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Cambio y Desarrollo organizacional

Concepto Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional consiste en estudiar los comportamientos


que convierten a las organizaciones en entidades eficaces y
funcionales. El desarrollo organizacional es una práctica sistemática y
planificada en las creencias, actitudes, comportamiento
organizacional y valores de los empleados, para mejorar su
crecimiento individual y empresarial. 
El desarrollo organizacional es un enfoque a largo plazo que no solo tiene el objetivo de
incrementar el desempeño de la empresa, sino también mejorar la satisfacción de los
empleados. Por un lado, el cambio sistemático permite a toda la empresa desempeñarse de
una forma esperada. Por otro lado, trabaja con los empleados respecto de cómo pueden
adaptarse a los cambios impuestos. El método es lo que facilita el cambio y el desarrollo en
términos de tecnología, procesos y estructuras, mientras se tiene previsto la efectividad y la
eficiencia de todo el negocio. En consecuencia, lidia con la mejora del desempeño y la salud
generales de la empresa para producir mejores resultados; no necesariamente con un
miembro individual.

Importancia del desarrollo organizacional 


El desarrollo organizacional ayuda a tener una cultura de mejora
continua y a que todos estén alineados a los mismos objetivos. 

Además, hace posible que se adapten fácilmente a los cambios, que


sean capaces de concentrarse, de trabajar, de mejorar la calidad y la
velocidad para tomar decisiones, un requisito básico en esta industria. 

El desarrollo organizacional se encuentra enfocado en la acción, en


mejorar la situación actual y prevenir las acciones futuras. Con esto es
posible adaptarse exitosamente al entorno, a los rivales y a las
preferencias de los consumidores. 

¿Por qué es importante el Desarrollo Organizacional?


El Desarrollo Organizacional busca incrementar la efectividad tanto
de la empresa como de cada uno de sus integrantes de todos los niveles
jerárquicos.
En ese sentido, potencializa diversos elementos dentro de la organización
como:
 Los requerimientos del personal para subsistir en condiciones
satisfactorias, es decir, que cada uno de sus integrantes cuente con los
espacios físicos necesarios para desempeñar sus funciones (escritorios,
sillas, ventilación, entre otros)
 Políticas de personal, procesos, procedimientos y documentación que
permiten la adecuada operación de la empresa y sus integrantes, además
de realizar las modificaciones necesarias
 Requerimientos individuales para que cada uno de los colaboradores
pueda realizar sus actividades como equipo de cómputo, papelería,
capacitación, herramientas o equipo de seguridad, dependiendo del nivel
jerárquico
Uno de los objetivos del Desarrollo Organizacional es mejorar las
relaciones interpersonales en el ámbito laboral. Los conflictos en este
ámbito pueden surgir por problemas de comunicación tanto con el jefe
inmediato o con los compañeros, además de falta de motivación o interés
tanto del entorno como de las actividades.
Por ello, el enfoque principal del Desarrollo Organizacional es:

 Mejorar las relaciones humanas, fomentando el trabajo en equipo


entre sus miembros, mediante la apertura en la comunicación
 Integrar los intereses individuales a los objetivos y metas
organizacionales
 Optimizar recursos y elevar la competitividad
 Conseguir una armonización entre las tecnologías y las habilidades
del factor humano
 Construir culturas organizacionales globales que posibiliten la
transferencia del conocimiento

Concepto de Cambio

CONCEPTO DE CAMBIO.
La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el
termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o situación
por otra. En esta última definición es preciso considerar el amplio sentido con el cual se
debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar este concepto en el estudio
del comportamiento organizacional.
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose
modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.
CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
- Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra
el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:
- Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o bajo).
- Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
- Modificar los horarios de trabajo.
- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
- Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnología).
- Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.
- Reducción de personal.
- Cambio del domicilio de la empresa.
- Creación de nuevas unidades de negocios.
- Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.
- Adquirir nuevos negocios.
- Fusionar empresas.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje.  Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen
del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.

Importancia de Cambio Organizacional

Importancia de la gestión de cambio organizacional

Su importancia radica en que la organización se compone de elementos humanos, de


modo que la gestión de cambio organizacional significa “cambiar” positivamente la
conducta de las personas. Si no se logran cambios, la empresa se estanca, no avanza y
va reteniendo el know how conocido cómodo, no destaca ni compite en el mercado de
empresas de calidad total. Cada entidad tiene que asimilar el cambio y gestionarlo para
poder competir, adaptarse al ambiente, puesto que la gestión del cambio organizacional
es la dirección del futuro. Así se podemos decir que el cambio agrega valor a la
organización.

Desgraciadamente este cambio involucra al factor humano, un factor que es muy


emocional. Entonces como el comportamiento se basa en emociones, este puede llegar a
chocar con el cambio organizacional que queremos lograr, inclusive con la alta
dirección. Es por tanto, el cambio organizacional un proceso emocional dentro del
personal, por lo tanto, la flexibilidad en este proceso es fundamental. Esto quiere decir,
modificar la disposición y procesos dentro de la alta dirección. Todo esto no quiere
decir otra cosa, sino que el personal debe de ceder cuando el cambio así lo requiera,
comprender el cambio, porque este les permitirá hacer sus tareas con mayor facilidad.

La Organización como aprendizaje

El aprendizaje organizacional es un proceso que permite


mejorar las acciones de la organización a través del desarrollo
de nuevos conocimientos y capacidades. La cultura desarrollada
en una organización puede facilitar u obstruir el aprendizaje
organizacional. Así, hay empresas que están en constante
crecimiento y ello se debe a que son organizaciones que
aprenden permanentemente. En cambio las empresas que
quiebran son aquellas que no han sabido desarrollar una cultura
de aprendizaje.

Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional concebido como proceso, tiene como objetivo lograr la toma
de conciencia de la organización sobre si misma y sobre el entorno. Muchos autores han
definido y trabajan el tema del aprendizaje organizacional. (Ver Anexo # 1). Los primeros
estudios se realizaron en la década de los 60 y los llevó a cabo Jay Forrester en
el libro Industrial Dynamics (1961; p. 43). "Es solamente a través de errores y experiencias
costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo y
efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Enuncia un proceso
natural de aprendizaje como la constitución progresiva de una capacidad de juicio como
resultado de experiencias de decisión y de acción en situaciones organizacionales. A su vez
esta capacidad de juicio actúa como orientadora de las decisiones y acciones en situaciones
futuras."
Sin embargo, no fue hasta la década de los 90 que los autores asumieron el aprendizaje
organizacional desde ópticas distintas. Unos se centraron en el plano organizativo,
trascendiendo este del individual al grupal y otros expresan la relación del aprendizaje
organizacional y la gestión empresarial. Dentro de esta última óptica se destacan aquellos
que lo vinculan a la gestión del conocimiento y al cambio organizativo y lo consideran como
una vía de adaptación al entorno, como la clave del desarrollo y transformación
organizativa impulsados por la propia organización.
Argyris y Schon (1978), hacen énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la
rutina, como tensión creativa que permanece en el seno de la organización, estimulando a
los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que se originan de la
dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales. Reconocen la existencia de dos
tipos de aprendizaje, el aprendizaje de ciclo simple (single loop learning) y el de ciclo doble
(double loop learning ).
Se produce un aprendizaje de ciclo simple cuando "los miembros de la
organización responden a cambios en los entornos interno y externo de la organización,
mediante la detección de errores que entonces corrigen, para mantener los rasgos centrales
de la teoría organizativa vigente y el aprendizaje de ciclo doble se corresponde con aquellos
tipos de autocrítica organizativa que resuelven incompatibilidades normativas mediante el
establecimiento de nuevas prioridades y ponderaciones de las normas o mediante la
reestructuración de las normas mismas, junto con las estrategias y asunciones asociadas.

Estrategias de aprendizaje organizacional

Estrategias generales de Aprendizaje Organizacional


• El presente trabajo se fundamenta en dos preguntas básicas para el aprendizaje en las
organizaciones: (1) ¿Qué hemos aprendido? y (2) ¿Qué acciones podemos emprender con lo
aprendido?. A partir de estas reflexiones y el conocimiento generado de ellas, es posible
derivar un conjunto de estrategias empresariales que permitan la permanencia y el
crecimiento de la organización a través de la innovación continua de sus productos y servicios
y la mejora continua de los procesos que los generan.

El cambio y el aprendizaje en las organizaciones


• La importancia estratégica de la administración del cambio en las organizaciones resulta cada
vez más evidente e impostergable; el avance tecnológico, las grandes alianzas comerciales, las
continuas desregulaciones gubernamentales y la globalización económica son solamente
algunos factores que señalan y enfatizan esta importancia.

• Las diferentes formas como las organizaciones han enfrentando el cambio los últimos 15
años (movimientos de calidad, reingeniería, administración horizontal, desarrollo
organizacional, outsourcing, entre otros) han tenido muy diversos resultados e impactos
difíciles de evaluar; esto, desde luego, por la heterogeneidad de las mismas empresas y,
fundamentalmente, por su propia cultura organizacional. A pesar de tantas experiencias
exitosas y no exitosas aún no tenemos "la estrategia" para conducir el cambio.

• El movimiento moderno del aprendizaje organizacional iniciado por Argyris y Schön [1,2,3] y
Senge [4] marca el inicio de un nuevo movimiento en la administración del cambio. Por
primera vez se parte del principio de que el cambio es un continuo y sistemático proceso
reflexivo sobre la experiencia y realidad cotidiana de cada empresa; este movimiento busca
convertir la experiencia organizacional en aprendizaje. Este principio reflexivo no contradice
los enfoques de cambio seguidos hasta ahora; por el contrario, busca reconocer la esencia de
cada uno de ellos y replantearla y adaptarla a las necesidades particulares de cada
organización.

• El aprendizaje organizacional tiene como objetivo fundamental el lograr un cambio radical a


través de (1) Incrementar la capacidad de una persona para tomar decisiones efectivas y
solucionar problemas, (2) Fomentar el pensamiento reflexivo y crítico y (3) Convertir la
innovación en una estrategia básica de permanencia y crecimiento empresarial. Con esta idea,
busca que toda la organización sea una comunidad de pensadores y hacedores, rompiendo el
paradigma de que solamente en los niveles superiores se piensa y en los inferiores se ejecuta.

¿Por qué el aprendizaje organizacional?


• Velocidad del cambio, complejidad organizacional, complejidad de los negocios, sobrecarga
de información.

• Se requieren procesos de tomas de decisiones y solución de problemas más eficientes


(reactividad inteligente, con visión).

• Es necesario entender y aprovechar al máximo las tecnologías de información y


comunicación (fundamentalmente los cambios que están provocando en la naturaleza del
trabajo).

• Es necesario entender y aprovechar el impacto de una generación joven de profesionistas


con nuevos conocimientos, actitudes, herramientas tecnológicas y actitudes de colaboración y
participación que sobrepasan los tradicionales enfoques organizacionales jerárquicos.

¿Qué aprender?
Fundamentalmente dos cosas:

• Desarrollar continuamente nuevos productos y servicios y

• Desarrollar y llevar a cabo nuevas formas de producir estos productos y servicios.

A través de:

• Aprender a aprender (principios, metodologías, herramientas).

• Aprender a manejar estratégicamente el tiempo (rapidez y oportunidad para decidir) Tiempo


de innovación.

• Tiempo de mejorar un estándar.

• Tiempo para converger (estrategias, tecnologías, procesos, estructuras, gente).

• Aprender a generar y utilizar estratégicamente la información para aprender y generar


conocimiento [5] (base de datos) Información para reflexionar.

• Información para crear nuevos principios y modelos de actuación.

• Información para decidir.

• Información para actuar.

• Información para lidiar con lo complejo.

• Aprender a generar y utilizar modelos de negocios (base de modelos) Modelos financieros.

• Modelos de procesos.

• Modelos de mercadotecnia y ventas.

• Modelos organizacionales.
• Aprender a generar y administrar estratégicamente el conocimiento (base de conocimientos)
Casos empresariales exitosos.

• Casos de prácticas exitosas de negocios.

• Desarrollo de modelos de negocios.

• Desarrollo de fórmulas, patentes.

• Clarificación de principios y valores organizacionales.

• Clarificación de políticas y estrategias.

• Clarificación de paradigmas, reglas, normas y procedimientos.

• Aprender el arte de administrar el cambio.

¿Cómo aprender?
• Educando, formando y capacitando a todo nuestro personal en temas de aprendizaje y
administración del conocimiento.
Convirtiendo en Centro de Aprendizaje todo punto estratégico de la organización (reflexiones
continuas sobre sus propias experiencias y realidades económicas, sociales, políticas y
ambientales).

¿Cómo organizarse para aprender?


• Bajo una visión sistémica (integrando producción, finanzas, mercados, clientes, gente,
desarrollo organizacional y medio ambiente):
Organizarse en redes y círculos de aprendizaje y generación de conocimiento (como una
estructura organizacional en paralelo).
Coordinarse a través de diálogos de aprendizaje.
Formar redes de aprendizaje reuniendo pensadores y hacedores.
Crear continuamente oportunidades de aprendizaje.

¿Qué acciones a corto y mediano plazo podemos emprender?


• Formalizar las competencias clave de la organización.

• Formalizar directorios de expertos.

• Alinear las estrategias de la tecnología de información a la estrategias de trabajo


colaborativo y aprendizaje.

• Formar centros de expertos (bajo principios de profesionalismo y competencia) Expertos en


Aprendizaje y Generación de conocimiento.

• Expertos en Trabajo Colaborativo.


• Expertos Administradores de Redes de Aprendizaje y Generación de conocimiento.

• Expertos en el uso de la Tecnología de Información y el Aprendizaje Organizacional y la


Administración del Conocimiento.

• Expertos en administración de proyectos.

• Expertos en Mejora e Innovación de procesos.

• Expertos en Mejora e Innovación de productos y servicios.

• Crear una oficina de programas y proyectos de aprendizaje y generación de conocimiento.

¿Qué metas de desarrollo humano debemos buscar en el corto y


mediano plazo?
• Metas para el desarrollo de multi-habilidades (en general).

• Metas de desarrollo de habilidades de investigación, servicio y consultoría interna.

• Metas de desarrollo de habilidades de aprendizaje y generación de conocimiento.

• Metas de desarrollo de habilidades de innovación.

Estrategias para implementar el cambio

ESTRATEGIA I: Aumentar las oportunidades


de participar 
Resultado: Aceptación.
La mejor forma de iniciar, ejecutar y sostener el cambio
es fomentar el nivel de participación de las personas a
las que se pide cambiar.
Así podemos preguntarles y sacar a flote las
preocupaciones que puedan tener para darles respuesta.
Se fomenta así un mayor compromiso, por implicarles
más en las decisiones y que puedan aportar elementos y
opiniones.
El percibir pérdida de control es lo que hace que haya una
mayor resistencia al cambio.
Por tanto, al aumentar la influencia de estas personas en
las decisiones disminuye su resistencia.

ESTRATEGIA II: Explicar las razones


empresariales 
Resultado: Razones convincentes para el cambio.
Esta estrategia hace frente al escenario de preocupación
por falta de información.
Al analizar y explicar la información que ha llevado a
tomar la decisión, las personas comprenden las
motivaciones y porqué mantener la situación actual ya no
es una opción viable.
Por tanto, hay que preguntar después de compartir la
información por qué las personas piensan que se debe
cambiar.
Así, las personas lo interiorizan y comprenden la
situación, no es algo impuesto, sino que es algo que ellas
deducen como necesario también.

ESTRATEGIA III: Prever el futuro


Resultado: Visión inspiradora.
Hay que desarrollar una visión que inspire, que sea capaz
de motivar, de ilusionar.
También conseguir el compromiso de los colaboradores
para querer trabajar por el cambio.

ESTRATEGIA IV: Probar antes del cambio


para garantizar la alineación
Resultado: Una voz y una infraestructura alineada.
Esta estrategia está orientada a cubrir las preocupaciones
de las personas de ejecución y personales para gestionar
el cambio.
Se alienta de esta forma la colaboración y se ayuda a
construir la infraestructura que se necesita para sostener
el cambio.
Además, es importante que existan en el equipo que
lidera el cambio diferentes puntos de vista y perspectivas
antes de tomar las decisiones finales.
ESTRATEGIA V: Hacer posible y estimular
Resultado: Nuevas habilidades y compromiso.
Esta estrategia está destinada a las preocupaciones de
ejecución e impacto en el proceso de cambio.
Es importante realizar pruebas de impacto que permitan
medir resultados y calcular los recursos que se necesitan
para el cambio.
También es importante que la formación sea adecuada a
lo que se necesita.
Por ejemplo, en muchas ocasiones se fracasa por realizar
una formación tan temprana que no cubre todas las
contingencias que finalmente acaba produciéndose.

ESTRATEGIA VI: Ejecutar y reconocer


Resultado: Responsabilidad sobre los resultados.
Todas las personas en la organización deben ser líderes
del cambio, deben hallar su propio propósito en el reto
compartido y difundir el mensaje y la visión del cambio.
Al gestionar el cambio, la responsabilidad y los
resultados deben ser de todos.
Es importante en esta fase hacer lo que se predica.
A su vez, que las acciones de los líderes del cambio sean
un ejemplo y sirvan de modelo al resto de la organización.

Por tanto, es importante en esta fase medir, elogiar los


avances y reorientar cuando sea necesario, acentuando lo
positivo que se va consiguiendo.
Éstas y otras estrategias para gestionar el cambio
organizacional o de equipos son muy importantes, claves
en el liderazgo.

ESTRATEGIA VII: Reforzar y extender


Resultado: Efectos sostenibles.
Es muy importante ir reforzando el cambio y los
resultados positivos que se van consiguiendo al gestionar
el cambio.
Así, es crucial que el cambio sea coherente con la cultura
corporativa si queremos que sea sostenible en el largo
plazo.

ESTRATEGIA VIII: Explorar posibilidades


Resultado: Opciones.
Es vital en esta última fase permitir la exploración de
nuevas oportunidades y posibilidades en la gestión del
cambio.
Explorar todas las opciones disponibles antes de tomar una decisión final.

Resistencia al cambio

Qué es Resistencia al cambio:


Se denomina resistencia al cambio a todas
aquellas situaciones en las cuales las personas deben
modificar ciertas rutinas o hábitos de vida o
profesionales, pero se niegan por miedo o dificultad a
realizar algo nuevo o diferente.
La resistencia al cambio que presenta cada individuo es
diferente dependiendo, en gran medida, de las
experiencias previas, y la capacidad y disposición que se
posea para afrontar los cambios. La resistencia puede ser
inmediata, diferida, abierta e implícita.
a cambios en pro de mejorar los sistemas, métodos y
procedimiento de trabajo.
Por ello, se realizan análisis de datos y de capacidad de
respuesta, a fin de determinar la necesidad de realizar
modificaciones o no.
No obstante, para aquellas personas responsables de la
gestión de una empresa u organización no es tarea fácil
considerar llevar a cabo una mudanza de procedimientos.
Así como en las personas, en una organización, vista
como un conjunto de personas, también se puede
observar la resistencia al cambio, el cual surge por el
miedo que invade a los empleados de ver la posibilidad
de perder su puesto de trabajo, de ser desmejorados o no
obtener la posibilidad de ascender.
Sin embargo, la resistencia al cambio organizacional logra
ser positiva, en buena medida, porque impulsa a los
trabajadores a motivarse y dar lo mejor de sí para evitar
el fracaso, generar debates, compartir opiniones y
demostrar si el cambio es o no correspondiente.
Pero, por otro lado, también la resistencia al cambio
organizacional puede generar mayores problemas, en
especial cuando las personas involucradas se niegan a
seguir los nuevos lineamientos, retrasando las labores y
obstaculizando el trabajo de los demás.

Razones de la resistencia al cambio


organizacional
Existe una lista de razones por las cuales en diversas
organizaciones se resisten al cambio, las cuales pueden
ser muy ciertas, pero, a su vez pueden generar
desventajas. Entre ellas:
• Temor al fracaso.
• La inversión económica a realizar implica grandes
cantidades de dinero.
• Mayores o menores responsabilidades y escasa
flexibilidad en los trabajadores.
• Pérdida de dinero, trabajadores, clientes o proveedores.

• Modificar las bases de la cultura organizacional, que es


la guía de todos quienes laboran en la empresa.
• Cambios salariales y modificación de los beneficios que
ofrece la organización.
• Desconocimiento o desinformación del porqué se
realizan los cambios y sus aspectos positivos o negativos.
• Miedo a lo nuevo.
Considerando estas razones, en algunas organizaciones se
limitan los cambios por el miedo y la imposibilidad de
saber de qué manera se verá afectada.
Para superar la resistencia al cambio organizacional es
necesario que dentro de la empresa la comunicación sea
constante y clara, explicar el porqué de los cambios y su
lado positivo en términos generales.
Fuentes de cambio y las estrategias para mejorarlo

Fuentes del cambio en una


organización
Todo responsable de una Organización o de un Área
Organizativa debe identificar las señales que emite el
entorno con la finalidad de tomar las decisiones y realizar
los cambios necesarios para adaptar a la Organización a la
nueva situación.
Por ejemplo, si el gerente de un negocio que
tradicionalmente ha vendido sus productos a través de
una tienda física, no se adapta a las nuevas necesidades y
gustos de los clientes (preferencia por la compra on line)
tendrá serios problemas para que su negocio sea viable.
Sin embargo, si realiza los cambios adaptativos necesarios
(crear una página web para vender a través de Internet)
se estará adaptando al entorno y logrará que su empresa
sobreviva.
Es muy importante conocer las principales causas del
cambio, ello nos permitirá identificar rápidamente las
señales del entorno que nos avisan de que es necesario
cambiar.
Las principales fuentes del cambio provenientes del
entorno podemos clasificarlas en:
Tendencias sociales
Esta fuente de cambio está relacionada con: nuevos
gustos o preferencias de los clientes o usuarios, creciente
preocupación de la sociedad por el medio ambiente, etc.
La búsqueda de la satisfacción y fidelización de los
clientes o usuarios obliga a las Organizaciones (empresas,
Administraciones Públicas...) a realizar cambios y mejorar
de forma constante.
Economía
Estas causas están relacionadas con: el poder adquisitivo
de los ciudadanos (en general) o de determinados
colectivos (jóvenes, parejas...), las crisis económicas, la
inflación, etc. Por ejemplo una situación de crisis puede
reducir los ingresos públicos y como consecuencia obligar
a una Administración Pública a realizar cambios
organizativos para reducir determinados gastos. Otra
ejemplo puede ser el de una empresa que debido a la
reducción del poder adquisitivo de sus clientes habituales
se ve obligada a exportar sus productos a otros países
para mantener su nivel de actividad.
Legislación
Las Organizaciones pueden verse obligadas a realizar
cambios como consecuencia de modificaciones en la
legislación que afecta a su sector o a su área de actividad.
Por ejemplo, un cambio en la normativa medioambiental
puede obligar a una empresa a hacer cambios en su
proceso productivo para reducir sus emisiones
contaminantes.
Las fuentes legislativas pueden tener diversos orígenes:
local, autonómico, estatal, europeo, convenio colectivo...
Tecnologías
Las tecnologías afectan a una Organización desde dos
puntos de vista:
• Su funcionamiento interno: las innovaciones
tecnológicos se aplican a todas las áreas funcionales
(producción, gestión de recursos humanos, ventas,
marketing...). Si, por ejemplo, una empresa no implanta
determinadas tecnologías en su proceso productivo para
reducir los costes de producción al igual que hacen otras
empresas de su sector, no podrá competir en igualdad de
condiciones y finalmente tendrá que cerrar el negocio.
• La comunicación con los clientes o usuarios,
especialmente a través de Internet.
En la actualidad, la mayoría de las Organizaciones tienen
acceso a las tecnologías. La clave del éxito es utilizar
dichas tecnologías de forma innovadora: es decir, realizar
cambios innovadores.
Mercado / Competencia
La alta competencia y el cada vez mayor poder de los
clientes/usuarios obligan a las empresas a afrontar
cambios constantes. Por ejemplo: determinados
movimientos de la competencia pueden obligar a una
empresa a modificar algunos procesos de trabajo con la
finalidad de ahorrar costes y poder así reducir los precios
de venta.
Entorno político
En general, las Organizaciones buscan operar en un
entorno de estabilidad política. La inestabilidad política
puede motivar, por ejemplo, que determinadas
Organizaciones cambien la ubicación de sus instalaciones.
Estrategias y principios

Aquí están los principios “obligatorios” para liderar el


cambio organizacional:
• Defina un plan con un proceso de trabajo claro que
incluya informaciones sobre cómo las cosas serán
mejores después de la implementación.
• Evite discursos formales y converse abiertamente sobre
la visión de la empresa y garantice que las iniciativas de
cambio involucren a todos los niveles de la organización.
• Capacite a las personas para que puedan apoyar y
defender cambios complejos por medio de tareas líderes,
conectando a equipos, organizando y divulgando noticias.
• La capacitación y el intercambio de ideas ayudan a los
funcionarios a pasar por ciclos de cambio, esparciendo
sus conocimientos individualmente para otros.
• Los líderes deben responsabilizarse por el equipo,
comunicando las expectativas de la
empresa, realizando feedbacks y ayudando a todas las
partes interesadas.
Las personas suelen confrontar cambios, por lo tanto,
identifique y priorice los problemas que interfieren en las
transformaciones importantes. Adapte las actividades
cuando sea necesario para aumentar la motivación de los
involucrados. Y también no se olvide de acompañar el
progreso de la implementación y ajuste conforme sea
necesario. Finalmente, y no menos importante, trate de
ser más humano. Ofrezca orientación personal (si fuera
necesario) para eliminar miedos y aumentar la confianza
de los equipos.

1 – Alinear los cambios con objetivos


Es importante pensar y repensar esta alineación. La idea
de mejorar los procesos de los negocios será
constantemente moldeada, cortada, eliminada y
agregada. Más que resultados, los cambios precisan
mantener una coherencia con los objetivos. Las
transformaciones deben llevar el negocio en la dirección
correcta, de manera estratégica, táctica, financiera y
ética.

2 – Acompañe los impactos


Comprenda cómo los cambios afectan a cada equipo de
negocios de la organización. Evalúe los efectos y cómo
fluyen a través de otros departamentos. Cree
un checklist con esas informaciones. Pida opiniones,
sugestiones y percepciones para alinear las expectativas.
A continuación, construya un plan de acción para evaluar
y dar soporte a cuestiones importantes y mitigar impactos
negativos.

3 – Renovar la comunicación
Como todos sabemos, los cambios son jornadas, entonces
explore varios medios de comunicación. Identifique al
más efectivo, interrumpa otros e impleméntelo.
Certifíquese de hacer con que la información sea
bidireccional, pues eso aproximará a grupos e individuos
a los objetivos. Pero recuerde planificar la línea del
tiempo, canales, medios para mostrar cómo los cambios
serán comunicados de forma incremental, abarcando
asuntos, tópicos y dudas.
4 – Compartir conocimiento
Un uso compartido rápido de conocimiento es importante
para concienciar a las partes interesadas. Las
implementaciones de cambios pueden involucrar micro
aprendizajes, como cursos en línea, sesiones de
capacitación o aún hasta mentorías en la empresa. Cree
una secuencia de contenidos para preparar a todos sobre
las dificultades que están por venir.

5 – Estructura de soporte
Para ayudar a los colaboradores a adaptarse a los
cambios, la mentoría realizada por especialistas o
gestores puede ayudar en la solución de problemas. Esa
estructura es crucial para preparar emocionalmente a los
individuos con relación a las incertidumbres. Mientras los
equipos estén siendo apoyados, obtendrán rápidamente
aptitud. Eso permitirá que ellos ajusten sus habilidades y
técnicas para alcanzar los objetivos deseados.
Agentes de cambio

El portal de negocios, GestioPolis define a un agente de cambio como


aquellas personas que se muestran como líderes y que prestan
atención al presente para tomar acción en el futuro; son personas que
se encuentran motivadas y desarrollan determinadas acciones que
contribuyen de manera positiva con nuestro entorno. Los agentes de
cambio son líderes cuyas acciones van encaminadas a lo que puede o debe
ser una organización; además, tienen una gran capacidad para entender su
entorno e impactar en él.

Diego Bercovich, experto en desarrollo de personas y organizaciones,


señala que existen ciertas características que todo agente de cambio refleja
en su trabajo diario y a través del trato a sus compañeros:
1. Promueve apoya las iniciativas que requiere la organización.
2. Actúa más allá de los objetivos inmediatos, participando activamente
en el desarrollo de ideas o soluciones.
3. Asocia y conecta preguntas, problemas e ideas provenientes de
diferentes campos.
4. Asume riesgos calculados cuando lo considera conveniente.
5. Busca oportunidades para experimentar diferentes formas de hacer
las cosas.
6. Desafía el status quo y los esquemas instalados. Cuestiona la forma
en la que las cosas han sido tradicionalmente hechas.
7. Es sensible a las fuerzas situacionales que promueven o que inhiben
ideas de cambio.
8. Evalúa las ideas de los demás con una actitud positiva.
9. Facilita la institucionalización de las iniciativas de cambio.
10.Fomenta la búsqueda de soluciones innovadoras.
11.Genera nuevas ideas por propia iniciativa.
12.Gestiona cambios para asegurar competitividad y efectividad a largo
plazo.
13.Involucra a los demás en el cambio.
14.Lleva ideas nuevas a la práctica.
15.Observa atentamente los comportamientos de otros para identificar
nuevas formas de hacer las cosas.
16.Obtiene y proporciona recursos para permitir la implementación de las
iniciativas de cambio.
17.Participa con entusiasmo de las actividades de cambio y desarrollo
empresarial y lidera los procesos correspondientes.
18.Promueve la creatividad y la innovación.
19.Se involucra en redes para identificar a quienes podrían aportar
nuevas perspectivas.
20.Sirve como un modelo del cambio que espera de los demás.
21.Valora y reconoce a quienes toman iniciativas y actúan
creativamente.
22.Visualiza los cambios como oportunidades.
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%20conducta%20de%20las%20personas.&text=As%C3%AD%20se
%20podemos%20decir%20que%20el%20cambio%20agrega%20valor
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