Caso de Análisis

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607-S43
REV: 25 DE SEPTIEMBRE, 2007
DANIEL C. SNOW
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STEVEN C. WHEELWRIGHT
ALISON BERKLEY WAGONFELD
Scharffen Berger Chocolate Maker

Jim Harris, Jefe Operativo de Scharffen Berger Chocolate Maker (“Scharffen Berger”), salió de la
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ruidosa área de producción en la planta de la empresa fabricante de chocolates de alto precio en
Berkeley, California. Transcurría mayo de 2005 y su equipo se estaba preparando para la llegada de
un nuevo molino de bola, una máquina fabricada según especificaciones que prometía aumentar la
capacidad mientras retenía el mismo delicioso sabor de chocolate que había hecho a Scharffen Berger
famosa entre los aficionados al chocolate de todo el mundo.
Harris había estado con la empresa por casi dieciocho meses y medio y en cada mes la demanda
de los detallistas había sobrepasado la oferta. No obstante, la demanda de sus productos seguía
op
creciendo rápidamente y el gerente de mercadeo de Harris creía que sería posible triplicar la
demanda durante los próximos años. Apenas recientemente un detallista de mercado masivo había
expresado interés en contar con una mezcla fabricada por Scharffen Berger según sus especificaciones
para vender en sus tiendas en todo el país. Harris sabía que aceptar este cliente podía incrementar la
demanda de producto hasta en un 30% para finales del año.
Tanto Harris como su gerente de mercadeo sabían lo difícil que era incrementar la producción y a
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la vez garantizar que el producto final siguiera siendo “el chocolate oscuro más fino de Estados
Unidos”. El equipo de Harris había experimentado con reducir el tiempo asignado a cada etapa del
proceso de fabricación de chocolate de Scharffen Berger –en particular, la etapa de refinado– pero no
había seguido adelante ya que estos cambios no habían preservado la calidad del producto. Por
ejemplo, una vez remplazaron un ingrediente con una variación que requeriría menos procesamiento,
pero el cofundador y jefe del consejo directivo de la empresa, Robert Steinberg, rechazó esas tandas
aunque no sabía del experimento. Finalmente, después de probar muchas veces, pareció que el nuevo
No
molino de bola pasaría la prueba, acelerando el proceso de producción y posiblemente incluso

mejorando un poco el sabor y la textura.
Harris estaba entusiasmado por el primer gran equipo nuevo que se instalaría bajo su supervisión.
Pero incluso si el molino de bola resultaba tan exitoso como parecía que iba a ser, él sabía que sus
desafíos de expansión de capacidad estaban lejos de resolverse. A veces Harris se preguntaba:
“¿Cuánto tiempo tenemos antes de que nuestros detallistas lleguen a vernos como poco
cooperadores, insensibles a sus necesidades de mercadeo y quizás nos den más problemas de los que
merecemos?”
Do
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El caso de LACC número 607S43 es la versión en español del caso de HBS número 9606043. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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607-S43 Scharffen Berger Chocolate Maker
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Reseña de la empresa
Scharffen Berger fue fundada en 1996 por dos amigos: Robert Steinberg y John Scharffenberger
(vea los datos biográficos de la gerencia en el anexo 1). Steinberg había sido médico de familia.
Después de sufrir de cáncer, decidió vender su consultorio y dedicarse al anhelo de su vida en el arte
culinario. Se concentró en el chocolate y viajó a Francia para aprender cómo se preparaba usando
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métodos tradicionales de producción artesanal. Al regresar a Estados Unidos, Steinberg estaba
resuelto a poner en práctica lo que le interesaba y fue a buscar a su amigo, John Scharffenberger, para
pedirle consejo. Este último, que acababa de vender su exitosa bodega de vinos, se involucró en el
proyecto y ambos se comprometieron a “producir chocolate de la mejor calidad posible a partir de los
mejores granos de cacao disponibles”1/. Empezaron a probar el sabor de diversos granos de cacao y,
para 1997, iniciaron la producción de pequeñas tandas de chocolate en un área alquilada en el sur de
San Francisco. Las primeras tandas recibieron excelentes comentarios de los degustadores locales y
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los fundadores empezaron a producir en grandes cantidades.
Para el 2000, Steinberg y Scharffenberger se percataron de que necesitarían espacio adicional para
expandir su negocio. Encontraron una bodega de ladrillo de 2.430 metros cuadrados en Berkeley,
California, que ofrecía el ambiente fresco requerido para fabricar chocolate. El histórico edificio
proporcionó suficiente espacio para la manufactura y una fila de oficinas, mientras también daba
lugar para una pequeña pero atractiva tienda detallista. Además, la bodega tenía un área que podía
utilizarse para ofrecer recorridos así como un café adyacente para exhibir los productos de Scharffen
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Berger. El espacio, que tenía atractivo visual, se convirtió en parte importante de la imagen y la
estrategia de mercadeo de Scharffen Berger, particularmente puesto que los grupos que hacían el
recorrido podían ver, oler y entender el proceso de producción cuidadosamente planeado. La
empresa se trasladó a una nueva fábrica en mayo de 2001, esperando que la planta permitiera un
aumento quíntuple de la producción. A finales de 2003, Harris había traído a Harris de Kohlberg &
Company, una empresa de capital privado, para dirigir el negocio y gestionar el crecimiento de la
empresa. Para mayo de 2005, había 60 empleados: 24 trabajaban en el área de producción, 18 en las
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cinco tiendas detallistas (Berkeley, San Francisco, Healdsburg, CA, y dos en Nueva York) y otros 18
en funciones administrativas y de gestión. (Véase un organigrama en el anexo 2.)
Reseña de la industria
Aunque había centenares de empresas de chocolate en Estados Unidos, Scharffen Berger era
una de las pocas que fabricaban sus productos “desde los granos hasta la barra”. Muchas empresas
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de chocolate y expendios de alimentos compraban chocolate premezclado a grandes fabricantes que

ya habían combinado los granos de cacao, el azúcar y otros ingredientes. Este chocolate premezclado
se llevaba en estado líquido (“licor de chocolate”) hasta los encargados de darle el “acabado” o bien
se convertía en bloques que luego se volvían a fundir. Los encargados de darle el acabado adaptaban
el producto final mediante aditivos especiales tales como nueces y cremas y mediante moldeo y
empaque según especificaciones del cliente.
La industria del chocolate estaba segmentada en dos categorías: mercado masivo y premium. El
mercado masivo, con un valor de $14 millones, estaba dominado por Hershey Food Corporation,
Do
Mars, Inc. y Nestlé, que en conjunto controlaban más de 75% del mercado. Aunque estas tres
empresas no siempre seleccionaban, tostaban y molían todos sus granos, sí controlaban los procesos
relacionados con el refinado, el moldeo y el empaque de su chocolate. El mercado masivo había sido
relativamente estable, con aumentos de solo 1%-2% de ventas anuales en los últimos años. La mayor
1/ Sitio web de Scharffen Berger, http//: www.scharffenberger.com/history.php. visitado el 16 de mayo de 2005.
Scharffen Berger Chocolate Maker 607-S43
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parte del consumo del mercado masivo consistía en chocolate con leche que tenía una variedad de
aditivos2/. El chocolate con leche representaba cerca del 70% de las ventas totales de chocolate en
Estados Unidos, en contraste con un 90% en la década de los 80. El chocolate oscuro, con menos
azúcar y una mayor concentración de cacao, se estaba volviendo más popular3/.
Scharffen Berger competía en el segmento premium del mercado, con un valor de $1.200 millones,
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una gran parte del cual consistía en chocolate oscuro. Los expertos en chocolate luchaban por definir
este segmento, aunque parecía existir un consenso general de que los ingredientes, métodos de
manufactura, sabor y precio desempeñaban un papel importante. Desde el punto de vista de precios,
el sector se definía como precios al detalle que oscilaban entre $10 y $100 por libra4/. Algunos
miembros de la industria creían que el chocolate premium debía brindar una “experiencia de sabor”
comparable a la de un vino fino o una comida gastronómica, es decir “algo para recordar”5/. El
segmento premium se consideraba el segmento de crecimiento de la industria, con un crecimiento
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anual proyectado de 15% a 20% entre 2000 y 2010. Varias tendencias contribuían a este crecimiento,
incluyendo beneficios reportados de salud resultantes del chocolate oscuro (debidos a altos niveles de
antioxidantes), mayor aprecio del chocolate más rico y mayor disponibilidad de chocolate premium.
Dentro del segmento premium, Scharffen Berger se consideraba en el extremo alto, en términos de
precio y posicionamiento. Scharffen Berger creía que su mayor competencia en cuanto a sabor
provenía de los fabricantes europeos de chocolate premium de alto precio, tales como Valrhona,
aunque la empresa también competía con marcas más conocidas tales como Godiva y Ghirardelli /
Lindt.
op
Reseña del negocio
Las ventas de Scharffen Berger crecieron de $1,1 millones en 1999 a $10,0 millones en 2004 y se
estimaba que los ingresos brutos de 2005 excederían los 15 millones. (Véase el historial financiero de
Scharffen Berger en el anexo 3.) Los principales productos de la empresa incluían chocolate sin
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endulzar (99% de cacao6/), chocolate extraoscuro (82% de cacao), chocolate agridulce (70% de cacao),
semidulce (62% de cacao), moca (62% de cacao), con menta (62% de cacao), barra punteada7/ (62% de
cacao) y chocolate con leche (41% de cacao)8/. Cada tipo de chocolate usaba una mezcla distinta de
siete a nueve granos cuidadosamente seleccionados por los fundadores. La empresa dependía de
socios para agregar los ingredientes que no eran propiamente chocolate –tales como moca y menta–
requeridos para sus productos derivados y para preparar sus otros productos especiales tales como
chocolate para beber, salsa de chocolate, cacao en polvo e higos cubiertos de chocolate.
No
2/ El escritor del caso reunió datos de la industria del chocolate de reportes y conversaciones con expertos de la industria,
particularmente Joan Steuer, Presidenta de Chocolate Marketing.
3/ Sarah Duxbury, “Big sales boost has Scharffen Berger rolling out new stores”, San Francisco Business Times, 16 de mayo de
2005. (La información del artículo se basa en una entrevista con Joan Steuer).
4/ Joan Steuer, “Defining the Premium Chocolate Market”, Professional Candy Buyer, marzo – abril de 2005.
5/ Con base en conversaciones sostenidas con Brad van Dam, Jefe Ejecutivo de Marich Confectionery, junio de 2005.
6/ Cacao era el nombre del grano que se emplea para hacer chocolate. En inglés, los granos procesados de cacao a menudo se
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llamaban cocoa.
7/ Las puntas eran trocitos de granos tostados de cacao. Scharffen Berger los mezclaba con un 62% de chocolate para hacer las
barras punteadas.
8/ Los porcentajes indican, por peso, la cantidad combinada de granos de cacao y manteca de cacao que se agregaba en el
chocolate de Scharffen Berger. El resto es principalmente azúcar (menos una cantidad inferior al 1% que es vainilla y lecitina de
soya.) Por ejemplo, el chocolate semidulce con un 62% de cacao tiene menos cacao y más azúcar, lo que lo hace más dulce que
el chocolate agridulce que tiene un 70%. El chocolate sin endulzar, con un 99% de cacao, no tiene azúcar en absoluto.
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Scharffen Berger ofrecía sus principales productos de chocolate en tamaños de consumo: 5 gramos
(0,2 onzas), 1 onza, 3 onzas y 10 onzas. La empresa también hacía tamaños profesionales de 2
kilogramos, 3 kilogramos y 15 kilogramos que se usaban principalmente en la industria de servicio de
alimentos. Los productos sin endulzar y extraoscuros representaban aproximadamente el 20% de las
ventas y el 80% restante estaba constituido por los productos más dulces. El producto más popular de
Scharffen Berger era la barra de chocolate agridulce de tres onzas. De acuerdo con Harris:
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“Concebimos nuestra cartera de productos como una pirámide, con el chocolate sin procesar en el
ápice, los productos derivados debajo y los diversos tamaños en la base. Ofrecemos a nuestros
clientes unos 80 productos de chocolate”.
Scharffen Berger también fabricaba una mezcla especial con un 60% de cacao en barras de dos
onzas para Trader Joe’s, su mayor cliente. Aunque Trader Joe’s a menudo prefería vender productos
con su propia marca, reconocía la fortaleza del valor de marca de Scharffen Berger y solicitaba que el
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producto que se vendía a través de Trader Joe’s se vendiera con la marca de Scharffen Berger. Harris
comentó: “Aunque tuvimos que cambiar nuestra receta y modificar nuestro proceso de manufactura
para la mezcla particular de Trader Joe’s, ellos representan más del 20% de nuestras ventas totales, de
modo que valió la pena”. Ocasionalmente, Scharffen Berger también fabricaba otras mezclas de
chocolate según especificaciones del cliente que se vendían principalmente a través de sus tiendas
detallistas. Por ejemplo, en la primavera de 2005, la empresa ofreció dos barras de edición limitada
con un 75% de cacao, hechas totalmente con granos de cacao venezolano de alta calidad.
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Canales de ventas
Scharffen Berger vendía su chocolate a los consumidores mediante sus cinco tiendas detallistas,
varios otros expendios detallistas (por ejemplo, tiendas de abarrotes) y su propio sitio web.
La empresa abrió su primera tienda detallista en sus oficinas de Berkeley en 2003 y, para 2004,
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esta tienda representaba casi el 10% de las ventas de Scharffen Berger. Bastante más de 30.000
visitantes recorrían la fábrica cada año y muchos de ellos compraban al principio o al final del
recorrido o en ambas ocasiones. Scharffen Berger había abierto cuatro tiendas más desde la llegada de
Harris, incluyendo las de New York City (Upper West Side y Greenwich Village), San Francisco
(Ferry Building) y Headsburg, California.
Los chocolates de Scharffen Berger se vendían también a través de 4.000 expendios detallistas en
Estados Unidos, principalmente en las áreas más urbanas y adineradas. Además de sus ventas
No
mediante Trader Joe’s, grandes cadenas de alimentos gastronómicos tales como Whole Foods y
Williams Sonoma vendían los productos de la empresa, al igual que numerosas cadenas más
pequeñas y tiendas independientes. Scharffen Berger también estaba empezando a lograr
distribución con cadenas no tradicionales de especialidades (por ejemplo, Cost Plus), lo que constituía
un segmento de crecimiento para alimentos premium. Scharffen Berger vendía directamente a grandes
cadenas y usaba distribuidores locales para alcanzar a pequeños expendios detallistas. En promedio,
el precio al detalle para el chocolate de Scharffen Berger era de aproximadamente $0,50 para una
porción de cinco gramos, $2,00 por una barra de una onza, $4,00 por una barra de tres onzas y $10,00
por una barra de 10 onzas. En contraste, el precio para el chocolate de mercado masivo era de
Do
aproximadamente $0,35 la onza.
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Reseña de producción
La planta de Scharffen Berger en Berkeley consistía en tres secciones principales: área de
producción (~1.800 metros cuadrados), espacio para oficinas (~450 metros cuadrados) y venta al
detalle (~180 metros cuadrados). En el área de producción había siete funciones principales (antes de
la introducción del molino de bola) tal como se muestra en la figura A que sigue. (Véanse fotos del
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equipo de producción en el anexo 4.)
Figura A Flujo de producción de Scharffen Berger
1. Limpiador de granos
Plano de la planta 2. Tostadora
3. Aventadora
4. Mezclador
yo
5. Refinadora (1)
Usted está aquí 6. Refinadora (2)
7. Templado
8. Moldeo
Limpiador de granos
op
El primer paso en la producción de chocolate implicaba limpiar los granos de cacao, que llegaban
en sacos de arpillera de 100 kilogramos procedentes de todo el mundo. Scharffen Berger se
enorgullecía de usar los granos de mejor calidad de Ghana, Trinidad, Jamaica, República
Dominicana, Madagascar y otros países. A diferencia de las empresas de chocolate para el mercado
masivo, que tendían a usar a lo sumo dos tipos de granos, Scharffen Berger mezclaba hasta nueve
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variedades de granos para hacer cada tipo de chocolate. Steinberg y Scharffenberger viajaban a
regiones remotas cerca de la línea ecuatorial para buscar a los agricultores que cultivaban los granos
de máxima calidad y para cerciorarse de que estos agricultores permitieran que sus granos
fermentaran adecuadamente antes de secarlos y enviarlos a Estados Unidos. A menudo los granos
debían ser comprados de seis a nueve meses antes de usarse para producción, a fin de permitir un
tiempo suficiente de entrega.
Antes de tostarlos, los granos de cacao se echaban en una gran máquina limpiadora que los
No
separaba de otros objetos tales como piedrecillas, ramitas y polvo. La máquina podía procesar
aproximadamente 200 kilogramos a la vez y esta función tomaba unos 15 minutos. De cada saco de
cien kilogramos se recuperaba cerca del 96% granos limpios. La máquina depositaba los granos
limpios en grandes recipientes rotulados hasta que estuvieran listos para transportarlos a la
tostadora; los objetos extraños eran succionados a un receptáculo de basura. La limpiadora se hacía
funcionar durante un turno de ocho horas, seis días por semana. Scharffen Berger generalmente
almacenaba un inventario de dos semanas de granos en sus instalaciones, mientras que los granos
restantes se guardaban en una bodega cercana en condiciones controladas de clima y humedad. Los
granos eran sacados de la bodega según un programa semanal de producción que generalmente
Do
incluía varios productos distintos.
Tostadora
Todos los granos de cacao debían ser tostados antes de poder usarlos para hacer chocolate, ya que
el tostaba intensificaba el sabor. En Scharffen Berger esta función era ejecutada por una máquina
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tostadora alemana, adquirida en Europa, de 50 años de antigüedad. Los granos se colocaban en un
cilindro tostador al que se le bombeaba aire calentado por gas natural a unos 300 grados Fahrenheit.
Scharffen Berger tostaba por separado cada tipo de grano (de Ghana, Jamaica, etc.) a fin de optimizar
el sabor, ya que los tiempos y temperaturas de tostado variaban de acuerdo con el grano. Aunque un
operario monitoreaba la temperatura y el tiempo de tostado mediante lecturas en la máquina,
también probaba granos de muestra de cada tanda para determinar cuándo concluía el tueste. De
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acuerdo con Harris: “Creemos que los métodos artesanales de producción, incluyendo la práctica de
probar, son óptimos para medir cada etapa del proceso de producción de chocolate, particularmente
en vista de las variaciones entre granos”. En promedio, la tostadora procesaba 250 kilogramos cada
vez durante aproximadamente 1,25 horas y tomaba otros 15 minutos para que los granos se enfriaran.
La operación de tueste se realizaba actualmente en un turno de ocho horas, siete días por semana.
Una vez que se tostaban los granos, la empresa esperaba usarlos en los próximos días a fin de
maximizar el sabor.
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Descascaradora
Una vez que se tostaban los granos, se llevaban en sus recipientes rotulados hasta la
descascaradora, que estaba a tres metros de la tostadora. La descascaradorarompía los granos de
cacao de modo que la “pepita” de cacao, ubicada en el centro del grano, se pudiera separar de la
cáscara. Las pepitas se enviaban a producción y las cáscaras se descartaban o se utilizaban como
op
forraje. La descascaradorarompía primero los granos con rodillos de acero y luego usaba una serie de
pantallas vibradoras para canalizar las pepitas en una dirección mientras las cáscaras, que eran más
livianas, eran succionadas mediante un tipo especial de tubos al vacío. La descascaradorapodía
procesar aproximadamente 450 kilogramos de granos enteros por hora. Cada tanda era de
aproximadamente 250 kilogramos, de los que se recuperaban 185 kilogramos de pepitas. La
descascaradorafuncionaba en un turno de ocho horas, siete días por semana. Después de pasar por la
descascaradora, las pepitas se almacenaban en recipientes rotulados y se llevaban a la mezcladora.
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Mezcladora
La mezcladora se usaba para triturar las pepitas; esto liberaba la manteca de cacao y convertía las
pepitas secas en pasta de chocolate. Las pepitas se componían de aproximadamente un 54% de
manteca de cacao.) La mezcladora consistía en una plancha circular de granito de 1.80 metros de
diámetro, con dos ruedas de granito que giraban continuamente a su alrededor. Los granos se
No
diseminaban en la plancha y los rodillos los trituraban. La fricción de esta actividad calentaba la
mezcla y ayudaba a romper las pepitas y mezclar la manteca de cacao. Aunque todas las empresas
fabricantes de chocolate realizaban la función de triturar las pepitas, Scharffen Berger era la única
empresa de Estados Unidos que utilizaba este tipo de mezcladora tradicional para ejecutar esta tarea.
Cuando Steinberg se capacitó en Francia, la empresa con la que él estuvo utilizaba una mezcladora
similar, de modo que él y Scharffenberger compraron una de estas máquinas usadas para su propia
fábrica. Esta había sido fabricada en Dresden, Alemania, en la década de los 20 y era una réplica de
las máquinas usadas inicialmente en Europa a finales de la década de 1800.
Do
En promedio, la mezcladora trituraba pepitas en tandas de 115 kilogramos y cada tanda

permanecía en la máquina durante aproximadamente 1,25 horas. El operario determinaba el tiempo
de conclusión de la tarea con base en el aspecto, la textura y el sabor. En esta etapa de la producción
ya no era necesario mantener separadas las pepitas de diferentes tipos de granos, siempre que fueran
parte de la misma “receta”. (Véase en el anexo 5 una receta ilustrativa.) Una vez que la mezcladora
terminaba de triturar las tandas de pepitas, la pasta de chocolate se transfería por medio de vacío a
un tanque hasta que hubiera suficiente para una receta completa para la refinadora (1.400 gramos de
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diversos ingredientes). Harris explicó: “Cuando hacemos chocolate sin endulzar (99% de cacao) los
granos de cacao representan casi 1.400 kilogramos en la refinadora, pero con las otras recetas usamos
menos granos para dar lugar al azúcar y la vainilla. Como resultado, nuestros productos con un 99%
de cacao requieren el máximo de tiempo en la mezcladora a fin de preparar esas pepitas”. La
mezcladora funcionaba siete días por semana en dos turnos de ocho horas.
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Refinadora
Scharffen Berger poseía dos refinadoras que se empleaban para refinar, mezclar y airear el
chocolate. Al salir de la mezcladora, el chocolate aún llevaba algunos fragmentos de pepita que
necesitaban más acabado, lo que se hacía en la refinadora. Además, otros ingredientes de suma
importancia tales como la vainilla íntegra, el azúcar granulado y la lecitina9/ se agregaban en la
refinadora, que reducía todos los ingredientes a partículas microscópicas raspando la mezcla contra
yo
los bordes de un gran cilindro que tenía cuchillas metálicas laminadas con mucha precisión. Al
moverse, las cuchillas también creaban pequeñas burbujas de aire en toda la mezcla. Esta aireación
era un paso importante en la producción de chocolate.
Cada refinadora podía contener una tanda de aproximadamente 1.400 kilogramos de una sola
receta. Cada tanda pasaba entre 40 y 60 horas en la refinadora (incluyendo el tiempo necesario para
introducir y sacar el producto de la máquina mediante bombeo) a fin de eliminar cualquier gránulo
restante de pepitas o azúcar. El tiempo de tanda variaba dependiendo de la proporción de chocolate a
op
otros ingredientes. De este modo, había seis procesos distintos de refinado para las seis proporciones
de chocolate producidas por Scharffen Berger: 99%, 82%, 70%, 62%,60% (Trader Joe’s) y 40%. Por
ejemplo, la receta para chocolate sin endulzar (99%) no incluía azúcar en absoluto y la refinadora
tomaba unas 40 horas. Sin embargo, una refinadora que contenía chocolate semidulce de Scharffen
Berger (62%) incluía aproximadamente 850 kilogramos de pepitas y 550 kilogramos de otros
ingredientes (principalmente azúcar) y tomaba unas 50 horas para triturar las partículas. Scharffen
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Berger había experimentado con azúcar en polvo para reducir el tiempo requerido para el refinado,
pero había considerado inaceptable el sabor resultante.
El operario de la refinadora utilizaba un instrumento de medición llamado galga de raspado

(micrómetro manual) para determinar cuando la mezcla ha alcanzado su nivel deseado de
uniformidad, determinado por el tamaño (en micrones) de las partículas restantes de mayor tamaño.
Durante un período de 12 horas, las partículas se reducían de más de 1.000 micrones a
aproximadamente 100 micrones. Sin embargo, se requerían otras 40-60 horas para alcanzar el tamaño
No
objetivo de 25 micrones. Para abril de 2005, cada tanda de 1.400 kilogramos de licor de chocolate de
Scharffen Berger pasaba típicamente de 48 a 72 horas en la refinadora. Las refinadoras funcionaban 24
horas al día, siete días por semana. Una vez refinado, el licor de chocolate se bombeaba a tanques. En
esta etapa del proceso, el chocolate se podía almacenar hasta por varias semanas y podía transferirse
a un tercero para que le diera el acabado. Scharffen Berger alternaba entre las dos refinadoras y
tendía a hacer varias tandas de un producto y luego pasar a otro. Los productos con 99% de
chocolate, que requerían el mínimo de tiempo en la refinadora y el máximo en la mezcladora, se
intercalaban entre los demás para aumentar la eficiencia de cada máquina.
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Templado y moldeo
El templado era el proceso mediante el que el chocolate líquido se llevaba al estado sólido con el
nivel deseado de estabilidad, superficie lisa, percepción uniforme en la boca y crujido (el sonido del
9/ La lecitina es un emulsificante, un aditivo de los alimentos utilizado para mantener disperso el aceite.
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chocolate al partirse). El templado se realizaba mediante una serie de pasos que elevaban y reducían
la temperatura del chocolate. Este complejo proceso debía hacerse en una secuencia específica,
agitando el producto en cierta medida a lo largo del procedimiento. El equipo de templado
funcionaba en dos turnos de ocho horas, siete días por semana.
El chocolate templado iba directamente de la templadora a la moldeadora, donde se introducía
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mediante bombeo en moldes plásticos. Los moldes atravesaban un compartimiento refrigerado que
solidificaba el chocolate. Tras unos 20 minutos, los moldes se invertían manualmente y el chocolate
solidificado iba por una bandatransportadora, cayendo finalmente en una caja que contenía el
chocolate listo para empaque. La moldeadora procesaba unos 140 kilogramos por hora y funcionaba
en dos turnos de ocho horas, siete días por semana.
Empaque
yo
Para mayo de 2005, cerca del 35% del producto moldeado de Scharffen Berger se empacaba en su
propia fábrica en forma semiautomatizada. El chocolate se transportaba en cajas de producto a granel
que luego eran cerradas a mano y apiladas por ocho empleados, cada uno de los cuales trabajaba un
turno de ocho horas seis días por semana.
Aproximadamente el 65% del producto moldeado se enviaba a empacadores independientes.

Estos envolvían el chocolate acabado en empaques diseñados por Scharffen Berger y lo enviaban de
op
nuevo a la empresa para su distribución o lo despachaban directamente al cliente o al distribuidor.
De acuerdo con Harris: “Nuestra aptitud básica es fabricar el mejor chocolate de Estados Unidos.
Creemos que otras empresas están mejor equipadas para empacar el chocolate y pueden hacerlo
mejor que nosotros y a un menor costo”. No obstante, para Scharffen Berger era importante hacer
parte de su propio empaque a fin de mantener una estricta vigilancia sobre la calidad. Nada podía
tomar el lugar de probar el sabor y la textura en el momento en que el chocolate salía de la línea de
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producción.
Los coempacadores debían fundir y templar de nuevo el chocolate antes de empacarlo. Por
consiguiente, en esta etapa también era crucial el control de calidad. Según Harris: “Debido a que
lograr un buen temple del chocolate es un arte, escogemos a nuestros socios de empaque con base en
su capacidad para templarlo y envolverlo con niveles consistentemente altos de calidad”.
Scharffen Berger generalmente mantenía uno o dos meses de inventario para cada uno de sus
No
principales productos.
Control de calidad
Los operarios evaluaban la calidad del chocolate examinando su aspecto y textura, partiéndolo y
probándolo. Al menos dos veces por mes, los gerentes y los operarios de máquinas de Scharffen
Berger se reunían para evaluar sus percepciones y estándares de calidad aceptable mediante
“pruebas a ciegas” de los granos y el chocolate en diversas etapas de producción: granos sin procesar,
granos fermentados, granos tostados y chocolate en proceso (antes y después de refinar, templar y de
Do
moldeo de acabado). Tanto Steinberg como Scharffenberger creían que los operarios calificados eran
mejores para evaluar la calidad que cualquier otra forma de evaluación mecánica. Las sutilezas del
sabor del chocolate eran similares a las que se encontraban en la fabricación de vinos, y con
frecuencia se usaban palabras tales como “estimulante” y “sabroso” para describir un grano
particular o una barra específica de chocolate acabado. Esto no era solo apariencia. Durante estas
sesiones de pruebas a ciegas, Harris y otros empleados con experiencia podían identificar
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confiablemente cada una de las nueve variedades de granos por su sabor. Aunque estos detalles eran
imperceptibles para muchos consumidores, se consideraban elementos importantes de la fabricación
de chocolate premium.
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Capacidad actual y opciones de expansión
Durante los primeros años de Scharffen Berger, los fundadores se concentraron en lograr la
calidad que se habían comprometido a alcanzar y se contentaron con un crecimiento bastante lento.
Sin embargo, recientemente habían empezado a reconocer la fortaleza de la marca que habían creado
y la oportunidad que ofrecía para delimitar una posición mucho más significativa de mercado. Una
vez establecida la alta calidad y el reconocimiento, la capacidad –con un inflexible control– era el
desafío que debían superar Harris y su equipo.
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Con base en la actual capacidad de producción y horas de funcionamiento, la capacidad mensual
máxima de Scharffen Berger era de aproximadamente 40.000 kilogramos, lo que equivalía a 29
refinadoras de chocolate. La producción mensual oscilaba entre 26 y 29 refinadoras y, aunque esta
capacidad no era equivalente a la demanda rápidamente creciente, ya era una gran mejora. Cuando
Harris llegó a Scharffen Berger, la capacidad máxima era de 18 refinadoras. Harris explicó:
Cuando empecé aquí, solo trabajábamos un turno por día, cinco días por semana. Se me
op
dijo que no trabajábamos más tiempo porque se creía que las horas extra no generaban
verdaderas utilidades. Puesto que cada refinadora tomaba en promedio 50 horas, había
semanas en las que apenas terminábamos cinco refinadoras. Cuando calculé que cada
refinadora completa podía equivaler a bastante más de $30.000 en ventas y la industria
promediaba un 40% en contribución sobre ventas, se me hizo obvio que definitivamente valía
la pena pagar horas extra. En el término de varios meses pudimos incrementar sustancialmente
la producción sin tener que comprar equipo nuevo.
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No obstante, para principios de 2005, con un acelerado ritmo de crecimiento de la demanda,

Harris había llegado a concluir que sería difícil expandir más la capacidad sin agregar más equipos.
Él y su equipo evaluaron diversas opciones tales como comprar más de las mismas máquinas que ya
se estaban usando, pero en última instancia decidieron que podían “obtener más por su dinero”
agregando un molino de bola, suponiendo que la calidad resultante fuera aceptable. Los molinos de
bola se usaban para triturar partículas rotando bolas de acero dentro de un cilindro. El equipo
No
encontró un fabricante en Holanda que podía fabricar un molino según especificaciones de Scharffen
Berger el cual era capaz de procesar más de 1.400 kilogramos a la vez. El molino podría ejecutar la
rigurosísima tarea que la refinadora había estado ejecutando con un énfasis particular en reducir las
partículas de 100 a 25 micrones en tres horas (en vez de 40-60 horas) para un refinado total hecho solo
en la refinadora. Esta última aún se necesitaría para airear y mezclar, pero el refinado cesaría después
de 10 horas y el molino de bola terminaría la trituración. Según explicó Harris: “Con la introducción
del molino de bola esperamos terminar toda la aireación y la trituración en un plazo combinado de 15
horas en vez de las 40-60 que se tardaba solo en la refinadora. El molino será particularmente valioso
para nuestros productos que tienen mayor contenido de azúcar, ya que actualmente estos requieren
el máximo de procesamiento en la refinadora. También brindará beneficios de calidad al disminuir la
Do
cantidad de degradación de sabor que puede ocurrir cuando se procesa y se manipula excesivamente
un producto premium”.
Antes de que Scharffen Berger pudiera sentirse cómoda al ordenar un molino de bola de $300.000,
era crítico que se probara y evaluara la calidad del chocolate resultante. Harris explicó:
t
os
Lo que más nos interesaba era la calidad. Todos nos preguntábamos qué impacto tendría
sobre el sabor la reducción en el tiempo de refinado. Además de triturarlo, la refinadora
aireaba el chocolate, mientras que el molino de bola se concentraba solo en triturar,
permitiendo que la refinadora se usara principalmente para aireación y mezcla. Enviamos
parte de nuestro chocolate refinado durante apenas diez horas a los fabricantes de equipo a fin
de que pudieran producir un poco de chocolate de muestra con su molino de bola y ellos nos
rP
devolvieron el producto terminado. El primer chocolate sólido que probamos era terrible. Nos
preocupaba que el proceso no funcionara. Después de investigar, descubrimos que el
fabricante no limpiaba los ingredientes del chocolate de otra empresa, por lo que nuestros
granos se estaban mezclando con otro producto inferior. El fabricante produjo otra muestra
utilizando equipo limpio en todo el proceso y entonces el producto acabado fue excelente.
Luego hicimos dos pruebas más para estar seguros.
yo
Después de la cuarta prueba de sabor, Scharffen Berger decidió proceder a comprar el molino y
Harris esperaba tenerlo instalado para junio de 2005. El equipo creía que el molino tenía el potencial
de aumentar la capacidad al menos en un 75%, pero creía que podía aumentarla sustancialmente más
si además se hacían otros cambios de proceso. Los análisis hechos por la empresa de la máxima
producción posible en cada etapa indicaban que la mezcladora podría convertirse en un cuello de
botella ahora que se había instalado el molino de bolas. Scharffen Berger buscó otra mezcladora y
recientemente había localizado una mezcladora usada que podría comprarse y reacondicionarse a un
costo de $50.000.
op
Harris también estaba evaluando las opciones de capacidad en otras etapas del proceso de
producción. Aunque necesitaba realizar internamente cierto grado de moldeo para fines de control de
calidad, quería impedir que ese paso se convirtiera en un cuello de botella. Comprar una moldeadora
más grande y rápida resultaría prohibitivamente costoso, pero él creía que varios coempacadores
independientes tenían exceso de capacidad y podrían moldear más chocolate de Scharffen Berger. Él
creía que Scharffen Berger podría evitar la duplicación resultante de los pasos de templado y moldeo
tC
transfiriendo directamente el chocolate líquido al coempacador. Él y su equipo estaban considerando

comprar varios tanques aislados del tamaño de una tarima con los cuales probar esta idea. Sin
embargo, transportar el chocolate líquido era una propuesta muy difícil y costosa y mantener el alto
nivel de control de calidad requerido en el caso de los coempacadores independientes era siempre un
desafío.
Además, cualquier coempacador con el que trabajara Scharffen Berger requeriría una mejor
comprensión de los volúmenes que le llegarían. Por tanto, Harris tuvo que preparar un conjunto de
No
proyecciones de mayor alcance para todo el proceso, lo que lo llevaba de nuevo a las incómodas
preguntas de cuánta demanda aceptar y cómo cumplir con ella mientras mantenía máxima calidad.
Conclusión
Como preparación para su reunión con su junta directiva al final de mes, Harris estaba
explorando las opciones de producción para enfrentar una mayor demanda del 50%, el 100% y el
150% para inicios de 2006. Además, la junta estaba esperando que Harris tomara buenas decisiones
Do
respecto al mejor modo de utilizar el capital de Scharffen Berger.
Aumentar significativamente la capacidad y mantener simultáneamente una calidad muy alta

difícilmente era un problema que se pudiera resolver de la noche a la mañana. Ningún grado de
cálculos o destreza técnica podría engañar el paladar de Robert Steinberg, John Scharffenberger y la
comunidad de conocedores del chocolate. Además, Harris estaba profundamente consciente del
10
t
os
grave perjuicio para la posición financiera de empresa resultante de crear mucho inventario y
capacidad antes de que se produjera la demanda. Resultaba crítico entender con exactitud qué
cambios se podían hacer y cuándo debían ejecutarse. Demasiado y muy pronto podía ser tan
desastroso como muy poco y demasiado tarde.
No obstante, Harris tenía algunos posibles clientes muy importantes esperando respuestas. Él se
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recordaba constantemente: “Si dejo pasar esta oportunidad, es posible que jamás vuelva”.
yo
op
tC
No
Do
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os
Anexo 1 Datos biográficos de los gerentes de Scharffen Berger
El Dr. Robert Steinberg es el Presidente de la Junta Directiva y Secretario de Scharffen Berger.

Junto con el Sr. Scharffenberger, el Dr. Steinberg fundó Scharffen Berger en 1997. El Dr. Steinberg
supervisa el aseguramiento de la calidad y el desarrollo de productos de Scharffen Berger y continúa
ejerciendo como médico en la San Francisco Free Clinic. El Dr. Steinberg se graduó en Harvard
rP
College y la University of Connecticut School of Medicine.
John Scharffenberger es el Jefe Ejecutivo de Scharffen Berger. Junto con el Dr. Steinberg fundó
Scharffen Berger en 1997. El Sr. Scharffenberger supervisa el mercadeo y el desarrollo de marca para
Scharffen Berger. Fundó Scharffenberger Cellars y fue su Jefe Ejecutivo hasta 1996. Se graduó de la
University of California at Berkeley con un BA en Biogeografía, especializándose en historia de la
agricultura.
yo
James Harris es Jefe de Operaciones, Jefe de Finanzas y Secretario Asistente de Scharffen Berger.
El Sr. Harris ha manejado las operaciones cotidianas de negocios de Scharffen Berger desde enero de
2004 y ha supervisado el crecimiento de la empresa, incluyendo ingresos, utilidades, penetración de
mercado y expansión de la producción. Anteriormente trabajó para Kohlberg & Company, una
empresa privada de inversión que se especializaba en la adquisición y operación de empresas de
manufactura. Se graduó con honores de Georgetown University con un BS en Finanzas y
Administración.
op
Fuente: Scharffen Berger
tC
No
Do
12
607-S43 -13-
Anexo 2 Organigrama de la fábrica de chocolate Scharffen Berger

Do
Junta
Directiva
Robert Steinberg John

Jim Harris
Cofundador Scharffenberger
Jefe Operac./
Presidente Cofundador,
Jefe Finanzas
No
de la Junta Jefe Ejecutivo
Vicepresidente Director de ventas, Director de

Contralor
de Producción Mercado Amplio Mercadeo
tC
Gerente,
Operaciones
de
Ventas Coordinadores de
Mercadeo (2)
Gerente de Gerente Supervisor de
producción de Contabilidad
op
Despacho
Servicio al
cliente Diseñador Gerente de
Gráfico Proyecto
Empleado de
Contabilidad
Fabricantes
yo
Despacho/
de Empaque
Recepción Ventas al Ventas al
chocolate Ventas al Ventas al Ventas al
detalle detalle detalle
detalle detalle
San Francisco N.Y., N.Y.,
Healdsburg Berkeley
Amsterd Ave Bleeker
rP
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os
Anexo 3 Historial financiero de Scharffen Berger
Año Ventas ($ millones)

1998 $0.6
1999 $1.1
rP
2000 $2.3
2001 $3.1
2002 $4.2
2003 $5.8
2004 $10.0
yo
Anexo 4 Equipo de producción de Scharffen BergerAnexo 4
Limpiadora de granos Tostadora
op
Aventadora
tC
No
Do
14
t
os
Anexo 4 (Continuación)
Recolección de chocolate
de la mezcladora Refinadora
rP
yo
Templado Moldeo
op
tC

No
Do
15
t
os
Anexo 5 Receta ilustrativa de chocolate de Scharffen Berger (ingredientes)
RECETA PARA EL CHOCOLATE AGRIDULCE DE 70% (1.400 KILOGRAMOS)
420 kilogramos de azúcar granulado
rP
10 kilogramos de vainilla
10 kilogramos de lecitina
960 kilogramos de granos:
380 kilogramos de granos de cacao de Ghana
150 kilogramos de granos de cacao de Madagascar
yo
200 kilogramos de granos de cacao de Venezuela
60 kilogramos de granos de cacao de Costa Rica
100 kilogramos de granos de cacao de Jamaica
35 kilogramos de granos de cacao de República Dominicana

op
35 kilogramos de granos de cacao de Guatemala

tC
No
Do
16

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ALISON BERKLEY WAGONFELD

Scharffen Berger Chocolate Maker

molino de bola pasaría la prueba, acelerando el proceso de producción y posiblemente incluso

de chocolate y expendios de alimentos compraban chocolate premezclado a grandes fabricantes que

1/ Sitio web de Scharffen Berger, http//: www.scharffenberger.com/history.php. visitado el 16 de mayo de 2005.

aproximadamente $0,35 la onza.

Figura A Flujo de producción de Scharffen Berger

incluía varios productos distintos.

En promedio, la mezcladora trituraba pepitas en tandas de 115 kilogramos y cada tanda

El operario de la refinadora utilizaba un instrumento de medición llamado galga de raspado

El chocolate templado iba directamente de la templadora a la moldeadora, donde se introducía

Aproximadamente el 65% del producto moldeado se enviaba a empacadores independientes.

No obstante, para principios de 2005, con un acelerado ritmo de crecimiento de la demanda,

transfiriendo directamente el chocolate líquido al coempacador. Él y su equipo estaban considerando

respecto al mejor modo de utilizar el capital de Scharffen Berger.

Aumentar significativamente la capacidad y mantener simultáneamente una calidad muy alta

El Dr. Robert Steinberg es el Presidente de la Junta Directiva y Secretario de Scharffen Berger.

Anexo 2 Organigrama de la fábrica de chocolate Scharffen Berger

Robert Steinberg John

Vicepresidente Director de ventas, Director de

Año Ventas ($ millones)

Fuente: Scharffen Berger

Fuente: Scharffen Berger

RECETA PARA EL CHOCOLATE AGRIDULCE DE 70% (1.400 KILOGRAMOS)

420 kilogramos de azúcar granulado

960 kilogramos de granos:

380 kilogramos de granos de cacao de Ghana

150 kilogramos de granos de cacao de Madagascar

60 kilogramos de granos de cacao de Costa Rica

100 kilogramos de granos de cacao de Jamaica

35 kilogramos de granos de cacao de República Dominicana

Fuente: Scharffen Berger

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