EL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA "QUÍMICA MUNDIAL"

Horacio Peña contuvo la expresión de su cara. Era otro súper-caliente día de verano y
se acababa de dañar una de las cuatro unidades de refrigeración del proceso. Las
unidades eran críticas en la operación de Química Mundial, Planta de Fibras, que
produce fibras sintéticas y hojuelas de polímero para el mercado mundial.

No se demoró mucho Rafael Higuera, superintendente de producción del turno diurno,

para gritar por el radio portátil la ya familiar expresión de que "rodarán cabezas" si la
unidad no estaba funcionando en una hora. Pero Hugo Arcila, superintendente de
mantenimiento, la había escuchado antes y nada había pasado como resultado de
esas pataletas. "Qué bien", pensó: "Higuera no ayuda cuando queremos programar
mantenimiento, entonces no se hace y las máquinas se dañan".

En ese momento Higuera, furioso por el impacto que el daño tendría en las cifras de
producción, estaba reunido con Pedro Garzón, gerente de planta, quejándose de que
todo lo que el departamento de mantenimiento hacía era "sentarse a jugar cartas
como los bomberos esperando una llamada para ponerse a trabajar."
Era cierto que la manera como trabajaba mantenimiento era reparar lo que se dañaba
y eso le costaba producción a la fábrica que era vital para cumplir los costos estándar
y evitar variaciones grandes en la producción.
Los competidores extranjeros estaban entregando fibras de alta calidad en menos
tiempo y a menores precios.
A Pedro Garzón ya lo habían llamado de las oficinas centrales a responder por los
bajos niveles de producción que estaban muy por debajo de lo presupuestado. El ciclo
de los negocios incluía variaciones estacionales previsibles. Eso significaba acumular
inventarios que se mantenían durante meses, comprometiendo el escaso capital.
La producción mensual se veía mal. Los despachos de este año eran todavía peores
debido a los daños de las máquinas y a otras perdidas. Garzón sabía que algo tenía
que hacerse para mejorar la confiabilidad de las máquinas. Se necesitaba mayor
capacidad para enfrentar la creciente competencia extranjera. La maquinaria estaba
poniendo en peligro el esfuerzo de la empresa en control total de la calidad para
disminuir las variaciones que afectaban la calidad y las entregas a tiempo, pero nadie
parecía tener la respuesta al problema del daño de las máquinas.
El departamento de mantenimiento funcionaba como los bomberos, corriendo a la
máquina dañada con un montón de mecánicos; unos desarmaban la máquina, otros
abrían planos y diagramas y otros buscaban repuestos en el almacén. Eventualmente,
arreglaban la máquina, a veces después de trabajar toda la noche para poner a
funcionar la línea de producción otra vez. Mantenimiento siempre lo había hecho así.
Pero, ante la nueva competencia internacional, la confiabilidad de la maquinaria se
había convertido en una barrera grande para obtener el éxito.

Empezaron a circular rumores de cierre de la fábrica y la motivación se estaba

cayendo, lo que hacía todavía más difícil mejorar el desempeño. Pedro Garzón se dio
cuenta que necesitaba soluciones si quería que la planta sobreviviera.

Preguntas:
1. ¿Qué podrían hacer Peña e Higuera para mejorar la producción?
2. ¿Hay alguna alternativa a la manera de trabajar el departamento de
Mantenimiento?
3. ¿Cómo podría la producción recuperarse de lo dejado de producir por el
Mantenimiento programado?
4. ¿Cómo se podría utilizar mejor a los mecánicos de mantenimiento?
5. Hay alguna manera de saber cuándo es probable el daño de una
máquina?

Adaptado y traducido de Heizar, J y Render, B Production & Operations

Management", pg. 838. Traducción de Ernesto Botero B