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Grupo: 601-A
Instrucciones:
1. Realice lo que se solicita según se describe en cada una de las 5 actividades que a
continuación se le presentan.
2. Utlilice preferentemente otro color de letra en sus respuestas principalmente en las
respuestas de las preguntas de los casos 1 y 2.
3. Coloque nombre completo y grupo en la parte superior de ésta hoja.
4. Al concluir convierta su archivo a pdf y suba a la tarea indicada.
El MRP II, trata de establecer un sistema en el que se integren en un ambiente amigable las
labores de los diferentes departamentos, principalmente mercadeo y producción. Sin embargo,
estos sistemas se extienden hacia todos los procesos de la organización, haciendo posible que
éste sea retroalimentado por cualquiera área y permita tomar las decisiones que sean
necesarias en cualquier momento. Los sistemas MRPII surgieron a en los años 80´s como una
evolución del MRP (Planeación de los materiales para la manufactura). Los avances tecnológicos
en el área de la informática hicieron posible esta evolución debido a que facilitan el manejo de
la gran cantidad de información que involucra un sistema de este tipo. Ahora además de
planificar materiales se suma la capacidad de planificar todos los recursos de la organización.
a. Plan de negocios: éste se elabora en el nivel organizacional más alto y establece las metas y
objetivos que la firma espera alcanzar en durante los próximos dos a 10 años. Este período
puede variar entre una y otra empresa, pero como mínimo debe hacerse para los siguientes dos
años para que las metas establecidas sean alcanzables, además de que debe ser actualizado
anualmente. En este plan intervienen los departamentos de mercadeo/ventas, producción,
finanzas e ingeniería. Se establecen los volúmenes de producción que se desean alcanzar y
determina ciertos parámetros de cómo se espera alcanzar dichos objetivos. Con este plan
elaborado, cada departamento realiza sus propios planes que le permitan alcanzar las metas
trazadas.
b. Plan de ventas y operaciones: este es un proceso de revisión continua del plan estratégico y
coordinación de los planes de los diferentes departamentos. Involucra a ventas y mercadeo,
desarrollo de producto, operaciones y la alta gerencia. Mientras operaciones representa el
suministro, mercadeo representa la demanda. Este plan se actualiza regularmente,
recomendablemente al menos mensualmente. El plan de ventas y operaciones se divide la
siguiente forma:
Por medio de un sistema informatizado en línea con una base de datos para toda la
organización, participa en la planeación estratégica(plan estratégico de negocios), cálculo de
pronóstico(plan de ventas/mercadeo), planeación de la producción(plan de producción),
realización de calendarios de producción(calendario maestro de producción), determinación de
los materiales requerido(requerimiento de materiales), establecimiento de prioridades y
control de la capacidad disponibles y necesaria(control de actividades de producción). También
gestiona los inventarios y los pedidos a proveedores(compras).
Todo lo anterior se va realizando mediante la verificación de la capacidad de cada uno de los
niveles del MRPII. Este inicia verificando la capacidad de ventas/mercadeo y producción para
cumplir con el Plan estratégico de negocios. Si ambos pueden cumplir con las metas trazadas se
pasa a verificar si existe capacidad por parte de planeación de materiales para cumplir con los
requerimientos de ventas/mercadeo y producción reflejados en el calendario maestro de
producción. Para esto se toma en cuenta el inventario existente y los tiempos de fabricación de
los componentes que no se encuentren en inventario. Si se determina que existe la capacidad
para el cumplimiento del calendario maestro de producción, el sistema MRPII ha cumplido con
el plan de negocios trazado. Por último, se llevan a cabo las labores de compra y control de
actividades de producción. Cada nivel alimenta el sistema informático el cual permite verificar
su capacidad y retroalimentar a toda la organización. La falta de capacidad de cualquiera de los
niveles para cumplir con los requerimientos del nivel anterior hace que los planes anteriores
deban ajustarse.
Este sistema funciona desde los niveles organizacionales más altos hacia abajo. En la figura 1 se
puede observar como la información fluye hacia abajo hasta llegar al nivel operativo y la
retroalimentación a la organización fluye en dirección contraria.
CASO PRACTICO
3.2 DESCRIPCIÓN DE MRP EN LOS SERVICIOS.
Restaurantes
En los restaurantes. Los componentes típicos de una comida son los ingredientes / los alimentos
complementarios (pan, vegetales y condimentos. Estos componentes son dependientes de la
demanda de comidas. En el Plan maestro. la comida es un servicio terminado.
Hospitales
La técnica MRP también se aplica en hospitales; especialmente cuando se trata de cirugías que
requieren equipos, materiales y suministros conocidos. Muchos hospitales modernos y
proveedores de hospitales emplean esta técnica para mejorar la programación y administración
del inventario de materiales quirúrgicos costosos.
Hoteles
Al renovar cada una de sus habitaciones de hotel. Desarrolla una lista estructurada de materiales
(BOM) y una lista estructurada de mano de obra. Los administradores de hoteles explotan la BOM
para calcular los requerimientos netos y un programa que puede ser usado por el departamento
de compras y los contratistas.
Cuando las técnicas para enfrentar la demanda dependiente se usan en la cadena de suministro, se
les llama planeación de la distribución de los recursos (DRP). La DRP se usa para elaborar un plan
escalonado de reabastecimiento del inventario para todos los niveles de la cadena de suministro.
Los procedimientos y la lógica DRP son análogos a la MRP. Con el DRP, la demanda esperada se
convierte en los requerimientos brutos. Los requerimientos netos se determinan al asignar el
inventario disponible a los requerimientos brutos. El procedimiento DRP comienza con el pronóstico
al nivel de ventas al menudeo. El resto de los niveles se calculan. Igual que en la MRP, después se
revisa el inventario con el propósito de satisfacer la demanda.
Ikon Office Solutions es líder mundial en tecnología de oficinas, con ingresos que superan los 5,000
millones de dólares y operaciones en Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido, Francia,
Alemania y Dinamarca. Ikon busca una estrategia de crecimiento que le permita convertirse en los
próximos cuatro años, a partir de más de 80 distribuidores de copiadoras con operaciones
individuales, en una compañía con soluciones integradas. Su meta es ofrecer soluciones totales de
tecnología para oficina, lo cual comprende desde fotocopiadoras, impresoras digitales y servicios
para el manejo de documentos hasta integración de sistemas, capacitación y otros servicios de
tecnología de redes. La compañía ha expandido rápidamente su capacidad de servicio mediante un
gran esfuerzo de adquisiciones que incluye compañías de servicios de tecnología y de administración
de documentos. Dados estos objetivos, parece evidente que la compañía necesita un software de
ERP. Hace unos años, Ikon había iniciado un programa piloto en el distrito norte de California para
evaluar la factibilidad de usar el software de aplicaciones empresariales de SAP en toda la compañía.
El jefe ejecutivo de informática, David Gadra, quien ingresó a la compañía un mes después de
haberse iniciado el sistema piloto, decidió sin embargo no implementarlo. Ikon haría una
cancelación de 25 millones de dólares sobre el costo del programa piloto. “Fueron varios los factores
que nos llevaron a decidir que el proyecto era más un reto que un beneficio para nosotros”, dijo
Gadra. “Cuando integramos todo —factores humanos, errores de funcionalidad y los costos
incurridos— consideramos que la definición de nuestro entorno no era adecuada para SAP”. En su
lugar, Ikon está reuniendo sus 13 operaciones regionales en un sistema de aplicaciones creado por
la propia empresa. “No culpo a los consultores ni a SAP”, dice Gadra. “Nosotros cometimos errores
al estimar la cantidad de cambios que debíamos hacer en el negocio como parte de esta
implementación”. De los 25 millones de dólares que se perdieron, una gran parte es por el pago de
los consultores; menos del 10% fue para pagar el software en sí. En un momento dado del proyecto,
Ikon estaba pagando 300 dólares por hora a 40 o 50 consultores externos. Ikon había presupuestado
12 millones para poner en marcha el sistema. El costo aumentó en más de $14 millones, incluyendo
8 millones pagados a IBM por consultoría.
1. ¿Qué necesidades de información tiene Ikon y qué alternativas tiene para satisfacerlas?
Una de las características más importantes para esta empresa es un software que ofrezca
dar un seguimiento a las llamadas de servicio, más aún los factores humanos, faltas de
funcionalidad y los gastos. Una de las alternativas es aceptar una nueva versión del
software SAP que incluiría un módulo de administración de servicios.
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del software ERP en cuanto a la satisfacción de estas
necesidades?
Ventajas
● Se cuenta con información actualizada que permite la toma de decisiones
● Evita duplicidad de información
● Cuentan con módulos configurables de acuerdo a cada área de la empresa
● Estandarización e Integración de la información en una base de datos centralizada
● Mayor control organizacional
● Minimiza el tiempo de análisis de la información
● Disminución de costos
Desventajas
● Costosos a primera vista
● Mucho tiempo para su implementación
● Pocos expertos en los Sistemas ERP
● Algunos Sistemas ERP pueden ser difíciles de utilizar
Wheeled Coach, el productor más grande de ambulancias en el mundo, arma sus productos en miles
de configuraciones distintas que cambian constantemente. La característica de personalización de
su negocio significa una gran cantidad de alternativas y diseños especiales —y una pesadilla
potencial con la programación y el inventario—. Wheeled Coach enfrentó esos problemas y tuvo
éxito en solucionar muchos de ellos con un sistema MRP (descrito en el Perfil global de una
compañía que abre este capítulo). No obstante, como en la mayoría de las instalaciones del sistema
MRP, al solucionar un conjunto de problemas se descubre otro. Uno de los nuevos aspectos que
debió estudiar la gerente de la planta, Lynn Whalen, fue el exceso de inventario descubierto. Los
administradores encontraron que una cantidad significativa del inventario ni siquiera se usaba en
los productos terminados. El exceso de inventario fue evidente por el alto grado de precisión
requerido por el sistema MRP. Otra razón fue una nueva serie de informes generados por el sistema
IBM MAPICS MRP comprado por Wheeled Coach. Uno de ellos, conocido como “dónde se usa”,
permitió descubrir que muchos artículos del inventario no figuraban en las listas estructuradas de
materiales (BOM) de ninguno de los productos actuales. En algunos casos, la razón por la que ciertos
artículos estaban en el almacén sigue siendo un misterio. El descubrimiento del inventario
excedente originó nuevos esfuerzos para asegurar que las listas estructuradas de materiales fueran
precisas. Después de mucho trabajo aumentó la precisión en las BOM y disminuyó el número de
notificaciones de cambios de ingeniería. De igual forma, la precisión de las órdenes de compra con
respecto al número de partes y a las cantidades solicitadas también mejoró. Además, la precisión
del departamento de recepción y del almacén mejoró, lo cual ayuda a mantener los programas,
costos y, finalmente, las fechas de embarque y la calidad. Con el tiempo, Lynn Whalen concluyó que
las cantidades residuales de inventario excedente eran resultado, cuando menos en parte, de los
rápidos cambios en el diseño y la tecnología de las ambulancias. Otra fuente eran los cambios
hechos por el cliente después de haber determinado las especificaciones y ordenado los materiales.
Estos últimos sobrantes ocurren porque aun cuando el tiempo de salida de producción de Wheeled
Coach es de sólo 17 días, muchos de los artículos que compra requieren tiempos de entrega mucho
más largos.
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS