Está en la página 1de 15

Las habilidades Directivas

del Liderazgo

Whetten, D, y Cameron , K. (2005)


Desarrollo de Habilidades Directivas
Sexta Edición. México, Ed. Pearson.
Extracto desarrollado por Julio Godoy,
UNAB, 2017
LAS HABILIDADES DIRECTIVAS DE LIDERAZGO

Estudio Habilidades Directivas


402 individuos calificados como Directivos altamente eficaces en los campos
de los negocios, salud, educación y gobierno fueron entrevistados para
determinar que atributos se asociaban a su desempeño eficaz.

La investigación arrojó 60 características de los Directivos Eficaces,


reconociendo como las esenciales, aquellas 10 que habían sido identificadas
con mayor frecuencia.
“Desarrollo de Habilidades Directivas” – Whetten / Cameron
Características de las Habilidades Directivas
1. Las habilidades directivas son conductuales, o sea comportamientos que se llevan a cabo
y que apoyan el logro de resultados.
2. Las habilidades directivas pueden desarrollarse, o sea el desempeño en estas puede
mejorarse.
3. Las habilidades directivas están interrelacionadas y sobrepuestas, o sea se combinan en
el actuar del directivo.

Las 10 Habilidades Directivas Esenciales

Tabla 1: Habilidades de los directivos eficaces - Un estudio


1. Comunicación verbal (incluye escuchar)
2. Manejo del tiempo y del estrés
3. Manejo de decisiones individuales
4. Reconocimiento, definición y resolución de problemas
5. Motivación e influencia en los demás
6. Delegación
7. Fijación de metas y creación de visión
8. Autoconocimiento
9. Formación de equipos
10. Manejo del conflicto

2
Agrupación de las Habilidades Directivas Esenciales

LE S IN
Desarrollo de Manejo del

TE
autoconocimiento conflicto
NA

RP
SO

ER
Manejo
del estrés
PER

Motivación de

SON
los empleados

ALES
Solución analítica HABILIDADES
y creativa de
problemas DIRECTIVAS Comunicación
de apoyo
ESENCIALES

Facultamiento
Ganar poder
y delegación
e influencia

Dirección hacia Formación de


el cambio equipos eficaces
positivo

GR
UP
ALES

3
HABILIDADES PERSONALES

Desarrollo del autoconocimiento


Las Bases del autoconocimiento
• Durante mas de 300 años el conocimiento del yo interno ha sido considerado el punto
central del comportamiento humano.
• Messinger señala “aquel que gobernara a los demás, debe primero ser amo de si mismo”.
• Hoy hablamos de inteligencia emocional, es decir de la capacidad de manejarse a uno
mismo y de manejar las relaciones con los demás, como una clave de éxito.

El enigma del autoconocimiento


• Importante es hacerse una autoevaluación , hacerse una introspección; y tener una
visión real de nosotros mismos.
• Muchas veces tenemos miedo a reconocer nuestras verdades desagradables y por ende
nuestra reacción es protegernos.
• Soluciones para superar esto son:
»» Buscar información verificable, valida
»» El abrirse con otros para analizar el yo interno.

4
Manejo del estrés personal
Las Fuentes fundamentales del estrés
Factores estresantes de tiempo

• Sobrecarga de trabajo Demasiado que hacer en tan poco tiempo


• Falta de control

Factores estresantes de encuentro

• Conflictos de funciones Resultante de las interacciones personales


• Conflictos de temas
• Conflictos de acciones

Factores estresantes de la situación

• Condiciones de trabajo desfavorables El ambiente, el horario, los cambios permanentes


• Cambio rápido

Factores estresantes anticipatorios

• Expectativas desagradables Anticipación a situaciones de cambio, reestructuracion.


• Miedo

Como eliminar los Factores Estresantes


• Administración eficaz del tiempo: priorizar lo importante de lo urgente
• La Colaboración: sentido de pertenencia a un grupo o comunidad estable.
• La Inteligencia Emocional: entender los propios sentimientos y las emociones de los
demás.
• Rediseño del Trabajo: hacerlo variable, autónomo, con significado.
• Establecimiento de Metas: estableciendo planes a corto plazo.
• Pequeños triunfos: La sumatoria de éxitos modestos.

5
Solucion de problemas analitica y creativamente
Fases en la Solución Analítica de Problemas
Proceso que se sugiere hacer:
• Definición del Problema: Diagnosticar la situación identificando el problema real y no
sus síntomas.
• Generación de Alternativas: Seleccionar la solución hasta que se hayan propuesto
distintas alternativas.
• Evaluación de Alternativas: Considerar ventajas y desventajas de cada una antes de
decidir por cual.
• Poner en Práctica la Solución: Llevar a cabo y dar seguimiento a la solución.

Bloqueos a la Solución Creativa de Problemas


La solución creativa de problemas se enfoca en generar algo nuevo (Covey 1998); y que frente
a esto :
• Las personas han desarrollado bloqueos conceptuales para la solución de problemas, de
lo que pueden no estar conscientes.
• Los bloqueos conceptuales limitan la definición del problema y también la cantidad de
soluciones posibles.
• Los individuos que pierden la capacidad de improvisar y experimentar, afectan
fuertemente la creatividad.

6
HABILIDADES INTERPERSONALES

Coaching, consultoria y comunicación de apoyo


La Comunicación de Apoyo
Un Directivo debe tener habilidades comunicacionales para relacionarse con los demás. Esta
habilidad le permitirá:
• Proporcionar retroalimentación para la mejora a sus colaboradores
• Resolver un asunto difícil y como resultado fortalecer la relación.
• Relaciones interpersonales positivas, aún cuando s su propósito no sea buscar la
aceptación social
• Favorecer no solo el clima sino los resultados de la organización.

Atributos de la Comunicación de Apoyo


Es y no es ….

Tabla 2: Los ocho atributos de la comunicación de apoyo


Congruente, no incongruente
Enfocarse en los mensajes honestos en los cuales las afirmaciones verbales concuerden con los
pensamientos y sentimientos.
Ejemplo: “Tu comportamiento en verdad me molesta”. No: “¿Parezco molesto? No, todo está bien”
Descriptiva, no evaluativa
Enfocarse en describir un suceso objetivo, describir su reacción en relación con él, y ofrecer una sugerencia
alternativa.
Ejemplo: “Esto es lo que ocurrió; ésta es mi reacción; he No: “Estás mal por haber hecho lo que hiciste”
aquí una sugerencia que podría ser más aceptable
Orientada al problema, no orientada a la persona
Enfocarse en los problemas y cuestiones que pueden ser cambiados y no en las personas y en sus
características.
Ejemplo: “¿Cómo podemos resolver este problema?” No: “Es por ti que el problema existe”
Validar, no invalidar
Enfocarse en establecer que en la comunicación haya respecto, flexibilidad, colaboración y áreas de
acuerdo.
Ejemplo: “Yo tengo algunas ideas, pero ¿tendrás No: “No lo entenderías, por lo que lo haré a mi
algunas sugerencias? manera”.

7
Tabla 2: Los ocho atributos de la comunicación de apoyo
Específica, no global
Enfocarse en eventos o comportamientos específicos, evitando afirmaciones generales, extremas o
estatutos excluyentes.
Ejemplo: “Me has interrumpido tres veces durante la No: “Siempre estás tratando de llamar la atención”
junta”.
Conjuntiva, no disyuntiva
Enfocarse en afirmaciones que fluyan entre lo que se ha dicho previamente y facilitar la interacción.
Ejemplo: “En relación con lo que acabas de decir, No: “Quiero decir algo (sin importar lo que acabas de
quisiera plantear otro punto”. decir)”.
Propia, no impropia
Enfocarse en tomar responsabilidad de sus propias expresiones mediante el uso de pronombres personales
(yo)
Ejemplo: “He decidido rechazar su propuesta debido No: “Ha tenido una muy buena idea, pero no será
a...”. aprobada”.
Escucha comprensiva, no escucha unilateral
Enfocarse en usar diferentes respuestas apropiadas, con inclinación hacia respuestas consistentes.
Ejemplo: “¿Cuáles piensa que son los obstáculos que No: “Como dije antes, cometes demasiados errores.
entorpecen el camino de perfeccionamiento? Sencillamente no estás desempeñándote”.

Coaching y Consultoría
Desarrollar una comunicación de apoyo forma al Directivo como un Consultor, como un Coach.
Es así que contar con esta habilidad le permite:
• Proporcionar consejo e información a sus colaboradores sobre como realizar sus trabajos
de mejor manera,
• Orientar a las personas para que reconozcan que existe un problemas y para que sean
capaces de identificar alternativas para abordarlo.
• Aconsejar a los subordinados y no solo adiestrarlos cuando tienen dificultades.

8
Ganar poder e influencia
Poder Personal : Piedra de Avance o Roca de Tropiezo

Otorgado
Efectivo
DESEMPEÑO PERSONAL

Falta de Abuso de
Inefectivo
poder poder

Inadecuado Suficiente Excesivo

PODER PERSONAL

»» Falta Uso de Poder > Bajo Desempeño


»» Adecuado Uso de Poder > Buen Desempeño
»» Excesivo Uso de Poder > Bajo Desempeño
Fuentes de Poder Personal
• Los dos factores relevantes con que se relaciona el poder en una organización son:
»» Los atributos personales y
»» Las características del cargo.

• ¿Qué característica dan poder en esos ámbitos?


»» La Pericia: Refleja conocimiento y habilidades técnicas.
»» El Atractivo Personal: Incluye el encanto afectivo
»» El Esfuerzo: Sugiere trabajo, compromiso, responsabilidad
»» La Legitimidad: Expresa credibilidad y consistencia

9
Motivacion a los demas
La Fórmula de la Motivación

Motivación -> Desempeño -> Resultados ->Satisfacción

Elementos de un Programa de Motivación

Motivación -> Desempeño ¿Cómo?


1. Establecer metas moderadamente difíciles que sean comprendidas y aceptadas
Preguntar: “¿Los subordinados comprenden y aceptan mis expectativas de desempeño?
2. Eliminar los obstáculos personales y organizacionales al desempeño.
Preguntar: “¿Los subordinados sienten que es posible alcanzar esta meta o expectativa?”
Desempeño -> Resultados ¿Cómo?
3. Utilizar recompensas y disciplina en forma apropiada para extiguir el comportamiento inaceptable y alentar
el desempeño excepcional.
Preguntar: “¿Los subordinados sienten que tener un alto rendimiento es más reconfortante que tener rendimiento
bajo o promedio?”
Resultados Finales -> Satisfacción ¿Cómo?
4. Proporcionar incentivos importantes internos y externos.
Preguntar: “¿Los subordinados sienten que las recompensas utilizadas para impulsar el alto rendimiento merecen el
esfuerzo?
5. Distribuir recompensas de manera equitativa.
Preguntar: “¿Los subordinados sienten que las prestaciones relacionadas con el trabajo están siendo distribuidas de
manera justa?
6. Proporcionar recompensas oportunas y retroalimentación precisa y honesta acerca del desempeño.
Preguntar: “¿Estamos produciendo la mayor cantidad de nuestras recompensas mediante su manejo sobre base
oportuna como parte del proceso de retroalimentación?”
Preguntar: “¿Los subordinados saben dónde se ubican en términos de desempeño actual y oportunidades de largo
plazo?”

Manejo de conflictos

Foco en el conflicto Fuente de conflicto


• El conflicto puede estar enfocado en • Diferencias personales. Percepciones y
las personas; es decir a confrontaciones expectativas
“personales” que afectan el nivel de afectación • Deficiencias en la información. Información e
y el calor emocional. interpretaciones erróneas
• También el conflicto puede enfocarse • Incompatibilidad de roles. Actuar sobre bases
en un asunto particular, nos referimos a diferentes de información.
negociaciones racionales, que representan • Estrés ambiental. Escasez de recursos e
intereses de áreas. incertidumbre.

10
Clasificación de los diferentes tipos de Conflictos

FOCOS DEL CONFLICTO

Asuntos Personas

Diferencias
personales X X
FUENTE DEL CONFLICTO

Diferencias
de información X X

Funciones
incompatibles X X

Estrés
ambiental X X

11
HABILIDADES DE GRUPO

Facultamiento y delegación
¿Cómo dirijo el Grupo?
Los Directivos pueden dirigir a sus colaboradores, de diversas formas; pero básicamente son
dos los modelos:
• A través del Facultamiento
• A través de la Delegación

Facultamiento
Facultamiento significa proporcionar libertad a las personas para realizar lo que piensen es ne-
cesario hacer para lograr resultados

Delegación
La Delegación se refiere a la asignación de una actividad a un colaborador. Señalarle que debe
hacer para lograr resultado en su trabajo.

Dimensiones del Facultamiento


El Facultamiento también llamado Empowerment implica que el colaborador vea su trabajo
con ……

Dimensión Explicación
Eficacia personal Sentido de competencia personal
Autodeterminación Sentido de elección personal
Consecuencia personal Sentido de tener impacto
Significado Sentido de valor en la actividad
Confianza Sentido de seguridad

12
Dimensiones de la Delegación
La Delegación tiene también sus beneficios ……

Ventaja Explicación
Tiempo Incrementa el tiempo discrecional del directivo
Desarrollo Desarrolla el conocimiento y las capacidades de los
delegados
Responsabilidad Demuestra responsabilidad y confianza en los
delegados
Compromiso Mejora el compromiso de los delegados
Información Mejora la toma de decisiones con mejor
información
Eficiencia Mejora la eficiencia y lo oportuno de las decisiones
Coordinación Fomenta la integración del trabajo mediante
coordinación directiva.

Formacion de equipos
Los Equipos de Trabajo
Ya sea uno directivo, subordinado o estudiante, es casi imposible evitar ser miembro de un
equipo.
El trabajo en equipo constituye la mayor parte de la vida laboral de las personas.
En nuestros días de trabajo siempre estamos siendo parte de un equipo: el del departamento, el
equipo técnico, el equipo de un proyecto x, el equipo para desarrollar alguna actividad, etc.

Los Tipos de Organizaciones

Basada en jerarquías Basada en equipos

13
Características de los Equipos Efectivos
Los equipos efectivos:
• Tienen miembros interdependientes.
• Ayudan a los miembros a ser mas eficientes, trabajando juntos mas que solos.
• Crean su propio magnetismo
• No siempre tienen el mismo líder
• Se cuidan y se interesan por los demás
• Tienen miembros que alientan y animan al líder y viceversa.
• Tienen un alto nivel de responsabilidad con los demás; están interesados en el éxito de
los otros.

Efectos de los Equipos Efectivos sobre organizaciones y trabajadores

Porcentaje
Criterio de desempeño que indica
mejoramiento
Cambio del estilo directivo hacia uno más participativo 78
Procesos y procedimientos organizacionales mejorados 75

En las organizaciones Toma de decisiones directivas mejorada 69


Aumento de la confianza del empleado en la dirección 66
Ejecución de tecnología mejorada 60
Eliminación de capas de supervisión directiva 50
Seguridad y salud mejorada 48
Relaciones sindicato-dirección mejoradas 47
Porcentaje
que indica
Criterio de desempeño
el impacto
positivo
Calidad e productos y servicios 70
Servicio a clientes 67

En los trabajadores Satisfacción de los trabajadores 66


Calidad de vida de trabajo de los empleados 63
Productividad 61
Competitividad 50
Rentabilidad 45
Ausentismo 23
Rotación 22

14
Liderar el cambio positivo
El comportamiento continuum

Continuum de desviación positiva y negativa

Individual Desviación negativa Normal Desviación positiva


Fisiológico Enfermedad Salud Bienestar
(Investigación médica)
Psicológico Enfermedad Salud Flujo
(Investigación psicológica)

Organizacional y directivo
(Investigación directiva y organizacional)
Ingresos No rentable Rentable Generoso
Eficacia Ineficaz Eficaz Excelente
Eficiencia Ineficiente Eficiente Extraordinario
Calidad Proclive a errores Confiable Sin fallas
Ética No ético Ético Virtuoso
Relaciones Conflictivo Compatible Interesado
Adaptación Rigidez de amenaza Tratable Floreciente

La mayoría de las organizaciones y de los


directivos luchan por mantener el desempeño en Estado de Estado de
medio del continuum. comodidad abundancia

Liderando el Cambio Positivo


Liderar el cambio positivo es una habilidad directiva que se enfoca en desatar el potencial posi-
tivo humano; en la creación de la abundancia y el bienestar humano.
Es promover ser y hacer mas, superar expectativas a través del compromiso y las capacidades
personales.
El cambio positivo incluye el corazón, así como la mente.
Cinco son las habilidades fundamentales de dirección y las actividades requeridas para liderar
eficazmente el cambio positivo
• Establecer un clima positivo
• Crear la disposición para el cambio
• Exponer una visión de abundancia que entusiasme
• Generar compromiso con la visión
• Institucionalizar el cambio positivo

15

También podría gustarte