República Dominicana

UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO DOMINGO

UCSD

Facultad de Humanidades y Educación Unidad

de Posgrado

EL ROL DEL GESTOR EN EL LOGRO DE UNA ADMINISTRACIÓN

EDUCATIVA DE CALIDAD EN LA ESCUELA PRIMARIA SAN JOSÉ

Tesis para optar por el título de

Maestría en Planificación y Gestión de la Educación

Sustentantes:
Santa Isidra Terrero Carrasco….................2018-1528
Senia Fernanda Del Carmen Ubiera…........2018-1309

Asesores:
Sarah Bérlica González Suero
José Luis Sosa

Santo Domingo, D. N.

Marzo, 2021
EL ROL DEL GESTOR EN EL LOGRO DE UNA ADMINISTRACIÓN
EDUCATIVA DE CALIDAD EN LA ESCUELA PRIMARIA SAN JOSÉ
 ÍNDICE
Agradecimientos…................................................................................................................4
Dedicatorias….......................................................................................................................6
Resumen.................................................................................................................................8
Palabras clave.........................................................................................................................8
1. Introducción................................................................................................................................9
2. Marco de referencia..................................................................................................................13
2.1. Antecedentes............................................................................................................................13
2.2. La gestión escolar….................................................................................................................14
2.3. Características de la gestión escolar….....................................................................................17
2.4. Gestión escolar de calidad........................................................................................................18
2.5. Perfil de los gestores en los centros educativos........................................................................23
2.6. Competencia del gestor en los centros educativo….................................................................25
2.6.1. Competencias técnicas que debe tener un gestor de centro…..................................................26
2.6.2. Habilidades interpersonales que debe tener un gestor..............................................................27
2.7. Valores que definen a un buen directivo…...............................................................................28
2.8. Tipos de liderazgo….................................................................................................................29
2.8.1. Liderazgo transformacional…..................................................................................................29
2.8.2. Liderazgo distribuido…............................................................................................................30
2.8.3. Liderazgo pedagógico o liderazgo instrucciones…..................................................................30
2.8.4. Liderazgo para la justicia social…............................................................................................31
2.8.5. Liderazgo emocional.................................................................................................................31
2.8.6. Liderazgo transaccional............................................................................................................32
2.9. Dimensiones y práctica del liderazgo eficaz….........................................................................33
2.9.1. Desafíos para la implementación de prácticas de liderazgo efectivo…...................................33
2.10. Liderazgo para el aprendizaje….................................................................................35
2.10.1. Características del líder educativo...........................................................................36
2.11. Barreras para el ejercicio de un buen liderazgo pedagógico…...................................37
2.11.1. Influencia del liderazgo en la eficacia de la gestión escolar…................................38

1
 3. Aspectos metodológicos..........................................................................................................41
3.1. Diseño investigativo…............................................................................................................41
3.2. Tipo de estudio........................................................................................................................41
3.3. Población de estudio................................................................................................................41
3.4. Método de investigación..........................................................................................................41
3.5. Fuentes técnicas.......................................................................................................................42
3.6 Tratamiento de la información.......................................................................................43
4. Plan de acción..........................................................................................................................44
5. Presentación de los resultados….............................................................................................46
5.1. Entrevista aplicada al director….............................................................................................46
5.2. Encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo….............................................48
5.3 Grupo focal aplicado a los docentes..............................................................................61
5.4. Encuesta aplicada al personal docente y administrativo….....................................................63
5.5. Encuesta a estudiantes.............................................................................................................73
6. Interpretación de resultados.....................................................................................................84
7. Conclusiones….......................................................................................................................87
8. Bibliografías............................................................................................................................91
9. Apéndice.................................................................................................................................95
AGRADECIMIENTOS

A Dios, por su gran amor, por ser fuente de esperanza y estar conmigo cuando más necesito.

A mi Hijo, Marcia Estefany, quien es mi motor de arranque para superarme más cada día
y por confiar en mí.

A mis Padres María carrasco y Martire Terrero, Por ser los autores principales de mi
vida, por su amor y dedicación.

A mi Asesor Metodológico, Sarah Bérlica González Suero, por su apoyo y dedicación y

por estar disponible en todo momento para nosotras.

A mi Asesor de Contenidos, José Luis Sosa, por ayudarme y ser una de la parte
motivadora para concluir en este proceso y su disposición a tiempo completo.

Santa I.Terrero Carrasco.

AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi agradecimiento:

A Dios, por ser mi ayudador, fortaleza y guía en todo momento.

A la Universidad Católica Santo Domingo (UCSD), por recibirme como estudiante de esta
prestigiosa casa de estudios.

A los Maestros, por contribuir en mi aprendizaje.

A mi hija, Marenny Beras Del Carmen, quien día a día me da fuerzas para seguir y me
inspira a superarme.

A mi esposo, Marcos Beras Pineda, por motivarme y ayudarme en mi superación y buen

desempeño.

A mi cuñada, Marky Beras Pineda, por siempre apoyarme y motivarme en este proceso.

Senia Fernanda Del Carmen Ubiera

DEDICATORIA

A Dios, por ser mí guía en todo momento y nunca abandonarme en los momentos más
difíciles de mi vida.

A mi Hija, por ser el motivo de siempre seguir hacia adelante y no rendirme nunca, para
así poder ser su ejemplo para seguir.

A mis Padres, por sus consejos y su apoyo.

A José Luís Sosa, por ser una persona que siempre estaba dispuesto a orientarme y
brindarme su apoyo.

Santa I.Terrero Carrasco.

DEDICATORIA

A Dios, quien me da la fuerza diaria y el sustento para seguir hacia adelante. Sin El nada
de esto sería una realidad.

A mis padres, Fernando Del Carmen Reyes y Apolonia Ubiera Rodríguez, quienes me
han enseñado que en la vida hay que trabajar por sus sueños.

A mi esposo, Marcos Beras Pineda, quien siempre ha estado pendiente de todo este
proceso y siempre me ha apoyado.

A mi hija, Marenny Beras Del Carmen, quien siempre ha sido un pilar de motivación
para mis y uno de mis más grandes tesoros.

Senia Fernanda Del Carmen Ubiera

Resumen

El principal objetivo del actual trabajo de exploración e investigación es inspeccionar la

incidencia del rol que desempeña el gestor en el perfeccionamiento de la gestión en la
escuela primaria San José en el año escolar 2019-2020. El trabajo de exploración es de
nivel descriptivo y el diseño no experimental; el equipo de dirección, los docentes, el
personal administrativo y los alumnos son los que componen la población en estudio.
En esta investigación se utilizaron los siguientes métodos: analítico, inductivo y sintético.

Al estudiar el rol que desempeña el gestor para una administración educativa de calidad en
el centro se puede observar una falta de competencias por parte del gestor lo cual genera
una situación de valoración negativa por el equipo que labora en el centro. A modo general
de los descubrimientos sobre las revisiones y documentales y los resultados lanzados por
las encuestas y opiniones de los autores citados, a la escuela primaria San José, tiene un
bajo nivel de liderazgo de la gestión que no le permite estructurarse como un símbolo de
calidad de la gestión a nivel formativo en su comunidad, y de tal modo favorecer la
creación de proyectos, para ampliar las oportunidades de desarrollo institucional.

Palabras claves

Gestor educativo, gestión escolar, calidad, administración, educación, competencias,

liderazgo.
1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación de posgrado tiene como tema el análisis del rol del
gestor en el logro de una administración de calidad en la Escuela Primaria San José, en el
año escolar 2019-2020.

En la actualidad la Escuela Primaria San José, se perciben ciertas deficiencias en la gestión,

caracterizada por la falta de comunicación interna y externa, la improvisación, ausencia de
empoderamiento del gestor de las funciones descritas en el Manual Operativo de Centros
Públicos del Ministerio de Educación de la Republica Dominicana (MINERD). Así como
la toma de decisiones pertinentes y oportunas. Esta situación viene generando
desmotivación, disgustos e inconformidad por parte del equipo que labora en dicho centro.

La institución carece de una gestión sistemática, además de planificación estratégica, que

permita de manera coherente darle respuestas a las necesidades de la comunidad educativa
de la cual se sirve.

De la misma manera, cabe destacar que la escuela cuenta con su junta de centro, aunque no
desempeña las funciones para los fines que fue creada. Así como su área física se nota en
estado de deterioro, la cual afecta la recreación de los estudiantes.

La buena gestión de un centro educativo es determinante en el correcto funcionamiento de

este. En tal sentido, el desempeño del gestor es fundamental, para el logro de los objetivos
institucionales. La puesta en práctica de políticas y procedimientos sistemáticos que
contribuyan a la calidad de la práctica docente y del desarrollo de competencias por parte
del estudiante debe ser la meta del gestor de la escuela o institución educativa.

La función de los directores y gestores de centro se ha ampliado en los últimos años. Si

bien sabemos la gestión promueve el aprendizaje de los estudiantes, docentes y comunidad
educativa en sentido general mediante la creación de aprendizajes.
La misma está orientada al fortalecimiento de los proyectos educativos de las instituciones
para ayudar a mantener la autonomía institucional.
El director en una escuela con necesidad de cambio, en transformación educativa, pensando
este proceso como una necesidad de reflexión, análisis, y cuestionamiento de su propuesta,
que orientan la marcha institucional en el objetivo de acomodarse a las necesidades de las
demandas sociales de su territorio, y como también de toma de una perspectiva crítica

Uno de los errores muy común en los directores es el de no mantener una buena relación
con sus subordinados, con el miedo de perder autoridad. Con esta distancia van perdiendo
noción de la realidad cotidiana de los docentes y empleados, con la posible consecuencia de
hacer lectura errónea con la toma de decisiones.

El problema que se acaba de plantear recibe la siguiente formulación:

¿Cuál es el rol del gestor en el logro de una administración educativa de calidad en la

Escuela Primaria San José?

Dicha pregunta general se desglosa en las siguientes subpreguntas, que constituyen la

sistematización del problema:

¿Cuál es el tipo de liderazgo que desempeña el gestor en la Escuela Primaria San José?

¿Cómo es la distribución de las tareas asignadas por el gestor de la Escuela Primaria San
José?

¿Cómo influye en los docentes el tipo de liderazgo que ejerce el gestor en la Escuela
primaria San José?

¿Cuál es la percepción del personal docente, administrativo y los estudiantes del liderazgo
del director de la Escuela Primaria San José?

La siguiente investigación tiene como objetivo general analizar el rol del gestor en la
administración educativa en la Escuela Primaria San José.
 Tal objetivo general se operativiza mediante su desglose en los objetivos específicos que se
enuncian a continuación:
• Describir el tipo de liderazgo que desempeña el gestor de la Escuela Primaria San José.
• Determinar la distribución de las tareas asignadas por el gestor de la Escuela Primaria
San José.
• Especificar la influencia en los docentes del tipo de liderazgo que ejerce el gestor de la
Escuela Primaria San José.
• Determinar la percepción del personal docente, administrativo y los estudiantes de la
gestión del director de la Escuela Primaria San José.

El centro lleva por nombre Escuela Primaria San José al igual que la comunidad, está
ubicada en la calle 3ra #6, del sector San José, en el km 7 de la Sánchez, al lado izquierdo
un colmado y al lado derecho una carnicería y pertenece al distrito 15-03. El centro fue
construido en el año 1990-1992 por el entonces presidente Dr. Joaquín Balaguer, dicha
construcción se llevó a cabo con la colaboración unánime de los integrantes de la
comunidad. El sector es urbano marginal y las familias que asisten al centro son de bajo
recursos y disfuncionales, la mayoría de los moradores del sector viven del chiripeo y del
trabajo de bancas. La escuela labora como jornada regular en dos tandas y una matrícula de
443 estudiantes en total, por lo cual somos un centro tipo 1, imparte los niveles desde
Inicial hasta 2do Ciclo del nivel Secundario.

El centro cuenta con una buena estructura física, en un 90%, buena iluminación y
ventilación, posee la APMAE y su comité de padres por cursos, también están conformados
los consejos de curso. En el ámbito formativo promueve los valores y da seguimiento a la
misión y visión, a la vez tiene buena relación con la comunidad, se le da prioridad a las
necesidades con los pocos recursos que llegan al centro. Posee un buen equipo de gestión
que sabe tomar decisiones e integrar a toda la comunidad, los maestros son licenciados en
un 98%, trabajan con su plan de clase actualizado y usan buenas estrategias en un 80%, se
les da seguimiento continuo a los docentes a través de acompañamientos sistemáticos,
cuenta con poca repitencia y el 70% de los alumnos logran los aprendizajes esperados.
La Escuela Primaria San José tiene como misión ofrecer una educación de calidad para
contribuir con el desarrollo y formación de un ser humano integral, reflexivo y pensante
basado en valores y competencias, comprometido con su futuro, la sociedad y la familia.
La visión de la Escuela Primaria San José es ser conocidos como un centro educativo de
calidad, formador de sujetos críticos, íntegros, reflexivos y capaces de superar las
dificultades de su entorno social y competir con los nuevos retos que exige la sociedad de
hoy en día.

Entre los valores que promueve la escuela están: integridad, reflexión, solidaridad,
responsabilidad, compromiso, amor por la familia y criticidad.

El presente estudio está justificado teniendo en consideración la importancia que tiene el rol
del gestor para obtener una administración de calidad en los centros, el cual representa un
punto sólido en la que los directivos deben de estar enfocadas, por considerarse realmente
como una problemática para la Escuela Primaria San José. Y se transforma en una amenaza
para la parte que personifica el sector formativo del sector San José y zonas colindantes,
que ven en el centro educativo un canal para obtener sus objetivos particulares, por esto, es
de gran valor buscar una solución a dicha situación para impedir consecuencias que
pudieran cambiar los objetivos primordiales de la gestión.
 2. MARCO DE REFERENCIA

2.1. ANTECEDENTES

Durante años, diversas instituciones y organizaciones han prestado mucho interés en la

calidad de la educación y el mejoramiento continuo de los procesos de la gestión desde
perspectivas como la rendición de cuentas, valores añadidos, mejora de resultados finales
de enseñanzas.

En las últimas décadas se han realizado diversos estudios acerca de la calidad de la

educación y el rol que representa el docente en la misma. Estos se convierten en
antecedente, así como base teórico-conceptual, de futuras investigaciones en este campo.
Por tal motivo, se procederá a analizar estos estudios, que nos van a ayudar a comprender
mejor, la problemática y a verificar qué se ha investigado con relación a esta temática.

Reflexionamos dentro de estas investigaciones realizadas por Laura Guadalupe Bonilla

Roque para conseguir por el título de Máster en Gestión de Centros Educativos en la
pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) con el nombre de Incidencia de
la inteligencia en el liderazgo de la gestión y que tiene como meta primordial que busca
encontrar que favorece al crecimiento de los líderes en el tratamiento pedagógico de los
contenidos y determinar sus principales indicadores que marcan la eficiencia en los centros
educativos. Llegando a las conclusiones de que el liderazgo educativo les genera más
confianza a los directivos en sus funciones de gestor, diseñador, creador y ejecutor de sus
objetivos, que le facilita para integrarse en la formación y capacitación de su equipo docente,
además de cuidar la imagen del centro de estudios (Bonilla Torres 2020).

También está la investigación hecha por Ana Velázquez, con el título de Gestión
Pedagógica y Liderazgo Educativo que expone que el liderazgo es el principal factor para
conseguir las metas de la organización, donde se capacita para lograr la calidad en la
gestión pedagogía y crear el liderazgo pedagógico en el desempeño en los centros
educativos. Llegando a las conclusiones que mientras más se socialice y se trabaje el
propósito y metas del centro, mejores resultados se van a obtener (Velázquez 2017).
 Además, está el trabajo de investigación realizado por: Gricelda Santana, Faustina Matos y
Basilia Mercedes, con el título de Análisis del Clima Escolar del Segundo Ciclo del Nivel
Primario de la Escuela Emma Balaguer en la Pontificia Universidad Católica Madre y
Maestra (PUCMM), donde establecen que el liderazgo educativo tiene, normalmente, un
efecto indirecto o mediado por el trabajo que realizan los profesores al interior de las aulas.
La creación de un ambiente y de unas condiciones de trabajo que favorezcan a su vez un
buen trabajo en las aulas es algo en lo que pueden incidir los equipos gestores (Santana,
Matos, Mercedes 2017)

Por otro lado, la investigación hecha por Vissy Yanet Matos Alcántara para optar por el
Doctorado en Didáctica y Organización de Instituciones Educativas de la Universidad de
Sevilla que establece que los individuos son más eficientes, si creen que pueden completar
una tarea con éxito, por lo tanto, si los profesores se sienten seguros de sus habilidades para
integrar las TIC con éxito en sus clases, lo más probable es que lo hagan, mejorando el rol
del docente, el clima en las aulas y el aprendizaje de nuevas tecnologías y métodos (Matos
2016)

2.2. LA GESTIÓN ESCOLAR

La gestión escolar es un proceso sistemático que procura fortalecer el funcionamiento

adecuado de la escuela mediante la realización de un conjunto de acciones, las cuales
buscan el avance del centro educativo en los diferentes aspectos fundamentales en el que
este se desarrolla.

Este tipo de gestión está relacionado con las acciones que protagoniza el equipo directivo
de la escuela, aunque no deja de ser vinculante para toda la comunidad educativa. La
misma se desprende de las diferentes planificaciones que se realizan con el fin de lograr los
objetivos establecidos y emanados de los diversos planes y proyectos que la escuela
elabora.
La gestión escolar tiene una diferencia clara frente a la gestión educativa, ya que la primera
es propiamente vinculada a los procesos que en el centro se realizan y se planifican con la
intención de lograr las metas emanadas de la organización interna de la escuela. En cambio,
la segunda está muy ligada a la política creada desde las altas instancias del sistema social
político y de las instituciones educativas vinculadas al mismo.
La gestión escolar, como filosofía de gestión de las organizaciones, constituye un cambio de
paradigma que incluye valores, principios y procedimientos como estrategias de progreso
por excelencia para las próximas décadas. Según Casassus (2000), la gestión es un concepto
más genérico que administración, ya que va mucho más allá de la ejecución de
instrucciones, de manera que gestión connota tanto las acciones de planificar como la de
administrar.

Según Betancourt (2002: 26-27), “La gestión como concepto amplio que es, se relaciona
con otras palabras que comparten su raíz latina, tales como gesta, gestión, gesticulación,
gestual y gerencia, y las involucra a todas dentro de sí”. De esta manera, la gestión, en su
acepción como gesta busca una hazaña, una proeza, el logro de algo diferente a lo
tradicional. En educación, la gestión se busca precisamente, para superar los enfoques
arcaicos y tener acceso a una educación de calidad. (Blenjimar 2012, citado por
Romero, 2009:12). Nos indica que, de ahí, a que, en la gestión escolar, el trabajo de
administrador de la educación sea definido, recientemente, “hacer que las cosas sucedan”.

Según Romero gestionar significa, por, tanto, “definir objetivo y medir resultados,
administrar recursos, buscar la eficiencia. Se trata de un quehacer dirigido a garantizar
previsibilidad, racionalidad y responsabilidad por los resultados”.

La gestión educativa es un proceso organizado. Que tiene como foco el fortalecimiento de

las organizaciones educativas y sus proyectos. Lo cual da más riqueza a la parte
pedagógica, los procesos administrativos, el desarrollo comunitario y todo lo que enmarca
el progreso de la sociedad; manteniendo la autosuficiente de la entidad. De esta forma va
encaminada a satisfacer las necesidades que demandan estos tiempos de grandes cambios.
Lo que podemos ver en los modelos de administración de la calidad para centros
formativos del MINERD (SEE,2006: 14), enuncia que la eficiente administración
formativa implica una relación inmediata entre la organización (que establece las
funciones del equipo de dirección) y lo didáctico, el aula que constituye las relaciones en
equipo formativos y los maestros – estudiante y estudiante-estudiante. Como
estructura referencial de los métodos de enseñanzas. Uno y otro de los subsistemas
(corporativo y didáctico) están pensados para establecer las técnicas de enseñanzas de la
colectividad formativa.
Se puede establecer que le importancia que posee la gestión escolar para la mejoría de la
calidad reside en el robusteciendo del régimen de educación, de los centros formativos que
ofrecen las sapiencias primordiales, de la evaluación que se emplea, del análisis de las
derivaciones arrojados a una toma de decisión en base a los datos emanados. Promueve la
responsabilidad compartida de todos los participantes y de la comunidad formativa. Todo lo
esto, crear cambios y contribuye un valor adherido en sapiencias y desarrollo de aptitudes a
los administradores.

Una buena gestión posee una cuantía de partes que interactúan en la producción de los
resultados pedagógicos esperados. Necesita de la integración y colaboración de todos los
actores para evaluar de forma metodología el proceso administrativo y didáctico. El
responsable inmediato es el director del centro formativo. Ya que es quien debe hacer
posibles que los recursos, todo el trabajo del equipo, además de ser un motivador con una
actitud positiva. Debe ser un líder adentro del centro educativo y en la comunidad, ser ese
ejemplo, con gran carisma, que entienda toda la comunidad educativa, que posea un
espíritu de solidaridad, responsabilidad y respeto. Tiene que programar, orientar, proponer,
delegar funciones, buscando el consenso, toma decisiones, evaluando todo lo que compete
con su labor.

Como establece Lamas (2005: 29), “la evaluación, como tarea vinculada al principio
de justicia, como practica social y como quehacer técnico pedagógico, es, en toda sus
formas y niveles, una herramienta para la gestión, el aseguramiento y el mejoramiento de la
calidad, y se convierte en un aspecto sustantivo de una educación de valores.” La gestión
corporativa debe ser justipreciada constantemente para contribuir a optimizar la situación
educativa en la República Dominicana, ya que evaluar es un proceso metódico, se
emplea con gran dinamismo abarcador.

Gestionar no es solo gobernar y disponer. Es hacer uso positivo del liderazgo. Envuelve
entender el contexto, su situación, escaseces, su fuerte y las oportunidades. “Gestionar una
institución supone un saber, pero no un saber meramente técnico sino un saber sobre la
 situación en la que se interviene. La calidad de la gestión se evalúa por la capacidad de
crear condiciones para que algo inédito suceda, a partir de la preparación de las situaciones
cotidianas y no cotidianas” (Harf y Azzerboni. 2008: 7). Es dar continuidad a las
insuficiencias hasta transformarlas en posiciones fuertes. Estableciendo proyectos donde
todos los integrantes de la comunidad formativa se sientan envueltos y parte significativa
de él. Los métodos de gestión cuando se concentran en lo organizacional deben
estar asiduamente supervisados de manera que los resultados obtenidos sean los anhelados.

2.3. CARACTERÍSTICA DE LA GESTIÓN ESCOLAR

La simplificación de procedimientos administrativos, así como de los trámites burocráticos

este debe ser una característica que tipifique las acciones de la organización educativa,
desde el aula, centros educativos y sus diversas dependencias. Otra de sus
características es la capacidad de adaptabilidad al entorno para responder a cualquier
contingencia o aquellas situaciones no previstas.

Las innovaciones en esta característica se encargan de la capacidad de responder

al mejoramiento de la calidad de la educacion y la satisfacción de las necesidades básicas
de aprendizajes.

Comunicación telemática es necesario repasar los conceptos que tenemos de

distancias, división territorial, para demarcar las áreas de supervisión regional educativa,
considerando que hoy existe la telecomunicación a distancia, es decir el uso de teléfono,
telefax, entre otros.

La meritocracia busca fortalecer radicalmente los procedimientos de selección de personal,

pero fundamentalmente de valoración de la profesionalización de la educación como
el elemento central que le permita a la educación la incorporación de sus mejores
recursos humanos, acompañado de una nueva filosofía de estímulos al educador por
tener una meritocracia educativa.
 Productividad esta se trata de que la gestión educativa debe ser preparada para ser capaz de
tomar decisiones en el nivel que le corresponda para mejorar la educación.

Liderazgo los dirigentes deben fundamentarse en la formación, de su fuerza moral para

poder exigir a los otros un comportamiento efectivo. El educador es fundamentalmente un
ejemplo para los estudiantes, para la comunidad, la función de un directivo debe ser el gran
líder para el cambio social para el progreso económico de su comunidad y en formar
hombres y mujeres capaces de desear triunfar; no es buscar la formación de hombres y
mujeres condenados al fracaso o la mediocridad.

Resistencia al cambio este factor debe ser analizado y minimizado a través de un amplio
sistema de participación de los actores en la toma de decisiones.

Otra característica es el clima de trabajo, hay que tener en cuenta todas las variables que
contribuyan en generar un clima de trabajo adecuado, comprometido con los objetivos de la
educación y donde el trabajador se sienta totalmente vinculado.

Hay que corregir la tendencia histórica de tener factores de la personalidad como elemento
de la cotidianidad de la gestión escolar a fin de que la resolución de conflictos se realice en
un clima cordial donde el lema principal sea ganar- ganar.

2.4. GESTIÓN ESCOLAR DE CALIDAD

Durante la década de los noventa y a través de las reformas educativas que se realizaron en
el continente, la escuela logró un lugar protagónico, sobre todo en busca de la calidad
educativa. Poggi (2001), La necesidad de llevar adelante, en cada escuela, propuestas
innovadoras vinculadas a las prácticas de la enseñanza y el aprendizaje buscaba mejorar la
oferta educativa permitiendo, desde la innovación pedagógica, una mayor inclusión social o
una solución para los problemas de aprendizaje o la calidad educativa. La escuela,
convertida en una unidad de enseñanza y aprendizaje, busca superar la idea de una suma de
aulas, de un grupo de docentes trabajando en forma aislada, y se convierte en centro de
intervención a
partir de una mejor gestión, construyendo nuevas propuestas para el perfeccionamiento de
la calidad y la oferta pedagógica.

La educación de calidad, es de los temas que se vienen abordando con sumo interés desde
los años ochenta, empieza a crear el discurso didáctico, para destacar que una enseñanza de
calidad pende, de los elementos externos e internos al método pedagógico; entre los
factores exteriores se precisaba la progresiva presión de la economía y la vida política sobre
la enseñanza, y dentro de los factores internos a los actores de los métodos de enseñanzas
aprendizajes como propiciadores de transformaciones y progreso.

Con el desarrollo de la escolarización en el siglo XX, el crecimiento importante de la

educación de manera pública, y el desarrollo progresivo de la enseñanza privada, se
expresan distintas posiciones como: el optimismo pedagógico que se centraliza en la
confianza en la formación como factor categórico para el progreso de la humanidad,
pero también la preocupación por las magnas carencias que se ven en los procedimientos
educativos, apareciendo interrogantes significativas afines con la calidad de lo ofrecido.

Actualmente, el país solicita una educación de excelencia, aunque muchas veces se

abandonen los aspectos principales a valorar para mantener la educación que se ofrece en
nuestras escuelas. El sistema educativo es parte de la sociedad cambiante que requiere
nuevos métodos de innovación perpetua para encontrar superiores resultados que sean de
provecho para los estudiantes y, por de igual forma, un buen método pedagógico, que sea
reflejado en la sociedad como una solo unidad. Cano García, en su trabajo exploración
con el título: Evaluación de la Calidad Educativa (1998: 61), nos muestra que la inquietud
política por la instrucción se remonta a tiempos antiguo como los de la era el imperio
griego, en los cuales la idea de la enseñanza debe estar asegurada por los sistemas públicos
surge ya en Platón y Aristóteles. También se puede ver el periodo de la ilustración francesa
en el año 1768 que se crean los avances más significativos que se especifican en las Casas
de Enseñanzas creadas en el adiestramiento de maestros a quienes se les veía como
garantes directos de la calidad de la formación.
 Para Pérez Juste (2001: 24-32), la enseñanza será de calidad si se dieran las
siguientes situaciones:

• Si el ejercicio pedagógico se considera perfectible.

• Si en el método formativo se forma la persona en su conjunto.
• Si tal alineación se resume en una finalidad que permita llegar a la totalidad de la
existencia.
• Si tal capacitación se ejecuta tomando en cuenta la variedad y la individualidad de los
alumnos.

Como Tiana Ferrer plantea (1999: 45), un inicial acercamiento a la calidad de la enseñanza
ha residido en entender como eficacia, es decir, el elemento de calidad en función del
cometido positivo de los objetivos didácticos mostrados.

La calidad en la enseñanza muestra la satisfacción de las carencias y perspectivas. Esta tesis

concede un papel predominante, tanto al contexto como a los procesos educativos; debido a
la influencia de las nuevas predisposiciones de administración de la calidad y calidad total
que se han desarrollado del espacio económico empresarial al pedagógico. Lo que nos
permite subrayar aspectos de primer orden: el cumplimiento de las necesidades de
pedagógicas, la eficacia de las metas y los resultados de la enseñanza.

Como plataforma a este enfoque Francisco Farro (1999:49-67), plantea que, “la calidad del
servicio educativo implica el logro de los objetivos propuestos en el planeamiento
estratégico de la organización”. Entre estas metas se pueden marcar las siguientes:

a) Perfección de los procesos de proyección y gestión corporativa,

b) Progreso de los métodos pedagógicos de enseñanzas.
c) Aumento de los procesos pedagógicos de la enseñanza, estudios, investigación y
desarrollo de habilidades.
d) Mejoría del proceso de práctica de valores y cualidades, como la puntualidad, el orden,
perseverancia, eficacia y eficiencia.
En base a lo analizado sobre la calidad en la educación, es significativa para tomar en
cuenta dos conceptos actuales, e de calidad general, y el de calidad integral para entender el
porqué de los indicadores a reglamentar y justipreciar para el perfeccionamiento incesante.

La concepción de calidad total brota de la post guerra como una reclamación para enaltecer
los valores ajustados de calidad que gobernaban los métodos de elaboraciones de bienes y
servicios en años 30, en orden a compensar una mayor petición. Dicho concepto, creado
inicialmente por norteamericanos y japoneses y más adelante, a partir de los 80 por
europeos, se ha ido ennobleciendo los años.

Para conversar con fundamento de una correcta gestión en la calidad formativa debemos
hablar de cuatro características o condiciones que deben ser consideradas:

a) El estándar de calidad total educativa el “foco” se sitúa también en el “destinatario”, que

posee el lugar del “cliente” en el ámbito empresarial. Tal enfoque central del educando es
coincidente con los adelantos de la nueva enseñanza, que ha desalojado la jerarquía que
otros tiempos tuvieron los contenidos o los pedagógicos y que ahora posee el mismo sujeto
de la educación que es el educando, pero sin descuidar el rol del docente ni el de los
contenidos educativos.

b) Concentrar el acto pedagógico en el sujeto es justo, como secundario, perfeccionar y

optimar la gestión educativa de un modo perpetuo. Para ello, el organismo pedagógico debe
tener bien claro su plan educativo, sus fórmulas didáctico-pedagógicas, sus distribuciones
institucionales y sus propios procesos de administración. Las transformaciones en
característica total son de naturalezas perenes y deben ser llevadas con perseverancia para
todo el colectivo educativo.

c) Tomar en cuenta la integración de todos los maestros del centro y de todos aquellos que
son parte de la comunidad educativa como los directores, papás y personal de apoyo.

d) Es importante arbitral los caudales para que las organizaciones educativas no ingresen en
la competencia escolar solo por una posición, si no de favorecer en la metamorfosis de la
sociedad
Esta concepción de calidad integral: aquí se une al compromiso por el equilibrio e
integración de los distintos saberes. En la actualidad el contenido del currículo es de
naturaleza triple: cognitivos, actitudinales y procedimentales. En plena armonía de los
informes de Delors.

Se debe integrar la totalidad del proceso educativo para hablar de calidad integral
educativa, y por lo cual es necesaria una evolución del mismo proceso, esto debe ayudar a
consolidar todo y retroalimentarnos constantemente, no a tapar las faltas, más bien, crear la
mas grande transformación de la educación.

La gestión escolar es un área de gran predominio practico, atada a las dificultades concretas
de maestros y alumnos, la que da respuesta a las siguientes incógnitas: ¿por qué es
necesario integrar los dispositivos de la enseñanza, a partir de la gestión educativa, para la
alineación de los estudiantes y para el perfeccionamiento profesional del Profesor?, ¿Cuáles
son los elementos de la gestión escolar?, ¿Qué elementos de la gestión escolar marcan de
forma inmediata en la Calidad Educativa? Interrogantes con diversas respuestas, pero con
una orden común: que deben ajustarse a la cultura formativa de la institución pedagógica, y
al contexto de interculturalidad, transdisciplinar e interdisciplinaridad, apreciando la
calidad del proceso y de las derivaciones pedagógicos.

La calidad educativa no se produce circunstancialmente, sino que requiere de la

intencionalidad de los actores escolares y de esfuerzos sostenidos a su favor. En ocasiones
no se trata de generar innovaciones de impacto en lo metodológico u organizativo sino de
dar muestra de respeto al trabajo pedagógico con gestos tan sencillos como el de no
permitir interrupciones innecesarias al docente mientras da clase o el de flexibilizar el
horario para realizar una actividad no rutinaria.

Las tareas pedagógicas en las que se plasman los esfuerzos para construir la calidad
educativa no son esporádicas, sino cotidianas, y tienen el valor de sostener a los docentes
en la convicción de la centralidad de la tarea de enseñanza y en la atención del desarrollo
de todas las dimensiones que conforman las personas (dimensiones: física, moral,
intelectual y espiritual).
Resulta imposible lograr mejoras en la calidad sin un director que anime a pensar
cotidianamente en sus implicancias.
 La gestión de calidad se caracteriza por la integridad para desarrollar todas las potencias de
la naturaleza humana, satisfaga todas las exigencias de la vida y desarrolle las actitudes y
posibilidades de cada persona particular en tanto individuo inserto de la comunidad. La
eficacia que implica que todos los elementos cumplan adecuadamente su función, haciendo
referencia a la actividad, al modo más adecuado y mejor en función de los objetivos de la
educación. La coherencia en la necesidad de que cada uno de los elementos tengan la
importancia correspondiente a su papel en la vida humana y se hallen relacionados
actuando como una unidad.

2.5. El PERFIL DE LOS GESTORES EN LOS CENTROS EDUCATIVOS

Según las investigaciones de prospectivas de la enseñanza en Latinoamérica y el Caribe

divulgado por la oficina regional de enseñanza de la UNESCO para América Latina y la
región del Caribe, UNESCO Santiago el 25 de agosto del año 2000, es dificultoso que
existan buenas escuelas con los malos directores, por tanto, la inversión en ellos está más
que justificada. Un rol destacado que cumple el director es el de estar siempre preocupado
por la capacitación de sus docentes, con el fin de mejorar su desempeño y el trabajo en
equipo.

Para ello, busca formas de capacitación en servicios, identifica a quienes necesitan de algún
tipo de actualización y, persistentemente, procura perfeccionamiento para la totalidad de su
cuerpo docente en temas como el uso de nuevas tecnologías y nuevos métodos
pedagógicos, o en la aplicación de los temas transversales en relación con el desarrollo de
habilidades para la vida.

Otro rol es el de intercambiar informaciones y comunicarse con el nivel central

gubernamental, para recibir las orientaciones relativas a la política educativa, así como con
directores de otras escuelas para compartir experiencias e iniciativas que puedan mejorar el
trabajo pedagógico y de gestión de esa misma escuela para el trabajo que realiza el equipo
sea un hecho mediante las instancias de producción y construcción de su programación y
ejecutan esfuerzos para que el trabajo combinado que sirva como un factor sinérgico en los
resultados de las establecimientos educativos. En correspondencia con los tutores o padres
de los estudiantes y el resto de los integrantes de la comunidad, el directivo crea los ambientes
para que sean parte de la vida en la escuela y aporten para su mejora.
De esta forma el director de la escuela se convierte en un comunicador perpetuo, tanto
hacia la estructura del gobierno como a los colabores, pares y toda la comunidad educativa.
Así como el administrador del sistema pedagógico requiere elaborar un proyecto sobre la
estructura del beneplácito con la colectividad con extensa propaganda para que todos los
sepan, al nivel de la escuela es necesario crear políticas bien definidas, con metas claras que
pueden ser atrapadas. Estos objetivos deberán ser hechos por el cuerpo pedagógico en toda
su estructura de manera incorporada, con intervención de la comunidad educativa: deben
ser cooperadas con todos, lo que figura que todos buscan las mismas cosas, edificadas
conjuntamente.

Es de vital importancia no solo crear un plan en conjunto, más bien es de fundamental

relevancia impulsarlo, esto quiere decir, lograr los objetivos que se nos proponen en
realidad. Un papel que es muy significativo es de compartir con la comunidad educativa y
la localidad, abriendo el colegio a la colaboración, fundando así una escuela de puertas
abiertas a la sociedad. Los conductores de las academias necesitan adelantar hacia
ascendentes grados de comprensión respecto a la jerarquía de integrar la comunidad
educativa y local, no solo en el contorno rigurosamente pedagógico, sino que además a
nivel cultural y social. Corresponden formarse como agente de transformación, para
sembrar una gestión participativa y democrática, basada en el trabajo democratizador para
buscar la calidad y la equidad.

Dirigir las estructuras humanas, materiales y financieras es otro importante rol del director
de los centros educativos, por lo cual necesita tener un completo dominio sobre la
dimensión de las técnicas de este puesto. También de la comprensión didáctica, es preciso
que disponga de instrumentos de organización y dirección que faciliten una gestión
poderosa y eficaz con una sana interacción con los recursos que tenga a mano.

Finalmente, el gerente de la escuela es garante por hacer positiva la entrega del currículo
básica de la nación, a la vez que concretar y desplegar el currículo que reconozca a los
intereses determinados de la colectividad local. Para todo eso es necesario que el director
lidere el proceso colectivo que define el currículo correspondiente al interés en especial del
centro, es decir, el beneficio curricular a partir de las carencias locales determinadas en
forma interactiva y colectiva. En este escenario, el director será un estimulador de todo su
cuerpo
 pedagógico a fin de dar herramientas para la interpretación correcta del currículo y sea
entregado a los estudiantes de la forma más dinámica posible, beneficiando el cometido de
lo que sucede dentro del aula de clase en la interacción maestro-estudiante, para que ocurra
un adiestramiento positivo.

2.6. COMPETENCIAS DEL GESTOR EN LOS CENTROS EDUCATIVOS

Según Silva Gabriela Vásquez (2013), las organizaciones educativas del mismo modo que
cualquier otro tipo de organización solo consiguen progresar cuando logran detectar sus
errores, investigar cuáles son sus causas y tomar decisiones en consecuencia. Precisamente,
ser competente en campo profesional consiste en saber resolver problemas y situaciones del
trabajo de forma autónoma. Es necesario contar con habilidades, conocimientos y aptitudes
que permitan desempeñar las tareas propias del gestor o director de centro.

La adaptación al cambio es la competencia fundamental para hacer frente al nuevo modelo

de dirección y gestión que han propiciado la crisis. Para Díaz Carlos (2013), director de
Campus Training, lo que ha acontecido es que todos hemos aprendido a sacar más partido
al esfuerzo y sobre todo nos ha enseñado que debemos reinventarnos continuamente. Esta
capacidad resulta útil tanto para los gestores de centros públicos como privados,
universidad, institutos, centros de formación continua…

La eficacia en el uso de los recursos. Relacionado con el punto anterior cobra fuerza de los
recursos, tanto materiales como humanos y tanto si se han visto mermados como
incrementados. Para Armengol Carles (2013), además, resulta necesario contemplar la
búsqueda de nuevos recursos, por decir de algún modo, anticipos. Especialmente en la
escuela concertada, esto supone buscar la forma de rentabilizar las instalaciones del centro
u ofrecer otras actividades o servicios complementarios que permitan márgenes
económicos para el sostenimiento general del centro.
Competencia de liderazgo. Los directores deben ejercer liderazgo para mejorar la calidad
de enseñanza. Por eso, es fundamental compartir la visión hacia la que se encamina el
centro a la comunidad educativa, orientarse hacia unos objetivos concretos y dar sentido a
las funciones y actividades de cada miembro del equipo directivo.
 Resolución de conflictos. Según Fernández Juanjo (2013), un buen gestor inspira respecto;
un mal gestor, temor. Y muchas veces el temor lo genera el mal gestor que se “encasquilla”
en discusiones absurdas sobre pequeñeces, trabas burócratas, generalizaciones injustas y
ofensivas… en el contexto educativo, resulta fundamental ser capaz de solucionar los
conflictos o por los menos, ofrecer las herramientas que facilitan su resolución. Un buen
gestor debe ser firme en sus decisiones, justo y tener la capacidad de medir.

2.6.1. Competencias técnicas que debe tener un gestor de centro

El gestor de centro se ocupa de diversas funciones como relacionarse de forma efectiva con
los padres de familia, los maestros, estudiantes, autoridades educativas y demás personas o
empresas que ocupan el mismo sector donde se ubica el centro.

Ya sea un centro educativo privado o del gobierno siempre el director es quien debe darle
forma a la cultura al crear las interacciones o facilitar la comunicación entre todas estas
comunidades.

El director fomenta la cultura dentro del campus al facilitar el desarrollo, la articulación e

implementación de una visión del aprendizaje compartida por todos los miembros de la
comunidad escolar.

El director debe mantener una comunicación colaborativa con todos los miembros de la
comunidad escolar, responder a las necesidades e intereses que se presenten y promover el
éxito estudiantil mediante los recursos.

El director debe actuar con integridad y justicia.

El director facilita el diseño e implementación de estrategias curriculares que mejoran los
procesos de enseñanza y aprendizaje. Debe asegurarse de estar en alineación con el
currículo, tener los recursos necesarios y una evaluación eficaz.

El director implementa procesos de evaluación y desarrollo docente con el fin de mejorar el

desempeño.
 El director debe garantizar el cumplimiento de las leyes y demás disposiciones vigentes.
Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito al centro y adoptar resoluciones
disciplinarias que correspondan de acuerdo con las normas aplicables.

2.6.2. Habilidades interpersonales que debe tener un gestor

Los centros escolares no son exclusivamente instancias académicas y educativas, sino que
son instituciones cada vez más complejas, en las que se desarrollan múltiples actividades, y
constituyen espacios de intervención e interacción habitual para otros colectivos de
profesionales, además del docente, en los que concurren e interactúan grupos, individuos,
roles e intereses y en los que las relaciones interpersonales ocupan un lugar de máxima
relevancia (Antúnez, 2007).

Un director escolar, en el desempeño de su tarea directiva, dedica una considerable cantidad

de tiempo a gestionar las relaciones humanas, ya que además de tener que relacionarse con
su equipo colaborador más directo, debe relacionarse intensa y cotidianamente con todos
los interlocutores internos y externos del ámbito educativo, como son las familias, los
alumnos, la administración o los representantes de la institución a la que pertenece el
centro, los medios de comunicación local, los proveedores de todo tipo, que cada día son
más heterogéneos e importantes, etc. (Álvarez, 2006).

El director escolar no solo debe cumplir con la parte administrativa y técnica para el
ejercicio correcto de su función, también debe tener dominio de determinadas habilidades
de relación interpersonal, indispensables en una gestión donde las relaciones personales
juegan un papel fundamental. Habilidades de relación interpersonal como pueden ser, saber
comunicarse, saber motivar para el trabajo, solucionar conflictos de manera efectiva, ser
asertivo, saber manejar situaciones difíciles con familias, profesorado y alumnado, tener
capacidad de escuchar, de saber gestionar las informaciones, tener buenos modales, ser
empático, etc., ya que del buen dominio de estas habilidades depende el buen clima del
centro y bienestar de la comunidad.

En el desempeño de estas competencias, los directores están diariamente involucrados en

una delicada y frenética actividad de relaciones interpersonales, en las que poseer y
desarrollar
 las pertinentes habilidades sociales, constituye un requisito para un adecuado desempeño de
su tarea profesional (Antúnez, 2007). Estas habilidades de interacción social, les permitirá
afrontar apropiadamente las diversas situaciones cotidianas y resolver efectivamente los
conflictos que se le presentan en los diferentes contextos en que se desenvuelve (Díaz,
González y Ortega, 2005)

2.7. VALORES QUE DEFINEN A UN BUEN DIRECTIVO

Es fundamental que un directivo tenga valores y los promueva para mejoría del centro.
Entre algunos de estos valores podemos destacar los siguientes:

Comprensión. Entiende claramente que el fin de la educación es que los estudiantes puedan
lograr los propósitos educativos y el desarrollo de las competencias establecidas en el
currículo.

Equidad profesional. Colabora con la creación de escenarios educativos que ayuden a que
cualquier persona pueda desarrollarse y crecer en el ámbito profesional. Identifica las
necesidades de su equipo y las atiende tan pronto como puede.

Respeto. Valora y respeta la diversidad. Reconoce que la transformación de la cultura en las

prácticas influye en la relación con los centros y con la administración.
Corresponsabilidad. Plantean que, tanto sus decisiones como sus actuaciones, contribuyen a
la construcción de unas condiciones educativas en las que todas las personas se puedan
desarrollar a nivel profesional en su lugar de trabajo.

Discrecionalidad. Garantiza el buen uso de la información. Cuando las fuentes y la

información se obtienen de los centros, conviene consultar antes a los interesados para
utilizarla y acercarse a los posibles problemas no solo de la escuela sino del contexto
escolar.

Integridad. Se fundamenta en las orientaciones normativas que están definidas por la

Administración, por las instituciones escolares, por valores y principios.

Colaboración. Reconoce y valora la contribución de otros profesionales externos y de las

familias de los alumnos.
 2.8. TIPOS DE LIDERAZGO

2.8.1. Liderazgo transformacional

Es la capacidad de una o varias personas de influir positivamente en el progreso y

desarrollo de las personas con las que trabajan.

Para CEPPE (2009: 25-27), este tipo de liderazgo es capaz de producir una transformación
fundamental en la organización, mostrando comportamientos y prácticas que comunican
una visión motivadora, expresando altas expectativas del desempeño de sus colaboradores,
y proyectando autoconfianza en su equipo de trabajo para el cumplimiento de metas
colectivas.

Ventajas

La implicación los empleados perciben que sus motivaciones son satisfechas, por tanto, se
muestran más comprometidos con su trabajo. Capacitación: Este tipo de líderes se
concentran en sacar al máximo el talento de cada profesional y se interesan por su
aprendizaje constante. Empoderamiento conceden autonomía a los empleados para que se
desarrollen al máximo nivel. Innovación un personal altamente capacitado y autónomo
propicia un trabajo innovador y creativo. Identidad corporativa se tiene como objetivo que
el empleado asuma las metas de la empresa como suyas. Este sentimiento de pertenencia
ayuda a lograrlas de manera rápida y eficaz. Fidelidad una vinculación solida compañía-
empleado evita el absentismo laboral. Productividad la satisfacción laboral influye en
cuanto a ser más productivos.

Desventajas

Los resultados son visibles a largo plazo.

• No todos los jefes pueden asumir este liderazgo.

• Se presupone que el trabajador esta siempre motivado.

2.8.2. Liderazgo distribuido

El director pasa a ser un agente de cambio que aprovecha las competencias de los
miembros de la comunidad educativa en torno a una misión común. En dicha comunidad
fortalece a individuos ya destacados, incrementando la capacidad de la escuela para
resolver sus problemas. Morillo (2006: 12-15) nos dice que en este tipo de liderazgo la
mejora del centro depende de la acción conjunta de los propios implicados, donde el
directivo identifica, establece acuerdos y metas deseables, estimulando y desarrollando un
clima de colaboración, apertura y confianza, lejos de la competitividad entre las distintas
partes. Ventajas
• Mayor motivación.
• Desarrollo individual y grupal.
• Decisiones más realistas y válidas.
• Mejores relaciones interpersonales.
• Consenso.

Desventaja

• Resistencia al trabajo en equipo.

• Enfrentar presión por conformarse con los estándares de desempeño y de
comportamiento de grupo.

2.8.3. Liderazgo pedagógico o liderazgo instrucciones

El liderazgo está orientado a la gestión a los centros educativos, buscando potenciar el

apoyo que el director puede brindar a la labor docente e ir más allá de las labores
administrativas que se asocian a su rol, como podemos ver que Bolívar (2010: 9-33, citado
por Freire y Miranda en Freire y Miranda 2014: 11-14), caracteriza que el liderazgo
instrucciones se centra en la organización de buenas prácticas en la escuela y en el
incremento de los resultados de aprendizaje, involucrándose más en el desarrollo
profesional de los docentes y en las tareas relacionadas a la pedagogía.

Ventajas
 • El líder tiene como prioridad el desarrollo profesional de la comunidad escolar y no las
cuestiones administrativas o económicas.
• Si los docentes perciben que el líder se involucra en la institución tienden a sentirse más
motivados y respaldados en su labor de enseñar.

Desventajas

• Existen docentes que no se sienten a gusto cuando se les supervisa mientras enseñan.
• Cada alumno aprende de una forma distinta, por lo que las metas y los tiempos
propuestos por la institución educativa deben adecuarse a cada uno.

2.8.4. Liderazgo para la justicia social

Este tipo de liderazgo se orienta hacia las prácticas de los equipos directivos para el logro
de una cultura inclusiva, siendo contenidos relevantes la justicia, la equidad, el respeto por
la dignidad de los individuos, la participación, el trabajo por el bien común y el fomento de
la igualdad de oportunidades (Murillo & Fernández, en Carrasco & Gonzales 2017:
Theoharis 2007: Tintore 2018: 41-50). Theoharis (2007:52-56) señala que el liderazgo para
la justicia social comprende aquellas prácticas directivas orientadas a eliminar las
condiciones de marginalización sea en materia de raza, clase, género, orientación sexual,
discapacidad o cualquier otra.

Ventajas

• Brinda igualdad de oportunidades y de trato a todos los estudiantes.

• Promueve la justicia social incluso fuera de sus límites.
• Contribuye al logro de metas de todos los estudiantes sin importar su nivel social.

2.8.5. Liderazgo emocional

Según Goleman (2014: 42-47), el líder desempeña un papel esencial en el ámbito

emocional, influyendo en las emociones de los miembros del equipo y buscando motivarlos
hacia la dirección adecuada y al logro del propósito común. Por lo tanto, una clave del
ejercicio de este liderazgo es cómo el líder maneja la inteligencia emocional. En este
sentido, es
 fundamental que desarrolle las capacidades de conocerse a sí mismo y autorregularse, así
como de desarrollar conocimientos y habilidades sociales, como es la empatía y la
confianza en los demás.

Ventajas

• Potencializa las características positivas de todo su equipo.

• Ayuda a descubrir los talentos de su personal y estimula su desarrollo.
• Fomenta la motivación.

Desventajas

• Puede llevar al líder a actuar de forma impulsiva.

• Provoca problemas de autocontrol.
• Ralentiza o empeora los resultados.
• Provoca cambios emocionales.

2.8.6 Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional es un estilo de liderazgo en el que el ejecutivo se basa en

recompensas y castigos para alcanzar un desempeño laboral óptimo de sus subordinados.

El científico político, historiador y biógrafo presidencial, James MacGregor Burns, un

pionero en el campo de los estudios de liderazgo, avanzó la teoría del liderazgo
transaccional.

Entre las ventajas de este liderazgo tenemos que logra resultados consistentes, capacidad de
alcanzar objetivos a corto plazo con rapidez y mantener procedimientos y protocolos
establecidos.

Entre sus desventajas tenemos que ha sido criticado por su incapacidad para inspirar e
incentivar la creatividad.
2.9. DIMENSIONES Y PRÁCTICAS DEL LIDERAZGO EFICAZ

Según las investigaciones de Kenneth Leithwood del Ontario Institute of Studies in

Education (OISE) de la Universidad de Toronto, junto con otros colaboradores, completó
una revisión de la literatura basada en investigaciones empíricas sobre el liderazgo efectivo
en organizaciones escolares y en el mundo de las empresas privadas. En su análisis
identificaron tres sets de prácticas comunes que componen un núcleo básico para el
liderazgo exitoso.

El liderazgo educativo despliega una autoridad indirecta en el adiestramiento de los

estudiantes, mediante su incidencia en las estimulaciones, condiciones y habilidades del
compromiso de los profesores con el trabajo que realizan, las cuales son determinantes para
un buen resultado de los alumnos.

Establecer direcciones

Se refiere a una serie de prácticas en las cuales el líder se orienta a desarrollar un

compromiso y un mismo sentir sobre la organización, sus actividades y objetivos. Tiene
como fin que las personas que trabajan ahí sientan que realizan su labor de acuerdo con el
propósito o visión. Es de vital importancia diferenciar entre la visión de la escuela, y las
metas más concretas a corto plazo, como implementar un nuevo programa de matemáticas
o aumentar los resultados en las pruebas nacionales en cinco por ciento. La visión
comunica propósitos de carácter ético- moral de lo que se espera inculcar a los alumnos; así
como valores, creencias, y conductas ideales que deben valorizar y demostrar no solamente
los estudiantes, sino que también los adultos que trabajan en la escuela.

Desarrollar personas

Se refiere a la habilidad del líder para potenciar aquellas capacidades y habilidades de cada
persona de la organización para movilizarse de manera productiva con el fin de realizar las
metas en común.

Cada maestro debe sentirse con sentido de pertenencia de lugar donde ha sido puesto y no
perseguir únicamente sus intereses individuales sino los de todos para poder alcanzar los
 objetivos propuestos. Debe haber un compromiso de una visión colaborada del programa
de mejora educativa.

Según Fullan Michael (2005: 32-33), Señala que, en una organización caracterizada por un
desempeño efectivo, hay un aprendizaje continuo de los miembros. Este aprendizaje
consiste en identificar y corregir errores que se comenten habitualmente o en descubrir
nuevas alternativas de hacer el trabajo.

Rediseñar la organización

Esto se refiere a las acciones tomadas por el liderazgo directivo con la meta de establecer
condiciones de trabajo que le permiten al personal desarrollar aún más sus motivaciones y
capacidades. Algunas de las prácticas específicas asociadas incluyen:

• Fortificar la cultura competitiva del centro educativo.

• Transformar la distribución de la organización.
• Fomentar las relaciones fructíferas con la familia y la colectividad.
• Aprovechar convenientemente el sostén exterior de colaboradores externos, sean los
gerentes educativos u otras fuentes de recursos.
Según Rosenholtz (1989: 15-20), Caracterizó las escuelas de pobres resultados como
escuelas estancadas, y las escuelas de buenos resultados como escuelas en movimiento. En
las escuelas de movimiento, los miembros compartían tanto una visión como metas
comunes, había alta participación de los docentes en decisiones que afectaban la vida y
trabajo escolar, los profesores trabajaban juntos en la planificación pedagógica y en la
resolución de problemas de aprendizaje, participaban en procesos continuos de aprendizaje
profesional colectivo, y demostraban un fuerte sentido de autoconfianza profesional. La
cultura profesional de las escuelas estancadas era lo contrario.

Gestionar la instrucción en la escuela

El liderazgo exitoso abarca las funciones y acciones de gestionar la instrucción en la

escuela. Entre ellas tenemos la dotación de personal (selección de docentes, decisiones a la
interior de la escuela respecto del personal profesional), la provisión de apoyo técnico y
material a
 los docentes y la supervisión de los docentes, figuran en las responsabilidades oficiales de
cada director de escuela y su equipo técnico.

Lo que distingue a los directores eficaces no son sus funciones en sí mismas, sino más bien
su manera de ejecutarlas. Debemos aprovechar este tipo de decisiones y procesos para
vincularlas con rutinas de gestión de la enseñanza y del aprendizaje, promoviendo el
progreso colectivo hacia la visión y las metas de mejoramiento escolar.

2.9.1. Desafíos para la implementación de prácticas de liderazgo efectivo

Por medio de estudios comparativos, podemos identificar las formas y prácticas del
liderazgo asociados a los mejores resultados de aprendizaje de los alumnos y al progreso en
esfuerzos para el mejoramiento escolar. Corresponde a los directivos buscar cómo adaptar y
ejecutar de manera concreta las prácticas en los sitios y condiciones particulares de sus
escuelas. El intercambio entre escuelas sobre prácticas específicas de liderazgo, no
solamente de prácticas pedagógicas, puede jugar un rol de suma jerarquía para el progreso
escolar.

2.10. LIDERAZGO PARA EL APRENDIZAJE

Según (Lee y Hallinger 2012: 461-482), La distribución del tiempo de los directores de
escuela en las diferentes tareas, y la forma en que esa distribución afecta a la mejora de la
escuela y al desempeño de los estudiantes, es una fructífera línea de investigación educativa
que se ha desarrollado en todo el mundo desde hace más de 40 años. La hipótesis de fondo
es que algunas tareas que desarrolla el directivo inciden más que otras en generar dinámicas
en el centro educativo que hacen que este consiga más y mejor sus objetivos. De esta forma
la priorización de metas y objetivos constituye uno de los principales desafíos con los que
tiene que enfrentarse un directivo en la actualidad (Goldring et al., 2015; Murillo, Barrio y
Pérez-Albo 1999; Silins y Mulford 2010: 332-352).

Sin embargo, tal y como han demostrado Lee y Hallinger, tanto la distribución del tiempo
de los directivos como su incidencia difieren de forma importante de un país a otro, por lo
que, una vez más, no es posible conformarse con investigaciones hechas en otras
realidades.
Una dirección centrada en el aprendizaje (learning-centred leadership) se relaciona con todo
aquel conjunto de actividades (como supervisión) que tienen que ver con la mejora de los
procesos de enseñanza y aprendizaje que llevan a cabo profesores y alumnos. Esto implica
ir más allá de la gestión de las realidades presentes para rediseñarlas en función de dichas
metas. En esa medida el liderazgo pedagógico aboca a una labor “transformadora”, pues no
se limita a trabajar en las condiciones existentes y con las metas dadas, sino en irlas
alterando para que mejoren la educación y las prácticas docentes en el aula (Bolívar,
Antonio 2009: 2).

Los estudios de McBer permiten identificar algunas características en los directores de

escuelas que influyen significativamente en el progreso del estudiante. El liderazgo es uno
de esos rasgos, pero esta vez este concepto es entendido como la flexibilidad, la habilidad y
la disposición para adaptarse a las necesidades de una situación y para cambiar de
estrategia. El liderazgo implica también la capacidad para fijar parámetros claros y para
lograr que otros se responsabilicen por sus resultados. A lo anterior, se agrega la
habilidad de orientar, entusiasmar y motivar a los docentes y a los estudiantes (McBer,
Hey 2000: 216).

2.10.1. Características del líder educativo

El director de escuela desempeña un papel fundamental en los propósitos del Sistema

de Educación, debe ser capaz de garantizar y propiciar un ambiente y estructura que
motiven la creación de comunidades de aprendizaje que faciliten el desarrollo de las
destrezas y talentos de todos los que la componen, Barth (1990: 46) define al líder
educativo como aquel capaz de crear ambientes y estructuras que capaciten a todos los
componentes de la comunidad escolar a descubrir y a desarrollar sus propias
destrezas y talentos facilitando el establecimiento del liderazgo compartido.

El director de escuela, como líder educativo, debe ser capaz de crear ambientes y
estructuras que capaciten a todos los componentes de la comunidad escolar a descubrir y a
desarrollar sus propias destrezas y talentos (Salgado, 2001: 2).

El aprendizaje es un proceso transformador que tiene el potencial de cambiar los

sistemas sociales, una de las formas en que el director de escuela puede lograrlo es
36
proveyendo las oportunidades para crear una comunidad de aprendizaje. En los contextos
organizacionales
 y educativos la noción de una comunidad de aprendizaje se ha convertido en el foco de
atención en los últimos años (Laszlo y Laszlo, 2000: 34).

Según Covey (1993: 215-216) hay 8 características distintas de los líderes centrados en
principios, y que a continuación se mencionan:

• Aprende continuamente al desarrollar nuevas habilidades y nuevos intereses. Descubren

que a medida que crece el campo de sus conocimientos lo mismo ocurre con su esfera
exterior de ignorancia.
• Tiene vocación para servir.
• Irradian energía positiva. Son personas alegres, optimistas, positivas, confiadas.
• Creen en los demás. No sobre reaccionan ante las conductas negativas, las cr íticas ni las
debilidades humanas.
• Dirigen sus vidas de forma equilibrada. Son personas socialmente activas, sinceras, no
son manipuladores, tienen sentido del humor. Actúan de manera adecuada ante cada
situación, viven el día a día y planean su futuro con cautela.
• Ven la vida como una aventura. Se sienten confiados y seguros, toman iniciativas,
poseen creatividad. Se interesan por las personas y en aprender de ellas.
• Son sinérgicos. Se empeñan en mejorar todas las situaciones que le suceden y no dudan
en delegar para tener mejores resultados. Confían en el potencial de su personal.
• Se ejercitan para la autorrenovación. De forma regular en las 4 dimensiones de la
personalidad humana: física, mental, emocional y espiritual, es decir “afilan la cierra”
según Stephen Covey.

2.11. BARRERAS PARA EL EJERCICIO DE UN BUEN LIDERAZGO

PEDAGÓGICO

Zabala hizo un estudio en el que indaga en los desafíos que enfrentan los líderes en el
ámbito del liderazgo pedagógico. Según cambian los tiempos el tipo de liderazgo debe
ajustarse para poder obtener resultados satisfactorios. Además, la toma de decisiones
estratégicas, la capacidad de resolución y la respuesta oportuna a los resultados esperados
son parte del ejercicio que conlleva esta posición.

1
 Los principales desafíos a los que se enfrentan son:

a) Desafío personal y disposición permanente al aprendizaje.

b) Trabajo pedagógico colaborativo con el director.
c) Análisis sistemático de los requerimientos y demandas del cargo.
d) Transición de docente a jefe.

Según Zabalza (1990: 76-77), refiriéndose a la controversia currículo -didáctica, que la

cuestión está en no quedarse únicamente en las palabras o términos que cada autor utiliza,
sino tratar de penetrar en el sentido que da a esas palabras, en lo que trata de referir con
ellas, pues bien, con el término conflicto ha pasado algo parecido, en ocasiones se ha
identificado con conceptos distintos, que no mostraban de manera fiel su significado.

Cada escuela se va haciendo con el tiempo y tiene su propia historia, determinada por su
organización, estructuras y el sistema relacional que entre ellas se establece. Es importante
destacar como está compuesto dicho sistema: personas interdependientes que ocupan
cargos y funciones, pero que al mismo tiempo representan perspectivas, valores e intereses
que en muchas ocasiones son discordantes y desiguales.

Para descubrir esta estructura relacional, Getzels y Thelen (1960: 40-44), aludían a factores
normativos, psicológicos, biológicos y antropológicos como elementos constitutivos de la
misma; este modelo, clásico por lo que ha supuesto en el campo de la organización escolar,
también es usado por Cerezo (1997: 24), Cuando identifica el aula como marco
institucional de socialización, interacción e integración, y recientemente Arnove (2008:
6163). También asume el trabajo de Getzels (1963: 30-31), para abordar el comportamiento
social en las organizaciones como resultado de un sistema, también social y conflictivo.

2.11.1. Influencia del liderazgo en la eficacia de la gestión escolar

Para un buen desempeño y práctica de un directivo escolar, este debe tener ciertas
habilidades que constituyen un buen líder como la visión, el amor a la actividad, el coraje y
el valor, la gran capacidad de comunicación, saber identificar las oportunidades y el vencer
el temor a los errores.
El líder debe ser un excelente comunicador, ya que es la persona encargada de transmitir la
visión a sus compañeros y los estimula para que venzan las dificultades. Debe dominar las
técnicas de comunicación verbal y escrita, así como utilizar diversas formas de expresión.

De acuerdo con la UNESCO (2005: 195), “un buen liderazgo escolar consiste en
transformar los sentimientos, actitudes y opiniones, así como las practicas, con objeto de
mejorar la cultura de la escuela.”

Se puede decir que la capacidad de un centro educativo para mejorar depende en gran parte,
del equipo de dirección que tenga un liderazgo que aporte para crear una dinámica que
produzca ánimo, que aprenda a desarrollarse, favoreciendo a edificar las habilidades interna
de perfeccionamiento. Como el informe de Barber, Mourshed, y McKinsey (2007: 67) y la
conforme OCDE, Pont, Moorman y Nusche (2008: 76) radican el liderazgo pedagógico
como el segundo elemento interno a la academia que más relevancia tiene en los resultados
de enseñanza, tras la acción pedagógica de su claustro.

Los efectos exitosos del liderazgo en la enseñanza de los estudiantes dependen en gran
parte de las prácticas que se desarrollan, al igual de que el liderazgo este compartido, así
como sus decisiones acerca de en qué dimensiones de la escuela dedicar tiempo y atención.
Leithwood, Day et al (2006: 12-23) han explicado cuatro magnas prácticas del liderazgo
que tienen marca en la enseñanza de los estudiantes:

• Instituir una orientación (expectativas, visión, metas del conjunto). Los directivos
efectivos aprovisionan de una visión despejada y un sentido al plantel, desenvolviendo
una comprensión colaborada y misión común de la institución, focalizada en el avance
de los estudiantes.
• Desplegar el avance del equipo. Destreza del guía para desarrollar aquellas capacidades
de su personal importantes para mover de forma fructífera.
• Redelinear la institución. Instaurar contextos de compromiso que viabilicen al personal
un perfeccionamiento de sus estimulaciones y habilidades, con experiencias que
edifican una cultura cooperativa, proporcionen el trabajo en equipo, así como tramitar
el ecosistema educativo.
• Agenciar los programas de educación y adiestramiento. Unido a trabajos que sirven
para inspeccionar y evaluar la educación, reorganizar currículo, suministrar los recursos
precisos y seguir el mejoramiento de los escolares.
 3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

3.1. DISEÑO INVESTIGATIVO

La actual investigación es de representación no experimental, porque no se manipulan las

variables, se pueden observar en su estado nativo. Es de corte transversal ya que la
recaudación de datos se hará en un único instante.

3.2. TIPO DE ESTUDIO

Este estudio tiene una trascendencia exploratorio descriptivo, porque, se miden y evalúan
las incidencias del rol del gestor para una administración de calidad en la Escuela Primaria
San José del año lectivo 2019-2020.

Esta investigación tiene una orientación mixta, porque se utilizan metodologías cualitativas
y cuantitativas que nos admitirán describir y cuantificar las variables de estudio.

3.3. POBLACIÓN DE ESTUDIO

La población de estudio está formada por: 243 alumnos, 23 docentes, 5 miembros del
personal administrativo, 5 miembros del equipo directivo y 5 del personal de apoyo.

Se ha escogido una unidad de análisis a conveniencia de las investigadoras, formada por:

una muestra de 135 estudiantes, 10 docentes, 2 miembros del personal administrativo, 2 del
equipo de dirección, y 2 del personal de apoyo.

3.4. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

En el examen de las pesquisas recaudadas, utilizaremos los siguientes métodos:

Inductivo: porque se parte de una realidad particular del rol del gestor en el logro de una
administración de calidad en le Escuela Primaria San José para hacer inferencias o
generalidades sobre el rol de gestores de otras instituciones educativas y su incidencia en el
logro de administraciones educativas de calidad.
Analítico: porque se descompone el objetivo de estudio a partir de las diferentes variables
que lo conforman para entenderlo mejor y abordar la administración educativa de calidad y
 el rol del gestor en la misma, como un proceso constituido por diferentes componentes que
deben ser analizados para su mayor comprensión.

Método Sintético que permitirá integrar los diferentes componentes del proceso de la
administración educativa de calidad y el rol del gestor en el mismo para abordarlo en su
totalidad de forma holística y completa.

3.5. FUENTES Y TÉCNICAS

Fuentes primarias: serán los directivos, administrativos y docentes que facilitarán la

obtención de informaciones de manera directa.

Fuentes secundarias: estarán comprendidas por literatura de diversos autores, documentos

del Ministerio de Educación y de otras instituciones, libros, artículos y páginas web.

Técnicas: para determinar el objetivo describir el tipo de liderazgo que desempeña el gestor
de la escuela primaria San José, se aplicara una entrevista a el gestor a través de una guía
de preguntas.

Para lograr el objetivo de determinar la distribución de las tareas asignadas por el gestor de
la escuela primaria San José, se aplicará una encuesta a los 10 docentes, 2 personal
administrativo y 2del equipo directivo

Para el objetivo de especificar la influencia en los docentes del tipo de liderazgo que ejerce
el gestor de la escuela Primaria San José, se aplicara un grupo focal a los 10 docentes con
una guía de pregustas.

Para determinar el objetivo de determinar la percepción del personal docente,

administrativo y los estudiantes de la gestión del director de la escuela primaria San José,
se aplicará una encuesta a los 10 docentes, los 2 administrativos y a los 135 estudiantes
mediante un cuestionario.
3.6. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Los datos para almacenar en esta investigación mediante los instrumentos escogidos se
trabajarán de la siguiente forma: los cuantitativos después de su procesamiento, tabulación
e exegesis serán presentados mediante tablas y gráficos de barra, y los cualitativos serán
exhibidos como textos descriptivos.
4. PLAN DE ACCIÓN

Cuadro No. 1. Plan de acción.

Objetivos Técnicas Responsable/s Población de estudio Materiales
específicos

Describir el
tipo de
Entrevista Santa Terrero Gestor Guía de
liderazgo que
preguntas
desempeña el
gestor de la Senia Del
escuela Carmen
primaria de
San José.

Determinar la
Cuestionario
distribución de
las tareas
asignadas por Encuesta Santa Terrero 10 docentes 2
el gestor de la personal
escuela Senia Del administrativo
primaria San 2 equipo directivo
José. Carmen
Especificar la
influencia en
los docentes del Grupo focal Santa Terrero 6 docentes Guía de
tipo de preguntas
liderazgo que
ejerce el gestor Senia Del
de la escuela Carmen
primaria San
José.

10 docente
Determinar la
percepción del
personal Encuesta 2 personal Cuestionario
docente, Santa Terrero
administrativo
administrativo y
los estudiantes Senia Del
135estudiantes
de la gestión del
Carmen
director de la
escuela primaria
San José.
5. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

5.1 ENTREVISTA APLICADA AL DIRECTOR

Según lo esbozado en el plan de acción, con el objetivo de obtener información precisa de

los actores sobre los cuales incide directamente el rol del gestor en la escuela primaria San
José, se llevó a cabo una guía de preguntas dirigida al gestor que constó de 12 preguntas
abiertas en donde se describe la relación que hay en el tipo de liderazgo que ejerce el
director y lo planteado por los diferentes autores.

El encuestado nos describir el tipo de liderazgo que desempeña el gestor de la escuela

primaria San José.

Al preguntarle nos planteó lo siguiente:

El gestor nos plantea que con reunión periódica donde se programan las diferentes
actividades de la escuela, distribución de responsabilidades seguimiento y acompañamiento
al equipo de gestión.

Nos dice que es una participación muy activa ya que cada vez que se tomará una decisión
que los involucre siempre son consultados en el área pedagógica tienen autonomía para
preparar las clases usando las estrategias más convenientes para planificar, siempre
siguiendo las instrucciones emanadas del MINERD.

Dice que con reuniones periódicas y a través de los diferentes grupos de WhatsApp.

El gestor comenta que son de importancia vital para que se logre la calidad educativa que
perseguimos.

El gestor dice que, con reuniones periódicas, talleres con diferentes actores de la comunidad
educativa por ejemplo todos los meses tenemos talleres con los padres. Consulta con
diferentes actores de la comunidad.

Plantea que todos los meses tenemos el grupo pedagógico con los docentes, talleres donde
analizamos los resultados de los planes mensuales con el personal administrativo del
centro, reuniones cada día para dar seguimiento de sus responsabilidades y escuchar las
cosas que les aquejan o hacen falta en la escuela. Reuniones, talleres y consultas.
Nos dice también que el trabajo en equipo es de vital importancia para el desarrollo de las
actividades programadas, en los diferentes equipos de trabajos.

Que siempre delega funciones, con el fin de que cada uno se involucre de manera activa y
se empodere de las responsabilidades que les corresponde.

Dice que están comprometidos con el bienestar de todo el personal, ya que el capital
humano es el activo más importante de cualquier institución, por lo que escuchamos a los
docentes cada vez que se acercan a nosotros con alguna necesidad y tratamos de buscar
solución lo más pronto posible.

Nos plantea diálogo con los docentes

- Reuniones periódicas para dar seguimiento al trabajo y planificar las actividades del
centro

- Reuniones de reflexión, donde el personal se conozca mas

- Hay un equipo de festejo que siempre da seguimiento a las fechas importantes del
personal.
 5.2. ENCUESTA A LOS DOCENTES, PERSONAL ADMINISTRATIVO Y
DIRECTIVO

Tabla No. 1.
El gestor en el momento de la distribución de tareas toma en consideración los roles
de los colaboradores.
Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 4 29%

Casi siempre 4 29%

A veces 3 21%

Casi nunca 0 0%

Nunca 3 21%

Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.

Gráfico No. 1. El gestor en el momento de la distribución de tareas toma

en consideración los roles de los colaboradores en el centro.
35%

30%
29% 29%
25%
21% 21%
20%

15%

10%

Siempre 5% Casi siempre A veces Nunca

0%
Fuente: tabla No.1.
En este gráfico se puede observar que, el 29% afirma que el gestor en el momento de la
distribución de tareas toma en consideración los roles de los colaboradores en el centro
mientras que un 29% dice que casi siempre, otro 21% afirma que a veces y un 21% dice
que nunca.
 Tabla No. 2. El gestor en el momento de la distribución de las tareas toma en
consideración las competencias técnicas y profesionales de los colaboradores.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 4 29%

Casi siempre 1 7%

A veces 7 50%

Casi nunca 0 0%

Nunca 2 14%

Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.
Gráfico No. 2. El gestor en el momento de la distribución de las tareas toma en
consideración las competencias técnicas y profesionales de los colaboradores.

Siempre ; Casi siempre;

29% 7% A veces ; 50% Nunca; 14%

SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA

Fuente: tabla No.2.

En este gráfico podemos observar que, un 29% de la población encuestada afirman que el
gestor en el momento de la distribución de las tareas toma en consideración las
competencias técnica y profesionales de los colaboradores del centro, un 7% dice que casi
siempre, un 50% dice que a veces y un 14% que nunca lo hace.
Tabla No. 3. El gestor delega tareas importantes y estimulantes.
Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0

Casi siempre 4 29%

A veces 8 57%

Casi nunca 0 0

Nunca 2 14%

Total 14 100%

Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San

60% 57%

50%

40%

29%
30%

20%
14%

10%

0%
Casi siempre A veces Nunca
José. Gráfico No.3. El gestor delega tareas importantes y estimulantes.
Fuente tabla No. 3.
En este gráfico se puede observar que un 29% afirma que el gestor delega tareas
importantes y estimulantes, mientras que un 57% dice que a veces y un 14% dice que
nunca.
Tabla No. 4. Al momento de delegar las tareas el gestor explica en qué consisten
las tareas que está delegando.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 2 14%

Casi siempre 5 36%

A veces 3 21%

Casi nunca 0 0

Nunca 4 29%

Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.

Gráfico No. 4. Al momento de delegar las tareas el gestor explica en qué consisten
las tareas que está delegando.

36%

29%

21%

14%

SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES NUNCA

Fuente: No. 4.
En este gráfico de la población encuestada solo un 14% afirma que al momento de delegar
tareas el gestor explica en que consiste la tarea que está delegando, más sin embargo el
36% dice que casi siempre, un 29% nos dice que a veces y un 21% dice nunca.
 Tabla No. 5. Da seguimiento al cumplimiento de las tareas delegadas sin perseguir,
ni hostigar.
Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%

Casi siempre 5 36%

A veces 6 43%

Casi nunca 0 0%

Nunca 3 21%

Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.
Gráfico No. 5. Da seguimiento al cumplimiento de las tareas delegadas sin perseguir,
ni hostigar.

50%

45% 43%

40%
36%
35%

30%

25%
21%
20%

15%

10%

5%

0%
Casi siempre A veces Nunca

Fuente: No. 5.
En este gráfico se puede observar que un 36% dice que casi siempre da seguimiento al
cumplimiento de las tareas delegadas sin perseguir, ni hostigar, un 43% dice que a veces y
un 21% dice que nunca lo hace.
Tabla No. 6. Fomenta el trabajo en equipo en la realización de las tareas delegadas.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 2 14%

Casi siempre 7 50%

A veces 4 29%

Casi nunca 0 0

Nunca 1 7%%

Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.

Gráfico No. 6. Fomenta el trabajo en equipo en la realización de las tareas delegadas.

60%

50%
50%

40%

29%
30%

20%
14%

10%

0%
Siempre Casi siempre Aveces Nunca

Fuente: tabla No. 6.

En este gráfico se puede observar que, de la población encuestada un 50% dice que casi
siempre el gestor fomenta el trabajo en equipo en la realización de las tareas delegadas,
mientras que un 29% dice que a veces y el 14% dice siempre.
Tabla No. 7. El gestor define los objetivos y las metas de las tareas delegadas e
impulsa la toma de decisiones.
Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 7 50%

Casi siempre 1 7%

A veces 2 14%

Casi nunca 0 0

Nunca 4 29%

Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.

Gráfico No. 7. El gestor define los objetivos y las metas de las tareas delegadas e
impulsa la toma de decisiones.

60%

50%
50%

40%

30%
29
%
20%

14%
10%
7%

0%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Fuente: tabla N. 7.
En este gráfico se puede observar que de la población encuestada un 50% afirma que el
gestor define los objetivos y las metas de las tareas delegadas e impulsa a la toma de
decisiones, un 7% dice que casi siempre, el 14% que a veces y un 29% dice que nunca lo
hace.
Tabla No. 8. El gestor despliega su energía para involucrar al resto de los miembros.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Totalmente de 1 7%
acuerdo
De acuerdo 8 57%
Parcialmente en 4 29%
desacuerdo
Totalmente en 1 7%
desacuerdo
Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.

Gráfico No. 8. El gestor despliega su energía para involucrar al resto de los miembros.
80%

70%

60% 57%

50%

40%

29%
30%

20%

10% 7% 7%

0%
Totalmente de acuerdo De acuerdo Parcialmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo
-10%

Fuente: tabla No. 8.

En este gráfico se puede observar que, de la población encuestada un 57% está de acuerdo
con que el gestor despliega su energía para involucrar al de los miembros, el 29% está
parcialmente de acuerdo, un 7% está totalmente de acuerdo y un 7% en total desacuerdo.
Tabla No. 9. Se apega a la planificación y al cronograma de trabajo en la delegación
de tareas y control de resultados.
Indicador Frecuencia Porcentaje

Totalmente de 1 7%
acuerdo
De acuerdo 8 57%

Parcialmente en 4 29%
desacuerdo
Totalmente en 1 7%
desacuerdo
Tota 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.

Gráfico No. 9. Se apega a la planificación y al cronograma de trabajo en la

delegación de tareas y control de resultados.

57%

29%

7% 7%

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDOPARCIALMENTE EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN DESACUERDO

Fuente: tabla No. 9.

En este gráfico se puede observar que, de la población encuestada un 57% está de acuerdo
con que el gestor se apega a la planificación y el cronograma de trabajo en la delegación de
las tareas y el control de los resultados, un 7% dice estar totalmente de acuerdo, un 29%
parcialmente en desacuerdo y un 7% está en total desacuerdo.
Tabla No. 10. Entiende que en la realización de tareas delegadas se pueden
cometer errores y en vía de consecuencia hace críticas constructivas.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Totalmente de 2 14%
acuerdo
De acuerdo 4 29%

Parcialmente en 7 50%
desacuerdo
Totalmente en 1 7%
desacuerdo
Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José

Gráfico No. 10. Entiende que en la realización de tareas delegadas se pueden

cometer errores y en vía de consecuencia hace críticas constructivas.

60%
50%
50%

40%
29%
30%

20%
14%

10% 7%

0%
Totalmente de acuerdo De acuerdoParcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: tabla No. 10.

En este gráfico se puede observar que, de la población encuestada un 50% están
parcialmente de acuerdo con que el gestor entiende que en la realización de las tareas
delegadas se pueden cometer errores y en vía de consecuencia hace critica constructivas, un
29% dice estar de acuerdo, un 14% totalmente de acuerdo y un 7% está en totalmente en
desacuerdo.
Tabla No. 11. El gestor fomenta la creatividad en la realización de tareas delegadas.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Totalmente de 2 14%
acuerdo
De acuerdo 7 50%

Parcialmente en 4 29%
desacuerdo
Totalmente en 1 7%
desacuerdo
Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.

Gráfico No. 11. El gestor fomenta la creatividad en la realización de tareas delegadas

60%

50%
50%

40%

29%
30%

20%
14%

10% 7%

0%
Totalmente de acuerdo De acuerdo Parcialmente en desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Fuente: tabla No. 11

En este grafico se observa que de la población encuestada un 50% está de acuerdo en que el
gestor fomenta la creatividad en las tareas delegadas, mientras que un 14% no está
totalmente de acuerdo con eso, un 29% está parcialmente de acuerdo y un 7% está en total
desacuerdo.
Tabla No. 12. Reconoce y resalta el trabajo realizado por sus colaboradores.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 3 21%

Casi siempre 2 14%

A veces 8 57%

Casi nunca 0 0%

Nunca 2 14%

Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.

Gráfico No. 12. Reconoce y resalta el trabajo realizado por sus colaboradores.

60% 57%

50%

40%

30%

21%
20%
14% 14%

10%

0%
Siempre Casi siempre A veces Nunca

Fuente: tabla No. 12.

Según este gráfico un 57% de la población dice que a veces el gestor reconoce y resalta el
trabajo realizado por sus colaboradores, mientras que un 21% afirma que siempre, un 14%
nos dice que casi siempre y un 14% asegura que nunca lo reconoce.
Tabla No. 13. El gestor no se acredita como suyo el trabajo que realizan
sus colaboradores.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Totalmente de 1 7%
acuerdo
De acuerdo 3 21%

Parcialmente en 4 29%
desacuerdo
Totalmente en 6 43%
desacuerdo
Total 14 100%
Fuente: encuesta a los docentes, personal administrativo y directivo de la Escuela San José.

Gráfico No. 13. El gestor no se acredita como suyo el trabajo que realizan
sus colaboradores.

50%

43%
45%
40%

35%
29%

30%
25%
21%
20%

15%
7%
10%
5%

0%
Totalmente de acuerdo De acuerdo Parcialmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Fuente: tabla No. 13.

En este gráfico se pude notar que un 43% de la población está totalmente en desacuerdo en
el gestor no se acredita como suyo el trabajo que realizan sus colaboradores, sin embargo,
un 29% estar parcialmente en desacuerdo, un 21% está de acuerdo y un 7% está totalmente
de acuerdo.
5.3. GRUPO FOCAL APLICADO A LOS DOCENTES

La guía de pregunta usada para los docentes constó de diez preguntas abiertas, en donde
cada uno nos dará su punto de vista sobre lo planteado, con esta guía se especifica la
influencia en el docente el tipo de liderazgo que ejerce el gestor.

Según el objetivo: especifica la influencia en los docentes del tipo de liderazgo que ejerce
el gestor de la escuela primaria San José, se hizo una discusión con los docentes en la
cual se planteó los siguiente:

Los docentes expresan que el gestor no presenta un tipo de liderazgo, que más bien en
ocasiones se presenta como un líder autoritario y en otras como un líder transaccional.

Los docentes dicen no tener mucha motivación por parte del gestor y esto influye de
forma negativa ya que no ven el seguimiento y la motivación que tiene que darle el líder
por lo que repercuten de manera negativa en el cumplimiento de sus actividades.

Plantean que las estrategias utilizadas por el gestor se muestran en ocasiones

improvisadas, y en otras ocasiones pone en manifiesto: la lluvia de ideas para el
cumplimiento de algunas actividades y pocas planificaciones de las reuniones.

Los docentes expresan que actualmente el gestor no toma en consideración las opiniones
de los docentes y de la comunidad educativa al momento de tomar las decisiones ya sea
con las partidas que llegan al centro o las actividades a realizarse según el cronograma del
centro y en ocasiones estas actividades ya vienen programadas por el distrito y otras son
elaboradas por el equipo y estos se encargan de que se lleven a cabo.

Dicen que el gestor no presenta una actitud de escucha y análisis de los puntos de vista
del docente. El cual no lleva a ponderar lo mismo y buscar un equilibrio entre los
diferentes puntos de vista, y que en el centro no se pueda evidenciar un trabajo en equipo.
Dicen que en ocasiones flexibiliza y otra se muestra completamente cerrado y esto no
ayuda a fomentar el sentido de compromiso de los docentes con el centro y el
cumplimiento de las actividades.

Los docentes dicen sentirse desmotivados a seguir capacitándose porque el gestor es el

primero en poner resistencias al igual que los docentes en el horario de las capacitaciones
planteadas por las responsables de las capacitaciones.

Dicen que el liderazgo del gestor no ha contribuido en nada ya que la escuela tiene
muchas áreas en mal estado y durante su período en la escuela no ha hecho nada para
cambiar esa situación, dicen que en ocasiones se muestra con interés en mejorar esas
áreas, pero no actúa.
Expresan que el liderazgo del gestor tiene muy poca influencia o prácticamente nada
porque no se ve identificado con la misión y visión del centro, y por esto no lleva a cabo
las medidas adecuadas para lograr obtener los resultados que se espera del centro.
70%

58%
60%

50%

40%

30% 25%
5.4. ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO
20% 17%
Encuesta aplicada a los docentes y administrativos.
10%

0% El cuestionario aplicado a los docentes y administrativo constó de diez preguntas cerradas,

con
Trasnformacionalel fin de determinar la Autocrático
Democrático percepción del personal docente y administrativo de la gestión
del director del centro.

Tabla No. 14. Con que tipo de liderazgo identificas a l director de la escuela
primaria San José
Indicador Frecuencia Porcentaje
Transformacional 2 17%
Transaccional 0 0%
Democrático 3 25%
Autocrático 7 58%
Laissez Faire 0 0%
Total 12 100%
Fuente: encuesta a los docentes y administrativos de la escuela primaria San José.

Gráfico No. 14. Con que tipo de liderazgo identificas al director de la escuela
primaria San José

Fuente: tabla No. 14.

En este gráfico se puede observar que un 58% identifica el tipo de liderazgo que ejerce el
gestor del centro autocrático, sin embargo, un 17% dice que es transformacional y un
25% lo considera democrático.
Tabla No. 15. Cómo percibes la coherencia de las acciones realizadas por el gestor
del centro

Indicador Frecuencia Porcentaje

Excelente 0 0%

Incalificable 0 0%

Muy bueno 0 0%

Bueno 2 17%

Malo 0 0%

Muy malo 0 0%

10 83%
Regular

Total 12 100%
Fuente: encuesta a los docentes y administrativos de la escuela primaria San José

Gráfico No. 2. Cómo percibes la coherencia de las acciones realizadas por el

gestor
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%
17% 83%
20%
Bueno Regular
10%

0%
Fuente: tabla No.15.
En este gráfico se puede observar que, de la población encuestada un 83% regular, percibe
la coherencia de las acciones realizadas por el gestor del centro y un 17% lo considera
regular.
Tabla No. 16. el liderazgo del director contribuye al crecimiento institucional de
la escuela primaria San José
Indicador Frecuencia Porcentaje

Totalmente de 1 8%
acuerdo
De acuerdo 1 8%

Parcialmente en 2 17%
desacuerdo
Totalmente en 8 67%
desacuerdo
Total 12 100%
Fuente: encuesta a los docentes y directivos de la escuela primaria San José

Gráfico No. 16. el liderazgo del director contribuye al crecimiento institucional de

la escuela primaria San José

67%

17%
8% 8%
TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDOPARCIALMENTE EN DESACUERDO
TOOTALMENTE EN SEACUERDO

Fuente: tabla No. 16.

Según este gráfico un 67% dice estar totalmente en desacuerdo con que el liderazgo
del directo contribuye al crecimiento institucional de la escuela primaria San
José, sin embargo, un 17% está parcialmente en desacuerdo, un 8% está de acuerdo y
otro 8% está totalmente de acuerdo.
Tabla No. 17. Como consideras el trato del gestor del centro hacia el personal

Indicador Frecuencia Porcentaje

Excelente 0 0%
Incalificable 0 0%
Bueno 1 8%
Muy bueno 1 8%
Malo 5 42%

Muy malo 0 0%

Regular 5 42%

Total 12 100%
Fuente: encuesta a los docentes y directivos de la escuela primaria San José

Gráfico No. 17. Como consideras el trato del gestor del centro hacia el
45%
personal
40%

35%

30%

25%

20% 42% 42%

15%

10%

5% 8% 8%

0%
Bueno Muy bueno Malo Regular

Fuente: tabla No. 17.

Mediante este gráfico podemos ver, que un 42% de la población encuestada considera el
trato del gestor hacia el personal regular, otro 42% lo considera malo, un 8% muy bueno
y otro 8% bueno.
 45%
42%

40%

35% 33%

30% Tabla No. 18. El gestor promueve actividades que fomenten el sentido de
pertenencia con la institución25%
25%
Indicador Frecuencia Porcentaje
20%
Siempre 0 0%
15%
Casi siempre 4 33%
10%
A veces 0 0%
5%
Casi nunca 5 42%
0%
Nunca
Casi siempre Casi nunca 3 Nunca 25%

Total 12 100%
Fuente: encuesta a los docentes y directivos de la escuela primaria San José

Gráfico No. 18. El gestor promueve actividades que fomenten el sentido de

pertenencia con la institución.

Fuente: tabla No.18.

Mediante la observación de este gráfico se puede ver que un 33% dice que casi siempre el
gestor promueve actividades que fomentan el sentido de pertenencia con la institución, un
42% dice que casi nunca y un 25% afirma que nunca.
Gráfico No. 19. El gestor promueve la participación y el trabajo en equipo
Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 2 17%

Casi siempre 1 8%

A veces 7 58%

Casi nunca 2 17%

Nunca 0 0%

Total 12 100%
Fuente: encuesta a los docentes y directivo de la escuela primaria San José

Gráfico No. 19. El gestor promueve la participación y el trabajo en equipo

58%

17% 17%

8%

SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA

Fuente: tabla No. 19.

Mediante esté grafico se puede observar que un 58% de la población encuestada dice que,
a veces el gestor promueve la participación y el trabajo en equipo, un 17% dice que
siempre, otro 17% afirma que casi nunca y un 8% dice que casi siempre lo hace.
Tabla No. 20. Se les dan reconocimiento en función del logro de los objetivos logrados.
Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 1 8%

Casi siempre 0 0%

A veces 3 25%

Casi nunca 0 0%

Nunca 8 67%

Total 12 100%
Fuente: encuesta aplicada a los docente y directivos de la escuela primaria San José

Gráfico No. 20. Se les dan reconocimiento en función del logro de los
objetivos logrados.
80%

70% 67%

60%

50%

40%

30% 25%

20%

10% 8%

0%
siempre a veces nunca

Fuente: tabla No. 20.

En esté gráfico se observa que un 67% de la población dice que nunca se les dan
reconocimiento a los empleados en función de los logros de los objetivos, un 25% dicen
que a veces y un 8% afirman que siempre lo hace.
Tabla No. 21. El liderazgo del director contribuye a un buen clima laboral
Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%

Casi siempre 2 17%

A veces 4 33%

Casi nunca 6 50%

Nunca 0 0%

Total 12 100%
Fuente: encuesta aplicada a los docente y directivos de la escuela primaria San José

Gráfico No. 21. El liderazgo del gestor contribuye a un buen clima laboral

50%

33%

17%

CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA

Fuente: tabla No. 21

Mediante este gráfico se evidencia que un 50% de la población encuestada está de

acuerdo que casi nunca el liderazgo del gestor contribuye a un buen clima laboral, otro
33% dice que a veces y un 17% afirma que casi siempre contribuye.
 Tabla No. 21. Se incentiva a la formación continua y el desarrollo humano del
personal de la escuela primaria San José.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 1 8%

Casi siempre 2 17%

A veces 5 42%

Casi nunca 1 8%

Nunca 3 25%

Total 12 100%
Fuente: encuesta aplicada a los docente y directivos de la escuela primaria San José

Gráfico No. 21. Se incentiva a la formación continua y el desarrollo humano

45%
42%
40%

35%

30%
25%
25%

20%
17%
15%

10% 8%

5%

0%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
del personal de la escuela primaria San José.
Fuente: tabla No. 21.

Con esté gráfico se puede ver que un 42% de la población dice que a veces se incentivan
a la formación continua y el desarrollo humano del personal de la escuela primaria San
José, un 25% dicen que nunca, otro 17% que casi siempre y un 8% afirma que siempre.
Tabla No.22. Cómo valoras el nivel de integridad del gestor del centro, entendiendo
que este tiene relación con la coherencia entre lo que dice y lo que hace.
Indicador Frecuencia Porcentaje

Alto 2 17%

Bajo 4 33%

Muy bajo 6 50%

Total 12 100%
Fuente: encuesta aplicada a los docente y directivos de la escuela primaria San José

Gráfico No. 22. Cómo valoras el nivel de integridad del gestor del centro,
entendiendo que este tiene relación con la coherencia entre lo que dice y lo que hace.

60%

50%
50%

40%
33%

30%

20% 17%

10%

0%
Alto Bajo Muy bajo

Fuente: tabla No. 22.

Al observar este gráfico se puede evidenciar que un 50% valora el nivel de integridad del
gestor del centro, entendiendo que este tiene relación con la coherencia entre lo que dice
y lo que hace, muy bajo, un 33% lo considera bajo y un 17% alto.
5.5. ENCUESTA A LOS ESTUDIANTES
El cuestionario aplicado a los estudiantes constó de 11 preguntas cerradas, que busca
determinar la percepción de los estudiantes sobre la gestión del director del centro.
Tabla No. 23. El director de la escuela te trata con familiaridad y respeto.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 93 69%

Casi siempre 17 13%

A veces 20 15%

Casi nunca 3 2%

2 1%
Nunca
135 100%
Total

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.

Gráfico No. 23. El director de la escuela te trata con familiaridad y respeto.

21%%
15%

13%

69%

Siempre Casi siempre A veces Casi Nunca Nunca

Fuente: tabla No. 23

En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 69% dice que la
directora trata a los estudiantes con familiaridad y respeto, mientras que un 13% dice que
casi siempre y un 15% dice que a veces.
 Tabla No. 24. El director te escucha cuando tienes alguna queja que plantear
sobre algo que te afecta.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 56 41%

Casi siempre 36 27%

A veces 30 22%

Casi nunca 4 3%

9 7%
Nunca
135 100%
Total
Fuente: Tabla No. 22 encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.
Gráfico No. 24. El director te escucha cuando tienes alguna queja que plantear
sobre algo que te afecta.

3%7%

22% 41%

27%

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

Fuente: tabla No. 24.

En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 41% dice que la
directora siempre los escucha cuando tienen alguna queja que plantear sobre algo que les
afecta, mientras que es un 27% dice que casi siempre y un 22% dice que a veces.
 Tabla No. 25. Sientes confianza de hablar con el director de la escuela.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 42 31%

Casi siempre 16 12%

A veces 44 32%

Casi nunca 16 12%

17 13%
Nunca

135 100%
Total
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.
Gráfico No. 25. Sientes confianza de hablar con el director de la escuela.

13%
31%
12%

12%
32%

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

Fuente: tabla No. 25.

En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 32% dice que a veces
siente confianza al hablar con la directora, mientras que un 31% dice que siempre y un 13%
que nunca.
 Tabla No. 26. La dirección de la escuela organiza actividades que te hacen sentir que
eres parte de la escuela.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 68 50%

Casi siempre 30 22%

A veces 29 22%

Casi nunca 2 2%

6 4%
Nunca
135 100%
Total
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.
Gráfico No. 26. La dirección de la escuela organiza actividades que te hacen sentir que
eres parte de la escuela.
2% 4%

22%

50%

22%

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

Fuente: tabla No. 26.
En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 50% dice que siempre la
dirección de la escuela organiza actividades que les hacen sentir parte de la escuela,
mientras que un 22% dice que casi siempre y un 22% que a veces.
 Tabla No. 27. Cuando en la escuela van a tomar decisiones les preguntan a
los estudiantes su opinión.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 68 51%

Casi siempre 30 22%

A veces 29 21%

Casi nunca 2 2%

6 4%
Nunca

135 100%
Total
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.
Gráfico No. 27. Cuando en la escuela van a tomar decisiones les preguntan a
los estudiantes su opinión.

4%
2%
21%
51%

22%

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

Fuente: tabla No. 28.

En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 21% dice que a veces la
escuela pide su opinión a la hora de tomar decisiones, mientras que un 6% dice que nunca y
un 51% que siempre lo hacen.
 Tabla No. 28. Las decisiones que se toman en la escuela se las comunican a
los estudiantes.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 73 54%

Casi siempre 21 16%

A veces 31 23%

Casi nunca 3 2%

7 5%
Nunca
135 100%
Total
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.
Gráfico No. 28. Las decisiones que se toman en la escuela se las comunican a
los estudiantes.

2% 5%

23%

54%
16%

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

Fuente: tabla No. 28

En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 54% dice que siempre la
escuela les comunica sus decisiones, mientras que un 23% dice que a veces y un 16% que
casi siempre lo hacen.
 Tabla No. 29. La dirección de la escuela reconoce a los estudiantes meritorios.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 98 73%

Casi siempre 15 11%

A veces 14 10%

Casi nunca 6 4%

2 2%
Nunca
135 100%
Total
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.
Gráfico No. 29. La dirección de la escuela reconoce a los estudiantes
meritorios.
4%2%
10%

11%

73%

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

Fuente: tabla No. 29.
En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 73% dice que siempre la
escuela reconoce a los estudiantes meritorios, mientras que un 11% dice que casi siempre y
un 10% que a veces lo hacen.
 Tabla No. 30. El director participa en las actividades que organiza la escuela junto a
los estudiantes.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 68 50%

Casi siempre 36 27%

A veces 20 15%

Casi nunca 7 5%

4 3%
Nunca
135 100%
Total
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.
Gráfico No. 30. La directora participa en las actividades que organiza la escuela junto
a los estudiantes.

5%3%
15%
50%
27%

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

Fuente: tabla No. 30.

En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 50% dice que siempre la
directora participa en las actividades que organiza la escuela junto a los estudiantes,
mientras que un 27% dice que casi siempre y un 15% que a veces lo hacen.
 Tabla No. 30. El director hace reuniones con los estudiantes para escucharlos y ver
que opinan sobre la escuela.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Siempre 31 23%

Casi siempre 17 12%

A veces 48 36%

Casi nunca 16 12%

23 17%
Nunca
135 100%
Total
Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.
Gráfico No. 30. El director hace reuniones con los estudiantes para escucharlos y
ver que opinan sobre la escuela.

17%
23%

12%
12%

36%

Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca

Fuente: tabla No. 30.

En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 36% dice que a veces la
directora hace reuniones con los estudiantes con el fin de escucharlos y conocer sus
opiniones acerca de la escuela, mientras que un 23% dice que siempre y un 17% que nunca
lo hacen.

Tabla No. 31. ¿Cuándo cometes un error, qué hace el director?

Frecuencia Porcentaje
Indicador

Conversa contigo y te aconseja 72 53%

Te grita y te regaña 0 0%

Te amenaza 3 3%

Te explica cuál es la falta que cometiste y

60 44%
la sanción que mereces

Total 135 100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.

Gráfico No. 32. Cuando cometes un error, que hace el
director?

44%
53%

3% 0%

Conversa contigo y te aconseja Te grita y regaña

Te amenaza

Te explica cuál es la falta que cometiste y la sanción que mereces

Fuente: tabla No. 32.

En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 53% dice que siempre la
directora conversa y los aconsejas cuando cometen un error, mientras que un 44% dice que
les explica cuál es la falta por lo cometido y la sanción que merecen y un 3% dice que los
amenazan.
 Tabla No. 33. Cuál de estas ideas piensas que es la actitud del director frente a
los estudiantes.

Indicador Frecuencia Porcentaje

Se preocupa por el bienestar y el aprendizaje de los

116 86%
estudiantes.
Solo se preocupa porque el estudiante aprenda 15 12%

No le interesa lo que le pase al estudiante fuera de la escuela 2 1%

No le interesa el aprendizaje, ni el bienestar familiar del
estudiante 2 1%

Total 135 100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela primaria San José.

Gráfico No. 33. Cuál de estas ideas piensas que es la actitud del director frente a
los estudiantes
1% 1%

12%

86%

Se preocupa por el aprendizaje de los estudiantes Sólo se preocupa porque el estudiante aprenda
No le interesea lo que el estudiante le pase fuera de la escuela

No le interesa el aprendizaje ni el bienestar familiar del estudiante.

Fuente: tabla No. 33
En este gráfico se puede observar que, la población encuestada un 86% dice la directora se
preocupa por el bienestar y el aprendizaje de los estudiantes, mientras que un 12% dice que
sólo se preocupa porque el estudiante aprenda.
6. INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Tras el levantamiento de la información realizado en marzo 2021, mediante la búsqueda
de fuentes que respalden teóricamente esta investigación y haciendo participar a los
principales actores que intervienen en el rol del gestor educativo tenemos lo siguiente:

Se tiene un director que habla con mucha fluidez de todas las actividades que se desarrollan
para la ejecución de sus funciones mientras que tenemos un personal docente y
administrativo que tiene percepciones diferentes de esta gestión y en algunos casos,
muestran descontento por la falta de liderazgo de parte de la directora, el gestor afirma que
hacen reuniones periódicas, se tienen grupos de WhatsApp, se programan diferentes
actividades, se distribuyen las tareas y se acompaña al equipo de gestión. Que se consultan
a los docentes cada vez que se ha de tomar una decisión. En el área pedagógica tienen
autonomía para preparar sus clases, siempre siguiendo las instrucciones de la MINERD. Es
de vital importancia la calidad educativa, ésta incluye el trabajo en equipo. Se incluye a
diferentes actores de la comunidad educativa, en talleres, reuniones y otras actividades.
Mensualmente se tiene el grupo pedagógico con los docentes y se les escucha sobre sus
quejas o cosas que hacen falta en la escuela. Siempre delegar las funciones y permite que
los colaboradores se empoderen para realizar las tareas asignadas.

Según Fernández (2016) los directores deben ejercer liderazgo para optimizar la calidad de
la enseñanza. Por eso, es primordial compartir la visión hacia la que se encamina el centro a
la comunidad educativa, encaminar hacia unos objetivos concretos y dar sentido a las
funciones y actividades de cada miembro del equipo de dirección.

Sin embargo, una vez entrevistados al personal el hallazgo dio un giro significativo a lo
expuesto por el director, destacando lo siguiente: sólo el 58% dice que se toman en
consideración el rol de los colaboradores al distribuir las tareas, la mitad admite que a veces
se distribuyen las tareas tomando en cuenta las competencias técnicas y profesionales.
Mientas que mas que casi tres tercios dice que sólo a veces les delegan tareas importantes y
estimulantes. El personal está divido con relación a que, si el gestor explica las tareas, hay
un 50% que dice que siempre o casi siempre, mientras que otro 50% dice que a veces o
nunca,
este punto en específico denota que no hay un procedimiento establecido para asignar las
tareas.

También, un poco mas de un tercio, admite que sólo a veces el gestor no les persigue o les
hostiga para que hagan sus tareas, esto muestra que el director es inconsistente en el
seguimiento y no gestiona adecuadamente sus emociones. La medianía expresa que el
gestor fomenta el trabajo en equipo. Al más de la mitad afirma que el gestor define los
objetivos y metas de las tareas delegadas y les impulsa a tomar decisiones. El gran
porcentaje dice que el gestor invierte su energía para involucrar al resto del equipo. Mas de
la mitad expresa que se apega a la planificación y ala cronograma de trabajo en la
delegación de tareas y control de resultados. El resto cree que el gestor no entiende que se
puedan cometer errores y que hace críticas destructivas. Poco más de la mitad está de
acuerdo en que el gestor fomenta la creatividad en la realización de las tareas asignadas.
Casi las dos terceras partes indican que a veces resalta y reconoce el trabajo de sus
colaboradores. 43% afirma que el gestor se acredita como suyo el trabajo de sus
colaboradores.

En la encuesta a los estudiantes, se destacan los aspectos más relevantes que ofrecen una
mejor comprensión de cómo los estudiantes perciben la gestión de la directora del centro:

Más de la mitad de los estudiantes dice que la directora les ha tratado con respeto. El resto
del por ciento afirma que la directora los escucha cuando tienen alguna queja sobre algo
que les afecta. Sólo un tercio siente confianza de hablar con la directora. La mitad dice que
siempre la dirección organiza actividades en la escuela que les hacen sentirse parte de la
escuela. Un poco mas de la mitad afirma que cuando van a tomar decisiones en el centro,
les preguntan.

Cierto carisma por su manera de hablar el director influye en los estudiantes como asevera
Santos (2015) que considera que el director puede ser un líder si ejerce una influencia
carismática; un técnico si domina las estrategias competitivas y recursos del centro; un jefe
si tiene capacidad de control y de sanción; un asesor si acompaña a otros miembros y
comparte saberes entendidos; un regulador si sabe promover la cooperación entre todos los
miembros y un animador si tiene destrezas comunicativas y empáticas.
Por esta razón, un porcentaje significativo dice que les comunican las decisiones que se
toman en el centro. Las tres terceras partes dicen que siempre se reconoce a los estudiantes
meritorios. El 50% dice que la directora participa en las actividades que organiza la escuela
junto a la directora. Una relación mínima dice que la directora siempre hace reuniones con
los estudiantes para escucharlos y ver qué opinan sobre la escuela. Mientras que una
mayoría expone que la directora cuando el estudiante comete algún error se sienta con ellos
y les aconseja y el 44% dice que la directora les explica cuál fue la falta. Casi la totalidad
dice que la directora se preocupa por el bienestar y el aprendizaje de los estudiantes.

Aunque tenemos esta percepción de los estudiantes, lo expresado por Rodríguez, (2011),
en las escuelas eficaces el liderazgo está centrado principalmente en la gestión de los
aprendizajes y en la mejora de las prácticas docentes y, en un segundo plano, en los
aspectos más administrativos.

Una vez ordenamos los puntos, podemos encontrar que estamos frente a un director que
tiene matices de comportarse como una maestra con los estudiantes. Esto se denota por la
buena aceptación de los estudiantes hacia la directora, pero cuando comparamos la
percepción del personal administrativo y docente pareciera que se hablara de dos personas
distintas. Esto es causado porque el gestor muchas veces se confunde en el rol que le
corresponde hacer.

No obstante, diversos autores como Ainscow (2001: 108) afirman que el liderazgo y
dirección permanecen inextricablemente ligados, pero se requieren estrategias efectivas
para ampliar el liderazgo en las escuelas y para reflejarlo en las estructuras de dirección.
7. CONCLUSIONES

Relacionando los resultados obtenidos sobre los objetivos marcados se tiene a bien
presentar las siguientes conclusiones:

Al no hacer una transición correcta de docente a gestor en muchas ocasiones se pierde un

buen docente y se gana un mal director, sencillamente por no estar capacitado para el
puesto o por no querer que las cosas sucedan como corresponden.

El objetivo general de esta investigación es analizar el rol del gestor en la administración

educativa San José, los resultados de las encuestas y el grupo focal muestran que el
director habla con mucha fluidez puede ser, aunque se puede percibir una disparidad de
percepción entre lo que el gestor piensa de su gestión y lo que piensan los demás miembros
de la comunidad educativa. No existe coherencia entre cómo el gestor dice que es la gestión
y como su equipo describe la gestión. Pues al contrastar las respuestas entre el equipo y la
directora se pudiera creer que se está hablando de centros diferentes.

Dando respuesta a los demás objetivos, tras la investigación, se ha encontrado que:

Tenemos que el gestor no tiene consistencia en ninguno de los tipos de liderazgos expuestos
en la siguiente investigación pues, su equipo no lo ve como un líder, sólo pueden apreciar
del gestor que a veces es autocrático o transaccional.

Las tareas no son asignadas tomando en cuenta a todos o por lo menos a la mayoría, no se
toman en consideración sus competencias técnicas o profesionales, no siempre se les
explica qué se espera que hagan y no se les da un seguimiento oportuno en la ejecución de
estas tareas asignadas. Y el gestor no entiende que sus colaboradores pueden cometer
errores mientras ejecutan las tareas de delegadas.

Lo principal de esto es que en la escuela no se tiene un líder y las respuestas divididas es lo

que hace concluir así en este punto. El gestor no se identifica con la misión y visión del
centro. El personal de este centro divaga en sus funciones por no tener directrices claras por
parte de su gestor, lo cual redunda en que el personal se desmotive y pierda de vista las
metas. Se puede ver que las estrategias son onprovisadas por el poco control y
conociminento de los
procesos en el centro. No escucha a sus subordinados, no fomenta el sentido de
compromiso del personal docente. No les capacita, además el gestor hace resistencia a su
propia capacitación. Este gestor es uno más con el grupo.

El gestor lleva una gestión deficiente, ya que no alcanza las metas extablecidad por los
organimos que nos reigen a nivel local y nacional conforme al curriculum educativo, la
mayoría considera que el gestor es autocrático. No contribuye al crecimiento de la
institución, El trato del gestor hacia el personal es regular. No promueve actividades que
fomenten el sentido de pertenencia. Sólo a veces promueve el trabajo en equipo. La
mayoría del personal admite que nunca reconoce a su personal en función de los objetivos
logrados. La mayoría dice que casi nunca el liderazgo del director contribuye a un buen
clima laboral. La formación continua no se considera como prioridad para el gestor. .

Las respuestas obtenidas de los docentes contrastan de una forma muy marcada a lo que el
director dice de cómo se desarrolla su gestión en el centro, comenzando en que no ven en
la directora una líder, sino que por ocasiones sólo puede hacer autoritaria o transaccional.
Desde este punto ya comienza a abrirse una gran brecha en esta gestión pues las demás
actividades que van en dependencia de su liderazgo comienzan a debilitarse, pues en el
centro el director es un gerente y todo el personal que compone el centro deben reconocer
en la directora un líder. No planifica las estrategias e improvisa. No toma en consideración
sus opiniones. No fomenta el trabajo en equipo. Resistencia a las formaciones. Dicen que
el liderazgo del gestor no ha contribuido en nada ya que la escuela tiene muchas áreas en
mal estado y durante su período en la escuela no ha hecho nada para cambiar esa situación,
dicen que en ocasiones se muestra con interés en mejorar esas áreas, pero no actúa.

A partir de las conclusiones anteriormente presentadas, se ofrecen las siguientes

recomendaciones.

Los nuevos tiempos demandan a un gestor que lleva a cabo sus funciones de manera
integral incluyendo en su gestión un liderazgo que transforme a sus subordinados, que
distribuya tareas de acuerdo con las competencias, esto hace que el personal se
empodere y
responsabilice, esto impacta significativamente en los indicadores de cumplimiento de las
metas que se ha trazado la MINERD y que se ha trazado el centro. Tiene que ser
pedagógico en sus funciones para potenciar el aprendizaje de la comunidad escolar, tiene
que tener justicia social, pues un buen gestor crea las condiciones necesarias para que todos
tengan oportunidades y esto no sólo se limita a los estudiantes, sino que incluye al personal
docente y administrativo y a la comunidad a la cual pertenece, tiene que tener inteligencia
emocional, pues esto permite entender que las personas con las que trabaja están sujetas a
emociones y que el mismo está sujeto a las emociones, un gestor que deje de lado el estado
de ánimo de sus subordinados, se convierte en un tirano despiadado. Y tiene que ser a la
vez transaccional para llevar a cabo la implementación de procedimientos y ejecutar
protocolos, que también constituyen una herramienta para una buena gestión.

Además de lo antes expuesto se recomienda:

• Aplicar un análisis FODA (Fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas) a la

gestión de la directora y trabajar en un plan de acción, dividiendo la ejecución a corto,
mediano y largo plazo.
• Implementar procedimientos que robustezcan la gestión y protocolos que permitan
trabajar de forma sistemática.
• Analizar los indicadores de gestión para crear planes de acción de la gestión de con las
desviaciones encontradas y trabajar en la mejora continua, teniendo como referencia el
mes y el año anteriores.
• Formarse en la parte administrativa para lograr una gestión rentable y sostenible, para
que los márgenes económicos, del presupuesto que maneje le permita buscar
formaciones para actualizarse y formar el personal. Así mismo hacer mejoras en la
infraestructura.
• Ser una formadora de sus colaboradores, hacer un plan de desarrollo personal a cada
uno de sus colaboradores. Esto es más allá de los talleres de la MINERD.
• Fomentar una cultura de calidad en todos los actores de la comunidad educativa, pues
un director será fructífero en sus funciones, siempre y cuando su equipo vaya en la
misma dirección.
• Establecer mecanismos para identificar las desviaciones en los objetivos que tiene
marcado el centro. Esto permitirá hacer correcciones en el momento y evitar que la
gestión se debilite o ralentice, una buena gestión potencia no atrasa.
• Rediseñar la organización de la gestión en la escuela para crear las condiciones
necesarias para el trabajo en equipo, creer en el trabajo pedagógico colaborativo,
delegar y supervisar constantemente, no sólo de palabras sino de hechos, pues los
hechos son los que realmente provocan los cambios en el equipo.
8. BIBLIOGRAFÍAS

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1
9. APÉNDICE

Apéndice No. 1. Guía de preguntas aplicada al director de la escuela San José

UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO DOMINGO

UCSD ENTREVISTA PARA DIRECTOR

Reciba un cordial saludo. Estamos desarrollando una investigación de postgrado sobre el

rol del gestor para una administración educativa de calidad en la escuela primaria San José
periodo 2019-202. El objetivo de esta entrevista es describir el tipo de liderazgo que
desempeña el gestor de la escuela primaria de San José.
Las informaciones suministradas no serán divulgadas y solo serán utilizadas para los fines
de elaboración del trabajo de investigación.
Le agradecemos el tiempo dedicado a apoyarnos en este proceso.

Fecha de aplicación / /

Sexo: F M
1. ¿Cuáles estrategias usted implementa para involucrar al Equipo de Gestión en la
toma de decisiones en el centro?
2. ¿Qué nivel de participación tienen los docentes en las decisiones del centro?

3. ¿Cuáles estrategias utiliza para mantener a la comunidad educativa informada de las

decisiones y actividades del centro?

4. ¿Qué importancia le asigna usted a los órganos de participación del centro (asamblea
de profesores, asociación de padres, madres y tutores, junta de centro, consejos de
cursos, consejo estudiantil)?
5. ¿Cuáles actividades planifica la gestión del centro para alinear los miembros de la
comunidad educativa con la misión, visión y valores del centro?
6. ¿Cómo se lleva a cabo el seguimiento al desempeño de los profesores y personal
administrativo del centro?
7. ¿Desde de su gestión cuáles políticas y procedimientos se han establecido para
asegurar la calidad de educativa de la escuela primaria San José?
8. ¿Cuáles son las actividades que planifica la gestión de la escuela primaria San José
para generar espacios de reflexión, recreación y socialización en la comunidad
educativa?

9. ¿Qué importancia le da al trabajo en equipo y cómo lo promueve en el centro?

10. ¿Con qué frecuencia delega usted funciones en los miembros de su equipo de
Gestión y con qué finalidad lo hace?

11. ¿Qué nivel de compromiso e identificación tiene usted con las necesidades o
inquietudes de los profesores y los empleados administrativos del centro?

12. ¿Qué acciones implementa para generar un buen clima organizacional en la escuela
primaria San José?
 Apéndice No. 2. Cuestionario aplicado a docentes y personal administrativo y
directivo de la escuela primaria San José

UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO DOMINGO

UCSD ENCUESTA A DOCENTES, PERSONAL ADMINISTRATIVO Y
DIRECTIVO

Reciba un cordial saludo. Estamos desarrollando una investigación de postgrado sobre el

rol del gestor para una administración educativa de calidad en la escuela primaria San José
periodo 2019-2020. El objetivo de esta encuesta es determinar la distribución de las tareas
asignadas por el gestor de la escuela primaria San José. Las informaciones suministradas
no serán divulgadas y solo serán utilizadas para los fines de elaboración del trabajo de
investigación.
Le agradecemos el tiempo dedicado a apoyarnos en este proceso.

Fecha de aplicación / /

Sexo: F M

A continuación, te presentamos una serie de ítems sobre la distribución de tareas realizadas

por el gestor en la escuela Primaria San José, selecciona la respuesta que entienda que esté
acorde con tu opinión en cada uno.

1- El gestor en el momento de la distribución de tareas toma en consideración los roles

de los colaboradores en el centro.
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca
 2- El gestor en el momento de la distribución de tareas toma en consideración las
competencias técnicas y profesionales de los colaboradores en el centro.
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

3- El gestor delega tareas importantes y estimulantes. a)

Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca
4- Al momento de delegar tareas el gestor explica en qué consiste la tarea que está
delegando.

a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

5- Da seguimiento al cumplimiento de la tarea delegada sin perseguir, ni hostigar. a)

Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

6- Fomenta el trabajo en equipo en la realización de tareas delegadas. a)

Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

7- El gestor define los objetivos y las metas de las tareas delegadas e impulsa la toma
de decisiones.
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

8- El gestor despliega su energía para involucrar al resto de los miembros.

a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Parcialmente en desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo

9- Se apega a la planificación y al cronograma de trabajo en la delegación de tareas y

control de resultados.

a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Parcialmente en desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo

10- Entiende que en la realización de tareas delegadas se pueden cometer errores y en

vía de consecuencia hace críticas constructivas.

a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Parcialmente en desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo

11- El gestor fomenta la creatividad en la realización de tareas delegadas.

a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Parcialmente en desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo

12- Reconoce y resalta el trabajo realizado por sus colaboradores.

a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca
13- El gestor no se acredita como suyo el trabajo que realizan sus colaboradores.

a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Parcialmente en desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo
 Apéndice No. 3. Guía de preguntas para el grupo focal con docentes de la escuela
primaria San José

UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO DOMINGO

UCSD GRUPO FOCAL CON DOCENTES

Reciba un cordial saludo. Estamos desarrollando una investigación de postgrado sobre el

rol del gestor para una administración educativa de calidad en la escuela primaria San José
periodo 2019-2020. El objetivo de este grupo focal es especificar la influencia en los
docentes del tipo de liderazgo que ejerce el gestor de la escuela primaria San José. Las
informaciones suministradas no serán divulgadas y solo serán utilizadas para los fines de
elaboración del trabajo de investigación.
Le agradecemos el tiempo dedicado a apoyarnos en este proceso.

Fecha de realización / /

1. ¿Qué tipo de liderazgo considera usted que ejerce el gestor?

2. ¿Cómo influye el liderazgo del gestor en la motivación de los docentes para
comprometerse con la misión del centro?
3. ¿Cuáles estrategias utiliza el gestor para motivar a los docentes a involucrarse en las
actividades del centro?
4. ¿Cuál es el nivel de participación de los docentes en la toma de decisiones del centro?
5. ¿Cuál es la actitud del gestor cuando los docentes plantean puntos de vistas contrarios a
los propuestos desde la dirección del centro?
6. ¿En qué sentido la actitud del gestor con relación a las problemáticas que se presentan en
el centro contribuye a fomentar el sentido de compromiso de los docentes?
7. ¿Cómo influye el liderazgo del gestor en el clima que se percibe en el centro?
8. ¿Cómo ha influido el liderazgo del director en la motivación de los docentes para
seguirse preparando y capacitando?
9. ¿Cómo contribuye el tipo de liderazgo que ejerce el gestor en el mejoramiento de la
escuela primaria San José?
10. ¿Cómo influye el liderazgo ejercido por el gestor en el logro de la misión, visión y
valores del centro?
 Apéndice No. 4. Cuestionario aplicado a docentes y personal administrativo y
directivo de la escuela primaria San José

UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO DOMINGO

UCSD ENCUESTA A PERSONAL DOCENTES Y ADMINISTRATIVO
Reciba un cordial saludo. Estamos desarrollando una investigación de postgrado sobre el
rol del gestor para una administración educativa de calidad en la escuela primaria San José
periodo 2019-2020. El objetivo de esta encuesta es determinar la percepción del personal
docente y administrativo de la gestión del director de la escuela primaria San José. Las
informaciones suministradas no serán divulgadas y solo serán utilizadas para los fines de
elaboración del trabajo de investigación.
Le agradecemos el tiempo dedicado a apoyarnos en este proceso.

Fecha de aplicación / /

Sexo: F M
A continuación, te presentamos una serie de ítems para conocer tu percepción sobre la
gestión de la directora de la escuela Primaria San José, selecciona la respuesta que entienda
que esté acorde con tu opinión en cada uno.

1- ¿Con qué tipo de liderazgo identificas a la directora de la escuela primaria San José?
a) Transformacional
b) Transaccional
c) Democrático
d) Autocrático
e) Laissez Faire

2- ¿Cómo percibes la coherencia de las acciones realizadas por el gestor del centro? a)
Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo

3- El liderazgo de la directora contribuye al crecimiento institucional de la escuela

primaria San José.
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo

4 ¿Cómo consideras el trato del gestor del centro hacia el personal?

a) Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo

5 ¿El gestor promueve actividades que fomenten el sentido de pertenencia con la institución?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca

6- El gestor promueve la participación y el trabajo en equipo.

a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca
 7- ¿Se les dan reconocimiento a los empleados en función del logro de los objetivos? a)
Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca

8- El liderazgo de la directora contribuye a un clima laboral. a)

Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo

9- ¿Se incentivan a la formación continua y el desarrollo humano del personal de la

Escuela Primaria San José?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca
10- ¿Cómo valoras el nivel de integridad de la directora del centro, entendiendo que esta
tiene relación con la coherencia entre lo que dices y lo que haces? a) Muy alto
b) Alto
c) Bajo
d) Muy bajo
 Apéndice No. 5. Cuestionario aplicado a estudiantes de la escuela primaria San José

UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO DOMINGO

UCSD
ENCUESTA A ESTUDIANTES

Reciba un cordial saludo. Estamos desarrollando una investigación de postgrado sobre el

rol del gestor para una administración educativa de calidad en la escuela primaria San José
periodo 2019-2020. El objetivo de esta encuesta es determinar la percepción de los
estudiantes de la gestión del director de la escuela primaria San José. Las informaciones
suministradas no serán divulgadas y solo serán utilizadas para los fines de elaboración del
trabajo de investigación.
Le agradecemos el tiempo dedicado a apoyarnos en este proceso.

Fecha de aplicación / /

Sexo: F M

A continuación, te presentamos una serie de preguntas para conocer qué piensas sobre la
gestión de la directora de la escuela Primaria San José, selecciona la respuesta que entienda
que con la cual estés de acuerdo.

1- La directora de la escuela te trata con familiaridad y respeto.

a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca

2- La directora te escucha cuando tienes alguna queja que plantear sobre algo que te
afecta.
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca
3- Sientes confianza de hablar con la directora de la escuela. a)
Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca

3- La dirección de la escuela organiza actividades que te hacen sentir que eres parte de
la escuela.
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca

4- Cuando en la escuela van a tomar decisiones les preguntan a los estudiantes su opinión.

a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca
5- Las decisiones que se toman en la escuela se las comunican a los estudiantes. a)
Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca

6- La dirección de la escuela reconoce a los estudiantes meritorios. a)

Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca
 7- La directora participa en las actividades que organiza la escuela junto a los
estudiantes.
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca

8- La directora hace reuniones con los estudiantes para escucharlos y ver que opinan
sobre la escuela.
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca

9- Cuando cometes un error, que hace la directora:

a) Conversa contigo y te aconseja
b) Te grita y te regaña
c) Te amenaza
d) Te explica cuál es la falta que cometiste y la sanción que mereces.

10- Cuál de estas ideas piensa que es la actitud de la directora frente a los estudiantes.
a) Se preocupa por el bienestar y el aprendizaje de los estudiantes.
b) Solo se preocupa porque el estudiante aprenda
c) No le interesa lo que le pase al estudiante fuera de la escuela
d) No le interesa el aprendizaje, ni el bienestar familiar del estudiante.