo globalizado
en donde la competitividad es estar entre los mejores de manera prolongada,
siendo el cliente la meta a alcanzar ya sea en el mercado al que pertenece la
compañía u otro, hay que tener presente que la administración moderna no debe
estar enfocada en la capacidad de buscar las soluciones a problemas actuales
hay que predecirlos y anticiparse a ellos, las organizaciones de hoy no deben
esperar a que los problemas o dificultades lleguen, sino estar preparadas para los
futuros impases, reaccionando de manera proactiva por medio de la planeación
estratégica.
Como es sabido la mejora continua constituye una ventaja competitiva para

las empresas, permite ajustar los procesos, productos y servicios a las
necesidades de los clientes, conduciendo así a una mayor productividad, teniendo
presente una mejor comunicación basada en los requerimientos de los clientes,
modificaciones que se hagan a un producto o servicio, quejas frecuentes,
diagnóstico del problema observando que muchas de las dificultades que tiene
una compañía no están enfatizadas directamente en el área de producción sino
en áreas como ingeniería, marketing, administración, esto sirve para hacer
modificaciones sobre el ambiente de trabajo de manera flexible, estableciendo
soluciones duraderas y especificas. En conclusión las organizaciones deben
establecer políticas y posiciones frente al control de calidad, teniendo como base
información para priorizar ante diversas situaciones, con actitud de liderazgo
combinado con la educación - capacitación – comunicación tanto al corto como al
largo plazo, para verificar si se cumplen las políticas establecidas de acuerdo con
los proyectos, designando responsabilidades y así generando sentido de
pertenencia tanto en los mandos altos como en los medios y bajos. Las
compañías deben brindar a sus clientes garantías sobre lo que se ofrece para
poder ser referenciadas en buenos términos y expandir su publicidad voz a voz
por medio del consumidor. (Ibíd.).
31
8.2.2 La innovación como factor de éxito empresarial en las
empresas de familia
La innovación como factor de éxito empresarial juega un papel importante

pues dispone a las organizaciones a un cambio no solo en la diversificación de los
productos sino también en la manera de crear y actualizar sus estructuras,
estableciendo una forma de pensar acerca de las estrategias y prácticas
administrativas.
Para Valdez “la innovación es básicamente el proceso innovador

tradicional, es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o
servicio…” (p 32) lo que significa que las empresas deben generar el espacio para
la creación de nuevos proyectos enfocados a satisfacer o crear necesidades en
los consumidores de productos o servicios que representen la generación de
mercados nuevos. Para el autor la innovación estratégica es la diferencia que
tienen las empresas con respecto de la competencia, enfocado a factores de
producción tales como la oportunidad, creatividad, conocimiento, tecnología y
valor agregado, lo que debe estar enfocado en y para los clientes teniendo
presente las tendencias emocionales, servicios, velocidad, estilos de vida,
tecnología y valor agregado que son el resultado de la innovación, para esto, se
requiere tener una mentalidad basada en supuestos los cuales deben explicar el
funcionamiento del mundo que nos rodea para así generar nuevas ideas, se
enumeran ocho razones para acabar con las ideas innovadoras (Ver figura 3). El
inicio de la innovación está condicionado o viene de tres fuentes basadas en las
necesidades percibidas, las no percibidas y las futuras teniendo presente que
siempre hay que estar dispuesto al cambio.
Por otro lado Battini (1994),menciona la innovación técnica que se

acompaña de conmociones continuas de la sociedad teniendo presente que este
factor es el medio más fuerte que tiene una compañía para ser competitiva y
formar parte del mercado incursionando en la economía mundial en el sector en el
que se encuentre, otro aspecto de la innovación es el ámbito cultural, en donde
uno de sus principios es la investigación, esta genera conocimientos dirigidos a
las necesidades de la humanidad, sus aplicaciones para el individuo en su vida
cotidiana.
Para Druker (cit. en Ibíd.) el innovar es concebir, realizar algo nuevo, con el
objeto de establecer relaciones económicas entre elementos viejos conocidos y
los existentes, para así darles una nueva dimensión económica, para esto plantea
cinco reglas: Comenzar por el análisis de las oportunidades, sencilla y apuntar al
objetivo, conceptual y sensible, buscar el dominio del mercado y poner en marcha
en pequeña escala (ver figura 4), estas son de vital importancia para que exista
una verdadera innovación que involucre análisis de las situaciones por medio de
observación, investigación, entre otros factores, teniendo presente aspectos
conceptuales, concretos, de manera planeada, logrando así los objetivos de la
empresa.
32
Figura 3. Razones que acaban con las ideas innovadoras
Fuente: Elaboración propia a partir Valdez
También el autor menciona tres prohibiciones: No tratar de ser demasiado

inteligente, no innovar para el futuro sino para el presente y no tratar de hacer
varias cosas a la vez, (ver Figura 5) lo que busca con innovar es llegar a ser
creativo, buscar la solución de las dificultades de manera fácil, rápida y sencilla, lo
cual debe estar enfocado a un plan especifico, orientado siempre a lo que está
ocurriendo actualmente en la compañía, para así tener un planteamiento claro y
no basarse en expectativas.
Figura 4. Cinco reglas para innovar
Fuente: Elaboración propia a partir de Drucker (Battini 1994)
Para llegar a innovar se requiere que la innovación sea el fruto de un

trabajo ingenioso, con fuerzas propias y teniendo un efecto en la economía y la
sociedad (ver Figura 6), aspectos importantes que se deben tener en cuenta para
una adecuada innovación, las metas cumplidas deben ser el resultado del trabajo
realizado, por medio del ingenio de las personas involucradas en las actividades a
mejorar, con los elementos disponibles, de manera que los esfuerzos no sean en
33
vano y se tenga un efecto positivo en la empresa relacionado con la fidelidad de
los clientes e incursión en nuevos mercados. (ibíd.)
Figura 5. Tres prohibiciones para innovar
Entre tanto se puede decir que innovar es trasformar el plano de ideas

conceptuales, prácticas y concretas, destruyendo barreras que obstaculicen el
desarrollo de nuevas ideas en las empresas, los factores culturales se convierten
en un punto importante en la innovación y el desarrollo de las industrias,
educando a las personas para que en el futuro se observe un mayor desarrollo
social e industrial, se debe recrear la innovación desde todo punto de vista en la
organización, crear una mentalidad innovadora requiere entender que hasta la
labor más sencilla tiene repercusiones a lo que a calidad se refiere.(ibíd.)
Figura 6. Tres condiciones para innovar

Para Drucker (1985) el innovar hace parte de la actividad laboral, por tanto
debe ser manejada como cualquier función de la compañía, la innovación inicia
por medio del análisis de nuevas oportunidades, esta se mira desde los puntos de
vista conceptual y perceptual, por medio del análisis satisfacen una oportunidad a
través de estudios, y observaciones entre otros aspectos que intervienen en el
34
inicio del proceso de innovar, buscando así nuevos usuarios, mercados de
manera clara y precisa teniendo como principal ayuda el diseño, la innovación, el
conocimiento, y el talento enfocados hacia un propósito.
Por otra parte Prouvost (1995) afirma que la verdadera prueba de interés
suministrada por el mercado son los comportamientos de los clientes desde el
establecimiento de las estrategias hasta la implementación con la obligación de
responder a las necesidades de estos, siendo el marketing el que dirige el
proceso de innovación, observando la tendencia de evolución de los
consumidores, la cual permite identificar las necesidades de las personas,
enriqueciendo la compañía en conocimiento para así tomar decisiones
reflejándolas en los nuevos proyectos e ideas. Las compañías también deben
dirigir sus esfuerzos a mercados pequeños o de poco movimiento con una previa
investigación o diagnóstico, aprovechando los espacios de grandes empresas,
ubicando las oportunidades para promover la imagen de la compañía, siendo un
espacio para pruebas de nuevas tecnologías.
Lo anterior índica que el marketing puede llegar a ser la palanca de

información, este se convierte en la materia prima de la innovación conociendo
las posibles amenazas u oportunidades de negocio, estimulando la creatividad
que conlleva enriquecer los proyectos. Uno de los primeros pasos o condiciones
de la innovación es mejorar la capacidad de adaptación de cada una de las
etapas del mercado y proporcionar los medios para actuar. La calle es la mejor
fuente de información para la creatividad, está condicionada por los hábitos de los
consumidores, la cultura y las falencias del mercado con información verídica que
evita la creación de negocios no viables, teniendo presente las oportunidades de
mercado lo más importante cuando las ocasiones de innovación son muy
abundantes. (Ibíd.)
Es por ello que la compañía tiene el reto de generar un ambiente creador

descentralizado, con un sistema de comunicación interpersonal excelente, la idea
solo será un éxito si se comunica a todas las dependencias, donde todos los
departamentos funcionen sistemáticamente beneficiándose uno del otro sin
olvidar la participación financiera para llevar a cabo los cambios que se necesiten.
Cuando se innova siempre se hace con base en las necesidades de las personas,
es necesario aclarar que innovar no significa siempre inventar algo nuevo,
muchas veces es modificar algo que ya existe, requiere de un conocimiento de
mercado, del entorno, de los clientes y su cultura, de una mentalidad práctica y
una orientación empresarial relacionada a los objetivos de la empresa donde se
cumplan con las metas propuestas por esta, generando así nuevas ideas y
proyectos para el bien de la organización. (Ibíd.)
Afuah (1999) menciona que la ventaja competitiva para muchas empresas

es la innovación, la define como el uso de conocimientos de mercado y
tecnológicos para brindar productos nuevos al cliente, pues involucra un cambio
tanto a nivel organizacional como económico que debe ser multidisciplinario e
35
implica tener conocimientos nuevos. El proceso de innovación debe estar ligado
con la estrategia que se clasifica en dos partes: la técnica que consiste en
productos, servicios o procesos mejorados y la administrativa que se enfoca a la
estructura organizacional, esta puede tener dos efectos el primero es que existe
un cambio en los conocimientos que implica la capacidad de la compañía para
ofrecer un producto nuevo y el segundo está en función que los productos nuevos
son superiores a los antiguos, así mismo estos se vuelven obsoletos o inferiores a
los atributos que ofrecen.
Entonces, la innovación tiene también implicaciones en los proveedores, en

aspectos como compra de la materia prima y lo novedoso de esta misma pues se
relaciona directamente con la fabricación del producto o la prestación del servicio;
el éxito de una compañía puede depender del uso de la materia prima en sus
productos, allí la alta dirección juega un papel fundamental en cuanto al
diagnóstico de las posibilidades que se tienen frente a la innovación, utilizando el
liderazgo estratégico como herramienta en la ubicación de acciones encaminadas
a mejorar y conocer el potencial de los recursos que se le deban asignar, las
empresas deben realizar investigaciones que tenga por objeto generar ideas,
liderar proyectos, entre otros, se debe tener presente que la innovación cumple un
papel fundamental para garantizar o encaminar la búsqueda del éxito empresarial,
donde los directivos de las organizaciones deben actualizarse, estudiar e invertir
en el logro de nuevas ideas que faciliten el posicionamiento de la compañía en el
sector y el mercado, generando así una ventaja competitiva. (Ibíd.)
8.2.3 Servicio al cliente como factor de éxito empresarial en las

A medida que evoluciona la sociedad crecen las necesidades de las

personas y las posibilidades de satisfacerlas; se resumen en una amplia gama de
productos - servicios diseñados para su comodidad, alrededor de ellos se
encuentran un sinnúmero de compañías interesadas en cubrir estas necesidades
para llevar a sus empresas al éxito, siendo el servicio al cliente un punto clave
para las empresas lo que ayuda a ratificar la relación con los clientes,
expandiendo así las oportunidades de mercado para convertirse en una ventaja
competitiva.
Según Albretch y Brandford (1998) la esencia del servicio al cliente se

encuentra en ofrecer al consumidor lo que realmente necesita, conocerlo de
manera personal, sentir y ver las cosas desde su perspectiva, a través de sus
motivaciones, gustos y su reconocimiento como persona. La gerencia del servicio
es una herramienta que crea un marco organizacional a través de métodos que
actúan hacia un mejor conocimiento de los consumidores, haciendo del servicio al
cliente una responsabilidad compartida, encaminada hacia una sola visión: ¡El
cliente es importante!, reconociéndolo como el motor del negocio. Entendiendo
que dentro de las compañías existen diversas partes que se relacionan, el autor
36
propone una imagen que sintetiza la correspondencia entre el cliente, la estrategia
del servicio, la gente (empleados) y los sistemas, el trabajo que ejercen los
empleados y las estrategias que se utilicen para que los sistemas funcionen en
torno al cliente. (Ver Figura 7)
Así mismo el servicio al cliente es la interacción que existe entre el cliente y

el proveedor quien finalmente va a satisfacer sus necesidades, esto depende de
las estrategias de servicio que a su vez son el resultado de la preocupación e
interés que demuestra la empresa por el cliente, esta relación es una de las
oportunidades que tiene la compañía de conocer al consumidor cara a cara a
través de un empleado, quien va a mostrar que tan comprometido esta con los
valores de la empresa pues de él depende contribuir a la búsqueda de estrategias
para profundizar en el conocimiento del cliente; la identidad que tenga el
empleado con la empresa depende del trabajo que se realice, pues es allí, que se
establece la forma como se va a orientar el negocio y todos los miembros de la
organización deben trabajar hacia esa dirección, los sistemas dependen el uno
del otro, y para hacer que el cliente se relacione fácilmente con ellos ampliando su
capacidad de negociación con la empresa, debe lograr una buena comunicación.
(Ibíd.)
Figura 7. Triángulo del Servicio
ESTRATEGIA
CLIENTE
SISTEMAS GENTE
Fuente: Albrecht, 1985
Por otro lado para entender la filosofía de la gerencia del servicio, se tiene
como punto de partida su práctica en la búsqueda constante de ser más
competitivo, los llamados momentos de verdad enmarcan la visión de ver el
servicio como la clave del éxito; la interacción constante que existe entre el cliente
y los recursos de la empresa donde el ciclo del servicio es un método mediante el
cual se identifican todos los momentos de verdad, teniendo presente que todo lo
que suceda en una empresa es importante, así, el cliente puede encontrar
momentos críticos y no críticos, (ver figura 8). Es necesario entender que la
atención al cliente no es fácil, pues las personas que lo prestan viven bajo
constantes presiones que se presentan al atender clientes de diferentes
temperamentos y que siempre creen tener la razón, esto influye en el ánimo de la
37
persona que desempeña el cargo, es por esto que toda organización necesita del
liderazgo en servicio. (Ibíd.)
Según Berry (1996) el liderazgo en “Servicio al cliente” encamina a las

organizaciones enfocándose en las personas que lo prestan por medio de una
filosofía establecida a través de los objetivos, la misión y la visión de la empresa;
el propósito es incluir a toda la organización en donde sus miembros trabajen con
objetivos comunes y metas concretas, creando tenacidad y disciplina en cada
uno. Los lideres en servicio se caracterizan por aprovechar todos los recursos de
la organización, son visionarios, competitivos, buscan ideas novedosas, creen en
todas las personas de su organización resaltando sus habilidades, saben que una
persona motivada logra todo lo que se propone, motivan a los demás con su
ejemplo su empeño de sacar las cosas adelante y por encima de todo entienden
que el liderazgo es una relación de constante retribución con los que lo rodean; un
verdadero líder del servicio cultiva confianza esforzándose con su gente con miras
a hacer lo correcto y proyectando soluciones duraderas para la empresa.
Figura 8. Momentos de verdad en un Hotel
MOMENTOS DE
VERDAD MOMENTOS DE
CRITICOS VERDAD
NO CRITICOS
RESERVA
HABITACIONES
Retorno
ENTRADA AL
HOTEL
Salida
Hotel MOMENTOS DE VERDAD RECEPCION
EN UN
HOTEL
Servicios
Perif é ricos BOTONES
HABITACIONES
Fuente: Elaboración propia, a partir de Albretch y Brandford (1998)
Del mismo modo el fomento del liderazgo en el servicio crea modelos de

comportamiento, para llegar a ser exitosos, esto quiere decir que la relación entre
empleados y empresa se orienta al gana - gana, estableciendo una organización
donde las personas sean responsables de lo que hacen, cuando los miembros de
la organización comprenden que su trabajo vivifica el negocio y pueden
beneficiarse, pondrán toda su energía en ello; esto se consigue por modelos
participativos como conferencias, entrenamientos o concursos, todo lo anterior
para mejorar la calidad en el servicio con participación y liderazgo. Al prestar un
servicio las empresas lo hacen a través de sus empleados, estos se esmeraran
en la medida que lo crean conveniente; para que su interés sea el adecuado, se
38
necesita de una comunicación constante en todos los niveles de la empresa, cabe
señalar que la responsabilidad de cómo hacerlo recae en los mandos altos pues
de ellos depende la constante dirección, a partir de esto los empleados asumirán
su rol por convicción y no por obligación. (Ibíd.)
Para Horovitz (1991) la calidad del servicio es el nivel de excelencia que

una compañía quiere alcanzar para satisfacer las necesidades de sus clientes, es
por ello que el cliente es básico en la toma de decisiones, pues sus expectativas y
son la base para el nivel de excelencia al que se quiere llegar, los servicios
alcanzan la excelencia cuando se logra satisfacer las necesidades de un grupo
especifico; es importante “seleccionar clientes claves” y así alcanzar un nivel alto
en la calidad del servicio, además, recalca la importancia de la relación entre “el
valor obtenido y el precio que se ha pagado” es oportuno ahora nombrar el
servicio de productos y el servicio de servicios, en el primero el cliente pone su
atención en los efectos que puede tener la entrega del producto, esto quiere decir
que el cliente busca las menores preocupaciones a la hora de adquirirlo, por
ejemplo, la disponibilidad del personal ante una queja o la demora al hacer el
mantenimiento a una máquina.
En este orden la calidad en el Servicio tiende a reducir los esfuerzos y

costos de los clientes, disminuyendo sus preocupaciones, creando la confianza
necesaria en la empresa, para añadir un valor agregado al cliente. El hecho es
que el servicio sea tan bueno que apoye la venta de un producto. En el segundo
caso, el cliente se fija en la experiencia vivida a través de percepciones, no hay
que olvidar que cada momento en el cual un empleado tenga contacto el cliente
es crucial pues de allí tomaran una opinión positiva o negativa de la empresa,
cuando una empresa es de servicios se presenta la intangibilidad y es mirado de
manera subjetiva, esto quiere decir que el servicio es producido en el momento
que es prestado al cliente, si este es percibido de manera negativa no se podrá
devolver ni reparar es así como la esencia del servicio se resume en no descuidar
detalles. (Ibíd.)
Según Lovelock (1997) la mejor manera de distinguirse de la competencia

es crear una ventaja competitiva que permita promover las habilidades de la
empresa para satisfacer las necesidades de los clientes, el marketing es una
técnica que se encarga de posicionar los productos o servicios, estos últimos a
pesar de ser intangibles se pueden mejorar al establecer los gustos y deseos para
influir en el comportamiento de los clientes, estos aspectos ayudan a la toma de
decisiones. Las habilidades de las empresas para satisfacer las necesidades de
los consumidores son incontables, la segmentación de mercado es importante
porque ayuda a crear una estrategia central para llegar a un grupo especifico de
clientes con patrones de compra y consumo similares, asimismo, se deben
evaluar habilidades para establecer la capacidad de ofrecer lo que piden los
clientes, el hecho es cometer la menor cantidad de errores posibles durante el
despacho del servicio final, esto se resumiría en cuidar los servicios periféricos
enfocándose en el servicio central.
39
Según Abreu (2008) el servicio al cliente se debe tomar como un modelo
administrativo más inteligente que permita satisfacer no solo las necesidades de
los accionistas, sino que a la vez tome en cuenta la calidad del servicio en la que
se incluyan los post – venta, estos se incluyeron en los sistemas ISO 9000 de
Gestión de Calidad, como respuesta a las deficiencias de las empresas en
relación con los consumidores, donde solo el servicio llegaba hasta la venta del
producto; el tiempo que se debe dedicar a la satisfacción de los clientes esta en
crear una etapa nueva (si no existe) dentro de la organización, enfocada a la
evaluación y la realización de estrategias de mercado que permitan hacer un
seguimiento continuo del producto y de la opinión del cliente acerca de sus
beneficios.
Para Hoffman (2002), la inseparabilidad es uno de los aspectos que se

presenta entre el cliente y el proceso de producción; en la prestación de servicios
es necesaria la presencia del cliente porque al contrario de la venta de un
producto que es consumido después de ser adquirido, se vende y se consume al
mismo tiempo, lo que implica ser exacto a la hora de atender al cliente, por
ejemplo, en el servicio de trasporte en taxi se requiere la presencia del cliente
para que el servicio sea producido, al mismo tiempo este evaluara la calidad del
servicio durante el trayecto, allí el conductor se ha preparado con antelación y así
satisfacer a la persona y brindarle la mejor atención posible para que este llegue
rápido a su destino, logrando la eficiencia en el proceso de prestación del servicio.
Por lo anterior la prestación de un servicio se da en presencia de otros

clientes y las percepciones que cada uno tiene suelen influir en la opinión de los
otros, a esto se le llama “experiencia compartida” en donde las necesidades son
múltiples y la forma de satisfacerlas se convierte en el reto de quien presta el
servicio, esto se evidencia en las largas filas de los bancos donde se encuentran
personas que esperan un servicio rápido y eficaz; una persona puede comenzar a
hablar de una experiencia negativa vivida días atrás, otra al darse cuenta que la
cajera se distrajo hablando con uno de sus compañeros puede comenzar a
divulgar que esta es la razón de la tardanza; una de las estrategias de servicios
es colocar un televisor que cumple la función no solo de trasmitir publicidad
acerca de la entidad sino de apaciguar el ánimo de las personas mientras reciben
el servicio, aunque esta herramienta es útil, puede convertirse en un arma de
doble filo si no se actúa internamente, pues considerando que el cliente está en
constante evaluación del servicio puede tomar esto como una entretención inútil y
puede empeorar su actitud. (ibíd.)
Es así como el retener al cliente es una de las partes fundamentales en el

marketing de servicios, este consiste en crear una relación de confianza entre los
clientes ya existentes y la empresa; el mercado actual se caracteriza por ser muy
competitivo y cambiante, por lo tanto, la preocupación por el cliente a través de
estrategias como el valor agregado en el servicio marcará una diferencia ante la
competencia, aunque es importante atraer nuevos clientes, mantener su
40
permanencia representa un beneficio para la empresa ya que las compras del
cliente se vuelven recurrentes y estará dispuesto a pagar lo que la empresa pida y
así mismo se sentirá bien atendido y seguro de lo que está recibiendo, en este
caso así adquiera un producto, el servicio va implícito en la manera como se
satisfacen sus necesidades.(ibíd.)
Según Leppard y Molyneux (1998), el conocimiento de los clientes debe

enfocarse hacia un segmento especifico de mercado y una herramienta que
puede facilitar esta segmentación es el Mix Marketing, lo que da como resultado
un producto o servicio cada vez más exacto para satisfacer las necesidades del
cliente (ver figura 9) y hacer que su relación con la empresa sea más fructífera y
duradera. Este concepto va de la mano con la calidad del servicio al cliente,
significa que no basta con un producto que cumpla con todos los requisitos si no
hay un seguimiento ante el cliente; para completar este paquete básico se tiene
presente todos los departamentos en la empresa dentro de los cuales hay
personas que no tratan nunca con los clientes, es importante recalcar que toda la
organización debe trabajar por el consumidores, y en la mayoría de las ocasiones
se tiende a excluir a este personal. Cuando se tratan temas de ¿cómo atender
mejor a los clientes?, los programas de entrenamiento son una pieza clave a la
hora de alentar a estos individuos a trabajar en forma conjunta para conseguir la
excelencia en el servicio al cliente; cuando un consumidor se siente a gusto será
fiel a la empresa y le permitirá enfrentarse a los cambios de mercado con mayor
seguridad, enfocándose a ser mejor que la competencia con flexibilidad e
innovación, el resultado de una capacitación de servicio al cliente debe ser un
mejor conocimiento de ¿quién es él?, y la identificación por parte del empleado de
lo que afecta positiva o negativamente al cliente; con esto se creará un plan de
mejora que repercutirá en toda la organización. (Ibíd.)
En conclusión, la esencia del servicio al cliente está en satisfacer las

necesidades, utilizando todos los recursos físicos y de personal, los servicios
tienen como principal característica ser intangibles, esta característica hace que
sean más complejos que al ofrecer productos, aunque no hay que olvidar que la
venta de productos se complementa con el servicio que se le preste al cliente
cuando lo adquiere, la gerencia del servicio proporciona a la organización una
visión más certera acerca de la forma de actuar frente a los clientes, en la que es
necesario capacitar al personal, realizar una buena selección de los empleados,
pues son ellos quienes tienen el primer contacto con el cliente y aunque existe
personal que no está involucrado directamente con la labor de servicio toda la
organización debe trabajar en pro de que el cliente este a gusto con el servicio
que se le ha prestado, esto con el objeto de volverlo fiel e incondicional; el manejo
de responsabilidades compartidas basadas en una filosofía del servicio hace que
la relación creada mediante estrategias entre los sistemas y los empleados
retorne en función del cliente, esto se logra fomentando el liderazgo y
estableciendo un compromiso interno entendiendo así que el primer cliente a
satisfacer es el interno. No descuidar ningún momento en el cual el cliente tenga
contacto con la empresa siendo crucial para la toma de decisiones de un cliente,
41
el objetivo principal debe ser retenerlo, allí se puede nombrar la ventaja
competitiva la cual se logra utilizando técnicas como el marketing que además de
permitirle a las empresas conocer los hábitos de consumo y comportamiento de
sus clientes, le da pie a descubrir las habilidades para satisfacer a un grupo
específico de personas, le permite segmentar el mercado de manera más segura
y lograr la calidad en el servicio. En general la Gerencia del servicio es
fundamental para enfrentarse a los constantes cambios del mercado pues le
brinda a las empresas mayor seguridad para actuar mediante el reconocimiento
del cliente como el eje de funcionamiento del negocio.
Figura 9 Modos del Servicio al Cliente
Alto Farsante Ganador

“Factor
de
sentirse
bien”
Bajo Perdedor Luchador

Honesto
Bajo Alto
Calidad del paquete básico
Fuente: Leppard y Molyneux (1998)
8.2.4 Talento humano como factor de éxito empresarial en las

Las empresas son el eje fundamental de la economía y sería difícil

imaginar el funcionamiento de esta sin ellas, al mismo tiempo pensar a las
organizaciones funcionando sin personas quienes habitualmente trabajan creando
la estructura de la compañía. A pesar de los avances tecnológicos y que las
máquinas han reemplazado al hombre en distintas actividades, no se puede negar
que este sigue siendo una parte indispensable.
Por otro lado Ariza, Morales y Gutiérrez (2004) mencionan que la evolución
del pensamiento humano con relación al impacto e importancia que tienen los
individuos en las organizaciones, ha ido cambiando teniendo en cuenta factores
como la política, la cultura y la economía, la apertura de un departamento
dedicado al recurso humano ha hecho que las personas que trabajan empresa
sean valoradas y aunque en estos momentos pueden existir organizaciones con
conceptos tradicionales enfocados a la esclavitud laboral, el objetivo de la
administración de recursos humanos es valorar el talento humano asegurándole
estabilidad física y emocional dentro de una organización. Actualmente los
activos tangibles aunque importantes, han sido complementados por un recurso
intangible primordial en esta época, el conocimiento, con la habilidad de las
personas para crear ideas, tomar decisiones resultantes del trabajo en grupo y su
42
capacidad de aprendizaje, se crea una ventaja competitiva a lo que se llama
“competencias esenciales organizativas”, estas competencias le permiten a las
organizaciones ser visionarias para aprovechar oportunidades, sin dejar de lado el
control, la organización y la dirección .
Por otro lado las competencias laborales están acompañadas con las
personales y sociales; las personales establecen el comportamiento del sujeto
individualmente, su autocontrol y su motivación al alcanzar metas y las sociales,
tratan de la empatía y la capacidad de influir en los demás de manera positiva.
Para que una persona desarrolle todas sus capacidades en una organización se
requiere de su compromiso y confianza en la misma, se trata de pasar de ser una
empresa burocrática a una más flexible que se preocupe por el bienestar y el
diseño de una cultura organizacional que fomente una filosofía con normas y
valores que trasciendan de las reglas y los procedimientos a pesar de ser
indispensables, para que una cultura organizacional permanezca se debe crear
un sentimiento de lealtad entre quien trabaja y la empresa.(Ibíd.)
Para Druker (cit. en Edersheim, 2007) las personas son la esencia del
negocio, siendo la administración la herramienta para tomar sus fortalezas y
hacer que las utilicen no solo para “ganarse la vida” sino para su autorrealización,
la nueva clase de trabajador está motivado por alcanzar todo lo que se propone,
al encontrar una organización que lo ayude a lograrlo responderá con efectividad,
preocupándose por que las cosas sean hechas correctamente siendo el reto para
las organizaciones descubrir los talentos que están diseñados para la
organización (Ver figura 10). Lo primero es tener en mente cual es el cargo que
va a desempeñar la persona, para después poder calificar los conocimientos y
habilidades que debe tener el individuo para desempeñar correctamente su rol; al
definir esto se procederá a cultivar e invertir en el talento para lograr los objetivos
propuestos en la organización y convertirlo en una ventaja competitiva, es
necesario tener en cuenta que invertir en la gente es importante, pues ellos son
el cimiento de la empresa. En la medida en que se cultive el conocimiento del
personal a través de herramientas como la motivación y la capacitación, así será
la manera como las empresas podrán enfrentar los constantes cambios
empresariales y de mercado; cuando una organización se preocupa por construir
sobre las fortalezas de las personas un ambiente seguro y justo, el negocio
crecerá constantemente.
Para Drucker (1997) la gerencia es el motor encargado de animar a los

trabajadores, considerar al ser humano como un recurso que a diferencia de una
máquina tiene necesidades y requiere ser motivado e incentivado para que su
comportamiento en el trabajo sea lo mejor posible, solo puede hacerlo quien lleva
el timón de la compañía, los altos mandos al actuar con liderazgo pueden
impulsar a aquellos quienes ayudan a construir la empresa, personas que con sus
habilidades para crear, imaginar, coordinar y dirigir, pueden llegar a marcar la
diferencia, las personas son seres sociales con valores éticos y morales que
sobre todo tienen la capacidad de diferenciar que les conviene y que no, de esto
43
depende gran parte su productividad por tanto el trabajador decide si trabajar o
no. La aparición de los sindicatos representó el desvanecimiento del temor de los
trabajadores a luchar por sus derechos, el miedo ha sido reemplazado por
factores positivos como el trato más adecuado y el pago justo resumido en el
bienestar laboral. El autor también hace referencia al ser humano social quien es
capaz de armonizar su trabajo con el de varias personas lo que refleja el sentido
de la organización, cuando el grupo se convierte en un equipo y es capaz de
trabajar por un objetivo común la labor se realizará efectivamente y causará un
efecto positivo individual y grupalmente.
Figura 10. Talentos diseñados para la organización
N T A
E
J
A
V
¿Cuál es la O
Tarea? B
L
J
O INVERTIR E
G EN LA T
GENTE I
R
V
O ¿Qué O
conocimientos?
S
C A
O V
M I
P T
E T I
Fuente: Elaboración propia a partir de Drucker (Endersheim, 2007)
Lo anterior índica que el trabajador está dispuesto a entregar sus esfuerzos

en una organización que lo tenga en cuenta como individuo y en donde halle
oportunidades para crecer como persona y se le reconozca su capacidad para
controlar y tomar sus propias decisiones. Así como el trabajador tiene derechos,
las empresas deben exigir al empleado que dirija sus esfuerzos hacia los
objetivos y metas de la compañía, para esto se debe crear un compromiso al
trabajador y la mejor manera de conseguirlo es estableciendo una relación de
mutua retribución, el trabajador debe estar dispuesto al cambio, pues las
empresas de hoy ponen la innovación como un paso fundamental hacia la
participación activa de mercado, y aunque el ser humano cambia constantemente
y está hecho para aprender fácilmente, cuando se adquiere bastante experiencia
en un campo se hace mucho más compleja la tarea de explorar otros, la
organización debe ayudar a los empleados a adaptarse a los cambios
encaminándolos como algo psicológicamente seguro.(Ibíd.)
Según Gómez, Mejía, Balkin y Cardy (2000), a la hora de elegir el personal

las cualidades necesarias varían según la empresa y el puesto de trabajo; al
reclutar, la empresa tiene la posibilidad de encontrar personal apto dentro y fuera
44
de la compañía; al seleccionar un individuo se toman como base una serie de
cualidades que pueden llegar a hacer eficaz el puesto de trabajo y así mismo
ayuda a la empresa a mejorar en sus procesos. Al analizar que cualidades son
óptimas para un puesto indiferente del conocimiento que tenga la persona con
respecto al cargo, una de las cosas más importantes es la actitud que el
candidato tenga, las expectativas de la persona y la motivación que demuestre,
deben ir más allá de desempeñar un rol, deben estar encaminadas a crecer
personal y profesionalmente en la empresa, el proceso de contratación comienza
con la socialización. Se tiende a pensar que lo mejor en el proceso de
contratación es dejarle esta tarea al departamento de Recursos Humanos, pero
aunque su contribución es fundamental, es vital que el personal relacionado
constantemente con el nuevo empleado participe en la decisión de contratación,
dentro de este se encuentran jefes, compañeros y subordinados, y aunque en
realidad son muy pocas las empresas que los involucran en este proceso, podrían
ser de gran ayuda para definir las cualidades que debe tener el elegido, todo esto
teniendo presente que la contratación va de la mano con la productividad y la
satisfacción del cliente interno.
Para Serna (1992), en una organización las personas son quienes crean
las estrategias para alcanzar los objetivos propuestos basándose en valores,
normas y procesos etc., lo que identifica a la empresa y representa un camino a
seguir, una manera de comportarse, el logro de una buena formación del talento
humano requiere de estrategias de mercadeo interno, que tienen como objeto
informar acerca de la misión, visión, valores, objetivos y hacia donde se
encaminan, esto logra un mejor desempeño por parte de cada trabajador y un
mejor proceso de comunicación, el aprendizaje constante hace que el trabajador
halle alternativas de proyección dentro de la organización (ver figura 11).
Es así como el empleado se identifica con la empresa se pueden utilizar

métodos como, la inducción, esta es el primer conocimiento que tiene el
trabajador de la empresa, por esta razón es un momento oportuno para mostrarle
lo que puede dar a nivel humano y profesional; este intercambio de información
debe ser constante y puede ser reforzado con los llamados grupos primarios,
modelo participativo en donde se informa que proyectos nuevos se están
planteando y se aportan ideas acerca de que cambios se pueden hacer para
mejorarlos, estos grupos deben tener en cuenta a todos los miembros de la
organización. El primero va a formar y cambiar las actitudes del individuo
buscando formarlo emocionalmente para que sea más flexible a los cambios,
enseñándolo a ser más tolerante consigo mismo y con los demás; el segundo
nivel es la obtención de conocimientos y el tercero es la capacidad de comunicar
estos conocimientos por toda la organización con miras a crecer
profesionalmente. (Ibíd.)
Para Butteriss (2001) las organizaciones se están preparando para un

nuevo tipo de trabajador quien marca la diferencia tomando sus propias
decisiones, para esto se deben tener presentes programas que cumplan con las
45
expectativas del personal, tanto físicos como sicológicos cambiando el talento
humano individual al organizacional para reforzar los compromisos de las
compañías y poder contribuir a la calidad y a la competitividad de la misma, el
potencial de cada empleado está clasificado en dos tipos de competencias
generales y técnicas (ver figura 12), este programa debe desarrollar cualidades en
las personas tales como, competencias, sistemas de valores, compromiso e
identificación con la organización, proceso de evolución de la gestión, seguimiento
y estimulación.
Figura 11. Pasos para proyectarse en la organización
Proyección
Proyección profesional
profesional
Capacidad de
comunicación
Obtención de
conocimientos
Formación
emocional
Fuente: Elaboración propia a partir de Serna, 1992
Figura 12.Competencias de Recursos Humanos
Formación.
Conocimiento
Empresarial.
Innovación Beneficios.
Retribuciones
Servicio al
cliente
Sanidad.
GENERALES
Trabajo en COMPETENCIAS DE RH Nóminas TÉCNICAS
Equipo
Liderazgo Eficacia Seguridad

Selección
Relaciones
Cambio
Organizacional laborales
Contratación
LIDERAZGO RH
Fuente: Elaboración propia a partir de Butteriss (2001)
Por lo anterior las competencias técnicas de recursos humanos se refieren

a habilidades para ocupar cargos en recursos humanos pertenecientes a labores
46
como formación, selección, retribución, seguridad, relaciones laborales,
contratación y las competencias generales establecen los aspectos básicos que
tiene que conocer una persona para asumir un puesto de liderazgo con respecto a
conocimiento empresarial, innovación, trabajo en equipo, eficacia, cambio
organizacional, servicio al cliente; en cualquiera de los dos casos para una
organización definida, los dos tipos de competencia ayudaran a que la empresa
tenga talento humano capacitado y preparado para hacer de la empresa la mejor
en todo el mercado. (Ibíd.)
Para concluir es importante saber que sin gente no hay negocio y sin
capacidad de crear e innovar no hay competitividad ante el mercado, llenar las
expectativas de los individuos y hacerlos participes de la empresa rescatando sus
intereses, aptitudes, actitudes y su potencial es la mejor manera de tomar el
Talento humano como un factor que contribuye al logro de los objetivos y metas
dentro de las organizaciones, siendo vital aumentar sus capacidades para que
este a su vez entregue lo mejor de sí en su trabajo, sintiéndose reconocido y
apreciado sin deja de lado la constante gestión para hacer los cambios necesarios
en materia de recursos combinando de manera acertada la gente y sus
capacidades con información y tecnología. (Ibíd.)
8.2.5 Otros factores que aportan al éxito empresarial Cultura

organizacional como factor interno de éxito en las
La cultura organizacional es uno de los cimientos del éxito empresarial y a

su vez una ventaja competitiva, la cual logra la identificación de los empleados
con las creencias y valores de la organización, pues logra que los empleados se
adapten a los cambios, lo que permite que la empresa pueda asumir y dar
respuesta dinámica ante las diferentes situaciones del medio.
Según Rodríguez (2004), la cultura organizacional es un proceso de

relación que hay entre las personas que trabajan en una empresa, se necesitan
personas identificadas con las creencias, crear un sentimiento compartido dirigido
hacia la adquisición de metas y objetivos comunes. (Ver figura 13), para que la
interacción entre grupo- individuo repercuta de manera positiva en cada
integrante, la cohesión se refiere al compromiso de cada individuo del grupo con
el trabajo, las metas comunes se enfocan hacia un ideal, las normas de conducta
disciplinan el trabajo que se esté realizando, y por último la estructura define la
dirección y las responsabilidades que cada miembro del grupo tiene que cumplir.
Para Adler (1980) la cultura organizacional necesita ser fortalecida y

reconocida por el cliente interno para que su ambiente laboral sea ameno y se
identifique con los valores y creencias de la organización, el manejo de
estructuras flexibles le permiten a los empleados influir de manera positiva en la
47
organización por medio de la ejecución de sus actividades, esto se logra a través
de incentivos como la capacitación, la cual influye en la identidad que estos
tengan con la compañía.
Shein (cit. en Boyett, 1998), habla de los fundamentos para desarrollar una
cultura organizacional, en la que se tienen en cuenta diversos factores tales como
el entorno, la actividad humana, el tiempo y las relaciones con otras personas, en
donde los altos mandos asumen un rol de distribución del poder que tiene que ser
objetivo y claro (ver figura 14), para resolución de problemas y una acertada toma
de decisiones en la organización. Los lideres y directivos deben confiar en la
gente, para que sean capaces de aprender y enfrentar cambios, generando en
las personas la certeza de que son capaces de construir su futuro, esto significa,
formar individuos con la convicción de vivir la vida por diseño y no por defecto,
para esto, requiere una comunicación abierta, clara y precisa, facilitando la
coordinación y cooperación que promueva el éxito empresarial.
Figura.13 Factores básicos de la cultura organizacional
Fuente: Elaboración propia a partir de Rodríguez 2004
La cultura organizacional es una herramienta que fomenta la

composición de grupos para la planeación estratégica, punto clave en las
empresas para alcanzar el éxito, pues es de allí se deriva la toma de decisiones
relacionada con situaciones que puedan afectar a la empresa, es así como los
stakeholders, según Sunder (2005) estos grupos de interés manejan diferentes
tipos de comunicación que llevan a encontrar las áreas de oportunidad para cada
una de las partes, por medio de métodos de recolección de información se
detecta la opinión sobre el proyecto que esté llevando la empresa, a través de
reuniones y encuentros se define si es del interés de los Stakeholders, que
conducen a la empresa al desarrollo de su negocio y a tomar decisiones
acertadas, gran parte del interés de estos grupos se relaciona con la
responsabilidad social que está ligada con el cuidado del medio ambiente, esto
significa una gestión prioritaria por parte de la empresa, en la que se reconoce a
la organización como un contrato entre individuos, donde se requiere “el control
48
de los intereses de sus participantes” y el verdadero reto de la empresa estará en
identificar a los grupos de participación como personas con una serie de
sentimientos, emociones y necesidades que se interrelacionan con las
organizaciones a través de recursos que les permitan tener un mejor estilo de
vida. La empresa llevará lo anterior a la práctica en la medida que replantee sus
objetivos para que el diseño de los bienes y servicios sean potencialmente
protectores del medio como elementos claves para que los consumidores los
prefieran. (Ibíd.)
Figura.14 Factores de la cultura organizacional

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CULTURA ORGANIZACIONAL
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Fuente: Shein (Boyett, 1998)
Para Stoner (1994) la cultura organizacional está inmersa en la

responsabilidad social de la empresa como apoyo moral, económico y social, que
surge cuando los requerimientos de la comunidad y de los trabajadores están en
riesgo y por tanto deben existir grupos de individuos que definen las pautas
morales de la empresa. Para hacer mas proactiva la interacción de estos grupos
con la entidad, estos se dividen en internos y externos, (ver figura 15), lo anterior
implica impartir el “principio de caridad”, donde las personas que cuenten con
mayor fortuna, apoyen a la sociedad menos afortunada, sin olvidar que la opinión
de la comunidad es diferente, pues esta ultima considera que la organización solo
trabaja para su provecho, por eso, estos intereses deberán ser usados como
elementos muy importantes para la planificación estratégica de cualquier negocio,
ya que se traduce en valor agregado que genera competitividad y una mayor
participación de la empresa en el mercado.
De esta manera se refleja el cumplimiento de la empresa con cada una de

las personas donde desarrolla su actividad y la retribución que espera tanto del
entorno interno como externo, las relaciones funcionan con diferentes agentes de
la siguiente manera:
- La sociedad se enfoca en el cuidado del medio ambiente
- Los clientes obteniendo una fuente inmediata de comunicación sobre las
acciones de la empresa en lo que tiene que ver con la responsabilidad social.
- Los proveedores como parte de su estrategia de mercado permitirán mayor
posicionamiento.
49
- Las entidades gubernamentales van dirigidas al compromiso directo de la
protección del medio ambiente y la responsabilidad de todas sus actividades que
involucran a la sociedad donde desarrolla su labor.
- El estado requiere de los recursos que produce la empresa para cumplir sus
actividades.
- Los acreedores buscan generar valor tanto para la compañía como para la
entidad inversionista.
- Las entidades financieras proporcionan para la empresa capital de trabajo que
les garantiza liquidez para cumplir con sus planes.
Con lo anterior la empresa espera mejoras económicas, políticas, de seguridad, al
igual que de tipo social, y por su parte; por otro lado, los stakeholders internos,
quienes forman parte de este proceso esperan de la empresa un mejoramiento
continuo de la calidad de vida, ofreciendo todas sus capacidades y habilidades en
defensa de los derechos laborales; a este grupo pertenecen los empleados,
gerentes y propietarios, lo anterior mueve a las compañías para diseñar un
esquema (ver figura 16) utilizado sus decisiones y políticas.
Figura 15 Stakeholders
Fuente: Elaboración propia a partir de Stoner.1994
Para Mantilla (2004), sugiere que el tema finalmente requiere una

participación mutua, lo denomina “compromiso de competencia” donde ninguno
de los grupos se vea sometido de manera continua a elementos no benéficos
para su realización, un principio a destacar es la libertad de los individuos para
elegir la organización a la que quiere participar y de la cual quiere recibir los
bienes o servicios, los miembros de la comunidad realizarán una transacción
financiera que le permite a la empresa crear riqueza, sin olvidar que el centro de
su actividad son las personas a quienes debe brindar cada vez un mejor servicio
mostrando un trabajo profesional en sus actividades. Los grupos de interés
mantendrán sus condiciones de demandantes de bienes y servicios, lo que les da
poder para que la empresa trabaje en sus intereses de manera inmediata y cada
vez que lo requiera.
50
Figura.16 Posiciones gerenciales frente al contrato social
ACCIÓN FRENTE COMO
REACTIVA Asunto social Después de poner

en riesgo las metas
DEFENSIVA Enfrentamiento Se protege
ACOMODATICIA Requisitos del Se ciñe

gobierno y opinión
pública
PROACTIVA A demandas no Se adelanta
planeadas
Fuente: Elaboración propia a partir de Stoner, 1994
En conclusión la cultura organizacional son las normas y valores con los

cuales se van a identificar las personas de una organización, con la cual van a
formar también su comportamiento; si la estructura falla, la cultura organizacional
también fallará, por eso es clave reconocer la responsabilidad de la alta gerencia
en el tema; esto hace necesario, el cambio de estructura, integrando a los
stakeholders enfocados a los derechos y deberes que promueven el bien común
de la empresa. (Ibíd.)
51
8.3 Factores de éxito empresarial de la empresa familiar
8.3.1 Definición e importancia de la Empresa Familiar
La empresa familiar es una organización la cual pertenece parcial o

totalmente a varios miembros de una familia, puede ser dirigida por el fundador,
empleando así a parientes y puede llegar a ser dirigida por hijos o nietos del
fundador. Según Sierra (2000, p.3) “La empresa familiar suele estar organizada
como propiedad individual, sociedad, compañía propietaria, o como sociedad
anónima en la que una familia posee acciones suficientes para mantener un
interés mayoritario...”, además de esta situación, las operaciones de la
organización se ven afectadas por el vínculo familia – empresa en donde los hijos,
hermanos, parientes, primos entre otros inciden en el futuro de la empresa. Las
empresas familiares presentan problemas diferentes a las demás organizaciones
como son el no enfrentar retos del mercado, conflictos entre la familia, sucesión
del poder, rivalidades entre los parientes, obsesión por el control, inhabilidad en el
orden jerárquico, falta de planeación, ausencia de comunicación entre otros.
Según Escorcia y Duque (2008) un estudio realizado por la

Superintendencia de Sociedades, en Colombia, de los negocios organizados el
68% son de familia y de estos, casi el 73% fue fundado después de 1970, el 60%
está todavía en manos de sus fundadores, que poseen en promedio el 34% de las
acciones del negocio, lo anterior significa que más de la mitad de empresas de
este tipo se encuentra en su primera generación, en la que se tienen presentes
ciertas características en las empresas de familia, las juntas directivas de esos
negocios presentan las siguientes aspectos:
- Sólo el 9% de las empresas de familia paga honorarios a los miembros de junta

directiva por cada reunión.
- Sólo el 36% tiene miembros externos a la familia en la junta directiva.
- Sólo el 14% tiene Consejo de Familia.
- Sólo el 8.5% tiene Protocolo Familiar.
- El 24.5% de las juntas directivas de estos negocios se reúne cada mes, el 18.2%
cada seis meses, el 20.5% cada año.
En Colombia no se tiene precisión de la cuantía de las empresas de familia

pero se puede decir que la mayor parte de los negocios familiares están creados
después de 1970, lo que significa que muchas de ellas deben estar pasando por
el cambio de generación, donde se deben tener planes de acción tomando las
medidas necesarias para afrontar el cambio, se tiene presente que las empresas
de familia están destinadas a desaparecer en la tercera generación, los hijos y
nietos de los fundadores tienen respaldo de sus conocimientos por medio de
títulos académicos, que pueden asumir cualquier negocio, por tanto se debe
detectar las falencias de cada empresa para evitar problemas futuros (Ibíd.)
52
Para Ward (2006) las empresas familiares tienen cambios significativos a lo
largo del tiempo, como superar conflictos internos ya sean de carácter familiar o
empresarial tales como la división de utilidades, oportunidades de nuevos
negocios, sucesiones y remuneración, conservar a la familia se torna difícil,
siendo la propiedad familiar uno de los aspectos más difíciles de superar, es así
como la mayoría de las decisiones empresariales pueden traer como
consecuencia conflictos y problemas familiares manteniendo un sistema
empresarial en buenas condiciones, lo que supone que existe un equilibrio para el
manejo adecuado de conflictos; algunas investigaciones muestran que las
empresas familiares tienen un mejor rendimiento y mayor continuidad en el
mercado.
De esta manera en una empresa familiar se presentan relaciones cercanas

entre los propietarios y los líderes, lo que indica una señal de confianza y
entendimiento, teniendo presente que los gerentes de una Empresa Familiar dan
por hecho el éxito de la empresa, debido al conocimiento previo de la compañía
como del sector; existe una buena visión a largo plazo del desarrollo empresarial,
lo anterior crea ventajas frente a sus clientes y proveedores, lo que atribuye un
alto valor al prestigio de la compañía, entendiendo sus valores, principios y
cultura, las empresas familiares tienden a ser más competentes en la ejecución
de las estrategias no convencionales de manera exitosa, sabiendo de antemano
que lo que se busca es conservar y crear valor por un largo periodo de tiempo,
convirtiendo esto en una ventaja competitiva frente a otros tipos de empresas; las
compañías están sujetas a cumplir con expectativas del cliente de acuerdo al
mercado en el que se desarrollan. Una de las ventajas estratégicas de las
empresas de familia se da a partir de un fundamento cultural de valores de
manera compartida, lo que hace posible la confianza y el control, enfocado a las
estrategias planeadas, lo cual permite una flexibilidad estratégica sostenida,
coherencia y creatividad convirtiéndose en características que diferencian a las
empresas familiares de otro tipo de compañías y conllevan a alcanzar niveles
mayores de rendimiento financiero. (Ibíd.)
Gersick y Davis (1997) mencionan que las empresas familiares son

predominantes en el mundo, están relacionadas a la economía y a la sociedad, el
éxito y la continuidad de las organizaciones familiares representan un gran valor
económico en cualquier población mundial, las empresas de todo el mundo entre
65 y 80 % son propiedad de familias o están dirigidas por ellas, tienen un gran
porcentaje del PIB y de la fuerza laboral, por lo anterior las empresas familiares
tienen un papel importante en las sociedades ayudando al crecimiento y
desarrollo de un país, generando empleo, aportando estabilidad económica,
impulsando la economía y el desarrollo de las industrias nacionales. Las
empresas de propiedad familiar tienen consecuencias positivas como es la de
compartir una historia, identidad, lenguaje y cultura, tienen gerentes de alto nivel
con tradiciones, valores y prioridades comunes, la comunicación es fluida entre
los niveles jerárquicos, aportando a la toma de decisiones con estrategias de
inversión a largo plazo, acciones rápidas - efectivas y un compromiso hacia el
53
crecimiento y perdurabilidad de la empresa que otro tipo de organizaciones no
tienen, llegando a ser indispensables para el fortalecimiento de la economía; pero
también tienen aspectos negativos, las empresas de familia son complejas, la
intimidad con que se manejan los negocios implica el deterioro de los
comportamientos ejecutivos verdaderamente profesionales, los antecedentes y
las relaciones internas de la familia pueden llegar a obstaculizar el progreso de la
empresa, el ejercer autoridad en los parientes tiende a ser mas difícil y se puede
prestar para confusiones de papeles que desempeñan tanto en la familia como en
la organización, la presión del trabajo pueden llegar a destruir las relaciones
familiares.
Un primer modelo conceptual subyacente surgió del estudio de la empresa

familiar como sistema en los años 1960 y 1970, estos artículos se centraban en
problemas comunes, rivalidades, nepotismo, gerentes no profesionales entre
otros aspectos, este se basa en que el sistema de la empresa familiar cuenta con
dos subsistemas, dependientes uno del otro; uno es la familia, y el otro el negocio,
sin embargo cada cual cuenta con sus propias reglas, estructuras y valores, lo
anterior explica la sostenibilidad de la mayoría de las empresas familiares en los
países, en aspectos como la competencia y el transcurso del tiempo. Tagiuri y
Davis (cit. en Ibíd. p. 6) elaboraron un modelo, “una descripción más exacta de la
gama de empresas familiares debería trazar una distinción neta entre el
subsistema de propiedad y el de dirección dentro del circulo de la empresa”. Este
modelo (ver Figura 17) describe el sistema de empresas familiares como
subsistemas independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia.
Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los
siete sectores que forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas.
De igual modo el modelo permite entender la fuente de los conflictos

interpersonales, los dilemas de papeles, prioridades y limites de las empresas
familiares, los conflictos de personalidad no son la única explicación, los círculos
de la empresa, de la propiedad y la familia dan a conocer cualquier sistema de
empresa familiar en un momento determinado, el circulo cambia a medida que la
gente entra y sale con el paso del tiempo y como las organizaciones presentan
transformaciones a medida que atraviesan los limites dentro del sistema. También
conlleva a un modelo tridimensional de la empresa familiar (propiedad – familia –
empresa), lo que es una dimensión evolutiva individual, que permite representar el
desarrollo de los tres ejes (ver Figura 18), la organización logra tener un carácter
único por medio de tres ejes de desarrollo, que guían al avance de nuevas etapas
en las tres dimensiones; las diversas formas de la propiedad familiar dan origen a
diferencias fundamentales en todos los aspectos de la empresa e indican que la
mayoría de estas, inician con un solo dueño, estas tres categorías orientan a
estudiar y entender como esta estructura y repercute en los demás aspectos de la
actividad empresarial. (Ibíd.)
54
Figura 17 Modelo de tres círculos de la empresa familiar
Fuente: Tagiuri y Davis (cit. en Gercick y Davis, 1997)
En la dimensión evolutiva del negocio se describe su desarrollo en factor

del tiempo, “donde se observa una gran variación de crecimiento, madurez de los
productos, capitalización y endeudamiento, desarrollo de gerentes no miembros
de la familia e internacionalización, variación atribuible a la etapa en que se halla
la empresa” (Gersick y Davis, 1997 p. 23), por lo anterior el modelo es una
herramienta que da a conocer las diferentes perspectivas de las empresas de
familia basado en los sistemas, pero que no se puede llegar a generalizar con él,
debido a la variedad de las situaciones, historias y contingencias que atraviesan
todas la empresas de familia. (Ibíd.)
Por otra parte Gallo (2003), menciona que las empresas familiares tienen
una serie de valores que le permiten tener resultados provechosos tales como,
una visión a largo plazo de manera continua en donde involucra a los empleados,
clientes, proveedores y representa fiabilidad, compromiso y lealtad por parte de
los mismos, también está el valor de creación de empleo, capital estable,
beneficios reinvertidos en el negocio, transmisión del espíritu empresarial, valores
de la familia y generación de desarrollo, para esto es necesario el desarrollo de
estrategias que promuevan la continuidad de la empresa familiar, basándose en
tres aspectos como: primero, ser empresa esto debe involucrar crecimiento,
renovación, innovación, competitividad de sus productos, eficiencia en su gestión,
motivación del personal y calidad del liderazgo; segundo, ser empresa familiar
donde se involucre a los miembros de diversas maneras y en tercer lugar ser
familia empresaria.
En la relación con la rentabilidad no es más que un resultado de factores

involucrados como, el personal, procesos y clientes, el modelo de la cadena de
rentabilidad señala que el crecimiento es el efecto de la motivación de los
empleados, ya que esta produce una mayor eficacia y eficiencia, por lo anterior es
primordial que las empresas familiares tengan presente el cliente en todos los
procesos, como resultado de esto se promoverán las compras nuevas y esto
55
conllevará al incremento de los ingresos y así mismo la rentabilidad será mayor.
(Ver figura 19)(ibíd.).
Figura 18 El modelo evolutivo tridimensional
Fuente: Gercick y Davis, 1997
Por otro parte una empresa familiar para asegurar su continuidad debe
asumir retos como la sucesión, aunque las empresas familiares que han
continuado durante varias generaciones son más rentables que las empresas no
familiares, hay que tener presente que la vida promedio de una empresa familiar
es menor a la no familiar, la probabilidad de que la empresa familiar supere la
transición entre la primera y segunda generación no supera el 30% y que la
empresa familiar se puede ver afectada por el ambiente y las tensiones que se
puedan presentar dentro del círculo de la familia, lo que impulsa a la empresa
familiar a tener los mismos retos que cualquier otra empresa de mantener su
competitividad ligada a su rentabilidad por medio de la superación de dificultades
de renovación del negocio de manera globalizada. Es normal identificar las etapas
por las que usualmente pasan las empresas de familia, en la primera generación
se encuentra el fundador y su conyugue, ellos son de gran importancia debido a
los esfuerzos y retos originados por el nacimiento de la organización, la segunda
generación está constituida por los hijos del fundador que es una familia
propietaria de mayor tamaño, también se presenta los conflictos entre padres e
hijos y la transición de la generación en la que puede presentarse cierta
vulnerabilidad en la unión familiar y la tercera corresponde a los nietos de los
fundadores “consorcio de primos”, en esta se puede dar diversas ramas familiares
que con frecuencia tienen diferencias entre sí, ya sea por los objetivos o metas de
la empresa como de los roles de los miembros de la familia en la organización
(Ibíd.)
56
Figura 19. Cadena de rentabilidad de empresas con
éxito a corto plazo
Fuente: Gallo y Amat, 2003
Betancourt (2006), menciona que las empresas son creadas con una visión
de generar riqueza, es importante rescatar el manejo financiero de las empresas
de tipo familiar, que no es muy diferente del que se hace en una empresa donde
los dueños no tienen parentesco alguno. De ahí la importancia que tiene una
buena decisión a nivel financiero y como puede provocar serios daños una mala
decisión a la empresa pero también a la familia. El contar con análisis periódicos
de riesgos que puedan ser provocados por cualquier tipo de inversión se convierte
en la herramienta más práctica con la que cuenta el administrador de la riqueza,
esto le permitirá planear un portafolio estratégico de inversiones, los objetivos
financieros son cambiantes de acuerdo a cada etapa de vida de la empresa
familiar, en sus inicios la principal preocupación debe ser generar la mayor
cantidad de utilidades y gastar lo menos posible para poder reinvertir la mayor
cantidad de dinero. Durante el crecimiento y madurez el manejo debe ser de
rentabilidad a nivel financiero, en la etapa de decadencia se debe retomar el
concepto de la etapa de inicio para fortalecer el negocio.
Por consiguiente los desarrollos financieros pueden ser importantes para

una empresa de familia, pero hay que tener claro que son crecimientos de corto
plazo, lo que asegura un debilitamiento de la empresa a nivel competitivo, por eso
el reto es desarrollar otras habilidades, las familias deben establecer una junta
directiva donde se planee y se establezca su desarrollo patrimonial con una visión
a largo plazo creando bases competitivas a través del capital humano centrado en
valores y principios logrando así el compromiso de todos los miembros. Por otra
parte está el capital emocional que es la forma como cada individuo de la
organización asimila su entorno, y una forma práctica de revisarlo es por medio de
sus relaciones interpersonales. La capacidad intelectual del personal es otro
punto del capital, cuyo producto son la forma de reaccionar positivamente frente a
57
los cambios. Finalmente el capital social, siendo esta la manera de presentarse en
sociedad, de retribuir por un reconocimiento de marca que la comunidad hace
cuando una compañía de tipo familiar desarrolla sus actividades de manera
responsable. Manejar sabiamente estos capitales proporciona que “el relevo
generacional sea más efectivo”, complementándolo con unas buenas líneas de
comunicación, lo que finalmente ayuda con los lazos de confianza en la familia
(Ibíd.).
8.4 Factores de éxito de la empresa familiar.
La empresa familiar tiende a ser una de las mayores precursoras de las

economías en los países, para este tipo de organizaciones el permanecer siendo
competitiva en el mercado se vuelve un reto, por esta razón es necesario saber
manejar factores como: la cultura y la comunicación, mediante un gobierno
familiar en donde se instauren normas, políticas y valores que guíen a la
organización, estas bases son fundamentales a la hora de hacer perdurable una
empresa familiar. Adicionalmente estas se enfrentan a retos desde su creación,
se presentan una serie de conflictos y sus principales causas con el fin de hacer
valederos este tipo de factores o herramientas necesarias que se describe a
continuación:
Gráfico 1. Conflictos de empresas de Familia
PROBLEMAS POSIBLES CAUSAS

Padre rompe reglas
Hijo no es escuchado a nivel deseado
El padre no delega Vs. se impone
El padre o el hijo no aceptan indicaciones
CONFLICTO PADRE-HIJO Manifiesto de desconfianza abierta del padre en la capacidad del
hijo
Fundador retirado sigue involucrando en su tarea anterior
Los hijos son obligados a trabajar en la empresa
El hijo subestima las capacidades del padre por edad
Existen preferencias por algún hijo y son trasladadas a la
empresa
CONFLICTO ENTRE
Cuando algún cuñado(a) se entromete causa inconvenientes
HERMANOS
entre hermanos.
El no aceptar subordinaciones entre ellos
No se prepara al posible sucesor
Falta de preparación del proceso de sucesión
No existe protocolo de familia
NO EXISTE PLAN DE El pionero quiere morir en el poder
SUCESIÓN O ES INCORRECTO Falta de seguridad por parte del sucesor
Se divide el poder
El sucesor no tiene experiencia externa, ni interna
Nadie quiere ser el sucesor
LA EMPRESA COMO Se asumen cargos por familiares incompetentes
58
HERENCIA DE FAMILIA Y Falta de planeación en la operación
NO RESPONSABILIDAD Remuneración excesiva a ciertos familiares
PROFESIONAL. No se ponen a producir las ganancias en gran medida
Remuneración inadecuada
Falta de capacitación
MIEMBROS DESMOTIVADOS Falta de libertad para trabajar creativamente
Falta de opción para la realización personal
CONFLICTO CON SOCIOS Por destino de las ganancias

Desacuerdo con políticas de vinculación, remuneración y
ascensos
Por falta rendimiento de los miembros de la familia
Por los planes futuros
PLAN INADECUADO DE Se retoman conflictos del pasado
COMUNICACIÓN
Acumulación de rencores
Falta claridad en las funciones, en la jerarquía o en sus niveles
Fuente: Elaboración propia a partir de Lozano
8.4.1 El gobierno empresarial como factor de éxito de la

empresa familiar
Para Neubauer y Lank (1998) el gobierno empresarial en un negocio

familiar define la legitimidad y la viabilidad económica de la empresa, mediante la
dirección y el control, el primero mira el funcionamiento y la toma de decisiones a
largo plazo de manera estratégica, el segundo establece la vigilancia de las
acciones llevadas a cabo para el logro de los objetivos, en pocas palabras analiza
la forma como se encaminan las estrategias. La necesidad de un gobierno en las
empresas familiares es necesario, porque a medida que pasan las generaciones
la familia puede llegar a separarse de modo que el gobierno instituye reglas a
seguir y crea normas de comportamiento instaurando una estructura interna
sólida. Los aspectos legales, el punto de vista jurídico, la intervención de asesores
son el eje del gobierno empresarial y aunque esto no se presente en todas las
empresas, cuanto mayor sea la empresa este es de vital importancia, claro está,
sin llegar a convertir la organización en Burócrata, esta debe comportarse como
un sistema flexible en donde todos sus integrantes se sientan libres para opinar y
hacer crecer la empresa.
8.4.2 Proceso de sucesión como factor de éxito de la empresa

familiar:
La elección del sucesor es otro aspecto que el gobierno de la empresa

familiar debe determinar, elegir la persona adecuada debe hacerse de manera
más estratégica que personal, esta es una de las decisiones importantes que se
toma en cada generación pues el director de la empresa se encarga del éxito o
59
fracaso de esta. El sucesor debe tener las capacidades para asumir la
responsabilidad de encargarse del patrimonio familiar, el director actual de la
empresa debe analizar cuidadosamente durante largo tiempo quien puede ser su
sucesor y empezar una etapa de entrenamiento con él, un problema de las
sucesiones es que cuando no hay interés personal por parte del nuevo sucesor el
director que esté a cargo de la empresa puede dejarla empresa en manos de
alguien que no está bien preparado y acabar en poco tiempo lo que la familia a
construido en años. (ibíd.).
8.4.3 Organigrama como factor de éxito de la empresa familiar:
Para que una empresa de familia sea exitosa se debe definir el trabajo
especifico para cada uno de sus integrantes (organización), cualquier
organización por pequeña que sea lo necesita, en las empresas de familia el
promotor debe rodearse de personas que apoyen su idea para que complementen
su trabajo, la mayoría de las veces estas personas son la esposa o esposo y los
hijos, estas se caracterizan por que son de total confianza, trabajan sin límite de
tiempo y piden poco salario, vale la pena aclarar que estos aspectos si no son
bien manejados pueden conducir a una situación de explotación por parte del
emprendedor, esto dado por sus ganas de hacer surgir la empresa. La
organización en una empresa familiar está definida por las funciones que tiene
cada miembro de la familia incluido en el negocio, debe existir una persona
encargada de la dirección de la empresa, una encargada de las ventas, de
producción; todas las áreas del negocio deben estar cubiertas para un eficiente
funcionamiento; con el tiempo esto ayuda a definir la estructura organizacional de
la empresa a corto, mediano y largo plazo. Cuando la empresa empieza a generar
utilidades es importante tener en cuenta a todas las personas que ayudaron a
formarla, para esto se retribuirá todo su esfuerzo brindándoles un salario justo o
haciéndolos participes de la sociedad, en este caso se trata de familiares en
segundo grado como suegros o cuñados, esto sin dar de manera dadivosa pues
se podría poner en peligro el capital empresarial (Ibíd.)
8.4.4 Unión familiar como factor de éxito de la empresa

familiar:
Según Ward (2006) uno de los factores claves para que una empresa de
familia pueda crecer es la Unión Familiar, la vida en familia puede afectarse por la
decisión de poner un negocio, pero cuando existe una visión a largo plazo las
dificultades son superadas a través de la constancia en el trabajo del
emprendedor del negocio y su familia. Esta unión debe ser reforzada por una
filosofía familia-empresa y estará acompañada de valores y principios orientando
las decisiones, evitando involucrar las relaciones familiares con las empresariales;
esta unión familiar debe ser flexible sin dejar de lado los objetivos en común lo
cual hace que la empresa y la unidad familiar sean duraderas. Se necesita de una
familia fuerte con un compromiso mutuo para hacer frente a las dificultades que
60
se presenten, también de actitud positiva, de una buena comunicación, de un
control constante para no permitirse ser desprendidos en cuestiones financieras,
de confrontar los problemas cuando se presenten, y tomar decisiones correctas
en pro de alcanzar los objetivos para llegar a ser exitosa y cumplir con las
promesas hechas cuando se originó la idea, la familia debe trabajar como un
equipo y llegar a un diálogo para que la relación empresa –familia funcione. (Ibíd.)
8.4.5 Planeación estratégica como factor de éxito de la

empresa familiar:
El planeamiento estratégico debe ser utilizado en las empresas de familia

para determinar sus debilidades, fortalezas y amenazas, distribuyendo de
manera eficiente sus recursos y creando estrategias que no solo incrementen sus
ventas sino que sean más competitivas en el mercado, cuando estas estrategias
se crean, deben estar acorde con las expectativas de los empresarios, la
comprensión de lo que se quiere a futuro los ayuda a tomar decisiones más
acertadas, las empresas familiares tienen una perspectiva definida de que quieren
lograr; la planeación estratégica en la familia es importante porque ayuda al
sistema empresa –familia a adaptar sus estrategias a los cambios de mercado.
Mediante esta la familia tendrá mayor información acerca de los problemas
empresariales existentes y permitirá tener a todos los integrantes una mayor
iniciativa cuando de dar ideas se trate, sin dejar de lado la información financiera,
esto le dará valor a la empresa con sus accionistas, clientes y proveedores. (ibíd.)
8.4.6 Cultura organizacional como factor de éxito de la empresa

familiar:
Poza (2005) menciona que tener una cultura empresarial establecida

garantiza la perdurabilidad a generaciones futuras de la empresa familiar, tienen
que ver en la formación de cultura pues a través de ellos se imparten normas y
valores que forman bases de comportamiento en los integrantes de la empresa,
les da confianza aumentando la unidad familiar y su compromiso, cuando las
personas se identifican con lo que han ayudado a crear la organización empieza a
crecer significativamente. A medida que pasa el tiempo las generaciones traerán
nuevas costumbres a las cuales se tendrán que adaptar la organización, por lo
cual esta debe ser flexible a los cambios y sobre todo estar dispuesta a acoger las
opiniones de los miembros para que ellos a su vez empiecen a poner su
confianza en el mejoramiento y crecimiento del negocio.
8.4.7 La comunicación como factor de éxito de la empresa

familiar:
Lozano (2003) expone como uno de los factores claves en las empresas de
familia es la comunicación, destaca la relación afectiva y laboral que se tiene en
este tipo de empresas, y los problemas que puede acarrear esto si no se sabe
61
diferenciar lo uno de lo otro. La relación con proveedores, clientes y accionistas
debe conservarse intacta e independiente de la que se tiene con esposa, esposo,
hijos, hermanos y demás, las fortalezas de una empresa familiar se hallan en la
unidad y el compromiso (ver figura 20). Estas dos virtudes encaminan a la familia
a asumir las responsabilidades e incitan a todos los integrantes a comprometerse
con los intereses comunes, entregándose a un mismo ideal, esto fortalece la
comunicación y crea bases sólidas para la empresa a largo plazo, considerando la
situación generacional a la que se ven enfrentadas este tipo de empresas.
Figura 20. Fortalezas de la Empresa Familiar
Fuente: Gallo (Lozano, 2003)
Paralelamente la comunicación es una herramienta que brinda la

posibilidad de intercambiar información y de fortalecer la empresa, la calidad de la
información debe ser precisa y esto se logra mediante el diálogo continuo a nivel
familiar y empresarial si esto no se logra la comunicación se puede ver afectada
por intereses ocultos o maneras de pensar que no son dialogadas de manera
adecuada. La comunicación debe ser constante, proveniente de un ambiente
empresarial y familiar flexible, donde las oportunidades de crecimiento
profesional sean optimas y la toma de decisiones no se limite a la alta gerencia
sino también a los cargos de menor rango teniendo en cuenta a las personas que
trabajan en la empresa y no son de la familia donde se compartan ideales y se
nutra la creencia del trabajo duro evitando dejar a un lado el tiempo libre para
poder compartir con la familia. (Ibíd.)
8.4.8 Protocolo de familia como factor de éxito de la empresa

familiar:
Lozano (2009) menciona que todo negocio de familia es un caso particular, de

esta manera cada organización requiere un protocolo diferente, así, el encargado
de su elaboración utiliza documentación suficiente que le permita dar los primeros
62
pasos, identificando el protocolo de familia, teniendo en cuenta los valores,
políticas y relaciones familiares, de igual forma se establece la misión que los guía
tanto en sus relaciones internas de negocio, para su elaboración se tienen
presente las discusiones que surgieron durante las asambleas previas a su
elaboración,(ver Gráfico 2) donde participan todos los miembros que harán parte
de la empresa. El principal beneficio del protocolo de familia es tener una base
clara de cómo asumir los posibles acontecimientos difíciles y disminuir su
aparición.
Gráfico 2. Proceso de concepción
NOMBRE DEL MOMENTO INICIAL ACONTECIMIENTOS MOMENTO

PROCESO FINAL
INTERES INICIAL Uno o varios miembros se enteran La inquietud se lleva al ámbito Se da el interés
del concepto por: familiar por la gestión del
Evento protocolo
medios de información
diálogo informal con
personas
PRIMERA Expectativa entre los más Incluye la importancia sobre: Se deja tiempo
REUNIÓN interesados atrae los miembros Armonía familia- empresa prudente, los
restantes Conservar la empresa y miembros
contribuir en su continuidad analicen y
Se determinará: definan en qué
periodicidad de los foros podrían y
responsabilidades y tareas a desearían
integrantes de la familia colaborar
Se elige:
Un moderador,
cuatro- cinco
representantes a la
asamblea, los comités de
apoyo
SEGUNDA El primer paso exponer: Se organizan: Se avanza
REUNIÓN resentimientos, envidias, Comités: de liquidez, de cuando el
rabias y demás que cada uno formación, evaluación, ambiente es
lleva en su corazón remuneración y de dirección saludable para
Talleres si no hay suficiente hacerlo
armonía
REUNIONES lograr un avance paulatino en la primer bosquejo sometido a
POSTERIORES definición del protocolo consideración de los
asistentes
para puntos en desacuerdo
se delegan al consejo de
familia
PROCESO FINAL redacción final del protocolo Reuniones más espaciadas. Se requiere:
Objetivos vigilancia y
informar sobre asuntos de lucha por
actualidad del contexto mejorar
empresa-familia Manejo de
resolver situaciones como fondos en
consecuencia de las acciones y
transformaciones de familia, capital de
empresa, mercado objetivo riesgo
y en el mundo en general. Un veedor
custodia y
registra en
el libro de
actas
63
Fuente: Elaboración propia a partir de Lozano
No se debe olvidar que este proceso inicia con el interés de algunos

miembros de la familia y finaliza con su elaboración y aprobación de todo el
círculo familiar, pero se hace fructífera, en la medida que se revise con
regularidad haciéndole los ajustes necesarios.
El protocolo debe tener en su estructura:
Los valores a tramitar a nivel generacional
Los esfuerzos y sacrificios que los integrantes estén dispuestos a pasar
Las restricciones a nivel familiar sobre entradas y salidas de la empresa y su
participación en el negocio.
El cómo mantener las relaciones y mantener la armonía.
Las políticas de participación de utilidades y el sistema de compensación.
El cómo compartir, integrarse, los momentos de distracción y recreación.
Cuáles serán los pasos para lograr el éxito personal y profesional al año.
Intención sobre sucesión de la propiedad.
Las posibles causas para dejar de ser empresa familiar.
Posibles fusiones o alianzas estratégicas.
El cómo preparar a los sucesores.
Establecer procesos de liderazgo y de entrada y salida.
Los requisitos que cumplirán los miembros de la familia que se quieran
vincular a la empresa.
Revisión de las posibles entradas de capital y manejo de acciones de
personal no perteneciente a la familia.
Desarrollo de un fondo de liquidez y su funcionamiento
Políticas para el manejo de acciones, los procesos de decisión y las
propiedades, legados y riquezas patrimoniales que son intransferibles en la
familia.
Políticas de elección y retiro, así como funcionamiento de órganos de
gobierno.
La participación y reglas de juego.
Se induce pues a tener en cuenta factores importantes que deberá conocer y

aceptar cada integrante como lo son:
1. Libertad, para expresar su pensamiento en las asambleas, sin preferencias

ni presiones.
2. Pacto de honor, basado en el amor y confraternidad de la familia, con
actitud siempre de respeto, seriedad y madurez.
3. Valores de la familia, deben ser aprovechados para darle fuerza a la
familia frente a las variables que se manejan en la empresa. También
preocuparse por enseñar y transmitir buenas costumbres, creencias y
valores creando una mayor probabilidad de éxito.
64
4. Relación intrafamiliar, no debe desarrollarse el protocolo cuando hay
conflictos de poder, aprovechar períodos de unidad familiar y empresarial
vale toda la pena.
Un buen plan estratégico de una empresa familiar presenta la elaboración de

un protocolo familiar, este es un componente de alta sensibilidad que requiere
tiempo y esfuerzo, quienes lo han cumplido cuentan con experiencias positivas al
respecto. (ibíd.).
65
9 FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS DE
9.1 ESTUDIOS DEL SECTOR
El sector confección posee gran variedad de productos y está directamente

relacionado con el sector textil, según un estudio realizado por Mazo (2006) una
de las mayores características del sector es la producción de hilados y tejidos
para la confección de prendas de vestir y artículos para el hogar, pero también la
producción de fibras técnicas que son utilizadas en otras industrias, como la
agrícola y la construcción. Así mismo este sector refleja un incremento en las
exportaciones en 78 millones de dólares, presentando así un crecimiento del
17.5% pasando de 248.2 millones de dólares en el 2004 a 291.8 millones de
dólares en el 2005; las confecciones tuvieron un crecimiento de 3.7% pasando de
925.7 millones de dólares en el 2004 a 960.7 millones de dólares en el 2005.
Según un informe de Proexport, Estados Unidos es el principal destino de

exportación de textiles y confecciones, teniendo una participación del 41 por
ciento, Venezuela está en segundo lugar con el 20%, con ventas de 203 millones
de dólares, México se encuentra el tercer lugar con una participación del 9% y
ventas por 86 millones de dólares y en cuarto lugar se encuentra Ecuador con un
8% y ventas de 82 millones de dólares (ver figura 21), teniendo presente que este
sector es el de mayor participación en las exportaciones con un 76%.
Un estudio realizado por INEXMODA menciona que la industria textilera y de

confecciones ha representado un gran porcentaje en el crecimiento del país
trayendo consigo el aumento de las exportaciones con preferencias arancelarias
lo que impulsa a fortalecer el sector, en la actualidad este tiene propósitos de
eficiencia, innovadores, que marcan la diferencia frente a la competencia,
mediante estrategias logísticas que lo lleven a mantenerse y lograr competir con
mercados como lo es China e India, Colombia es catalogada como un país con
fortalezas en el sector textil destacándose en moda, modernización, innovación,
desarrollo entre otros aspectos atribuyéndole el 9% del PIB productivo del país,
24% del empleo en manufactura y 7% del total de las exportaciones. El
comportamiento de las exportaciones no tradicionales del sector “Prendas de
Vestir” significaron el 12% durante el período Enero – Marzo de 2006, esta
clasificación estuvo enfocada a cueros y sus manufacturas, calzado, textiles,
confecciones y accesorios. Según el DANE en Enero – Marzo de 2006 las
exportaciones presentaron un aumento del 5% en comparación con el mismo
periodo del año anterior, llegando a obtener US$ 327 millones.
66
Figura 21. Destinos de Exportaciones Colombianas
Fuente: Elaboración propia a partir de Mazo (2006)
Otro estudio realizado por la ANDI menciona que el sector de las

confecciones ocupa el séptimo puesto enfocado a las exportaciones hacia
Estados Unidos, llegando a participar en un 5.1%, con un crecimiento promedio
anual de 5.8% de 1999 al 2004 (Ver figura 22), el sector de confecciones es uno
de los aspectos más protegidos por los Estados Unidos, el año 2004 un arancel
efectivo promedio del sector fue de 14.6%, el 42% de las importaciones de
EE.UU. de productos del sector confecciones, proviene de 5 países, siendo la
China el país con mayor participación en ese mercado.
SECTOR CONFECCIONES
Figura 22. Sector confecciones Importaciones de EEUU
SECTOR CONFECCIONES
IMPORTACIONES DE EEUU - US$
IMPO IMPO VAR % ARANCEL PART

CAP DESCRIPCIÓN 1999 2004 99 - 04 EFECTIVO %
PRENDAS DE VESTIR DE
61 PUNTO 23,696,684,936 31,541,646,587 5.89% 16.70% 42.30%
PRENDAS DE VESTIR EN
62 TEJIDO PLANO 28,670,451,929 35,215,107,316 4.20% 14.50% 47.20%
63 OTRAS CONFECCIONES 3,979,422,261 7,859,625,041 14.58% 7.94% 10.50%
TOTAL 56,346,559,126 74,616,378,944 5.78% 14.59% 100 %
MPORTACIONES DE EEUU – US$

Fuente: Cálculos de Araujo Ibarra & Asociados & U.S. International Trade Comission
67
Según Ruiz, (2008) la distribución por tamaño del sector textil y
confecciones en Colombia está dada por la Ley 905 de 2004, la que establece el
tamaño de las sociedades por activos de la siguiente manera:
Micro: (1 a -500 SMLV) de 0 a $230.750.000)

Pequeña: (501 a 5.000 SMLV) de $231.211.500 a $2.307.500.000)
Mediana: (5.001 a 30.000 SMLV) de $2.307.961.500 a $13.845.000.000
Grande: (> a 30.001 SMLV) mayor a $13.845.461.500)
Para este sector el porcentaje de participación para las grandes empresas

es de 23.41%, las medianas 33.93%, las pequeñas es de un 39.09% y las micro
la participación es de un 3.57% (ver figura 23 - 24), lo que conlleva a que el
enfoque se debe dar en las medianas y pequeñas empresas, llevándolas a
impulsarlas para obtener un mayor crecimiento.
Según un estudio realizado por la Agencia de cooperación internacional de

Medellín, las industrias de textiles y confecciones de Colombia emplean más de
200.000 personas directas y 600.000 indirectas, representando el 12% del empleo
total del sector manufacturero, en la cual produce al año aproximadamente 950
millones de metros cuadrados anuales de tela en algodón, poliéster, nylon,
viscosa y lana, tejidos en driles, satines, popelinas de algodón y mezclas con
fibras naturales y manufacturadas, por otro lado existe cerca de 450 fabricantes
de textiles y 10.000 de confecciones, la mayoría son pequeñas fábricas, el 50%
tiene entre 20 y 60 máquinas.
Figura 23. Distribución por tamaño del sector Textil y Confecciones
Fuente: Ruiz, 2008

68
Figura 24. Distribución por tamaño sector y confecciones
Fuente: Ruiz, 2008
En este sentido, es importante precisar que aunque Bogotá concentra el

91% del total de la Inversión Extranjera Directa del país, en el sector textil tanto
esta Ciudad, como Medellín cuentan con una participación aproximada del 35%
cada una (Ver figura 25), a diferencia de Cundinamarca que tiene un peso de tan
sólo 16% aproximadamente en el total del país. Según las cifras de Bancóldex, el
sector de Textiles, Confecciones y Cuero, presenta dinamismo en cuanto a
inversiones en bienes de capital, de acuerdo con datos de Inexmoda, la inversión
en el sector textil, el año pasado se situó en el orden de US$176 millones y en
confecciones en U$24 millones, para un total de US$200 millones, también es
importante recalcar que el sector de confecciones cuenta con la realización de
dos ferias especializadas como Colombiatex de las Américas en la que se
exhiben telas e insumos para la confección y el hogar, y se encuentra
Colombiamoda, es una muestra de diseñadores, confección masculina, femenina,
infantil, línea hogar, evolución del sector y posibles inversiones extrajeras, estas
ferias cuentan con reconocimiento a nivel latinoamericano y cada vez más lo
hacen a nivel mundial.
Figura 25. La distribución geográfica
69
Fuente: Elaboración propia a partir de (INEXMODA, 2008)
Según la investigación realizada se puede concluir que no hay estudios

relacionados con factores internos en Empresas de Familia del Sector
Confecciones, que conduzcan a concluir variables se involucran en el logro del
Éxito de las organizaciones familiares de la Cuidad de Bogotá.
70
10 ESTUDIO DE CAMPO SOBRE LOS FACTORES
INTERNOS DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA
DEL SECTOR CONFECCIONES EN LA CIUDAD DE
BOGOTÁ.
El estudio de campo realizado está relacionado con la determinación o
identificación de los factores internos de éxito de las Compañías de Origen
Familiar en la Ciudad de Bogotá en el sector Confecciones teniendo presente que
estos son la clave para perdurar en el tiempo, ser competitivas y ser ejemplo para
muchas organizaciones.
El sector de las confecciones es uno de los más exitosos en la ciudad de

Bogotá, el 72% de sus compañías se ubican en la capital, se caracterizan por ser
empresas grandes, en donde la generación de empleo asciende a más de
doscientas personas. En este estudio de campo se analizaran los factores de
éxito de cinco empresas de familia en el sector de confecciones de la ciudad de
Bogotá, estas son: Arturo Calle, Creaciones Mercy Ltda, Permoda S.A.,
Hernando Trujillo S.A y Nalsani S.A (Totto); teniendo en cuenta aspectos como: la
descripción histórica de la empresa, el manejo de la calidad, la innovación,
servicio al cliente, internacionalización, Responsabilidad Social, Planeación
Estratégica, Cultura organizacional e implementación de protocolo y gobierno
familiar. A continuación se describen las Empresas seleccionadas, según
parámetros estipulados en este estudio, junto con las conclusiones dadas de los
resultados de cada trabajo de campo de las compañías mencionadas, se dará a
conocer un comparativo de todos los factores comunes y no comunes de todas
las organizaciones de estudio y se determinará los que predominan en el sector y
en el tipo de empresa.
10.1 ARTURO CALLE
Fuente: www.arturocalle.com.co
Historia
Comenzó hace más de 40 años Don Arturo inicio su carrera comercial. En

1.965 abrió su propio almacén en el sector de San Victorino en la ciudad de
Bogotá, en 1.972 abrió su segundo almacén en la carrera décima donde operó
71
administrativamente la organización. En 1.978 se inauguró el primer local en
Unicentro Bogotá. La empresa creció rápidamente en la década de los 90as y se
creó el centro de distribución de Bogotá, las áreas de Mercadeo, Logística,
Compras, Merchandising, Sistemas, Control Interno, Ventas Corporativas y
Servicio al Cliente. En 1.997 abrió operaciones en la ciudad de Cali, en 1.999 en
Medellín, en el 2.000 en la ciudad de Pereira, en el 2.001 en la ciudad de
Barranquilla, en el 2.002 en la ciudad de Bucaramanga, en el 2.003 en las
ciudades de Cartagena y Manizales, en el 2.004 en la ciudad Armenia, en el 2.005
en las ciudades de Ibagué y Santa Marta y en el 2.006 en las ciudades de Neiva y
Villavicencio. Cuenta con 42 almacenes que oscilan entre 600 y 1.400 metros.
Las posibilidades de expansión a los mercados externos se centran a

Centroamérica y Suramérica. Aquí la prioridad, en su orden, es Venezuela, Chile,
Ecuador. En Centroamérica sería Costa Rica, El Salvador y Honduras. México es
reconocido para Arturo Calle como un mercado potencial pero requiere abrir
varios almacenes a la vez, por eso es visto a futuro. Se encuentra certificado bajo
la norma ISO 9001:2000 a partir del 27 de mayo de 2005. Es una empresa con
gran trayectoria, su crecimiento se ha afectado positivamente a nivel local y
nacional, lo que amerita ser parte del presente estudio. Esta empresa se ha
caracterizado por su “eficiencia operacional, ética empresarial y responsabilidad
social (con la creación de puestos de trabajo e inversión." Premio al Empresario
Colombiano del Año 2006, que entregó la Facultad de Administración de la
Universidad del Rosario, lo anterior es una muestra más de la participación y su
interés por el proceso de mejora continua.
Misión:
Arturo Calle diseña confecciona y comercializa prendas de vestir y accesorios

para hombre, con estándares internacionales de calidad, precios justos y
excelente servicio en sus puntos de venta, procurando satisfacer las necesidades
y las expectativas de sus clientes. A su vez, busca permanentemente la
innovación y la mejora en sus procesos, el desarrollo integral de la organización y
el bienestar de su talento humano, para obtener una razonable rentabilidad y
contribuir al desarrollo social del país.
Visión:
Ser líderes nacionales en la confección y comercialización de prendas de vestir

para hombre cumpliendo estándares internacionales de calidad, con proyección
en el mercado latinoamericano, de tal forma que se cuente con puntos de venta
en las principales ciudades del país y en el exterior. Arturo Calle contara con el
talento humano comprometido y capacitación profesionalmente para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes contribuyendo con el desarrollo del país y su
bienestar social.
72
Entrevista a directivos
Dr. Eduardo Calle, quien se desempeña en el cargo de Gerente Comercial.
ACTA No.1
Bogotá, 8 de Junio de 2009, Siendo las 3:20 pm, se da inicio a la entrevista.
Preguntas.
Dimensión de la Calidad de la Empresa Familiar

1. ¿En qué fecha y lugar fue fundada la empresa?
R. En 1965 en San Victorino
2. ¿Quiénes fueron sus fundadores?
R. El Señor Arturo Calle
3. ¿Cuál/es fue/ron la/s principal/es motivación/es que impulsaron la idea de crear
la empresa?
R. Ser comerciante, necesidad de empleo y dar empleo a las demás personas.
4. ¿Cómo fueron las circunstancias en términos de recursos financieros,
tecnológicos y/o fabriles con las cuales inicio labores la empresa?
R. Ahorros, Tener el primer local comercial de ropa propio, entre otros aspectos.
5. ¿La empresa implementa actualmente procedimiento de calidad total en sus
procesos productivos?
R. Si
6. ¿La compañía posee actualmente certificación en Normas ISO 9000? (Si su
respuesta es no, explíquenos porque aun no)
R. Esta certificada en Norma ISO 9001: 2000 a partir del 27 de Mayo de 2005.
7. ¿La compañía poseen actualmente certificación en normas ISO 14.000,
certificación en gestión del medio ambiental? (si su respuesta es no, explíquenos
¿por qué no aun no?)
R. No, están en proceso de generar procedimientos y procesos relacionados con
estos temas, previos a la búsqueda de la certificación, adicionalmente no
consideran que tener la certificación sea necesario para poder hacer las cosas
bien y con responsabilidad hacia el medio ambiente.
Dimensión de Innovación de la Empresa Familiar.

8. ¿Cada cuanto tiempo la empresa desarrolla procesos de investigación de
mercados?
R. Cada dos años.
9. ¿Cada cuanto tiempo la empresa desarrolla procesos de innovación de sus
productos y/o servicios?
R. Continuamente, todos los meses.
Dimensión de Servicio al Cliente de la Empresa Familiar
73
10. ¿Cómo desarrolla la empresa sus procesos de innovación dentro de sus
líneas de productos y/o servicios?
R. En su manufactura y excelente Materia Prima, además de los desarrollos del
depto de diseño que estan ligados a estos temas.
11. ¿Cuál considera que es el valor agregado de los productos comercializados
por la empresa que más valora sus clientes?
R. Cuenta con almacenes propios, responde a las necesidades del cliente en
cuanto al producto, precio y calidad
12. ¿Qué cambios considera usted se deben implementar en los productos y
servicios que se ofrecen actualmente a sus clientes?
R. Ninguno
13. ¿En qué aspectos cree usted, la competencia directa les supera?
R. Ninguna
14. ¿Cuál es la mayor ventaja competitiva que posee su empresa frente a sus
competidores?
R. Variedad de productos, Instalaciones, Comodidad en la compra, el Talento
Humano – servicio al cliente.
15. ¿La empresa posee actualmente políticas y programas de gerencia del
servicio para sus clientes?
R. Si.
16. ¿La empresa implementa actualmente algún programa que mida los niveles
de satisfacción de sus clientes?
R. Si.
17. ¿La empresa posee actualmente programas de C.R.M. para la retención de
sus clientes?
R. No.
Dimensión del Talento Humano de la Empresa Familiar

18. ¿Cuál es la principal queja o reclamo que formulan para la empresa sus
clientes?
R. No hay por parte de la empresa, se presentan más por el daño a la prenda o
en el lavado de la ropa.
19. ¿Qué tipo de estrategias desarrolla la empresa para motivar a los empleados
de los cargos medios y bajos de la compañía
R. Beneficios de alimentación, dinero y especie por medio de una evaluación de
desempeño.
20. ¿Bajo qué parámetros la empresa desarrolla sus procesos de selección de
personal?
R. Por medio del Departamento de Gestión Humana, por zonas y sicólogas
realizan la selección de personal según el perfil que se desea encontrar, se
realizan visitas domiciliarias, pruebas sicotécnicas entre otros.
21. ¿La empresa desarrolla programa de capacitación para sus empleados?
R. Siempre.
22. ¿La empresa implementa dentro de su organización modelos de participación
de sus empleados en algunos de los procesos de toma de decisiones?
R. Algunas veces.
74
23. ¿La empresa implementa círculos de calidad o comités de trabajo mediante
los cuales se fomente la labor en equipo por parte de los empleados?
R. Siempre.
Dimensión de la Internacionalización de la Empresa Familiar

24. ¿La empresa actualmente desarrolla estudios de viabilidad y factibilidad para
una posible expansión de sus mercados hacia nuevos destinos internacionales?
R. Si.
25. ¿Actualmente la compañía exporta alguno de sus productos o servicios hacia
otros mercados? (si... ¿a qué países?, no… ¿por qué no?)
R. No.
26. ¿La compañía posee distribuidores, filiales o puntos de venta propios en el
exterior?
R. No.
27. ¿Cuál es la posición de adopta la empresa frente a la posible firma del TLC1.?
R. No Responde
28. ¿La empresa percibe el TLC como una oportunidad o amenaza para sus
negocios?
R. No Responde
29. ¿Cuál considera usted que es la mayor amenaza que enfrentan actualmente
la empresa en el mercado?
R. Ninguna
Dimensión de la Responsabilidad Social de la Empresa Familiar

30. ¿La empresa actualmente posee algún tipo de programa enfocado a
desarrollar responsabilidad social empresarial?
R. Si.
31. ¿La empresa desarrolla algún proceso de forma directa en pro de la
preservación y protección del medio ambiente?
R. Si.
Dimensión de la Planeación Estratégica de la Empresa Familiar

32. ¿La empresa desarrolla sus procesos de planeación a través del modelo de
planeación estratégica para el logro de sus objetivos de corto y mediano plazo?
R. Si.
33. ¿La empresa posee actualmente algún tipo de estrategias de cooperación o
de alianza estratégica con otras organizaciones a fin de fortalecer mutuamente
sus procesos productivos y/o comerciales
R. No.
34. ¿Cuál es la mayor debilidad administrativa que posee actualmente su
empresa?
R. Falta tecnología y en los almacenes en cuanto al complemento de los
programas que se manejan
35. ¿Qué estrategias está desarrollando la empresa para su posible solución?
1
TLC: entiéndase el Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos de América.
75
R. Cambio de sede que incluye una renovación de equipos nuevos, tener en línea
a todos los almacenes.
36. ¿Cuál/es ha/n sido el/los momento/s de mayor dificultad o crisis que ha tenido
que afrontado la empresa?
R. No, se aprovecho de la crisis para enfocar más el mercado nacional
37. ¿Cómo fue superada dicha dificultad?
R. Crear la identidad y el apoyo a las empresas colombianas y familiares,
teniendo un punto de comparación con las demás organizaciones del sector.
Dimensión de Cultura Organizacional de la Empresa Familiar

38. ¿Cuáles son los principales inconvenientes o dificultades que se han
presentado en la compañía como consecuencia de ser una empresa de tipo
familiar?
R. Decisiones familiares, caprichos de familia y no se tienen en cuenta todas las
opiniones.
39. ¿Cuáles han sido las principales fortalezas que se han desarrollado en la
compañía como consecuencia de ser una empresa de tipo familiar?
R. Ayuda a los empleados, factor humano es muy fuerte y se enfocan mucho en
el bienestar de los empleados.
40. ¿Cuáles son los principales aspectos que caracterizan la cultura familiar de su
empresa?
R. Ahorro y honestidad.
41. De los siguientes aspectos, califique con 5, 3 o 1 el factor que considera usted
es el mayor contribución al éxito empresarial de su organización, siendo 5 de gran
contribución, 3 mediana contribución y 1 poca contribución:
La Calidad de los procesos de fabricación. R. 5
La Innovación de sus Productos/ servicios. R.5
Las Estrategias de Servicio al Cliente. R.5
Las Capacidades del Talento Humano. R.5
La Responsabilidad Social Empresarial. R.5
La Cultura Organizacional R.3
La Internacionalización de la empresa R.1
La Planeación Estratégica R.3
El ser una empresa de tipo Familiar R.1
Otro aspecto (¿cuál/es?) R. No responde.
Dimensión de la Empresa Familiar

42. ¿La empresa actualmente implementa algún modelo de protocolo de familia?
R. No.
43. ¿La empresa permite en su junta directiva y procesos de toma de decisiones
la participación de personas que no poseen vínculos familiares?
R. Si.
44. ¿La empresa posee en la actualidad modelos de gobernabilidad para los
procesos de toma de decisiones?
R. No.
76
45. ¿Qué estrategias utiliza la compañía para separar el ambiente de la empresa,
del ambiente familiar?
R. Los integrantes de la familia no relacionan e involucran los problemas
familiares con los laborales.
46. ¿La empresa posee procesos de selección de personal objetivos y
transparente para la contratación de empleados que tengan vínculos de tipo
familiar con directivos y/o propietarios?
R. Si
47. ¿La empresa actualmente ha definido los parámetros para realizar el plan de
sucesión para los propietarios y directivos de la actual generación?
R. No.
48. ¿La empresa posee actualmente algún órgano de buen gobierno para los
R. No
Observaciones finales.
49. Para el manejo de las empresas familiares colombianas, cual considera usted
debe ser la condición fundamental para alcanzar el éxito empresarial.
R. No responde.
50. Que sugerencias y/o recomendaciones daría a los futuros empresarios al
momento de crear su propia empresa familiar.
R. No responde.
77
10.1.1 ANALISIS DE RESULTADOS
1. ¿La empresa implementa actualmente procedimientos de calidad total en sus

Grafico 3. Procedimiento de Calidad Total en Arturo Calle
Fuente: Elaboración propia
Arturo Calle implementa procedimientos de Calidad Total en sus procesos,

para esta compañía opina que existe Calidad total en los procedimientos, según
Ishikawa (1991) la calidad debe estar en función de las necesidades del cliente en
donde se observa las posibles reacciones de los consumidores.
2. ¿La compañía posee actualmente certificación en normas ISO 9.000?
Grafico 4. Normas ISO 9000 en Arturo Calle
Un 100% da a conocer que la compañía tiene Certificación de Calidad por

lo que establece un control de sus procesos para el cumplimiento de la
satisfacción de las necesidades del cliente. Según Deming (cit. en Munch, 2002)
el ciclo PHEA donde manifiesta que la Calidad es una cultura que se debe
adoptar por las compañías para el cumplimiento de los objetivos en los cuales
esta cumplirle al cliente.
78
Grafico 5.Certificación Normas ISO 14000 en Arturo Calle
Fuente: Elaboración propia.
A la pregunta la compañía poseen actualmente certificación en normas ISO

14.000, certificación en gestión del medio ambiental, la respuesta es negativa
argumentando que a pesar que la empresa no tiene esta certificación son
responsables con el Medio Ambiente, igualmente están generando
procedimientos previos para certificarse.
4. ¿Cada cuánto tiempo la empresa desarrolla procesos de investigación de

mercados?
Gráfico 6. Frecuencia de Investigación de mercados en Arturo Calle
A la pregunta, Cada cuanto tiempo la empresa desarrolla procesos de

investigación de mercados, los empleados de Arturo Calle, la frecuencia con que
se hacen las investigaciones de mercado es de cada dos años. Para Albretch y
Brandford (1998) la investigación de mercados se implementa como una
herramienta que permite conocer mejor al consumidor, esto se debe hacer
constantemente pues los cambios de mercado no se hacen esperar.
79
Gráfico 7. Frecuencia de Innovación en Arturo Calle
Fuente: Elaboración Propia
Para los empleados de esta compañía la frecuencia del desarrollo de

productos e innovación está dada por un 100% mensual, según Drucker (1985) la
innovación es complemento de las actividades laborales y por lo cual debe ser
manejada como cualquier función de la organización, en la que todo el personal
debe estar involucrado para el cumplimiento de las metas y objetivos.
6. ¿La empresa posee actualmente políticas y programas de gerencia del servicio

para sus clientes?
Gráfico 8. Políticas y Prog. de Gerencia del Servicio en Arturo Calle
La organización tiene políticas de servicio al cliente, enfocadas a la

satisfacción y cumplimiento de sus expectativas, se tiene presente la opinión de
los clientes, es por esto que el 100% contesto afirmativamente a si la empresa
posee programas y políticas del servicio para sus clientes. Según Albretch y
Brandford (1998) el servicio al cliente es la interacción que existe entre el cliente
y el proveedor quien finalmente va a satisfacer sus necesidades, depende de
estrategias de servicio que a su vez son el resultado de la preocupación e interés
que demuestra la empresa por el cliente.
80
7. ¿La empresa implementa actualmente algún programa que mida los niveles de
satisfacción de sus clientes?
Grafico 9. Nivel de satisfacción de los clientes en Arturo Calle
En la empresa Arturo Calle el 100% se refirió a las estrategias utilizadas

para medir la satisfacción del cliente; utilización de catálogos del cliente, libro de
sugerencias, paginas web, entre otras, se convierten en un escalón para alcanzar
la excelencia en el servicio al cliente. Para Horovitz (1991) la calidad del servicio
es el nivel de excelencia que una compañía quiere alcanzar para satisfacer las
necesidades de sus clientes.
8. ¿La empresa posee actualmente programas de C.R.M. para la retención de sus

clientes?
Gráfico 10. Implementación de Programas C.R.M en Arturo Calle
En la Organización Arturo Calle, se tienen estrategias como retener, atraer

e identificar los clientes, los resultados arrojados concluyen que no se implementa
este programa. Según la Revista “Visión People” CRM es una estrategia que
implica un software para gestionar las relaciones con los clientes y posibles
81
cambios en los procesos en donde involucra a todo el personal desde la alta
gerencia hasta el operario.
Gráficos 11. Desarrollo de Prog. de Capacitación en Arturo Calle
Para el Señor Eduardo Calle la empresa desarrolla programa de

capacitación permanentemente. Según Drucker (cit. en Edersheim, 2007) las
compañías invertir en el talento humano se convierte en una ventaja competitiva
debido a que la motivación y la capacitación son fundamentales para soportar
posibles cambios.

Gráfico 12. Modelos de participación de empleados en Arturo Calle
Para Drucker (1997) el empleado tiene disposición de dar a la organización

sus mayores esfuerzos donde tenga oportunidades de participar y crecer como
persona y se reconozca la capacidad de controlar y tomar sus decisiones. En la
empresa Arturo Calle el modelo de participación se dan en algunas ocasiones.
82
Gráfico 13. Implementación Círculos de Calidad en Arturo Calle
Los círculos de calidad se basan en una mejora continua, esto se da a

través del control en los procesos, dando soluciones para evitar futuros errores,
Deming (1984). En la empresa Arturo Calle el entrevistado opina que siempre se
están implementando los círculos de calidad.

Gráfico 14. Estudios para la expansión de mercados en Arturo Calle
La compañía tiene programas para la expansión de sus mercados, algunas

estrategias como ser atendidos por asesores internacionales o pruebas piloto son
herramientas utilizadas para conocer que quieren sus clientes, tal como lo dice,
Prouvost (1991) el marketing dirige el proceso de innovación, donde se involucra
las tendencias evolutivas de los consumidores y permite identificar las
necesidades de las personas para así tomar decisiones reflejándolas en los
nuevos proyectos e ideas.
83
Gráfico15. Exportación de productos en Arturo Calle
La empresa Arturo Calle no exporta actualmente, el tema de Proyectos de

Exportación no es manejado directamente sino a través de terceros dando a
conocer la Marca a nivel Mundial, según Afuah (1999) la ventaja competitiva para
muchas empresas es la innovación ya sea en producto como en generación de
nuevos mercados, donde el uso de conocimientos brindar productos atractivos al
cliente, e involucra todos los niveles de la organización.

exterior?
Grafico 16. Puntos de venta en el exterior de Arturo Calle
La empresa Arturo Calle no posee distribuidores filiales o puntos de venta

propios en el exterior, a pesar de ser una empresa competitiva en el sector esta
organización está establecida a nivel nacional y tiene dentro de sus planes
estratégicos a largo ampliarse a otros países.
84
Grafico 17. Prog. para la Respon. Social Emp. en Arturo Calle
Para el entrevistado la organización Arturo Calle por medio de la Fundación

“Arturo Calle” demuestra el compromiso social que tiene con la comunidad
brindando ayuda a personas de escasos recursos por medio de proyectos
sociales como creación de vivienda, salud y educación. El interés de los
empresarios en la comunidad no solo afectara de manera positiva a la comunidad
sino también a los empleados pues a través de esto se creara mayor identidad
con la empresa.

Gráfico18. Procesos de protección del Medio Amb. en Arturo Calle
En temas de protección del Medio Ambiente la empresa desarrolla

proyectos enfocado a los procesos. Según Stoner (1994) la cultura organizacional
está inmersa en la responsabilidad social de las empresa, con la sociedad
enfocándose en el cuidado del medio ambiente, los clientes tendrán una fuente
inmediata de comunicación sobre las acciones de la empresa en lo que tiene que
ver con la responsabilidad social, sus proveedores como parte de su estrategia de
mercado que le permite mayor posicionamiento, así, su vinculo con las entidades
85
gubernamentales van dirigidas al compromiso directo de la protección del medio
ambiente y la responsabilidad de todas sus actividades que involucran a la
sociedad donde desarrolla su labor.
Gráfico 19. Procesos de Planeación en Arturo Calle
Para Viterbo (2008) las empresas deben tener un el objetivo principal

herramienta que les permite crear planes de acción a corto largo o mediano plazo
reaccionando de manera proactiva a diferentes situaciones. En la empresa Arturo
Calle la planeación estratégica está proyectada a largo plazo.
18.¿La empresa posee actualmente algún tipo de estrategias de cooperación o de

alianza estratégica con otras organizaciones a fin de fortalecer mutuamente sus
procesos productivos y/o comerciales?
Gráfico20. Alianzas estratégicas en Arturo Calle
No se tienen alianzas estratégicas actuales en la compañía. Para Arturo

Calle las estrategias de cooperación son de gran importancia para el desarrollo de
las actividades de la organización.
86
Gráfico 21. Factores de mayor contribución de éxito empresarial en Arturo

Calle
Para Arturo Calle los factores de mayor contribución en el éxito

empresarial son la Calidad, innovación, Talento Humano y la Responsabilidad
social, seguido de la Cultura Organizacional y la Planeación estratégica.
Gráfico 22. Modelo de protocolo familiar en Arturo Calle
La empresa no posee ningún modelo de protocolo familiar, se debe tener

presente que hay que incluir dentro de las estrategias el protocolo familiar para
tener una base de las futuras directrices que pueda tener la organización, según
87
Lozano (2009) el protocolo familiar surge de la posible separación de la
planeación estratégica empresarial, donde se debe determinar se debe
determinar el grado de compromiso de los integrantes de la familia en la
compañía.

Gráfico 23. Participación en la Toma de decisiones en Arturo Calle
En la empresa Arturo Calle los procesos de toma de decisiones se hacen

con la participación de personas que no pertenecen a la familia pues como lo dice
Serna (1992), en una organización las personas son quienes crean las estrategias
para alcanzar los objetivos, lo que identifica a la empresa y representa un camino
a seguir, una manera de comportarse, el logro de una buena formación del talento
humano requiere de estrategias de mercadeo interno.

Gráfico 24. Modelos de Gobernabilidad en Arturo Calle
Mediante un gobierno familiar se pueden instaurar normas, políticas y

valores que guíen la empresa, el logro de objetivos y la toma de decisiones tienen
88
mucho que ver con el direccionamiento que puede darse a través de un modelo
de gobernabilidad; en Arturo Calle los procesos de gobernabilidad no son dados a
conocer a toda la organización esto se evidencia en un 100%.
23. ¿La empresa posee procesos de selección de personal objetivo y

Gráfico 25. Procesos de Selección Transparentes en Arturo Calle
Arturo Calle implementa procesos de selección transparentes y objetivos, el

entrevistado menciona que se tienen en cuenta las capacidades y los resultados
que se generen en los puestos de trabajo. Para Gómez, Mejía, Balkin y Cardy
(2000), a la hora de elegir el personal las cualidades necesarias varían según la
empresa y el puesto de trabajo, la organizaciones deben tener en cuenta las
cualidades que pueden llegar a hacer eficaz el puesto de trabajo y al mismo
tiempo ayudar a la empresa a mejorar en sus procesos.
24.¿La empresa actualmente ha definido los parámetros para realizar el plan de

Grafico 26. Definición de parámetros Plan de Sucesión en Arturo Calle
A la pregunta anterior el entrevistado menciona que no se tiene un plan de

sucesión puntual. El plan de sucesión debe ser analizado cuidadosamente por
89
quien está asumiendo el cargo de gerente y dueño en el momento pues tal como
lo dicen Neubauer y Lank (1998) El sucesor debe tener las capacidades para
asumir la responsabilidad de encargarse del patrimonio familiar.
Gráfico 27.Organo de buen Gobierno en Arturo Calle
NO
100%
Los órganos de buen gobierno direccionan y controlan la toma de

decisiones dentro de la organización, en Arturo Calle el principal órgano es la
junta directiva es allí en donde se exponen los principales temas de la empresa y
se deciden los planes de acción encaminados al logro de objetivos.
10.1.2 Conclusiones caso Arturo Calle
Una vez aplicada la investigación en la Empresa Arturo Calle y analizados

los datos cualitativa y cuantitativamente, se obtuvieron las siguientes
conclusiones:
Estudiando las respuestas del entrevistado el Señor Eduardo Calle el factor

de Calidad tiene gran importancia para la organización, esto, gracias a que los
procedimientos de calidad en sus procesos productivos están estructurados y
certificados, lo cual indica que los controles aplicados son hechos antes, durante
y después de cada actividad, esto se convierte en un punto a favor para el éxito
de la compañía.
Así mismo el factor de Innovación tiene gran trascendencia para la

compañía y es uno de los pilares de la organización. Los procesos de
investigación de mercados y los proyectos de innovación se pueden realizar paso
a paso por medio del trabajo cotidiano enfocándose al cliente, a los procesos y al
producto.
90
En relación con el Servicio al cliente, se concluye que la compañía posee
políticas enfocadas a descubrir las necesidades del cliente, y a pesar de no tener
un programa de CRM para la retención del mismo, se utilizan herramientas como
encuestas, servicio postventa, atención en los puntos de venta entre otros
aspectos que hacen de Arturo Calle una de las organizaciones más
representativas en materia de Servicio al cliente.
Por otro lado los programas de capacitación son de gran importancia para
la compañía, esto se refleja en el apoyo por parte de la empresa en temas como
estabilidad laborar y bienestar social. Al igual que la capacitación, la participación
de los empleados en las Juntas Directivas, si se presenta, lo que indica que tienen
presentes las observaciones de los empleados y es una forma de aportar a la
compañía en la toma de decisiones, por medio de los círculos de calidad
enfocándose a la solución de problemas en la organización.
La empresa en la actualidad no exporta directamente, pero el entrevistado

menciona que se desarrollan estudios de viabilidad y factibilidad para posibles
expansiones a mercados extranjeros, donde se quiere dar a conocer que la
Compañía desarrolla procesos de preservación y cuidado del medio ambiente que
tiene relación con la incursión a mercados europeos estando condicionada a tener
un aporte al desarrollo sostenible y al compromiso de las organizaciones frente a
la sociedad.
Para Arturo Calle la cultura organizacional es un compromiso que

involucra no solo la responsabilidad social sino también el trabajo de todas las
personas de la organización, creando una responsabilidad compartida a través de
actividades programadas para el cumplimiento de las metas y objetivos, llevando
a cabo planes de acción con enfoques que predominan en la calidad y la
innovación.
De otro lado la dimensión de empresas de familia, está caracterizada por

los protocolos familiares, los modelos de gobernabilidad, la selección de personal
objetiva y los parámetros de sucesión, los resultados de la entrevista muestran
que la información que tienen los empleados de menor rango es restringida, esto
conlleva a que este aspecto no sea trascendental para el éxito de la empresa.
Los resultados obtenidos en el análisis permiten concluir a las

investigadoras que la Calidad, la innovación, Talento Humano y el Servicio al
Cliente son los factores por los cuales la empresa de familia Arturo Calle sea una
de las más exitosas en el sector de las confecciones, estas tres fortalezas son las
claves para cumplir con los objetivos y metas de esta organización, amplían las
capacidades de la empresa y le permiten seguir creciendo y expandiéndose en el
mercado.
91
10.2 CREACIONES MERCY LTDA.
Fuente: www.creacionesmercy.com.co
Historia:
CREACIONES MERCY LTDA, hoy en día es una de las empresas líderes en

Colombia en el ramo de la confección de ropa exterior femenina. La compañía es
el resultado de la acción conjunta de dos personalidades integradas para un
esfuerzo común: el talento creador de Elvira de León, la visión empresarial de
Luis José León Calderón, Gerente de la Empresa. A mediados de la década de
los años 50 nace en Colombia una empresa donde la moda femenina se convirtió
en sello de elegancia y estilo inconfundible. La historia se inicia cuando Don Luis
José le regaló a su esposa la primera máquina de coser familiar en la que Doña
Elvira pasaba las tardes haciendo vestidos para su pequeña hija Merceditas. Para
entonces Mercy producía trajes de niña, Primera Comunión y Novia. Con decisión
y algo de suerte ofrecieron su trabajo en los principales almacenes de este tipo de
ropa en la Bogotá de entonces, logrando así sus primeros pedidos, que la
actividad casera de Doña Elvira y Don Luis, fue tomando cada vez el carácter de
una microempresa. Años después, incursionaron en la línea de blusas y faldas
para dama, donde su demanda término por absorber la totalidad de la producción
especializándose desde entonces, en el diseño, confección y comercialización de
ropa exterior femenina.
EMPRESA: Creaciones Mercy Ltda es una empresa dedicada al diseño,

confección y comercialización de ropa exterior femenina.
OBJETIVOS
Vestir a la Mujer ejecutiva y elegante con altos estandares de calidad.
Expandir la comercialización del producto a nivel internacional.
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS: Blusas, faldas, blazers, chaquetas, pantalones,
vestidos, uniformes, línea ejecutiva, línea de gran gala.
Dr. Luis Eduardo León, desempeñando el cargo de Gerente General
ACTA No.1
Siendo las 2:00 pm, Septiembre 3 de 2008 se da inicio a la entrevista.
Preguntas:
92
Descripción Histórica de la Empresa Familiar
R. Lugar de Fundación: Bogotá, fecha Septiembre, 1957-1958
R. Fundadores: Dueños (Esposos Luis José León y Elvira de León)
la empresa?
R. Una pareja de esposos ya con cuatro hijos, buscando más ingresos, con la
meta de tener negocio propio queriendo no depender de un sueldo.
R. Dos capitales importantes, el primero mucha dedicación y el segundo con todo
el empeño, se comenzó para la época con un capital de cincuenta pesos.

R. Están en el proceso de implementación de calidad total para obtener la
certificación, se aspira tenerla al cierre del año 2008
6. ¿La compañía poseen actualmente certificación en normas ISO 9.000? (si su
respuesta es no, explíquenos ¿por qué aun no?)
R. No tiene certificaciones actualmente, están en proceso.
certificación en gestión del medio ambiental? (si su R. es no, explíquenos ¿por
qué no aun no?)
R. No la tiene, están en proceso.

mercados?
R. Cada 4 o 5 años
R. Permanentemente porque es una empresa que vende moda y por ende vende
servicio, es un tema que no se detiene.
R. La empresa maneja tres tipos de productos, uno es la línea corporativa de
uniformes, el segundo es la línea de moda que se divide en ropa ejecutiva, coctel
y tropical. Para alimentar estos diseños la empresa se informa a través de ferias
de moda tendencias de color y textura, esta información se tabula para sacar las
colecciones, la empresa trabaja con cuatro colecciones al año. En la parte
corporativa maneja un número determinado de diseños, pero además se apoya
permanentemente en los diseños de colecciones logrando una gran variedad de
alternativas de producto en varias texturas y materiales importados, existen
cuatro colecciones al año con un equipo humano trabajando en la parte creativa
93
en la selección de materia prima, color y en toda la relación de trabajo. Luego la
parte comercial hace toda la labor correspondiente de mercadeo.
R. La calidad de los productos, en el tallaje. Cada vez se tratan de hacer mejor las
cosas, el tallaje es un valor muy importante en el producto se manejan tallas
desde la 6 hasta la 26 en todos los productos de acuerdo al diseño, el tema del
tallaje en el mercado nacional lo pueden estar ofreciendo de tres a cuatro
empresas nada más.
R. Todos los días se debe estar cambiando en diseño para ser agiles en la
entrega del producto; la industria de la confección se está convirtiendo en un
negocio de distribución y de agilidad, se debe tener la capacidad para distribuir el
producto en todos los puntos y hacerlo rápido.
R. La competencia directa es Almacenes Sara que están posicionados en más de
120 países y Fallabella, todas las empresas nacionales y los productos chinos
(precios, promociones) el principal valor de Creaciones Mercy Ltda es el tallaje y
la calidad.
competidores?
R. Capacidad de entrega, tallajes, agilidad y calidad.

R. Se esta implantando un sistema de servicio, no se tiene totalmente establecido.
de satisfacción de sus clientes? .
R. Si, la última vez que se midió fue en el año 2007.
sus clientes?
R. No
clientes?
R. Los clientes quieren más diseños, una entrega más rápida y ágil. En la línea
corporativa, los empleados tienden a pedir más detalles en los uniformes,
ajustarlos entalladamente; la ventaja es que siempre se brinda asesoría y
honestidad de parte del vendedor

de los cargos medios y bajos de la compañía?
R. El capital más grande que tiene la empresa es el humano, el 80% de la
empresa son las personas, para motivar a los empleados se emplean estrategias
94
de motivación como: el buen trato, horarios justos, remuneración adecuada,
salud, estabilidad, educación, respeto. La gente hace que la empresa sea
dinámica.
personal?
R. El personal de base se escoge de acuerdo a su capacidad y experiencia al
proyectarse como una persona que aporte a la empresa, se benefician no solo
ellos sino también la empresa.
R. Casi siempre, no es fácil que la acepten y que la tomen, a veces no ponen
interés.
R. Sí, todos los jefes de sección, participan en la toma de decisiones, en juntas y
entregan informes.
R. Siempre. Hay equipos de trabajo, todo el resultado depende de la unión del
equipo, si no hay equipo no hay resultados.

R. Todo el tiempo se esta haciendo, en este momento tienen un patrocinio directo
de Proexport, también se trabaja con Cámara y Comercio y Fenalco, la empresa
de manera de manera directa trata de mantener una internacionalización, el
proceso de internacionalización empezó hace 10 años
R. Si, exporta a: Ecuador, Curazao, Venezuela y Aruba.
exterior?
R. No
R. Son consientes que el TLC es una realidad y por lo tanto tienen que estar ahí,
es indispensable estar en el TLC.
negocios?
R. Lo percibe como una oportunidad de desarrollo y progreso.
R. El no actualizarse, no ubicarse en el mercado internacional, se tienen que
prever los cambios.
2
95
R. La responsabilidad social y la empresarial, es generar empleo directo a cien
familias y empleo indirecto por lo menos a doscientas. Mantener a las personas
estables es importante en este momento el 90% de los empleados son fijos.
R. Es una empresa en donde la contaminación es mínima, los desperdicios son
papel y tela se clasifican de manera consciente.

R. Si, para poder generar flujo de caja y proyecciones de inversión.
sus procesos productivos y/o comerciales?
R. No las posee, se aprovecha toda la colaboración que ofrece la Cámara de
comercio y Acopi
empresa?
R. El capital económico, la selección del personal, y darle una respuesta más ágil
a los clientes.
R. Ser más agiles en las entregas y en el proceso de producción teniendo listos
los pedidos antes de tiempo.
R. Del 2001-2004 y en año 1982 cuando bajo el volumen de ventas en Venezuela
R. La del año 1986, al bajarse el volumen se redujeron las ventas de la zona
oriental en más de un 50% lo que obligo a los negocios de ciudades de oriente
como Bucaramanga, Popayán y Cúcuta a manejar los negocios con un criterio
comercial propio.

familiar?
R. La unidad de criterio en la dirección.
R. La principal consecuencia: una cabeza accionaria entre los socios que ha
orientado la empresa a largo plazo, esta cabeza permite que la empresa se
96
vuelva más dinámica. Fortalezas; unidad de capital - invertir en los estrictamente
necesario, mantener la calidad, cuidar la imagen.
empresa?
R. Cohibición como un factor positivo, en el momento de no ser complacientes
con lo que quieren los miembros de la familia.
es la mayor contribución al éxito empresarial de su organización, siendo 5 de gran
La Calidad de los procesos de fabricación. R. 5
La Innovación de sus Productos/ servicios. R. 5
Las Capacidades del Talento Humano. R. 5
La Responsabilidad Social Empresarial. R. 5
La Cultura Organizacional R. 5
La Internacionalización de la empresa R. 3
La Planeación Estratégica R. 5
El ser una empresa de tipo Familiar R. 5
Otro aspecto (¿cuál/es?) R. Continuidad, confianza y claridad.

R. Si
R. Si
R. No
R. No utiliza nada específico
46. ¿La empresa posee procesos de selección de personal, objetivos
transparentes para la contratación de empleados que tengan vínculos de tipo
R. Si se sigue el mismo proceso, teniendo en cuenta los resultados no el
parentesco familiar.
R. Si está definido
R. Si, la Junta directiva
Observaciones finales
97
49. ¿Para el manejo de las empresas familiares colombianas, cual considera
usted debe ser la condición fundamental para alcanzar el éxito empresarial?
R. Continuidad, calidad y constancia en el negocio, seguir con una misma línea de
producto.
50. ¿Qué sugerencias y/o recomendaciones daría a los futuros empresarios al
momento de crear su propia empresa familiar?
R. Tener decisión, ganas y constancia para hacer las cosas, comenzar con el
capital que sea, y tener entusiasmo para lo que se va a hacer.

Grafico 28. Implementación de procedimientos de calidad total Creaciones

Mercy Ltda.
En Creaciones Mercy Ltda actualmente no se implementan procedimientos

de calidad total en los procesos productivos, lo que refleja la necesidad establecer
un control en cada paso de la creación del producto, pues tal como argumenta
Deming (1984) si no se realizan procedimientos de control de calidad en los
procesos productivos, se generaran desperdicios de materiales, producción
defectuosa, entre otros factores, se debe seguir cada paso del proceso revisando
los posibles fallas, para así darle solución evitando futuros errores en las líneas de
producción.

98
Gráfico 29. Certificación Normas ISO 9000 Creaciones Mercy Ltda
Actualmente la compañía Creaciones Mercy Ltda no posee certificación en

normas ISO 9000. Para Abreu (2008) las ventajas de implementar estas normas
llevarían a la empresa a enfocarse no solo a la venta del producto sino también a
hacer un seguimiento continuo del producto y de la opinión del cliente a cerca de
los beneficios que recibe de este, haciéndolo a través de estrategias de mercado

Grafico 30. Certificación Normas ISO 14000 Creaciones Mercy Ltda
Analizando el tema de certificación en normas ISO 14000 que van en pro

del cuidado del medio ambiente el 100% de los entrevistados contesto que la
empresa Creaciones Mercy Ltda no posee este tipo de certificación, el cuidado y
control en los procesos productivos van de la mano con la creación de programas
para la reutilización de desperdicios y la reducción de costos y perdidas en la
compañía es por esta razón que la importancia de certificar los procesos
productivos es una ventaja para las empresas pues además de ayudar a disminuir
la contaminación ambiental ayudan a tener un menor coste financiero.
99
mercados?
Grafico 31. Desarrollo de procesos de investigación Creaciones Mercy Ltda
Analizando el tema de investigación de la empresa el entrevistado afirma

que se hace cada 5 años, sin embargo es importante resaltar que los procesos de
innovación deben ser constantes tal como lo afirma Valdez “la innovación es
básicamente el proceso innovador tradicional, es la capacidad de estructurar una
idea y traducirla en un producto o servicio…” lo que significa que la empresa debe
generar espacios para la creación de nuevos proyectos enfocados a saber y
satisfacer las necesidades del cliente.

Grafico 32. Tiempo de innovación en los productos Creaciones Mercy Ltda
En Creaciones Mercy Ltda se realizan desarrollos de procesos de

innovación de productos y/o servicios cada seis meses, lo cual es bueno para la
empresa, pues como la afirma Afuah (1999) la ventaja competitiva para muchas
empresas es la innovación, pues a través de esta se obtiene un mayor
conocimiento de mercado y técnico para brindar nuevos productos al cliente,
además de generar un cambio a nivel organizacional pues se genera una
obtención de conocimientos nuevos constantemente.
100
para sus clientes?
Grafico 33. Políticas y programas de Gerencia del Servicio en Creaciones

Mercy Ltda
En Creaciones Mercy Ltda se respondió que actualmente la empresa no

tiene un programa completamente establecido, es fundamental que se
establezcan programas enfocados al conocimiento del cliente pues como dicen
Albretch y Brandford (1998) La gerencia del servicio es una herramienta que crea
un marco organizacional a través de métodos que actúan hacia un mejor
conocimiento de los clientes, haciendo del servicio al cliente una responsabilidad
compartida, encaminada hacia una sola visión: ¡El cliente es importante!,
reconociéndolo como el motor del negocio.
Grafico 34. Nivel de satisfacción de los clientes en Creaciones Mercy Ltda
En Creaciones Mercy Ltda no existe un programa que mida los niveles de

satisfacción del cliente pero se está trabajando en uno que mida con mayor
claridad la satisfacción que los clientes tienen frente al producto. En las empresas
101
como dice Horovitz (1991) la calidad del servicio es el nivel de excelencia que una
compañía quiere alcanzar para satisfacer las necesidades de sus clientes, es por
ello que el cliente es básico en la toma de decisiones, pues sus expectativas y
necesidades son la base para el nivel de excelencia al que se quiere llegar. Sin un
programa bien establecido será muy difícil saber que quiere el cliente y por lo
tanto tomar decisiones correctas a la hora de hacer productos que alcancen todas
las expectativas del cliente.

clientes?
Grafico 35. Programa C.R.M para la Retención de clientes en Creaciones

Mercy Ltda
En cuanto al tema de programas de CRM para la retención del cliente, se

realizan encuestas a los clientes para retroalimentarse pero no se tiene un
programa establecido. Según Hoffman (2002) el CRM es un programa que ayuda
a las empresas a gestionar las relaciones con sus clientes, por tanto hace parte
del marketing empresarial ya ayuda a la retención del cliente, el retener al cliente
es una de las partes fundamentales en el marketing de servicios, este consiste en
crear una relación de confianza entre los clientes ya existentes y la empresa.
Grafico 36. Programas de capacitación para empleados en Creaciones

Mercy Ltda

102
Al preguntarle a Señor Luis Eduardo León si la empresa desarrolla
programas de capacitación para sus empleados, respondió: permanentemente,
argumenta que cada área de la empresa es la encargada de hacer la
capacitación, pero que algunas veces los empleados ponen poco interés en estas
capacitaciones. Para satisfacer las necesidades del cliente externo hay que
comenzar por las del interno tal como lo corrobora Druker (cit. en Edersheim,
2007) En la medida en que se cultive el conocimiento del personal, a través, de
herramientas como la motivación y la capacitación, así será la manera como las
empresas podrán enfrentar los constantes cambios empresariales y de mercado,
cuando una organización se preocupa por construir sobre las fortalezas de las
personas un ambiente seguro y justo, el negocio crecerá constantemente.

Grafico 37. Modelos de participación de empleados en la toma de decisiones

en Creaciones Mercy Ltda
En cuanto a la participación de los empleados en la toma de decisiones, la

empresa siempre está dispuesta a escuchar la opinión del personal. Es
significativo para los empleados participar en la toma de decisiones de la empresa
y los lideres son los encargados de establecer hasta donde les es permitido
incluirse, lo que sí es seguro tal como lo dice Drucker (1997), los altos mandos al
actuar con liderazgo pueden impulsar a aquellos quienes ayudan a construir la
empresa, personas que con sus habilidades para crear, imaginar, coordinar y
dirigir, entre otras, pueden llegar a marcar la diferencia.

103
Grafico 38. Implementación de círculos de calidad en Creaciones Mercy
Ltda.

A la pregunta, la empresa implementa círculos de calidad o comités de
trabajo mediante los cuales se fomente la labor en equipo por parte de los
empleados, opina que todo los resultados dependen de la unión del equipo, en
Creaciones Mercy Ltda se realizan comités en donde se hacen las criticas y
correcciones que se le aplicaran al producto. Cuando se trabaja en equipo
también se habla de responsabilidad compartida y toma de decisiones, es así
como Jagoe (1988), explica que la toma de decisiones es el resultado del
crecimiento de la administración, el camino a entender para alcanzar las metas y
objetivos son ingredientes fundamentales que conducen al éxito empresarial

Grafico 39. Estudios de viabilidad y factibilidad en expansión a destinos

internacionales en Creaciones Mercy Ltda
A la pregunta anterior el entrevistado respondió que la empresa Creaciones

Mercy Ltda, desarrolla estudios de viabilidad y factibilidad para una posible
expansión de mercados a nuevos destinos internacionales, además los
entrevistados argumentan que el proceso de internacionalización comenzó hace
diez años. Como empresa familiar la internacionalización describe la dimensión
evolutiva del negocio, como lo citan (Gersick y Davis, 1997 p. 23) “donde se
observa una gran variación de crecimiento, madurez de los productos,
104
capitalización y endeudamiento, desarrollo de gerentes no miembros de la familia
e internacionalización, variación atribuible a la etapa en que se halla la empresa”

Grafico 40. Exportación de productos hacia otros mercados en Creaciones

Mercy Ltda.

Creaciones Mercy Ltda exporta a Ecuador, Curazao, Venezuela y Aruba. El
sector de confecciones es uno de los principales ejes de la economía, Según un
informe realizado por Proexport, Estados Unidos es el principal destino de
exportación de textiles y confecciones, teniendo una participación del 41%,
Venezuela están en segundo lugar con el 20%, con ventas de 203 millones de
dólares, México se encuentra el tercer lugar con una participación del 9% y ventas
por 86 millones de dólares y en cuarto lugar se encuentra Ecuador con un 8% y
ventas de 82 millones de dólares (ver figura 20), teniendo presente que este
sector es el de mayor participación en las exportaciones con un 76%.

exterior?
Grafico 41. Distribuidores, filiales y puntos de venta propios en el exterior en

105
A la anterior pregunta el entrevistado contesto que no posee distribuidores,
filiales o puntos de venta propios en el exterior. Para comercializar en otros
mercados se necesita un conocimiento profundo del cliente además de una
organización fortalecida.

Grafico 42. Programas para la responsabilidad social empresarial en


A la pregunta, la empresa actualmente posee algún tipo de programa
enfocado a desarrollar responsabilidad social empresarial el Señor Luis Eduardo
León contesto que si, argumentando que generan empleo directo a 100 familias y
empleo indirecto por lo menos a doscientas personas, para Stoner (1994) de esta
manera se refleja el cumplimiento de la empresa con cada una de las personas
donde desarrolla su actividad y la retribución que espera tanto del entorno interno
como externo.

Grafico 43. Preservación y protección del medio ambiente en Creaciones

Mercy Ltda
Fuente: Elaborado Propia
106
Stoner (1994) considera que las acciones de la empresa hacia la sociedad
influyen en los clientes, pues estos tendrán una fuente de conocimiento en el
impacto que tenga la compañía en cuanto a la responsabilidad social, los vínculos
que se tengan con las entidades gubernamentales serán de gran ayuda a la hora
de minimizar el impacto negativo que se pueda generar, en la empresa
Creaciones Mercy Ltda, se desarrolla un proceso de forma directa a favor del
medio ambiente, los desperdicios que genera esta empresa en sus procesos
productivos son mínimos y los pocos que salen son clasificados de manera
consciente.
Grafico 44. Modelos de planeación estratégica en Creaciones Mercy Ltda

Ward (2006) dice que el planeamiento estratégico debe ser utilizado en las
empresas de familia para determinar sus debilidades, fortalezas y amenazas
distribuyendo de manera eficiente sus recursos y crear estrategias que no solo
incrementen sus ventas sino que las haga más competitivas en el mercado. En
Creaciones Mercy Ltda el 100% si se implementa la planeación estratégica y es
usada para generar flujos de caja y proyecciones de inversión.

Grafico 45. Estrategias de Cooperación en Creaciones Mercy Ltda
107
A la pregunta la empresa posee actualmente algún tipo de estrategias de
cooperación o de alianza estratégica con otras organizaciones a fin de fortalecer
mutuamente sus procesos productivos y/o comerciales, se posee estrategias de
cooperación o alianzas estratégicas, con el objeto de fortalecerse internamente.
Gráfico 46. Factores de contribución al éxito empresarial Creaciones Mercy

Ltda
Creaciones Mercy Ltda, tiene factores predominantes de éxito empresarial

tales como: Calidad, Innovación, Talento Humano, Responsabilidad Social,
Planeación Estratégica y aspectos de la empresa familiar, seguidos del Servicio al
Cliente y la Internacionalización.
Grafico 47. Modelo de protocolo familiar en Creaciones Mercy Ltda
A la anterior pregunta en Creaciones Mercy Ltda si se estaba

implementando un protocolo de familia, según un estudio de la Superintendencia
de Sociedades presentado por Escorcia y Duque (2008) Sólo el 8.5% tiene
108
Protocolo Familiar, y en la mayoría a pesar de existir junta directiva no se tienen
en cuenta temas como el de la sucesión y los cambios generacionales.

Grafico 48. Participación de personas sin vínculos familiares en la toma de

decisiones en Creaciones Mercy Ltda
A la pregunta La empresa permite en su junta directiva y procesos de toma

de decisiones la participación de personas que no poseen vínculos familiares se
contesto que si se permite la participación de personas ajenas a la familia en la
toma de decisiones, para Neubauer y Lank (1998) la empresa debe comportarse
como un sistema flexible en donde se permita integrar a personas con diferentes
puntos de vista y que puedan orientar el negocio familiar por un mejor camino.

Grafico 49. Modelos de gobernabilidad en Creaciones Mercy Ltda
Neubauer y Lank (1998) dicen que la necesidad de un gobierno en las

empresas familiares es necesario porque a medida que pasan las generaciones la
familia puede llegar a separarse de modo que el gobierno instituye reglas a seguir
109
y crea normas de comportamiento instaurando una estructura interna sólida, el
entrevistado respondió que no se tiene un modelo de gobernabilidad definido lo
que se convierte en una debilidad para la empresa pues no tiene una estructura
interna solida a seguir.

Grafico 50. Procesos de contratación de personal en Creaciones Mercy Ltda
En cuanto a la selección del personal los procesos son objetivos y

transparentes, se miden los resultados de las personas y se escogen por sus
capacidades, tal como lo afirman Gómez, Mejia, Balkin y Cardy (2000) al
seleccionar un individuo se toman como base una serie de cualidades que
pueden llegar a hacer eficaz el puesto de trabajo y al mismo tiempo ayudar a la
empresa a mejorar en sus procesos
Grafico 51. Plan de sucesión en Creaciones Mercy Ltda
Creaciones Mercy Ltda tiene definidos los parámetros para realizar el plan
de sucesión para los propietarios y directivos de la actual generación. Gallo
(2003) dice que una empresa familiar para asegurar su continuidad, el tema de la
110
sucesión pues la mayoría de empresas familiares no pasan de la segunda
generación gracias a las tensiones que se pueden presentar dentro del círculo
familiar.
Grafico 52. Órgano de buen gobierno en Creaciones Mercy S.A
A la anterior pregunta el entrevistado contesto que la empresa Creaciones

Mercy Ltda si posee un órgano de buen gobierno para los procesos de toma de
decisiones siendo este la junta directiva, la importancia de tener un órgano que
direccione la toma de decisiones según el grupo investigador se basa en las
normas, políticas y valores que se le imparten desde allí a la compañía, estas
bases son perdurables a la hora de hacer perdurable y exitosa una empresa.
10.2.2 CONCLUSIONES CREACIONES MERCY LTDA
Una vez aplicada la investigación en la Empresa Creaciones Mercy Ltda y

analizados los datos, se obtuvieron las siguientes conclusiones:
Los procedimientos de calidad en la empresa Creaciones Mercy Ltda no

están totalmente constituidos, a pesar de esto la empresa se caracteriza por
confeccionar prendas duraderas y muy bien confeccionadas, en cuanto a las
Normas ISO 9000 y 14000 están en proceso de certificación con el objetivo de
llegar a un control máximo en sus procesos.
Creaciones Mercy Ltda hace innovación de sus productos cada seis

meses, e investigación de mercados cada cinco años, considerando que este
estudio tiene por objeto recopilar datos para analizar el mercado, los productos y
servicios para una correcta toma de decisiones, en esta empresa este proceso se
está haciendo a largo plazo lo que perjudica la innovación en sus líneas de
productos pues no se están tomando las tendencias del mercado con antelación.
En cuanto al factor de servicio al cliente la empresa tiene políticas de

Gerencia del Servicio al Cliente y aunque no tiene herramientas de retención de
111
cliente como CRM hace encuestas para conocer que tan satisfechos están sus
clientes acerca de sus productos.
Por otra parte en la dimensión del Talento Humano, la opinión del

entrevistado acerca de las capacitaciones de la empresa son permanentes, en
Creaciones Mercy Ltda el programa de capacitaciones esta bajo la
responsabilidad del jefe de cada área y muchas veces los empleados no
muestran interés en las capacitaciones por lo tanto no asisten; los jefes de área
son los encargados de programar los comités de trabajo para que los empleados
tengan la oportunidad de aportar a la empresa sus ideas, todo esto con el objeto
de hacer juntas directivas constantemente para analizar todas las opiniones y
aspectos a mejorar y tomar decisiones acertadas, el Talento Humano en
Creaciones Mercy Ltda es uno de puntos clave de su éxito ya que consideran que
los resultados dependen del trabajo en equipo y del bienestar de las personas.
El proceso de internacionalización se hace mediante estudios de viabilidad

y factibilidad con miras a expandir sus mercados a nuevos destinos
internacionales, argumentando que este proceso inició aproximadamente hace
diez años, y aunque la empresa no posee puntos de venta propios en el exterior
la empresa exporta a Ecuador, Curazao, Venezuela y Aruba lo que se convierte
en una fortaleza que contribuye al éxito de Creaciones Mercy Ltda.
La responsabilidad social en la empresa está guiada a la generación de

empleo, y el cuidado del medio ambiente, que existe estabilidad dentro de la
empresa gracias al trato que reciben por parte de sus jefes, con respecto al medio
ambiente los residuos generados de los procesos productivos son clasificados y
utilizados de manera consciente. La planeación estratégica en Creaciones Mercy
Ltda es implementa a mediano plazo para generar flujos de caja y proyecciones
de inversión, del mismo modo la empresa posee estrategias de cooperación
contando con el apoyo de Acopi (Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas
y Medianas Empresas) y el Sena.
Como empresa de familia Creaciones Mercy Ltda implementa un modelo

de protocolo de familia, que le ayuda a la empresa a crear bases para mejorar las
situaciones dentro de la organización, de igual manera, permiten la participación
en su junta directiva de personas ajenas a la familia así lo afirman el Señor Luis
Eduardo León, una desventaja afirman es que no existe un modelo de
gobernabilidad pues la empresa no tiene una estructura interna solida que los
direccione,
Los resultados obtenidos en el análisis de Creaciones Mercy Ltda

muestran que los factores que hacen que esta empresa sea una de las más
reconocidas en el sector de las confecciones son; la calidad en sus productos,
Innovación, Talento humano, y la Responsabilidad social esto hace de
Creaciones Mercy Ltda una empresa con éxito empresarial.
112
10.3 NALSANI S.A -TOTTO
Fuente:www.totto.com.co
Es una empresa multinacional colombiana que ofrece la más sofisticada

tecnología en ropa, morrales, mochilas, bolsos, maletines y accesorios
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Nalsani S.A. - Totto ha asumido desde sus inicios

un compromiso social, contribuyendo al mejoramiento de sus relaciones con toda
la sociedad.
NUESTROS VALORES
Lealtad: Comprometidos con nuestros clientes, colaboradores, inversionistas
y el país.
Honestidad: Íntegros, coherentes y justos entre lo que pensamos, hacemos,
decimos y sentimos, enmarcados en las leyes de nuestra sociedad.
Responsabilidad: Cumplen las obligaciones con excelencia desde el principio
y hacemos uso correcto de los recursos.
Humildad: Respetuosos, amables, cordiales y colaboradores.
Constancia: Firmes, perseverantes y recursivos en nuestras acciones.
Nuestros diseños están pensados para adaptarse y satisfacer cualquier
necesidad de forma original, cómoda y versátil, garantizando estándares de
excelente calidad.
Misión: Ser la organización líder en el desarrollo, producción y comercialización

de productos de excelente calidad, dentro de un mercado global, fortaleciendo
nuestra marca Totto y promoviendo el desarrollo integral de nuestro personal,
clientes, proveedores, colaboradores y accionistas, logrando crecimiento,
rentabilidad y solidez, con responsabilidad social.
Visión: Ser la marca más deseada por los viajeros urbanos.
Dra Marisol Sánchez, quien se desempeña en el área de Gestión Humana.
ACTA No.1
Bogotá, 14 de Enero de 2009, siendo las 10:00 am, se da inicio a la entrevista.
113
Preguntas:

R. Diciembre de 1987
R. Tres hermanos Bursztyn, Don Alberto. Don Samuel y Don Jonatan Bursztyn. El
nombre de la razón social salió de los tres nombres Nalsani S.A.
la empresa?
R. La meta de hacer empresa, de Don Natan, el quería tener su propio negocio y
encontró a Bonreal (empresa de cueros), empresa que estaba en proceso de
liquidación, pero tenía un producto atractivo y bonito, ya tenían la infraestructura y
solo era inyectarle innovación y dinamismo para que volviera a surgir.
R. La infraestructura para la confección de artículos de cuero estaba, se compro
la empresa con 50 maquinas de confección de cuero y lo que requerían era
inyección de capital e innovación para volver a renacer.

R. Si
R. Si en ISO 9000 versión 2001.
7. La compañía poseen actualmente certificación en normas ISO 14.000,
R. No, porque nuestra empresa no genera residuos que tengan mayor impacto en
el medio ambiente, pero este año ya iniciamos consolidando el área de gestión
ambiental para en máximo dos años poder certificarnos por esta norma.

mercados?
R. Trimestralmente se están haciendo porque el mercado es muy cambiante en el
tema de moda.
R. Cada trimestre, al sacar colección cada tres meses, se renuevan los productos
y se innova en las nuevas colecciones.
114
R. Cada trimestre el grupo de diseño viaja a ferias internacionales para analizar
las propuestas y tendencias que se avecinan, para generar propuestas que den
respuestas casi inmediatas en el mercado.
R. La calidad de nuestros productos, porque les da seguridad y tranquilidad tener
este respaldo.
R. Mantener el servicio de reparaciones y garantía, siendo eficientes en los
tiempos de respuesta.
R. No tenemos competencia directa en maletines, pero en accesorios y ropa la
competencia dentro de nuestro rango, nos afecta en precios.
competidores?
R. La calidad e innovación en los productos.

R. Si
R. Si
sus clientes?
R. Si
clientes?
R. Los tiempos de respuesta de las reparaciones y garantías.

R. Tenemos un programa que se llama el Club del Éxito, en donde premiamos
trimestralmente y anualmente a los mejores bajo unos parámetros específicos de
medición.
personal?
R. Bajo un programa de selección por competencia a nivel administrativo y a nivel
operativo, bajo un esquema de habilidades técnicas.
R. Permanentemente.
115
R. Siempre.

R. Si
R. Si tenemos franquicias en 12 países de centro América y Sur América.
exterior?
R. Si
R. Nos conviene en el sector de textiles.
negocios?
R. Como una oportunidad de mejora y exigencia, mayores estándares de
comparación.
R. La competencia en precios.

R. Si
preservación y protección del medio ambiente
R. Si
R. Si
R. No
empresa?
R. La implementación de procesos.
R. El Proyecto Retto.
3
116
R. Baja de producción. Por baja de pedidos
R. Se envió de vacaciones al personal y se reforzaron procesos que tenían alto
nivel de trabajo mientras se reactivaban los pedidos.

familiar?
R. Ninguno.
R. La independencia de la Gerencia General en la toma de decisiones.
empresa?
R. Los valores de la humildad, la constancia, la responsabilidad, el compromiso, y
la lealtad.
La Calidad de los procesos de fabricación. R.5
Otro aspecto (¿cuál/es?) R.Ninguno

R. No
R. Si
R.No
R. No se mezclan en ninguna estancia.
117
R. Si, totalmente.
R. No.
R. No.
R. La autonomía para la Gerencia General.
R. La planeación y organización cuando comienza a crecer la empresa.

Grafico 53. Implementación de procedimientos de calidad total en los

procesos productivos por parte de Totto Nalsani S.A
A la anterior pregunta respondió el entrevistado que en la empresa Totto

Nalsani S.A se implementan procedimientos de calidad total en los procesos
productivos, argumentan que la calidad en sus productos e enfoca a las
necesidades del cliente, Ishikawa (1991) menciona que se debe tener presente
las necesidades y normas especificas del consumidor con respecto al producto
que está relacionado.

118
Grafico 54. Certificación Normas ISO 9000 en Totto Nalsani S.A
La compañía poseen actualmente certificación en normas ISO 9.000 el

entrevistado menciona que Totto Nalsani S.A posee certificación en normas ISO
9000: versión 2001. Este resultado hace notar que la empresa se preocupa por
asegurar la calidad en cuanto al diseño, desarrollo y producción de sus productos.

certificación en gestión del medio ambiental? (si su respuesta es no,
explíquenos ¿por qué no aun no?)
Grafico 55. Certificación Normas ISO 14000 en Totto Nalsani S.A
Analizando el tema de certificación en normas ISO 14000 que van en pro

del cuidado del medio ambiente esta empresa no posee este tipo de certificación,
y no genera residuos que perjudiquen el medio ambiente, pero a pesar de esto
están consolidando el área de gestión ambiental para en máximo dos años poder
certificarse con la norma. Es importante para todas las empresas mantener
119
pautas que ayuden a la empresa a contribuir con el medio ambiente y las normas
ISO 14000 son una herramienta que permite contribuir a esta área.

mercados?
Grafico 56. Desarrollo de procesos de investigación de mercados en Totto

Nalsani S.A
Analizando el tema de investigación de la empresa Totto Nalsani S.A.

realiza los procesos de investigación de mercados cada 3 meses, cabe resaltar
que la empresa se preocupa por estar al tanto de la opinión que tienen los clientes
acerca de sus productos, lo que explica que Totto Nalsani S.A. sea una marca
reconocida en el mercado, la innovación tal como lo plantea Valdez es la
oportunidad para crear, adquirir conocimiento y tecnología y darle un valor
agregado a los cliente.

Grafico 57. Tiempo de innovación en los productos en Totto Nalsani S.A
En Totto Nalsani S.A. se realizan procesos de innovación cada tres meses

de sus productos, Para llegar a innovar se requiere que la innovación sea el fruto
120
de un trabajo ingenioso, con fuerzas propias y teniendo un efecto en la economía
y la sociedad Drucker (Battini 1994)

Grafico 58. Políticas y programas de Gerencia del Servicio en Totto Nalsani

S.A
Totto Nalsani S.A posee actualmente políticas y programas de gerencia del

servicio para sus clientes, el servicio al cliente constituye una filosofía en donde
el cliente y el proveedor interactúan de forma tal que la empresa tome esta
interacción como una oportunidad para conocerlo y poder satisfacer sus
necesidades como lo dice Albretch y Brandford (1998) El servicio al cliente es la
interacción que existe entre el cliente y el proveedor, quien es el que finalmente
va a satisfacer sus necesidades, esto depende de las estrategias de servicio que
a su vez son el resultado de la preocupación e interés que demuestra la empresa
por el cliente.
Grafico 59. Nivel de satisfacción de los clientes en Totto Nalsani S.A
121
En Totto Nalsani S.A existe un programa que mide los niveles de
satisfacción del cliente. Las habilidades de la empresa para satisfacer al cliente,
dependen de cuanto haga está por llegar; Lovelock (1997) menciona que la mejor
manera de distinguirse de la competencia es crear una ventaja competitiva que
permita promover las habilidades de la empresa para satisfacer las necesidades
de los clientes.

sus clientes?
Grafico 60. Programa C.R.M en Totto Nalsani S.A
Para Totto Nalsani S.A. es importante la retención de cliente a través del

conocimiento del mismo, pues la empresa posee actualmente programas de
C.R.M para la retención de sus clientes. Teniendo en cuenta que el mercado
actual en constante cambio es necesario para las empresas estar a la vanguardia
y crear un valor agregado para el cliente, diferenciándose de la competencia.
Hoffman (2002),
Grafico 61. Programas de capacitación en Totto Nalsani S.A
Se realiza programas de capacitación para los empleados. Esta es de gran

importancia para la empresa porque además de ser una herramienta de
122
motivación, los empleados adquieren conocimientos de la organización, como
menciona Druker (cit. en Edersheim, 2007) la nueva clase de trabajador está
motivado por alcanzar todo lo que se propone, al encontrar una organización que
lo ayude a lograrlo responderá con efectividad.

Grafico 62. Modelos de participación de empleados en Totto Nalsani S.A.
En cuanto a la participación de los empleados en la toma de decisiones

siempre se les permite integrarse en estos procesos. Es significativo para los
empleados esta participación y los lideres son los encargados de establecer hasta
donde les es permitido incluirse, lo que sí es seguro tal como lo dice Drucker
(1997), los altos mandos al actuar con liderazgo pueden impulsar a aquellos
quienes ayudan a construir la empresa, personas que con sus habilidades para
crear, imaginar, coordinar y dirigir, entre otras, pueden llegar a marcar la
diferencia.

Grafico 63. Círculos de calidad en Totto Nalsani S.A
La empresa implementa círculos de calidad o comités de trabajo mediante

los cuales se fomenta la labor en equipo por parte de los empleados. La calidad
se convierte en un conjunto de valores a seguir por todos los empleados de la
123
compañía es por esto que los círculos de calidad pretenden solucionar los
problemas que se presenten a nivel organizacional. Deming (cit. en Munch 2002).

una posible expansión de sus mercados hacia nuevos destinos
internacionales?
Grafico 64. Estudios de viabilidad y factibilidad para una posible expansión

internacional en Totto Nalsani S.A.
La empresa desarrolla estudios de viabilidad y factibilidad para una posible

expansión de sus mercados hacia nuevos destinos internacionales. Es importante
resaltar al sector como uno de los más competitivos no solo a nivel nacional sino
también internacional y esto es lo que ve Nalsani S.A. como una oportunidad. Tal
como lo dicen Escorcia y Duque. (2008) este sector satisface las necesidades del
mercado interno y tiene grandes posibilidades de crecimiento y de apertura a nivel
internacional.

Grafico 65. Exportación de productos de Totto Nalsani S.A hacia otros

mercados

124
Según un estudio realizado por INEXMODA la industria textilera y de
confecciones ha representado un gran porcentaje en el crecimiento del país
trayendo consigo el aumento de las exportaciones con preferencias arancelarias
lo que impulsa a fortalecer el sector. En Totto Nalsani S.A exporta alguno de sus
productos hacia otros mercados, lo que hace que esta empresa sea reconocida
no solo a nivel nacional sino internacionalmente, esto se refleja en el aumento de
sus ventas y en su portafolio de productos.

exterior?
Grafico 66. Distribuidores, filiales y puntos de venta propios en el exterior de

Totto Nalsani S.A
Totto Nalsani S.A. posee distribuidores, filiales o puntos de venta propios

en el exterior, esto le da mayor credibilidad a nivel nacional, esta empresa esta
empresa tiene franquicias en 12 países de centro América y Sur América,

Grafico 67. Programas para la responsabilidad social empresarial en Totto

Nalsani S.A
La empresa posee algún tipo de programa enfocado a desarrollar

responsabilidad social empresarial, la generación de empleo y el compromiso
social, ha sido una contribución constante al mejoramiento de sus relaciones con
la sociedad por parte de esta empresa tal como lo dice Stoner (1994) los
125
elementos de la planeación estratégica debe ser tomado en cuenta el principio de
caridad, en donde las personas con mayor fortuna , apoyen a la sociedad menos
afortunada esto se traduce en valor agregado que genera competitividad y una
mayor participación de la empresa en el mercado.

Grafico 68. Preservación y protección del medio ambiente en creaciones

Totto Nalsani S.A
Stoner (1994) dice que las relaciones funcionan con la sociedad enfocándose
en el cuidado del medio ambiente, así, sus clientes tendrán una fuente inmediata
de comunicación sobre las acciones de la empresa en lo que tiene que ver con la
responsabilidad social. Nalsani S.A. Totto desarrolla proceso de forma directa en
pro de la preservación y protección del medio ambiente.
planeación estratégica para el logro de sus objetivos de corto y mediano
plazo?
Grafico 69. Modelos de planeación estratégica en Totto Nalsani S.A.
Los modelos de planeación estratégica son fundamentales para el alcance

del éxito en las empresas, las guía a poner en práctica los planes de acción para
126
alcanzar los objetivos propuestos; en Totto Nalsani S.A. el entrevistado opina que
la empresa posee procesos de planeación estratégica.

Gráfico 70. Alianzas estratégicas en Totto Nalsani S.A.
En Totto Nalsani S.A. no posee actualmente algún tipo de estrategia de

cooperación con otra organización, las alianzas estratégicas son una manera de
hacerse más competitivos, tal como lo mencionan (Ohmae, 1989) “La
globalización del entorno impulsa a que las compañías necesiten de relaciones
inter empresariales a largo plazo, las alianzas estratégicas, para crear o conservar
sus ventajas competitivas”.
Gráfico 71. Mayor contribución al éxito empresarial en Totto Nalsani S.A.
127
Para Totto Nalsani S.A. los factores que contribuyen en gran medida con el
éxito empresarial son la Calidad, Innovación, Servicio al Cliente, talento Humano,
Internacionalización, Responsabilidad Social, Planeación Estratégica y Cultura
Organizacional.
Gráfico 72. Modelo de protocolo familiar en Totto Nalsani S.A.
No todos los niveles administrativos posee información acerca de la

existencia de un protocolo de familia, según opinión en el marco teórico de las
investigadoras el protocolo de familia guía a la familia hacia un interés común,
alcanzar sus objetivos y hacer perdurable la empresa.

Gráfico 73. Participación en la Toma de decisiones en Totto Nalsani S.A.
La participación de personas en la junta directiva de Totto Nalsani S.A. es

importante porque consideran que se necesitan diferentes puntos de vista para
lograr el éxito de una organización.
128
Gráfico 74. Modelos de Gobernabilidad en Totto Nalsani S.A
En Totto Nalsani S.A. el modelo de gobernabilidad no está totalmente

definido, es importante que la junta directiva se enfoque en los resultados. La
toma de decisiones proactiva basada en la planeación estratégica ayuda a que el
control de los resultados sea permanente. Viterbo (2008).

Gráfico 75. Procesos de Selección Transparentes en Totto Nalsani S.A
Al seleccionar un individuo se toman como base una serie de cualidades

que pueden llegar a hacer eficaz el puesto de trabajo y al mismo tiempo ayudar a
la empresa a mejorar en sus procesos, Gómez, Mejia, Balkin y Cardy (2000). En
Nalsani S.A. Totto los procesos de selección son objetivos y transparentes
argumentando que la gerencia junto con el área encargada de seleccionar el
personal idóneo para los cargos.
129
24.¿La empresa actualmente ha definido los parámetros para realizar el plan de
Grafico 76. Definición de parámetros Plan de Sucesión en Totto Nalsani S.A
Totto Nalsani S.A. no tiene un plan de sucesión definido. Las empresas

familiares se caracterizan por ser más rentables que las no familiares, pero su
perdurabilidad depende de los planes a largo plazo que tengan, el plan de
sucesión es uno de ellos, Gallo (2003).
Gráfico 77. Órgano de buen Gobierno en Totto Nalsani S.A.
La empresa no posee un órgano de buen gobierno para el proceso de toma

de decisiones, aunque cabe rescatar que existe una junta directiva que se
encarga de analizar los planes estratégicos para una toma de decisiones
acertada, tal vez lo que falta es un mayor control de los resultados por parte de la
alta gerencia.
130
10.3.2 CONCLUSIONES TOTTO NALSANI S.A.
Una vez aplicada la investigación en Nalsani S.A. y analizados los datos

cualitativa y cuantitativamente, se obtuvieron las siguientes conclusiones:
En cuanto a la dimensión de la calidad Nalsani S.A. Totto, se caracteriza

por implementar procedimientos de calidad en sus procesos productivos, prueba
de ello es la certificación en Normas ISO 9000:versión 2001, en el caso de las
Normas ISO 14000 la empresa no genera residuos que influyan de manera
negativa el medio ambiente, sin embargo está preparando un departamento de
gestión ambiental para empezar a buscar la certificación, es por esto que la
calidad es uno de los aspectos claves para el éxito de esta organización.
Para Nalsani S.A. Totto la innovación es primordial a la hora de

confeccionar sus productos, tanto así, que cada tres meses está haciendo
procesos de investigación de mercados para plasmar en sus productos los
cambios y opiniones de sus clientes según convenga.
Por otra parte el servicio al cliente en Nalsani S.A. Totto es manejado por
medio de políticas y programas de gerencia del servicio, a si mismo, poseen
programas que para medir la satisfacción de sus clientes con respecto no solo a
sus productos sino al servicio obtenido al venderlos.
En relación con el Talento Humano la empresa se preocupa por capacitar

al personal permanentemente, además motivan a sus empleados por medio de su
participación en los procesos de toma de decisiones, los círculos de calidad son
una manera de hacerlos participes; lo que indica que existe una buena
comunicación a nivel organizacional. El aspecto de internacionalización en Totto
Nalsani S.A., se caracteriza por desarrollar estudios de viabilidad hacia nuevos
destinos internacionales, los entrevistados exponen que es importante volverse
competitivos no solo a nivel nacional sino también internacional, la empresa
actualmente exporta y tiene franquicias en 12 países de centro América y Sur
América. Como empresa de familia Totto Nalsani S.A. no tiene definidos los
parámetros de sucesión y aunque existe una junta directiva no tienen en cuenta el
control que hay después de una toma de decisiones y unos resultados de los
planes de acción.
Los resultados obtenidos en el análisis permiten concluir que el factor de

empresa familiar no tiene gran peso en esta empresa con relación a la Calidad, la
innovación, el Servicio al Cliente y entre otros que caracterizan a la organización
Totto Nalsani S.A sea una de las más exitosas en el sector de las confecciones,
estas tres fortalezas son las claves para cumplir con los objetivos y metas de esta
organización, amplían las capacidades de la empresa y le permiten seguir
creciendo y expandiéndose en el mercado.
131
10.4 HERNANDO TRUJILLO S.A.
Fuente: www.hernandotrujillo.com.co
Historia
En diseños y confecciones Hernando Trujillo S.A. se diseña confecciona y

comercializa el mejor traje para hombre y mujer en Colombia, con proyección
internacional con altos estándares de calidad, conformada por un excelente
equipo de trabajo pensando siempre en sus clientes y satisfacción. Actualmente la
empresa posee 28 almacenes en el país, 2 en Ecuador, 1 en Estados Unidos y
más de 5 puntos de Distribución en el País. En Bogotá sus puntos de venta están
en Unicentro, Hacienda, Andino, Bulevar, Calle62, Calle 17, Tequendama,
Cedritos, Centro Chía, Centro 93 Hombre, Centro 93 Mujer, Bachiller Almacén
Móvil.
El centro de sus actividades están enfocadas en la innovación y el

ofrecimiento de productos de calidad a cada uno de sus clientes para satisfacer
sus necesidades, así lo muestra, como parte de su historia: “Esta es una historia
de pasión por el arte, de dedicación, de estudio continuo y de largas jornadas del
maestro creador del buen gusto y de la elegancia, HERNANDO TRUJILLO S.A.”
Es posible considerar que el servicio al cliente es el fuerte de su éxito, donde le

brinda diferentes alternativas al cliente poco visto en el mercado en que la
empresa se mueve, alguno de esos servicios los dejan ver en el portafolio dado a
conocer a través, entre otros medios, por la página oficial en Internet. Cuenta con
gran variedad de los mejores paños nacionales e importados. Los clientes puede
traer el paño y la empresa hace la confección del traje.
Visión
La visión es seguir creciendo en el país, en Bogotá, pero de igual forma, busca
crecer en el futuro, llegando a través de franquicias al exterior, a Chile, México y
Venezuela".
Misión
Como se puede notar el desarrollo esta basado en una visión competitiva, las
marcas antes nombradas demuestran su fortalecimiento a través de la
competencia, cada una de ellas reconoce sus debilidades y fortalezas, y trabaja
en relación a estas, lo que las ha llevado a una consolidación de sus marcas en el
mercado.
132
Dr. Luis Felipe Trujillo, quien desempeña el cargo de Gerente de Recursos

Humanos
ACTA No.1
Siendo las 2:00 pm, se da inicio a la entrevista
Preguntas:
Descripción histórica de la empresa familiar

R. Fundada hace más de 40 años en la ciudad de Bogotá, empresa paisa de
nacimiento. Con la compra de las primeras maquinas surgió una gran empresa
generadora de empleo.
R. Hernando Trujillo
3. ¿Cuál/es fue/ron la/s principal/es motivación/es que impulsaron la idea de
crear la empresa?
R. La principal motivación fue la lucha de Don Hernando Trujillo por hacer realidad
sus sueños.
R. Disponiendo de la capacidad de trabajo necesaria, ahorrando el dinero para lo
que se necesitara y tratando de no endeudarse.
Dimensión de la calidad de la empresa familiar

5. ¿La empresa implementa actualmente procedimientos de calidad total en
sus procesos productivos?
R. Si. “Es mejor hacer un vestido bueno que diez malos”, la calidad esta por
encima de todo, no solo en las prendas, la calidad humana también cuenta.
6. ¿La compañía poseen actualmente certificación en normas ISO 9.000? (si
su R. es no, explíquenos ¿por qué aun no?) .
R. Están trabajando, en esto con la ayuda del Sena.
certificación en gestión del medio ambiental? (si su R. es no, explíquenos ¿por
qué no aun no?)
R. No. Se va a trabajar es un objetivo en el plan estratégico que se tiene a tres
años.
Dimensión de innovación de la empresa familiar.
133
mercados?
R. Una vez al año lo desarrolla el departamento de mercadeo
R. Cada tres meses.
los cuales se fomente la labor en equipo por parte de los empleados
R. Siempre, el trabajo en equipo es una fortaleza que permite el mejoramiento
continuo.
R. Realizando Investigación de mercados.
R. Se modifica la ropa, siendo un servicio personalizado, arreglando la prenda de
acuerdo a la necesidad del cliente, también se trabaja con el almacén móvil que
va a donde el cliente prefiera.
Dimensión de la internacionalización de la empresa familiar

13. ¿La empresa actualmente desarrolla estudios de viabilidad y factibilidad
para una posible expansión de sus mercados hacia nuevos destinos
internacionales?
R. Si, dentro de la visión se tiene como objeto ampliarse a nivel latinoamericano,
en este momento se esta haciendo con Ecuador y se tiene un muy buen contacto
con Perú.
14. ¿Actualmente la compañía exporta alguno de sus productos o servicios
hacia otros mercados? (si... ¿a qué países?, no… ¿por qué no?)
R. Ecuador.
exterior?
R. No. Todos los puntos son directos. En Perú y Chile está pendiente la
distribución de confecciones, pues está en proceso de negociación.
16. ¿Cuál es la posición de adopta la empresa frente a la posible firma del
4
TLC ?
R. Expectativa pues es un sector bastante competido.
negocios?.
R. No responde.
18. ¿Cuál considera usted que es la mayor amenaza que enfrentan
actualmente la empresa en el mercado?
R. El contrabando pues es una amenaza permanente.
Responsabilidad social
4
134
R. Si, a parte de crear empleo, existe una fundación con el objeto de ayudar a las
familias de los trabajadores de la empresa.

R. Si. Hacen recolección de basuras, cambiaron el sistema de calderas por gas,
recogen el agua lluvia para el lavado de vehículos, jardinería todo esto trabajando
con las normas correspondientes.
Dimensión de la planeación estratégica de la empresa familiar

R. Si, están desarrollando uno a tres años en donde participan todas las
gerencias.
R. Mejorar la presentación de los almacenes y capacitar al personal de los puntos
de venta. Porque hace tres años no se hace.
R. En precios, porque están haciendo ofertas interesantes.
competidores?
R. La calidad del producto.
Dimensión de servicio al cliente de la empresa familiar

R. Si los posee.
26. ¿La empresa implementa actualmente algún programa que mida los
niveles de satisfacción de sus clientes?
R. Si, encuestas y cliente incognito.
sus clientes?
R. Si están trabajando en eso, es parte del plan estratégico.
clientes?
R. La entrevistada no tiene conocimiento exacto.
Dimensión del talento humano de la empresa familiar

29. ¿Qué tipo de estrategias desarrolla la empresa para motivar a los
empleados de los cargos medios y bajos de la compañía?
R. Se toman las decisiones de acuerdo con la junta de accionistas, se
incrementaron los sueldos, se manejan los niveles de capacitación de acuerdo a
135
las posibilidades económicas, se ahorcaron un poco en el presupuesto. En el plan
estratégico se están desarrollando proyectos de acuerdo al presupuesto.
personal?.
R. La selección por competencias esta como objetivo y va dentro del plan de
desarrollo, se hace a través de un outsourcing, complementándolo con la
evaluación del jefe inmediato y el conocimiento especifico del cargo.
R. Si
32. ¿La empresa implementa dentro de su organización modelos de
participación de sus empleados en algunos de los procesos de toma de
decisiones? Siempre 5 algunas veces 3 nunca 0
R. Si, denominando el trabajo en equipo, y los comités participativos.
33. ¿La empresa posee actualmente algún tipo de estrategias de cooperación
o de alianza estratégica con otras organizaciones a fin de fortalecer mutuamente
sus procesos productivos y/o comerciales?.
R. No lo tiene.
empresa?
R. No se tiene un gerente comercial.
R. Muchas estrategias para mejorar el factor de competencia.
36. ¿Cuál/es ha/n sido el/los momento/s de mayor dificultad o crisis que ha
tenido que afrontado la empresa?
R. En 1999 una crisis económica.
R. Mirando el proceso de ingreso de personal, generar confianza en los
proveedores. Ser muy cuidadosos con el producto que sacan.

familiar?
R. La mezcla de grupos familiares dentro de la empresa, se pueden dejar las
habilidades de un trabajador a un lado por incluir dentro de la empresa a algún
familiar, el aspecto económico los hijos de los socios quieren que todos se les
pague, pero esto se identifico y se pusieron unas reglas de juego asesorándose
por medio de una empresa especializada en empresas de familia, se creó un
consejo de familia y unas normas fundamentales que ellos tienen que cumplir.
R. Don Hernando siempre ha sido pionero que la familia trabaje dando resultados,
en este momento los hijos manejan la compañía, la unión y el dialogo se manejan
como una fortaleza, si se presentan problemas se identifican y se resuelven.
40. ¿Cuáles son los principales aspectos que caracterizan la cultura familiar de
su empresa?
136
R. Valores como la honestidad, el amor por lo que se hace, esto hace que las
personas se identifiquen con la empresa.
41. De los siguientes aspectos, califique con 5, 3 o 1 el factor que considera
usted es el mayor contribución al éxito empresarial de su organización, siendo 5
de gran contribución, 3 mediana contribución y 1 poca contribución:
La Calidad de los procesos de fabricación. .. R. 5
La Innovación de sus Productos/ servicios. R. 5
Las Estrategias de Servicio al Cliente. R. 5
Las Capacidades del Talento Humano. R. 3
La Responsabilidad Social Empresarial. R. 5
La Cultura Organizacional. R. 5
La Internacionalización de la empresa R. 3
La Planeación Estratégica. R. 3
El ser una empresa de tipo Familia. 5 R. 3
Otro aspecto (¿cuál/es?) R. Ninguno

42. ¿La empresa actualmente implementa algún modelo de protocolo de
familia?
R. Si, está reglamentado y unas personas de la familia se involucran en el
proceso.
43. ¿La empresa permite en su junta directiva y procesos de toma de
decisiones la participación de personas que no poseen vínculos familiares?
R. Si, en la junta directiva hay personas externas
R. Si eso está definido por normas de la compañía.
45. ¿Qué estrategias utiliza la compañía para separar el ambiente de la
empresa, del ambiente familiar?
R. En las empresas de familia, hay un orden jerárquico establecido y se trata de
respetar esto.
46. ¿La empresa posee procesos de selección de personales objetivos y
transparentes para la contratación de empleados que tengan vínculos de tipo
R. Si, está absolutamente decidido
47. ¿La empresa actualmente ha definido los parámetros para realizar el plan
de sucesión para los propietarios y directivos de la actual generación?
R. Si. Forma parte del protocolo de familia
R. Si
49. Para el manejo de las empresas familiares colombianas, cual considera
usted debe ser la condición fundamental para alcanzar el éxito empresarial. .
137
R. Aprender a dialogar para no tener ningún inconveniente. El dialogo genera
mucha confianza.
momento de crear su propia empresa familiar. .
R. Manejar un nivel de dialogo, y poner unas reglas de juego claras desde el
principio

Grafico 78. Procedimiento de Calidad Total en Hernando Trujillo S.A.
Hernando Trujillo S.A. implementa procedimientos de Calidad Total en sus

procesos, según Ishikawa (1991) la calidad debe estar en función de las
necesidades del cliente en donde se observa las posibles reacciones de los
consumidores.
2. ¿La compañía poseen actualmente certificación en normas ISO 9.000? (Si su

Gráfico 79. Certificación en normas ISO 9000 Hernando Trujillo S.A.
138
Esta empresa no posee Certificación de Calidad, pero tiene establecido y
controlado sus procesos según procedimientos, según Abreu (2008) los sistemas
ISO 9000 incluyen como tema fundamental la satisfacción al cliente, como
respuesta a las deficiencias de las empresas en relación con los consumidores,
donde solo el servicio llegaba hasta la venta del producto

Grafico 80. Certificación Normas ISO 14000 en Hernando Trujillo S.A.
Hernando Trujillo S.A. no posee certificación en normas ISO 14.000. Las

normas ISO garantizan la calidad de un producto en términos de protección del
medio ambiente, esta genera una ventaja competitiva frente al mercado.

mercados?
Gráfico 81. Desarrollo de procesos de Investigación de mercados Hernando

Trujillo S.A.
Hernando Trujillo S.A. la frecuencia está establecida de manera anual, para

Horovitz (1991) la calidad del servicio es el nivel de excelencia de una compañía
139
enfocada a satisfacer las necesidades de sus clientes, es por ello que el cliente es
básico en la toma de decisiones, tener en cuenta las expectativas y necesidades
de un grupo específico.

Gráfico 82. Desarrollo de procesos de innovación Hernando Trujillo S.A.
Para la compañía Hernando Trujillo S.A. la frecuencia de los procesos de

Innovación están dados trimestralmente, para Valdez “la innovación es
básicamente el proceso innovador tradicional, es la capacidad de estructurar una
idea y traducirla en un producto o servicio…” (p 32)

para sus clientes?
Gráfico 83. Políticas y programas de gerencia del servicio Hernando Trujillo

S.A.
La empresa posee políticas de servicio al cliente, donde su principal objetivo es

cumplir con las expectativas de los clientes, según Albretch y Brandford (1998) el
servicio al cliente es la interacción que existe entre el cliente y el proveedor quien
140
finalmente va a satisfacer sus necesidades, depende de estrategias de servicio
que a su vez son el resultado de la preocupación e interés que demuestra la
empresa por el cliente.
Gráfico 84. Nivel de satisfacción de los clientes en Hernando Trujillo S.A
En Hernando Trujillo S.A. existe un programa para medir los niveles de

satisfacción del cliente. Para Lovelock (1997) menciona que la mejor manera de
distinguirse de la competencia es crear una ventaja competitiva que permita
promover las habilidades de la empresa para satisfacer las necesidades de los
clientes.

clientes?
Gráfico 85. Programas C.R.M Hernando Trujillo S.A.
En la Organización Hernando Trujillo S.A., se tiene el programa C.R.M, según

la Revista “Visión People” (2009), CRM es una estrategia que implica un software
para gestionar las relaciones con los clientes y posibles cambios en los procesos
en donde involucra a todo el personal desde la alta gerencia hasta el operario.
141
Gráfico 86. Desarrollo de Programas de Capacitación en Hernando Trujillo

S.A.
En Hernando Trujillo S.A. brinda capacitación a todos los empleados de la

empresa, según Drucker (cit. en Edersheim, 2007) las compañías deben invertir
en el talento humano lo que se convierte en una ventaja competitiva para la
organización.

Grafico 87. Modelos de participación de empleados Hernando Trujillo S.A.
Hernando Trujillo S.A. los empleados cuentan con un método o modelo de

participación, según Drucker (1997) el empleado tiene disposición de dar a la
organización sus mayores esfuerzos donde tenga oportunidades de participar y
crecer como persona y reconociendo la capacidad de controlar y tomar sus
decisiones.

142
Gráfico 88. Implementación Círculos de Calidad Hernando Trujillo S.A.
La Organización cuenta con círculos de calidad pero se debe complementar la

información e involucrar más al personal de las demás áreas, Según Deming (cit.
en Munch, 2002) la calidad se convierte en toda una cultura orientada a satisfacer
de manera integral las necesidades reales del cliente por medio de productos y/o
servicios que cumplen con un conjunto de requisitos y atributos, basada en
valores orientado a dicho objetivo.

Gráfico 89. Estudios para la expansión de mercados Hernando Trujillo S.A.
La compañía posee programas de expansión de mercados, para Prouvost

(1991) el marketing dirige el proceso de innovación, donde se involucra las
tendencias evolutivas de los consumidores y permite identificar las necesidades
de las personas para así tomar decisiones reflejándolas en los nuevos proyectos
e ideas.

otros mercados?
143
Gráfico 90. Exportación de productos Hernando Trujillo S.A.
La compañía actualmente exporta como según Afuah (1999) la ventaja

competitiva para muchas empresas es la innovación ya sea en producto como en
generación de nuevos mercados, donde el uso de conocimientos brindar
productos atractivos al cliente e involucra todos los niveles de la organización.
14. ¿La compañía posee distribuidores filiales o puntos de venta propios en el

exterior?
Gráfico 91. Puntos de venta en el exterior Hernando Trujillo S.A.
La compañía no posee filiales o puntos de venta, se distribuye productos en

países como Perú y Chile.

Grafico 92. Prog. para la Respon. Social Emp. en Hernando Trujillo S.A.

144
La empresa tiene una fundación con objeto de ayudar a las familias de los
trabajadores de la compañía.

Gráfico 93. Procesos de protección del Medio Ambiente en Hernando Trujillo

S.A.
Hernando Trujillo S.A. desarrolla programas de protección al medio

ambiente que involucra los procesos de producción, según Stoner (1994) la
cultura organizacional está inmersa en la responsabilidad social de las empresa,
con la sociedad enfocándose en el cuidado del medio ambiente, los clientes
tendrán una fuente inmediata de comunicación sobre las acciones de la empresa
en lo que tiene que ver con la responsabilidad social, sus proveedores como parte
de su estrategia de mercado que le permite mayor posicionamiento, así, su
vinculo con las entidades gubernamentales van dirigidas al compromiso directo de
la protección del medio ambiente y la responsabilidad de todas sus actividades
que involucran a la sociedad donde desarrolla su labor.
Gráfico 94. Procesos de Planeación en Hernando Trujillo S.A.

145
Para Hernando Trujillo S.A tienen planeación estratégica, para Viterbo
(2008) las empresas deben tener un el objetivo principal herramienta que les
permite crear planes de acción a corto largo o mediano plazo reaccionando de
manera proactiva a diferentes situaciones.

Gráfico 95. Alianzas estratégicas en Hernando Trujillo S.A.
No se tiene claridad de las alianzas estratégicas actuales que tiene la

compañía, solo tiene la información los niveles de alta jerarquía. Para Hernando
Trujillo S.A. las estrategias de cooperación son de gran importancia para el
desarrollo de las actividades de la organización.
Grafico 96. Factores con mayor contribución al éxito empresarial Hernando

Trujillo
146
Para Hernando Trujillo S.A. los factores que contribuyen al éxito
empresarial son la Calidad, Innovación, Servicio al Cliente, Responsabilidad
Social y Cultura Organizacional.
Gráfico 97. Modelo de protocolo familiar Hernando Trujillo S.A.
La empresa Hernando Trujillo tiene modelo de protocolo familiar y las

sucesiones de la empresa basada en las directrices que pueda tener la
organización, según Lozano (2009) el protocolo familiar surge de la posible
separación de la planeación estratégica empresarial de la familiar, donde el uno
está influenciado por el otro en la cual se debe determinar el grado de
compromiso de los integrantes de la familia en la compañía.

Gráfico 98. Participación en la Toma de decisiones de Hernando Trujillo S.A.
Hernando Trujillo brinda los espacios para que los empleados den a
conocer los diferentes puntos de vista en diferentes reuniones de
retroalimentación, según Druker (cit. en Edersheim, 2007) las personas son la
esencia del negocio, siendo la administración la herramienta para tomar sus
147
fortalezas y hacer que las utilicen no solo para “ganarse la vida” sino para su
autorrealización,

Gráfico 99. Modelos de Gobernabilidad Hernando Trujillo S.A.
La organización Hernando Trujillo maneja modelos de Gobernabilidad donde

hace difusión a toda la organización para su conocimiento y retroalimentación.

Gráfico 100. Procesos de Selección Transparentes Hernando Trujillo
Hernando Trujillo tiene procesos de selección transparentes, se tienen en

cuenta las pruebas, según Según Gómez, Mejia, Balkin y Cardy (2000), a la hora
de elegir el personal las cualidades necesarias varían según la empresa y el
puesto de trabajo, la organizaciones deben tener en cuenta las cualidades que
148
pueden llegar a hacer eficaz el puesto de trabajo y al mismo tiempo ayudar a la
empresa a mejorar en sus procesos.
Grafico 101. Definición de parámetros Plan de Sucesión Hernando Trujillo

S.A.
En Hernando Trujillo se tienen parámetros de sucesión establecidos, las

empresas familiares se caracterizan por ser más rentables que las no familiares,
pero su perdurabilidad depende de los planes a largo plazo que tengan, el plan de
sucesión es uno de ellos, Gallo (2003).
Gráfico 102. Órgano de buen Gobierno Hernando Trujillo S.A.
Para Hernando Trujillo S.A. posee órganos de gobierno que direccionan y

controlan la toma de decisiones en la organización.
149
10.4.2 CONCLUSIONES HERNANDO TRUJILLO
En los resultados arrojados por el análisis cualitativo y cuantitativo realizado a

la Empresa Hernando Trujillo S.A. se identificó que no cuentan con una
Certificación, pero implementan sistemas de Calidad, esta tiene gran contribución
para alcanzar el éxito empresarial, la cultura que manejan en la Organización está
enfocada principalmente a la Calidad tanto en el producto como en el servicio al
cliente.
.
La compañía mantiene procesos enfocados a la Innovación, se realizan
investigaciones de mercado una vez al año, por lo tanto no es muy predominante
este factor en Hernando Trujillo S.A., para esta empresa las investigaciones de
mercado y los proyectos de innovación se deben dar de manera permanente,
según los mercados cambiantes o las nuevas tendencias de los clientes.
El servicio al cliente de Hernando Trujillo S.A. se ve reflejado que se tienen

políticas de gerencia del servicio y dan a conocer que se tiene un programa de
CRM que se enfoca a la retención de los clientes, hay que tener presente que
poseen diversas estrategias que permiten medir la satisfacción del cliente ya sea
por medio atención en los puntos de venta, entre otros aspectos.
Por otro lado los programas de capacitación se realizan de manera

permanente, preocupándose por el bienestar como en estabilidad laborar, así
como por su participación en las Juntas Directivas, allí contribuyen en la toma de
decisiones por medio de los círculos de calidad enfocándose a la solución de
problemas en la organización.
La empresa en la actualidad no exporta pero se desarrollan estudios de

viabilidad y factibilidad para posibles expansiones a mercados extranjeros, están
relacionados procesos de preservación y cuidado del medio ambiente donde la
incursión a mercados europeos está condicionada a tener un aporte al desarrollo
sostenible y al compromiso de las organizaciones frente a la sociedad.
Para Hernando Trujillo S.A. la cultura organizacional se enfoca en aspectos

tales como la calidad, la innovación, servicio al cliente y la responsabilidad social
lo que conlleva a que el personal tenga mayor compromiso y de esta forma se
consiga el logro de los objetivos. En aspectos de dimensión de empresas de
familia los protocolos familiares, los modelos de gobernabilidad, la selección
transparente y los parámetros de sucesión tienen la misma tendencia y esto
puede representar un gran porcentaje en el éxito.
150
10.5 PERMODA S.A.
Fuente: www.Permoda S.A..com.co
Historia
Permoda S.A. produce ropa de alta calidad y de moda muy actualizada
satisfaciendo las necesidades de la gente joven en Colombia. El alto nivel
tecnológico la constante investigación de mercado, el selecto equipo humano y el
mejor control de calidad, son algunas razones que hacen de Permoda S.A. una
empresa líder en el mercado. La marca PERMODA S.A. S.A. cuenta con
TIENDAS ARMI, ALMACENES PRONTO Y NUEVA MARCA BKUL, esta empresa
pertenece al sector confecciones, cuya industria es básicamente los textiles,
prendas de vestir y calzado, su perfil se ha desarrollado en el área de la
confección y la comercialización de prendas de vestir . A nivel nacional la
empresa cuenta con operaciones en Cartagena, Barranquilla, Medellín,
Bucaramanga, Eje cafetero, Cali, Ibagué y Bogotá.
Actualmente PERMODA S.A. S.A., trae franquicias, incursionando en la

operación de franquicias internacionales. Con cadena estadounidense Nine
West, que se especializan en calzado, carteras, relojes y accesorios femeninos.
Los locales de Nine West están ubicados en Unicentro y el Centro Andino,
centros comerciales del norte de Bogotá. PERMODA S.A. S.A., es de origen
colombiano en la cual centra su atención a nivel administrativo, está en
permanente búsqueda de la tecnología, lo que le permite innovar en sus
productos. Se pronuncian hacia la calidad por medio de un control constante de
sus procesos productivos, su liderazgo es impartido a través de personal
altamente calificado y que día a día se entrena para mantener la imagen de la
marca en los más altos niveles de reconocimiento.
Misión: Producir y comercializar las marcas ARMI, PRONTO y BKUL, para el

mercado latinoamericano teniendo el mejor producto, a un buen precio y con el
mejor servicio, así competimos para superar las expectativas de nuestros clientes.
Visión: Para el 2010 incrementar la competitividad con el fin de ser la mejor

empresa colombiana en comercialización de prendas de vestir y accesorios en
America Latina, contribuyendo de esta forma al desarrollo económico y social de
nuestro país.
Los valores corporativos de PERMODA S.A. S.A, son la muestra de su

constante crecimiento, sus pilares son el servicio, dirigido a sus clientes externos
e internos el compromiso y pertenencia, PERMODA S.A., busca que sus
empleados se sientan comprometidos al tiempo que le brindan estímulos, la
innovación y dinamismo, ser cambiantes y proporcionar más y mejores diseños a
través de un conocimiento creativo impartido por su personal, calidad, parte del
reconocimiento que tiene cada trabajador sobre los objetivos de la empresa y que
151
le permiten mantener y mejorar hasta llegar a la excelencia, y trabajo en equipo,
se integra el equipo hacia el trabajo eficaz, que permite un liderazgo a través de la
motivación
Ing. William Rodríguez Gerente de Proyectos de la empresa Permoda S.A.
ACTA No.1
Bogotá, 14 de Enero de 2009, siendo las 3:20 am, se da inicio a la entrevista.
Preguntas:

R. Permoda S.A. se fundó en el año 1982
R. Hermanos Pérez
la empresa?
R. Comenzó comercializando prendas de vestir, siempre se tuvo la intención de
hacer ropa de muy buena calidad, asequible en el mercado y que además fuera
una empresa completamente nacional. Desde ese momento lo que se esta
intentando es tener la ropa de mejor calidad y la meta es ser la mejor empresa de
confecciones de Latinoamérica.
R. Antes de Permoda S.A. existía la empresa otra empresa que llevaba como
razón social “Pérez Hermanos”, los dueños eran los padres del fundador, los
cuales manejaban las tiendas de tela que se conocían como el Almacencito;
Hernando Trujillo comenzó con los recursos de esta empresa a crear la suya.

R. Si
R. No. Se esta implementando, el departamento de calidad se esta reforzando, y
se volvió a contratar un antiguo director de calidad para que refuerce este
proceso, también se han adquirido software especializados en confección.
7. La compañía poseen actualmente certificación en normas ISO 14.000,
152
R. No,

mercados?
R. Permanentemente
R. De seis meses a un año.
R. Adquirirán tecnología que no tiene ninguna otra parte, teniendo en cuenta la
confección para todos, para niños, adultos, formal e informal, se tendrá una
maquina que va a dar el bordado mucho mas rápido y la calidad va a ser mejor
podríamos llegar a tener la misma calidad que las marcas internacionales o las
mas cotizadas, se tratara de hacer cosas muy bonitas con el menor consumo
energético posible.
R. Los productos son de buena calidad, y el nombre de los productos es
importante, todos las telas son de buena calidad, se tiene la responsabilidad que
si algo sale mal no hay inconveniente que el cliente lo cambie, lo mas importante
es la calidad, también hay un servicio posventa el personal es muy amable.
Sacaran las tarjetas de cliente fiel. En el servicio posventa se hace en la planta,
cuando hay daño en la prenda. Los clientes saben que les van a dar lo que
quieren por el precio que están pagando.
R. Ninguno
R. En ningún aspecto.
competidores?
R. La empresa de confecciones maneja moda, Permoda S.A. es una de las
empresas más competitivas frente a las otras empresas de confección, pues
tienen un formato diferente de venta, las otras venden de acuerdo a producción,
pero no tienen en cuenta la calidad, y venden barato, en cambio Permoda S.A.
vende no prendas de vestir sino formas de vestir, de acuerdo a las necesidades
de las personas. Lo que se esta haciendo son nichos de mercado en cada una de
las marcas de Permoda S.A., una va seguida de la otra, se sigue la vida de las
personas. No se venden prendas de vestir sino estilos de vida, el objetivo es que
la persona se sienta bien con lo que se esta poniendo.

153
R. Si
R. Si
sus clientes?
R. Si
clientes?
R. Hace unos años los clientes se quejaban por las marquillas porque les
marcaba la piel, entonces quitaban la marquilla y se abrían huequitos lo que la
gente reclamaba en el punto de venta en donde la compraba, también
reclamaban por la calidad de las telas.

R. por medio de la capacitación.
personal?
R. Hay varios niveles de entrevista, las evaluaciones psicológicas son uno de los
primeros procesos por los cuales pasan las personas opcionadas para entrar a
laborar a la empresa, luego pasan a entrevista con el jefe de recursos humanos, y
luego con el jefe inmediato quien es el que finalmente decide. Existen tres meses
de prueba para la persona que entra. Muchas veces los mismos trabajadores
pueden escoger o postular con quien desean trabajar, pero pasan por el mismo
proceso de selección.
R. Practican la capacitación constante, el Departamento de Recursos humanos
siempre esta al tanto en lo que a este tema se refiere, tienen un programa de
tutorías y dictan diplomados por medio del Sena y la EAN en temas como el
planeamiento estratégico, y se benefician con la intranet, red interna en donde
todos los empleados tienen la oportunidad de conocer su empresa a fondo y de
capacitarse para usar los conocimientos que adquieran en pro de la organización
y de ellos mismos.
R. Siempre.
R. Si

R. Si
154
R. Si Tienen tiendas propias o franquicias, en Bogotá hay 70 en Colombia 150 y
en todo el mundo unas 300. Existen en Venezuela, Costa rica y Salvador; se
abriría un mercado en México pero no seria muy grande. Hay unas en Venezuela
que son propias, en Medellín son propias y en Cali, hay 1 o 2 que son propias el
resto son franquicias.
exterior?
R. Si
R. No están interesados en el negocio con Estados unidos, pues al ser un
mercado muy saturado y muy barato las negociaciones se tornarían en
desventaja para Permoda S.A..
negocios?
R. Ni oportunidad ni amenaza, no están interesados en el tratado.
R. La mayor amenaza es una empresa española que entra al país dotada de buen
nombre y con mucho apoyo internacional, pero Permoda S.A. es una empresa
preparada para este amenaza, pues es una empresa colombiana hecha para
colombianos. Se siguen abriendo mas tiendas queremos hacer otra marca si es
posible.

R. Si
preservación y protección del medio ambiente
R. El área de proyectos a trabajado en este tema durante tres años, con el objeto
de hacer un uso racional de la energía, la idea es ocupar el mismo espacio, sacar
mayor producción y gastar menos energía, tambien se tienen muchos
desperdicios líquidos, provenientes de las calderas; hay dos de carbón y dos de
gas, las de carbón son las mas contaminantes, en estas pusieron lavadores de
gases y ciclones centrífugos que limpian las emisiones; en la tintorería pusieron
planta de tratamiento de aguas residuales para ahorrar agua tratando de sacarla
al alcantarillado tienen como proyecto cambiar las calderas de carbón por las de
gas o sacar otra tecnología para limpiar el aire (filtros) otra manera con la cual
ayudan a la protección del medio ambiente es cambiar las bombillas por
ahorradores de energía, además venden el cartón y el plástico, y los retazos de
5
155
tela, la ropa que queda mal confeccionada o que devuelven en los almacenes la
donan a las beneficencias.

R. Si
R. No
empresa?
R. No los hay, hay un poco de desorden pero eso pasa en cualquier transición,
porque se están haciendo movimientos hasta de infraestructura. En el momento el
inconveniente es el desorden que genera el cambio, la gente esta a la expectativa
de ¿Que? va a pasar.
R.
R. El momento de mayor dificultad para PERMODA S.A. fue cuando murió el
Fundador, el Señor Plinio Pérez, se llego a pensar que era el final de la empresa,
puesto que había suficiente capital para dejar esta empresa y comenzar un nuevo
negocio, esta crisis se supero gracias al acompañamiento que se llevaba desde
años atrás, esto sirvió para que la gente se tranquilizara. después del
inconveniente, se reforzó la producción adquiriendo maquinaria y edificaciones
nuevas.
R.

familiar?
R. Ninguno.
R. Centralización y comunicación
empresa?
R. Compromiso, lealtad.
La Calidad de los procesos de fabricación. R.5
156
Cultura Organizacional R. 3
Otro aspecto (¿cuál/es?) R.Ninguno

R. No responde
R. Si
R. Si
R. No responde
R. Si
R. Si
R. Si
R. La empresa que se quiera emprender tiene que ser innovadora
R. Al comenzar con la empresa no pensar en volverse rico sino mas bien pensar
en la gente que es lo que verdaderamente hace a la empresa, tener ideas claras y
apoyarse en la gente que sabe. La empresa que se quiera emprender tiene que
ser innovadora, lo importante es empezar y poco a poco se irá haciendo el
camino, seria bueno empezar con una idea que pudiera ayudar a mucha gente,
tener la mente grande.
157

Grafico 103. Procedimiento de Calidad Total en Permoda S.A.
A la pregunta la empresa implementa actualmente procedimientos de

calidad total en sus procesos productivos, argumentando que al fortalecer los
procesos se logra atender a tiempo a los clientes y se confeccionan las prendas
con mejor calidad, esto se ve reflejado en lo cit. por Banks (2002, p.31.) “para
asegurar que un producto cumpla con una norma deseada o especificada, se
considera justificadamente como una actividad de control de calidad” por tal
motivo la satisfacción del cliente exige responder a los cambios que se presenten
con respecto a sus peticiones.

Gráfico 104. Certificación Normas ISO 9000 en Permoda S.A.
Actualmente la empresa Permoda S.A. no posee certificación en normas ISO

9000. Esta certificación es una respuesta a los requerimientos del cliente y una
ayuda para el control en los procesos productivos, esto se convierte en una
158
debilidad de la compañía pues como lo aclara Hoffman (2002), la inseparabilidad
es uno de los aspectos que se presenta entre el cliente y el proceso de
producción, por lo tanto si no hay un control constante se pueden perder
oportunidades de llegar a nuevos clientes y de crearles necesidades nuevas a los
mismos.

Grafico. 105 Certificación Normas ISO 14000 en Permoda S.A.
Analizando el tema de certificación en normas ISO 14000 que van en pro del
cuidado del medio ambiente no poseen esta certificación, argumentando que
todos los procesos de la Norma ISO 9000 estar terminados, también han
adquirido software especializados en confección, una vez certificados con esta
norma empezaran a implementar la norma ISO 14000.

mercados?
Grafico 106. Frecuencia de Investigación de mercados en Permoda S.A.
Para la empresa Permoda S.A. la innovación tiene que ser constante y

esto se refleja en la opinión del entrevistado de la empresa desarrolla procesos de
159
innovación de mercados, esto lo logran estableciendo nichos de mercado y
enfatizándose en lo que quiere el cliente para luego mostrarlo en sus
confecciones tal como lo plantea Prouvost (1991) se deben plantear estrategias
para llegar a las necesidades del cliente y satisfacerlas.

Grafico 107. Frecuencia de Innovación en Permoda S.A.
En Permoda S.A. la frecuencia de los procesos de innovación se realizan

entre seis meses y un año, exponen su interés de adquirir tecnología para
brindarle un valor agregado al cliente lo cual es importante pues como lo dice
Valdez, la innovación estratégica es la diferencia que tienen las empresas con
respecto de la competencia, enfocado a factores de producción tales como la
oportunidad, creatividad, conocimiento, tecnología y valor agregado, lo que debe
estar enfocado a los clientes teniendo presente las tendencias emocionales,
servicios, velocidad, estilos de vida, tecnología y valor agregado que son el
resultado de la innovación.

para sus clientes?
Gráfico 108. Políticas y programas de gerencia del servicio Permoda S.A.
160
En Permoda S.A. el servicio al cliente es fundamental pues se interesan en
conocer lo que realmente quiere, por medio de un excelente servicio, no vende
prendas de vestir sino formas de vestir. Para Albretch y Brandford (1998) las
estrategias del servicio son el resultado de la preocupación que muestra la
empresa por el cliente y es importante reforzar la interacción entre el cliente y este
el proveedor permanentemente.
Grafico 109. Nivel de satisfacción en los clientes de Permoda S.A.
En el caso del servicio del servicio, el cliente se fija en la experiencia vivida

a través de la que obtiene percepciones, por lo cual no hay que olvidar que cada
momento en el cual un empleado tenga contacto él es crucial pues de allí tomaran
una opinión positiva o negativa de la empresa Horovitz (1991). En Permoda S.A.
la empresa si posee programas que midan el nivel de satisfacción de sus clientes.

clientes?
Gráfico 110. Implementación de Programas C.R.M en Permoda S.A.
161
Para Horovitz (1991) la calidad del servicio es el nivel de excelencia que una
compañía quiere alcanzar para satisfacer las necesidades de sus clientes, es por
ello que el consumidor es básico en la toma de decisiones, pues sus expectativas
y necesidades son la base para el nivel de excelencia al que se quiere llegar, en
Permoda S.A. argumentan que en la empresa retienen el cliente con herramientas
como el servicio posventa, y próximamente con tarjetas para el cliente fiel.
Grafico 111. Desarrollo de Programas de Capacitación en Permoda S.A.
En Permoda S.A. el Departamento de Recursos humanos siempre está al

tanto en lo que a este tema se refiere, tienen programas de tutorías y tienen
convenios con instituciones como el Sena y la EAN también se interesan porque
todos los empleados conozcan su empresa de manera que usen los
conocimientos a beneficio de la organización y de ellos mismos, esto coincide con
lo que argumentan Ariza, Morales y Gutiérrez (2004) el objetivo de la
administración de recursos humanos es valorar el talento humano asegurándole
estabilidad física y emocional dentro de una organización.

Grafico 112. Modelos de participación de empleados en Permoda S.A.
Los modelos de participación en Permoda S.A. son muy dinámicos, todos

los empleados tienen la oportunidad de expresar sus opiniones acerca de la
empresa, para Butteriss (2001) es importante hacer participes de la toma de
162
decisiones a todos los empleados de la empresa, esta es la mejor manera de
rescatar todas sus actitudes y potencialidad.

Gráfico 113. Implementación Círculos de Calidad en Permoda S.A.
En Permoda S.A. implementan círculos de trabajo por medio de comités de

trabajo allí los empleados tienen la oportunidad de expresar ideas acerca de las
posibles mejoras que se pueden implantar en su labor diaria. La calidad total esta
enfocada a desarrollar una cultura de lealtad, disciplina, laboriosidad,
compañerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso, por supuesto es un largo
proceso que inicia con la conciencia de la necesidad de cambio desarrollada por
un proceso de educación continua Deming (cit. en Munch, 2002).

Grafico 114. Estudios para la expansión de mercados en Permoda S.A.
A la anterior pregunta sí se exporta a otros países, lo que hace a esta

empresa fuerte en el ámbito internacional. Un estudio realizado por INEXMODA
menciona que la industria textilera y de confecciones ha representado un gran
porcentaje en el crecimiento del país trayendo consigo el aumento de las
exportaciones con preferencias arancelarias lo que impulsa a fortalecer el sector.
163
Grafico 115. Exportación de productos en Permoda S.A.
Permoda S.A. exporta a Venezuela, Costa Rica y Salvador. En la

actualidad este sector tiene propósitos de eficiencia, innovadores, que marcan la
diferencia frente la competencia, mediante estrategias logísticas que lo lleven a
mantenerse y lograr competir con mercados como lo es China e India, en el
mundo, Colombia es catalogada como un país con fortalezas en el sector textil y
de confecciones en donde se destaca en moda, la modernización, innovación,
desarrollo entre otros aspectos, se le atribuye el 9% del PIB productivo del país,
24% del empleo en manufactura y 7% del total de las exportaciones.

exterior?
Grafico 116. Puntos de venta en el exterior de Permoda S.A.
Permoda S.A tiene 70 franquicias en Bogotá 150 en Colombia y 30 en todo

el. Existen en Venezuela, Costa rica y Salvador y piensan expandirse a México.
En Medellín y Cali son propias. Teniendo en cuenta un estudio realizado por la
Agencia de cooperación internacional de Medellín En este sentido, es importante
precisar que aunque Bogotá concentra el 91% del total de la Inversión Extranjera
Directa del país, en el sector textil tanto esta Ciudad, como Medellín cuentan con
una participación aproximada del 35% cada una, a diferencia de Cundinamarca
que tiene un peso de tan sólo 16% aproximadamente en el total del país.
164
Grafico 117. Programas para la responsabilidad social empresarial en
Permoda S.A.
Permoda S.A posee programas enfocados a desarrollar responsabilidad

social empresarial, aparte de incentivar la creación de empleo dentro de la
empresas, donan las prendas con defectos a alguna beneficencia y tienen el
Jardín Empresarial en el cual las madres cabeza de familia que trabajan en la
planta pueden dejar a sus hijos al cuidado sin preocupación. Según la opinión de
las investigadoras la empresa debe mostrar preocupación por las personas que
puedan beneficiar fuera de la empresa, retribuir a la sociedad con proyectos que
la beneficien.

Grafico 118. Procesos de protección del Medio Ambiente en Permoda S.A.
En Permoda S.A el área de proyectos es la encargada de generar

proyectos para la protección del medio ambiente, como uso racional de la
energía, cambiar calderas de carbón por gas y tratamiento de aguas residuales,
esto hace que los clientes tengan una percepción de acción social acerca de la
empresa.
165
Grafico 119. Modelos de planeación estratégica Permoda S.A.
La empresa utiliza la planeación estratégica para el logro de sus objetivos,

se están asesorando constantemente con el apoyo de instituciones con la EAN
(Escuela de Administración de Negocios y el Sena) para que halle mayor claridad
acerca de este tema.

Grafico 120. Alianzas estratégicas en Permoda S.A.
No tiene información acerca de las posibles alianzas estratégicas que

pueda tener Permoda S.A. con otras organizaciones, pero se puede rescatar las
estrategias de cooperación que tiene la empresa con el Sena y la EAN para las
capacitaciones que le brindan a su personal, lo cual es importante pues están
buscando permanentemente adquirir conocimientos y esto siempre ira para
beneficio de toda la organización.
19. De los siguientes aspectos, califique con 5, 3 o 1 el factor que considera

usted es el mayor contribución al éxito empresarial de su organización, siendo 5
de gran contribución, 3 mediana contribución y 1 poca contribución:
166
Gráfico 121. Factores de mayor contribución de éxito empresarial en
Permoda S.A.
Para Permoda S.A. los factores de mayor contribución fueron la calidad,

Innovación, Servicio al Cliente, Talento Humano, Responsabilidad Social y Cultura
Organizacional.
Gráfico 122. Modelo de protocolo familiar en Permoda S.A.
No tiene claridad acerca del protocolo de familia, para las empresas es

importante tener un marco que les permita llegar a acuerdos por una vía más
rápida ya que a través del protocolo se instauran normas acerca de la gestión
de la empresa.

167
Gráfico 123. Participación en la Toma de decisiones en Permoda S.A.
Jagoe (1988) considera que la toma de decisiones es el resultado del

crecimiento de la administración, el camino a entender para alcanzar las metas y
objetivos son ingredientes fundamentales que conducen al éxito empresarial. En
Permoda S.A. S.A se permite la participación de la toma de decisiones a
personas que no poseen vínculos familiares dentro de la empresa, siendo esto
una herramienta para observar diferentes puntos de vista lo que es conveniente a
la hora de implantar cambios dentro de la organización.

Grafico 124. Modelos de Gobernabilidad de Permoda S.A.
Permoda S.A. posee en la actualidad modelos de gobernabilidad para los

procesos de toma de decisiones, además, argumentan que en la empresa, este
bien definido el proceso de gobernabilidad, la jerarquización de cargos es muy
equilibrada. La importancia del Gobierno Empresarial, dicen Neubauer y Lank
(1998) es que define la viabilidad económica de la empresa, mediante la dirección
y el control, el primero mira el funcionamiento y la toma de decisiones a largo
plazo de manera estratégica, el segundo establece la vigilancia de las acciones
llevadas a cabo para el logro de los objetivos, en pocas palabras analiza la forma
como se encaminan las estrategias
168
Grafico 124. Procesos de Selección Transparentes en Permoda S.A.
En cuanto a la selección del personal el Entrevistado respondió que los

procesos que se manejan en Permoda S.A son objetivos y transparentes, para el
reclutamiento se manejan varios niveles de entrevista, las evaluaciones
psicológicas son uno de los primeros procesos por los cuales pasan las personas
seleccionadas, luego pasan a entrevista con el jefe de recursos humanos, y luego
con el jefe inmediato quien es el que finalmente decide. Existen tres meses de
prueba para la persona que entra. Muchas veces los mismos trabajadores pueden
escoger o postular con quien desean trabajar, pero todos pasan por el mismo
proceso de selección. El grupo investigador resalta que se debe realizar una
buena selección de los empleados pues son ellos quienes tienen el primer
contacto con el cliente quien es la esencia de la empresa.
Grafico 125. Definición de parámetros Plan de Sucesión en Permoda S.A.
Permoda S.A. al no tener un protocolo de familia que es el órgano que

direcciona las normas dentro del plan familiar no se puede direccionar un plan de
sucesión acertado. La sucesión es un plan a largo plazo con el objeto de
169
perpetuar a la organización, tal como lo afirma Gallo (2003), una empresa familiar
para asegurar su continuidad, debe manejar con éxito el ser una empresa exitosa,
en donde uno de los retos para la empresa de familia es la sucesión.
Gráfico 126. Órgano de buen Gobierno en Permoda S.A.
El órgano de buen gobierno en Permoda S.A. es la Junta Directiva, desde

allí se toman las decisiones acerca de los planes de acción que se van a llevar a
cabo dentro de la organización.
10.5.2 CONCLUSIONES PERMODA S.A
Una vez aplicada la investigación en la Empresa Permoda S.A. y analizados los

datos cualitativa y cuantitativamente, se obtuvieron las siguientes conclusiones:
En cuanto a la dimensión de la calidad la empresa no tiene certificaciones

establecidas para este temas como son las Normas ISO 9000 y 14000, sin
embargo se preocupan por fortalecer sus procesos teniendo en cuenta los aporte
de los clientes y adquiriendo software especializados en confección para agilizar
el proceso.
En Permoda S.A. la innovación es hecha de manera permanente, esto lo logra

estableciendo nichos de mercado para descubrir los gustos y necesidades
especificas de sus clientes, lo que se refleja en los diferentes líneas de producción
enfocadas a las edades de sus clientes. Los procesos de innovación son
revisados antes, durante y después de realizado cada prenda, esto convierte a
este factor en un aspecto importante para la consecución del éxito de esta
empresa.
Por otro lado el servicio al cliente es fundamental para Permoda S.A. enfocándose
en la forma como se viste el cliente, teniendo asesores mas no vendedores,
creándole una percepción positiva al comprador desde que entra hasta que sale
del almacén, esto permite darle un valor agregado al producto, cabe aclarar que
170
aunque no tienen CRM tienen otras herramientas como servicio postventa y la
tarjeta del cliente fiel.
En relación con el Talento Humano tiene presente el interés por capacitar de

manera permanente con instituciones reconocidas como el SENA Y EAN; por otro
parte la participación que se les permite a los integrantes de la organización es
activa, siempre buscando su crecimiento como el de la empresa, los comités de
trabajo es una de las formas que tiene Permoda S.A. para que los empleados
opinen y desarrollen capacidades de trabajo en equipo.
Permoda S.A. está interesada en hacer que no solo sus clientes internos gocen
de los beneficios también se preocupan por el bienestar de las personas en su
entorno, esto lo hacen a través de beneficencias y buscando ayudas con
instituciones como el ICBF, además realizan proyectos que vayan en pro del
medio ambiente por medio del uso racional de la energía y el tratamiento de
aguas residuales.
No existe la suficiente información acerca de las alianzas estratégicas que puede

tener Permoda S.A. con otras organizaciones, pero si rescatan las estrategias de
cooperación con el SENA y la EAN para el beneficio de todos los integrantes de
la organización. También en la dimensión de empresa de familia no tiene
conocimiento acerca del protocolo familiar que pueda tener Permoda S.A., pero a
pesar de esto el plan de sucesión está definido. Rescatan la importancia de la
participación de todas las personas de la organización en la toma de decisiones y
el equilibrio que hay en la jerarquización de cargos, lo que hace que la empresa
tome decisiones de manera estratégica y acertadamente a través de la junta
directiva que es su principal órgano de gobierno. En el caso de los procesos de
selección son transparentes y objetivos escogiendo al personal por sus
capacidades y habilidades.
Los resultados obtenidos en el análisis permiten concluir a las investigadoras que

la innovación, el servicio al cliente, y el Talento Humano son los factores por los
cuales la empresa de familia Permoda S.A. es una de las más exitosas en el
sector de las confecciones.
171
11 CONCLUSIONES FINALES.
Los siguientes son los resultados del estudio de casos realizado a las
empresas de familia del sector de confecciones de la ciudad de Bogotá:
Se concluyo que los Factores Internos de Éxito de la empresa Arturo Calle

son la Calidad, Innovación, Talento Humano y el Servicio al Cliente (Ver
Anexo 2) estas fortalezas son las claves para cumplir con los objetivos y
metas de la organización, lo que permite tener un mayor crecimiento y
expansión en el mercado.
Se llegó a la conclusión que Creaciones Mercy Ltda muestran que los
factores Internos de Éxito que hacen que esta empresa sea una de las más
reconocidas en el sector de las confecciones son; la calidad en sus
productos, Innovación, Talento humano, y la Responsabilidad social. (Ver
anexo 2)
Se estableció que los Factores Internos de Éxito de la empresa Totto
Nalsani S.A. son la Calidad, innovación, Servicio al Cliente, que
caracterizan a la organización como una de las más exitosas en el sector
de las confecciones, lo que conlleva al cumplimiento de las metas de esta
compañía. (Ver anexo 2)
Se concluye que para Hernando Trujillo S.A. la cultura organizacional se
enfoca en aspectos tales como la calidad, la innovación, servicio al cliente
y la responsabilidad social lo que conlleva a que el personal tenga mayor
compromiso y de esta forma se consiga el logro de los objetivos. En
aspectos de dimensión de empresas de familia los protocolos familiares,
los modelos de gobernabilidad, la selección transparente y los parámetros
de sucesión tienen la misma tendencia y esto puede representar un gran
porcentaje en el éxito. (Ver anexo 2)
Se definió que en la empresa Permoda S.A. los Factores Internos de Éxito
son la innovación, el servicio al cliente, y el Talento Humano, lo cual
permiten ubicar a la compañía como una de las más exitosas en el sector
de las confecciones. (Ver Anexos 2).
Se estableció que la empresa Creaciones Mercy Ltda se caracteriza por
confeccionar prendas durables y muy bien confeccionadas, logrando a
través de sus procesos productivos de alta calidad.
Se definió que la empresa Hernando Trujillo permite en su junta directiva y
procesos de toma de decisiones la participación de personas que no
poseen vínculos familiares.
Se llego a la conclusión que la empresa Hernando
Trujillo implementa un modelo de protocolo familiar reglamentado que
direcciona las decisiones empresa- familia.
Se concluyo que en la empresa Permoda S.A muestra interés en capacitar
a su personal de manera permanente apoyándose en instituciones
reconocidas.
172
Se identifico que la empresa Permoda S.A permite la participación activa
de sus empleados en comités de trabajo para que los empleados opinen y
desarrollen capacidades de trabajo en equipo.
Se identifico que las empresas Hernando Trujillo, Permoda Arturo Calle y
Totto Nalsani S.A. tienen como factor de éxito innovar constantemente sus
innovar constantemente sus productos realizando investigación de
mercados enfocada a diferentes nichos en el mercado.
Se definió que las empresas de familia Hernando Trujillo, Creaciones
Mercy Ltda, Permoda, Arturo Calle y Totto Nalsani S.A. poseen políticas
de servicio al cliente dedicadas a la retención de clientes, por esta razón
son organizaciones destacadas en el sector confecciones.
Se concluyo que la línea de Investigación de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables incentiva el interés de los estudiantes por
fortalecer el área investigativa de la Universidad de la Salle.
Se concluyo que las investigadoras adquirieron conocimientos para generar
una mejor gestión al momento de crear empresa.
Se define que existe diferencias en la administración de una empresa de
familia y la no familia, donde intervienen factores tales como los protocolos
de familia o la sucesión.
173
12 RECOMENDACIONES
Se recomienda a las empresas familiares adoptar sistemas de Gestión de

Calidad en la cual empresas como Arturo Calle se destacan por el control
de sus procesos por medio de certificaciones de calidad.
Los programas de capacitación a los empleados fortalecen el área de
Gestión Humana y generar un vinculo entre la compañía, se sugiere
establecer políticas de Gestión humana enfocadas al fortalecimiento de
conocimientos de las personas ya como lo demuestra la Organización
Creaciones Mercy Ltda que es una empresa con reconocimiento nacional e
internacional.
Se recomienda hacer partícipe a los empleados no solo para el desarrollo
de las labores sino para generar ideas y participar en la toma de decisiones
de la empresa ya como lo demuestra Hernando Trujillo y Permoda S.A.
Se recomienda a las empresas de familia la implementación de programas
de Innovación y búsqueda de nuevos mercados este es un factor
importante para conseguir el éxito empresarial como se comprueba en
Hernando Trujillo, Permoda Arturo Calle y Totto Nalsani S.A.
Implementar políticas de servicio al cliente, enfocadas a la retención de
ellos donde empresas como Hernando Trujillo, Creaciones Mercy,
Permoda, Arturo Calle y Totto Nalsani S.A. poseen políticas de servicio al
cliente y se destacan por llevar a cabo planes para la satisfacción de los
cliente teniendo como resultado el reconocimiento en el mercado.
Involucrarse de manera más activa con actividades investigativas ya sea
por medio de entidades educativas o por medio de la investigación a nivel
interno de cada organización.
Se recomienda analizar otras empresas del Sector de Confecciones ya que
permitiría ampliar y definir mejor el estudio realizado.
Involucrar la investigación en otros trabajos para tener un complemento del
estudio realizado y una visión mas amplia del sector de las confecciones
enfocado a las empresas familiares.
Se recomienda hacer uso de la investigación como punto de partida para
aquellos estudiantes que pretendan avanzar en el conocimiento del sector
de confecciones, lo que permita fortalecer la línea de investigación de la
Universidad de la Sallé sobre empresas de familia.
174
13 BIBLIOGRAFÍA
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Ward J, (2006) El éxito en los negocios de familia. Bogotá.: Norma.
177
14 ANEXO 1
Formato de Entrevista a Fundadores y Directivos de Empresas Familiares
Exitosas de la ciudad de Bogotá6.
Entrevista a Directivos
Empresa: _______________________________________________
Fecha: _________ Ciudad: __________________________________________
Nombre del Entrevistado: ___________________________________________
Cargo: ___________________________________________________________
Sector de Negocios:
________________________________________________
Subsector:
________________________________________________________ Se
incluye anexo resumen del perfil profesional del entrevistado.
Objetivo de la Entrevista: Conocer los aspectos más importantes de la historia
empresarial y de la consecución del reconocimiento corporativo de la
organización, con el ánimo de formular un modelo administrativo exitoso para las
empresas de familia en Colombia.
Cuestionario de Preguntas:
1. ¿En qué lugar y fecha fue fundada la empresa?
3. ¿Cuál/es fue/ron la/s principal/es motivación/es que impulsaron la idea de
crear esta empresa?
Dimensión de la Calidad de la Empresa Familiar.


mercados?
6
Formato elaborado por el Prof Javier Rueda Galvis. Univ. de la Salle. 2008.
178
10. ¿Cómo desarrolla la empresa sus procesos de innovación dentro de sus líneas
de productos y/o servicios?
competidores?
Dimensión de Servicio al Cliente de la Empresa Familiar.

17. ¿la empresa posee actualmente programas de C.R.M. para la retención de sus
clientes?
clientes?
Dimensión del Talento Humano de la Empresa Familiar.

de los cargos medios y bajos de la compañía?
personal?
Dimensión de la Internacionalización de la Empresa Familiar.

una posible expansión de sus mercados hacia nuevos destinos
internacionales?
exterior?
negocios?
29. ¿Cuál considera usted que es la mayor amenaza que enfrentan actualmente la
empresa en el mercado?
7
179
Dimensión de la Responsabilidad Social de la Empresa Familiar.
Dimensión de la Planeación Estratégica de la Empresa Familiar.

planeación estratégica para el logro de sus objetivos de corto y mediano
plazo?
empresa?
Dimensión de Cultura Organizacional de la Empresa Familiar.

familiar?
empresa?
es el mayor contribución al éxito empresarial de su organización, siendo 5 de
gran contribución, 3 mediana contribución y 1 poca contribución:
42. La Calidad de los procesos de fabricación.
La Innovación de sus Productos/ servicios.
Las Estrategias de Servicio al Cliente.
Las Capacidades del Talento Humano.
La Responsabilidad Social Empresarial.
La Cultura Organizacional.
La Internacionalización de la empresa.
La Planeación Estratégica.
El ser una empresa de tipo Familiar.
Otro aspecto (¿cuál/es?).
Dimensión de la Empresa Familiar.

180
47. ¿La empresa posee procesos de selección de personal objetivo y transparente
para la contratación de empleados que tengan vínculos de tipo familiar con
directivos y/o propietarios?
181
15 ANEXO 2
182
183
184

Estudio de Casos para Verificar Los Factores Internos Que Desarro

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Estudio de Casos para Verificar Los Factores Internos Que Desarro

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Universidad de La Salle

Facultad de Ciencias Administrativas y

Estudio de casos para verificar los factores internos que

Magdaly Chaves Gomez

Martha Zamora Barbosa

Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas

YESENIA ALCALA DIAZ

YESENIA ALCALA DIAZ

Trabajo de grado presentado para optar al título de

Queremos expresar nuestros agradecimientos a:

A Dios por darnos fortaleza, amor y acompañarnos en cada momento de

Al profesor Javier Rueda por aportar su conocimiento y experiencia al

A los funcionarios de las empresas del presente estudio: Señor Luís

A la Universidad de la Salle y a todas las personas que de una u otra

A mi familia, porque con su ejemplo me enseñaron

A Carlos Andrés Avila Trigos, por cada palabra de aliento

Yesenia Alcalá Díaz

Agradezco a Dios que me brindo sabiduría para culminar mi carrera.

A mi Familia en especial a mis padres por el apoyo que me brindo durante

A Rafael Largo Urrea, por las palabras de animo y entusiasmo para la

A la Vicerrectoría de Promoción y Desarrollo de La Universidad de La

Magdali Chaves Gómez

En realidad ustedes fueron mi principal inspiración.

¡Gracias por haberme enseñado que la vida está llena de oportunidades y

Martha Zamora Barbosa

1 LISTA DE FIGURAS .......................................................................... 9

3 ESTUDIO DE CASOS PARA VERIFICAR LOS FACTORES

3.2 Sub línea de Investigación ................................................................................ 16

4 PROBLEMA PLANTEADO. ............................................................. 17

4.2 Planteamiento del Problema ............................................................................. 17

6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 20

6.2 Objetivos Específicos. ....................................................................................... 20

7 DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................. 21

7.2 Fuentes primarias .............................................................................................. 21

7.3 Empresas participantes en el estudio ............................................................. 22

7.4 Empresas seleccionadas .................................................................................. 23

8.2 Factores internos que contribuyen al éxito empresarial ............................... 27

8.3 Factores de éxito empresarial de la empresa familiar ................................... 52

8.4 Factores de éxito de la empresa familiar......................................................... 58

9 FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS DE CONFECCIONES

10 ESTUDIO DE CAMPO SOBRE LOS FACTORES INTERNOS DE

10.2 CREACIONES MERCY LTDA. ........................................................................... 92

10.3 NALSANI S.A -TOTTO ...................................................................................... 113

10.4 HERNANDO TRUJILLO S.A. ............................................................................ 132

10.5 PERMODA S.A. ................................................................................................ 151

11 CONCLUSIONES FINALES. ...................................................... 172

12 RECOMENDACIONES ............................................................... 174

13 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................... 175

14 ANEXO 1 .................................................................................... 178

15 ANEXO 2 .................................................................................... 182

 Figura 1 Ciclo PHEA

 Gráfico 1. Conflictos de empresas de Familia

El sector de confecciones ha tenido gran importancia para la historia

3.1 Línea de Investigación

3.2 Sub línea de Investigación

4.1 Formulación Del Problema

4.2 Planteamiento del Problema

Las empresas de familia son unos de los ejes principales de la economía

En la actualidad, aunque existen estudios realizados acerca de la

En la actualidad, Colombia cuenta con pocos estudios que puedan ser

Por lo tanto, la academia requiere por los avances de la información y el

6.1 Objetivo General.