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Comunicación Interna en Chile

¿Qué le pedimos a un directivo comunicador?


Por Carlos Moreno (RRHHMagazine –España-)

Algunos directivos piensan que el comportarse como una persona en


su trabajo es perder parte de sus atribuciones como directivo, como
si ser persona estuviese reñido con las funciones directivas. En el
fondo, esta posición denota miedo a perder "el control", -¿el "poder"
sobre los demás?- o, quizás, manifieste ciertas inseguridades
personales. Los hay que lo disfrazan de otra manera: "Hay que ser
duro con la gente, si no te toman el pelo". O, "no me voy a convertir
en un blandengue". A día de hoy, ser persona y ser directivo, parece
estar reñido en la actuación de algunos. Andan doblemente errados.
Uno, se puede ser un directivo exigente y ser persona. Dos, no han
descubierto -como explica Pérez-López (1998)- la diferencia entre
poder y autoridad.

No sé si la llamada nueva economía traerá "nuevos" modelos. Lo que,


difícilmente, podemos poner en cuestión, es que los instrumentos de
trabajo del directivo empiezan a ser otros. Las nuevas tecnologías
están acelerando cambios en todos los órdenes: sociales, políticos,
económicos y personales. El mundo ya empieza a ser, ya es otro.
Como afirma Drucker (1999): "We live in a period of profound
transition- and the changes are more radical perhaps than even more
those ushered in the "Second Industrial Revolution" on the middles of
the 19th century, or the structural changes triggered by the Great
Depression and the Second World War"*. El orden mental y de
actuación, también. ¿Nos podemos quedar con una manera de
comunicar basada en la inseguridad, en el miedo o en la prepotencia?
Ciertamente, no. Por ello, y en primer lugar, le pedimos a un directivo
que sea persona con su equipo, pero también con el resto de las
personas de la organización. Claro que, en función de la dimensión de
la empresa, los niveles de concreción perderán intensidad a medida
que el tamaño sea mayor. En este supuesto, los canales como la
intranet, revista interna, tablones de anuncios etc., pueden ser vías
adecuadas para llegar a un número mayor de personas.

Hoy más que nunca, debido a la situación global, debemos comunicar


de otra manera. ¿Cómo? Utilizando todos los recursos que tenemos a
nuestra disposición correctamente. Hemos de saber leer "entre
líneas" (inter-lego); hemos de comunicar inteligente y
estratégicamente. Tiene razón Gardner (1998) cuando afirma que "en
una visión tradicional, se define operacionalmente la inteligencia
como la habilidad para responder a las cuestiones de un test de
inteligencia”. ¿Quién no ha hecho o ha hecho hacer un test de
inteligencia a alguien? ¿Es suficiente? Con toda seguridad, no.
Gardner no se refiere a una inteligencia, sino a diferentes

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inteligencias y, además, múltiples. De hecho, las cifra en siete que


son: la musical, la cinético-corporal, la lógico-matemática, la
lingüística, la espacial, la interpersonal, y la intrapersonal. De todas
ellas, el directivo deberá manejarse, si quiere gestionar personas, con
la inteligencia interpersonal.

La gestión de personas se entiende desde el liderazgo. Gestionar


personas es liderar personas. El directivo ha de saber sacar la
potencialidad de sus equipos. Ha de construir, con su equipo, espacios
de equilibrio emocional para que rindan más, para poder luego exigir
resultados: trabajo bien hechos, proyectos cumplidos, buenos
acuerdos… La vida actual tanto en el trabajo como fuera de él es de
mucha tensión. Las personas, a día de hoy, acumulan mucha presión.
Si a la tensión, sumamos, continua tensión, las personas acaban por
“romperse”. Las organizaciones que compensen emocionalmente a
sus empleados van a lograr un mayor resultado de negocio. Se trata
de generar espacios de trabajo inteligente. Los directivos han de
transmitir apoyo, ser facilitadores de trabajo para su equipo, han de
tener la lucidez y la inteligencia suficientes para saber comunicar
tranquilamente. De vez en cuando, hay que dar las gracias sin caer
en el sentimentalismo, de una manera comedida. Pero, el noventa por
ciento no puede ser recriminador, controlador… y, muy de vez en
cuando, dar las "gracias". Las nuevas tecnologías han acelerado, aún
más, el ritmo de trabajo. La inmediatez se come a los directivos y su
equipo. La toma de decisiones es cada vez más rápida, y el desgaste
para las personas, mayor. El directivo, si quiere ser inteligente
"interpersonal", no puede obviar estas realidades, las ha de tener
necesariamente en cuenta. Ha de saber que su trabajo es, también,
ver la realidad de su equipo, las necesidades que surgen de un
entorno tan fascinante como vertiginoso. El trabajo del directivo pasa
hoy por atender -atención y cuidado- a su equipo.

Por ello, y en segundo lugar, además de ser persona, requerimos a un


directivo que tenga inteligencias múltiples. ¿En qué grado? En los
estándares más altos posibles. ¿No queremos un directivo sensible a
nuestros problemas? Para comunicar hay que saber escuchar. Y para
saber escuchar, primero hay que dejar hablar. Como dicen Heifetz y
Laurie (1999): "Dejar hablar a todas las personas es la base de la
organización dispuesta a experimentar y aprender". Necesitamos
directivos sensibles, puesto que éstos saben comunicar mejor. ¿Los
llamaremos emocionalmente inteligentes? ¿No queremos directivos
ágiles mental y físicamente, que estén en plena forma? Necesitamos
mentes despejadas que sean capaces de decidir mejor. Además,
queremos directivos que sepan hacer bien los números y no sólo los
números, sino que sepan comunicar, expresar con claridad los
objetivos y la estrategia de negocio que persigue la organización.
Pero para explicarse bien, antes hay que saber pensar y, sobre todo,

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hay que saber primero, pararse, concederse tiempo, bloquear


agendas. ¿No queremos directivos que sepan dónde estamos y hacia
dónde nos dirigimos? Queremos directivos con visión. Queremos
directivos que sepan relacionarse con los demás, que tengan la
capacidad para entrar en relación fluida con los demás. Todo ello
necesita de habilidades comunicativas. Nos referimos a personas, a
directivos, que comunican y piensan inteligentemente. En segundo
lugar, le pedimos a un directivo inteligencias múltiples.

En tercer lugar, un directivo debe lograr disminuir la distancia entre lo


que dice y lo que hace. Un directivo comunicativo ha de ser íntegro,
coherente, transparente, creíble, ha de despertar confianza. Para la
comunicación "persona a persona" -pap- estas cualidades son
imprescindibles. ¿Cómo merecer confianza si no se es íntegro? ¿Cómo
despertar credibilidad si no se es coherente entre lo que se dice y lo
que se hace? Parecen cuestiones sencillas. Lo son cuando se
formulan, pero complicadas en el momento de ponerlas en práctica.
De ahí, la sorpresa de algunos subordinados, cuando, realmente, se
llevan a cabo.

La fórmula no es sencilla, sin embargo, sus ingredientes -ser persona,


saber pensar, ser íntegro, y poseer inteligencias múltiples- son
esenciales para un directivo que quiere integrar ética y comunicación
en la gestión de personas.

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