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Versión: 03/04/2017

os
Caso

rP
Troubled Spain
yo
ISSN: 2322 - 9330

El liderazgo de cambios
organizacionales a través
op
del uso de redes y de diseño
organizacional
tC

INTRODUCCIÓN
James Reid, el nuevo Gerente General (GG) de Troubled Spain, sabía que tenía un gran desafío
por delante. Contaba con seis meses para reestructurar la subsidiaria española con el fin de evi-
No

tar su venta. Mike Low, Director Ejecutivo (CEO) de Troubled Inc., había expresado esta decisión
con claridad durante su última visita en enero de 2013. Mike había viajado para asegurarse de
que tanto la gerencia como los empleados de la firma comprendieran la gravedad de la situación.
Troubled Spain había presentado informes trimestrales desilusionantes durante varios años y su
equipo gerencial no había logrado revertir esa situación. La compañía ya no resultaba sustentable
y el directorio estaba dispuesto a venderla. Sin embargo, Mike todavía creía en una posible recupe-
ración y había convencido al directorio para que le diera una última oportunidad a la subsidiaria.
Do

CRÉDITOS Este caso fue preparado por los profesores Eric Quintane y María Helena Jaén de la Facultad de Administración de la Universidad
AUTORÍA de los Andes y el profesor Gianluca Carnabuci de ESMT, con la colaboración de la investigadora asociada María Luisa Pulido. Los casos
de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o
ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los
Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con coleccion.cladea@gmail.com.

Copyright © 2017 Universidad de los Andes – Facultad de Administración. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida,
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Durante su visita, Mike le había pedido la renuncia al GG de Troubled Spain y había designado
a James Reid en su reemplazo. Mike alentó a James a tomar las medidas que considerara nece-
sarias para reestructurar la organización antes de junio de 2014. James, un escocés con una lar-

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ga trayectoria en Troubled Inc., se desempeñaba como Vicepresidente de Producción en la sede
central europea de Troubled en el Reino Unido. Aunque Troubled UK operaba con una tecnología
de producción diferente y atendía un mercado distinto, James conocía Troubled Spain bastante
bien porque ambas sedes tenían muchas operaciones en común.

Durante la primera semana en su nuevo puesto, James realizó una serie de entrevistas con perso-

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nas clave dentro la organización. Al conversar con ellos, se dio cuenta de que mucho se manejaba
por fuera del organigrama, a través de relaciones interpersonales –supuso que se trataba de una
característica de la cultura española que a él, como escocés, le resultaba difícil de comprender.
Para entender esta dinámica informal, le pidió al área de Recursos Humanos (RH) que contrata-
ra un equipo de consultores para analizar la estructura informal de la organización.

Mientras consultaba las notas que había tomado durante las entrevistas y analizaba los gráficos
op
presentados por los consultores, James se preguntaba cómo interpretar esa información y for-
mular un plan de acción para los próximos seis meses. Sabía que debía tener especial cuidado
con la primera medida que tomaría. Como nuevo GG, era consciente de que todos los empleados
estaban esperando a ver qué hacía.
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LA INDUSTRIA DE SEMICONDUCTORES
La industria de los semiconductores surgió en la década de 1960. Los semiconductores eran ele-
mentos sólidos con características eléctricas especiales, alta resistencia y diversas propiedades de
conducción, por lo que resultaban de utilidad para funciones tales como la amplificación, conmu-
tación o reconversión de energía. Gracias a estas propiedades, la industria de los semiconductores
No

se consideraba como un negocio facilitador de tecnologías así como un motor para el crecimiento
económico. Entre los países que dominaban la producción global, se encontraban Estados Uni-
dos, Corea del Sur, Taiwán, Singapur y la Unión Europea.

La innovación en la industria de los semiconductores afectaba directamente a los negocios


y servicios de sistemas electrónicos, los que representaban alrededor del 10 % del PBI mun-
dial. Entre 1993 y 2010, esta industria creció a una tasa promedio anual de 13 %, aunque
su crecimiento resultó muy volátil. La flexibilidad, la innovación y la velocidad para llegar
Do

al mercado constituían factores claves en este negocio, no solo para adaptarse a los cam-
bios globales sino también para anticiparse a ellos. La industria se relacionaba con muchos
dispositivos tecnológicos que tenían un ciclo de vida corto y debían reinventarse constan-
temente. Su ritmo de crecimiento había descendido desde 2010, pero los pronósticos eran
optimistas. En 2012, la industria contaba con un valor de mercado de aproximadamente
USD 290 millardos (ver la información adicional sobre la industria y la compañía que se
p. 2 presenta en el Anexo 1).

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TROUBLED INC.
Troubled Inc. era una compañía líder en la industria de los semiconductores. Fabricaba y comer-

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cializaba semiconductores que utilizaban tecnologías de avanzada para transmitir, amplificar,
regenerar y recibir datos. Fundada en el Reino Unido a fines de la década de 1980, la compañía
creció con gran rapidez durante la década de 1990 a través de una serie de adquisiciones y se ra-
dicó en Estados Unidos a fines de esa misma década.

Durante la década de 2000, la compañía se vio afectada por la crisis económica global y la disminución

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del crecimiento de la industria de los semiconductores. Entre 2006 y 2009, el precio de las acciones
de Troubled se derrumbó de USD 50 a USD 2, lo que generó el congelamiento de salarios, despidos
y cierres de algunas de las plantas de montaje y pruebas en China. En el primer trimestre de 2009,
la compañía registró pérdidas de alrededor de USD 50 millones. En consecuencia, Troubled Inc. se
fusionó con un importante competidor para formar uno de los mayores proveedores de semiconduc-
tores. De esta fusión nació Troubled Inc., una compañía con presencia global y operaciones de In-
vestigación y Desarrollo (I+D), desarrollo de productos y ventas en Europa, Japón, Estados Unidos y
op
China. Desde entonces, Troubled Inc. mantenía operaciones de fabricación en todo el mundo, I+D y
producción de chips en Estados Unidos, el Reino Unido, España, Japón, China, Malasia y Tailandia.

En 2012, Troubled Inc. se embarcó en otra serie de cambios radicales con el fin de superar una gra-
ve crisis organizacional. En menos de seis meses, renunciaron el CEO y Presidente del Directorio
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y el Director Financiero (CFO). Ambos habían desempeñado un rol importante en la transforma-


ción de la compañía para convertirla en un líder de la industria. Se designó a diversos integrantes
del directorio con importante experiencia en la industria como CEO, Presidente del Directorio
y CFO para conducir a la organización a la estabilidad financiera. Menos de un mes después de
su nombramiento como CEO, Mike decidió vender varias ramas improductivas del negocio por
USD 88.6 millones. Explicó: “esta venta es el primer paso que he tomado para reinventar la com-
pañía”. Sin embargo, mientras sus competidores lograban un desempeño más que decente y los
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pronósticos de la industria de semiconductores esperaban un incremento de las ventas de 9.9 %


en 2013 y un crecimiento sostenido hasta 2016, Troubled Inc. seguía sin alcanzar un desempeño
satisfactorio y Mike sabía que debía concentrarse en las áreas problemáticas.

TROUBLED SPAIN
Troubled Inc. adquirió Troubled Spain en 2002, en lo que fue la última de una larga serie de ad-
Do

quisiciones de la subsidiaria española. Durante los últimos veinticinco años, la firma había cam-
biado de manos tres veces, lo cual había generado lo que muchos gerentes describían como una
cultura organizacional heterogénea. A raíz de estas adquisiciones, la mayoría de los ejecutivos se
conocían desde antes de que Troubled Inc. adquiriera la compañía.

Troubled Spain tenía lo que la mayoría de los expertos de la industria consideraban la tecnología
p. 3 más innovadora del mercado para producir semiconductores de alta calidad de manera efectiva

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desde el punto de vista de los costos. No obstante, esos mismos expertos reconocían que Trou-
bled Spain perdía su ventaja en términos de innovación tecnológica debido a su falta de veloci-
dad de ejecución. La compañía tardaba el doble que sus competidores en convertir un concepto

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en un prototipo y, luego, tardaba el triple que sus competidores en pasar del prototipo a la fase
concreta de producción.

En 2012, Troubled Spain contaba con alrededor de 190 empleados y una estructura funcional
en la que 11 departamentos reportaban al GG (ver el organigrama que se muestra en el Anexo
2). El núcleo de la compañía giraba en torno de las áreas de Manufactura, Ingeniería e I+D. En

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conjunto, estos departamentos representaban casi el 70 % de los empleados de la organización.
Estas funciones centrales contaban con el apoyo de un departamento de gestión de la cadena de
abastecimiento, a cargo de asegurar relaciones efectivas con los proveedores en todo el mundo, y
un departamento de Logística, responsable de la planificación de las prioridades de producción.
Las demás funciones de apoyo incluían al departamento de Ventas, con dos empleados a cargo
de la gestión de clientes y cuentas grandes, y un departamento de Marketing con tres empleados
y cuatro empleados dedicados a la Atención de Clientes. Por último, había dos empleados en el
op
área de Recursos Humanos.

El proceso de producción
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Las operaciones de manufactura se organizaban en función de dos líneas de producción: front-end y


back-end. Estas líneas de manufactura no fabricaban productos finales, sino prototipos. La primera
se denominaba front-end porque se encargaba del chip, el corazón de cada producto. La línea del
back-end era más pequeña y se dedicaba a armar prototipos. Había 75 operadores que trabajaban en
el front-end y otros 15 en el back-end. Los operadores se dividían en tres turnos bajo la supervisión
directa de los jefes de turno. El equipo de cada turno consistía aproximadamente de 24 operadores
y un jefe de turno. La línea de producción back-end, donde se fabricaban los prototipos, solía for-
No

mar parte del departamento de I+D, pero ahora dependía del área de Manufactura y constituía la
interfaz con los contratistas en Tailandia, donde se desarrollaban las operaciones de manufactura.

El proceso normal de producción se desarrollaba de la siguiente manera:


1) Las áreas de Ingeniería, Compras e I+D trabajaban en conjunto para definir las especi-
ficaciones del chip.
2) Una vez que se definían las especificaciones del chip, el área de Compras buscaba pro-
veedores que cumplieran con los requisitos de calidad de la compañía.
Do

3) El departamento de I+D producía el prototipo del chip con la línea del front-end y tra-
bajaba con las áreas de Ingeniería y Manufactura para resolver potenciales problemas.
4) Una vez producido el chip, las áreas de I+D y Manufactura fabricaban un prototipo del
producto armado con la línea del back-end.
5) Las pruebas se realizaban en la sede un contratista en Tailandia. Las áreas de I+D y Ma-
nufactura monitoreaban en conjunto el proceso de montaje. Si el prototipo funcionaba
p. 4 correctamente, el departamento de I+D lo enviaba a Tailandia para iniciar la producción.

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LA GENTE DE TROUBLED SPAIN
James debía definir un plan de acción para reestructurar la organización en seis meses. Si bien

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conocía el proceso de producción, no conocía bien a la gente de Troubled Spain y solo tenía un
panorama superficial de los desafíos que enfrentaba esta unidad de negocios. Conversó prime-
ro con María Torres, Directora de RH. María supervisaba toda la gestión estratégica de recursos
humanos, lo que incluía la evaluación de los empleados, su contratación, remuneración, promo-
ciones y despidos. Además, mucha gente confiaba en ella y, por lo tanto, María conocía bien los
problemas y las opiniones del personal de toda la compañía.

yo
Maria Torres, Directora de RH

Al responder la pregunta de James sobre los problemas que percibía en la organización, María
mencionó ciertas cuestiones entre las áreas de I+D y Manufactura:
op
No tiene sentido ocultar que existe una gran tensión entre las áreas de I+D y Manufactu-
ra. Tratamos de diferenciar a estos dos equipos, pero, en realidad, son muy similares y sus
funciones y roles se confunden. La gente de I+D quiere distanciarse de la fabricación para
concentrarse más en la innovación y la investigación, lo cual solo resulta posible cuando
existen recursos suficientes. A menudo, no saben cuáles son sus responsabilidades: ambos
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equipos dicen que el otro equipo debe ocuparse de la tarea. Entonces, si bien existe una
distinción formal, en la práctica no se observa una distinción real. Esta situación genera
conflictos, en especial por la falta de comunicación entre los dos equipos. Apenas inter-
cambian información, lo que deriva en una confusa división de tareas y responsabilidades.

Luego de su conversación con María, James decidió hablar con otros empleados de Troubled
Spain con el fin de entender mejor los problemas que enfrentaba. Partes de estas conversaciones
No

se presentan a continuación (ver la lista de empleados entrevistados por James en el Anexo 3).

Victoria Rivera, Directora de Manufactura

En una de las entrevistas iniciales que realizó, James dialogó con Victoria Rivera, Directora de
Manufactura, quien explicó su rol de la siguiente manera:
Do

Mi función ha cambiado mucho con el correr de los años. Sin embargo, con el objetivo de
simplificar, aclaro que yo manejo principalmente la producción. En última instancia, yo soy
responsable de las dos líneas de producción –front-end y back-end– y de supervisar alrede-
dor de 100 empleados. Yo también me encargo del mantenimiento del equipo y las plantas
de producción. Con mi asistente, yo analizo la producción e identifico los cuellos de botella y
problemas. Nuestro ciclo de producción es bastante largo, ya que tardamos aproximadamen-
p. 5 te ocho semanas en transformar la materia prima y los insumos en el producto final, el chip.

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Victoria mostraba un notorio compromiso con la organización y un profundo sentido de respon-
sabilidad en cuanto a su rol y sus tareas. También tenía opiniones fuertes sobre los problemas
que enfrentaba la organización:

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Todos los gerentes llevan trabajando mucho tiempo en Troubled Spain y pertenecen a
mi generación. Podríamos decir que todos conocemos distintos aspectos del proceso
porque hemos rotado por distintos puestos varias veces y hemos trabajado en diferen-
tes áreas, tales como logística, calidad y procesos. En cambio, la gente de I+D es más
especializada y se ha quedado en el mismo puesto. Se trata de una de las razones por las

yo
que seguimos siendo una compañía dividida. Dado que nuestro negocio principal tiene
que ver con la tecnología, la gente piensa que los que están a cargo de la tecnología son
las personas más importantes y esenciales. Sin embargo, no es verdad. Nuestro éxito
depende muchos factores, como la producción y la calidad. No obstante, esas áreas se
subestiman sin que nadie se dé cuenta siquiera de lo que aportan.

Yo creo que la compañía sufre una crisis de identidad. Si uno preguntara cuáles son los
op
valores de la compañía o si la gente tiene un sentido de pertenencia con la compañía, no
estoy segura de cuál sería la respuesta. Necesitamos un líder y, para mí, está claro que
debemos comenzar a buscarlo.

Luis Martin, Director de I+D


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A continuación, James se reunió con Luis Martin, Director de I+D, a quien James le preguntó
acerca de sus responsabilidades en Troubled Spain. Si bien Luis solo llevaba cuatro años en la
compañía, tenía un fuerte compromiso con la organización y con su equipo. Para destacar el rol
de su equipo, Luis comentó:
No

Mi equipo se compone de alrededor de 25 personas divididas en cinco subgrupos. Mi de-


partamento de I+D realiza pocas tareas de investigación y se dedica mucho al desarrollo.
Nos encargamos del desarrollo de los prototipos de los productos nuevos que luego se
convertirán en el núcleo de nuestras ventas. Diseñamos el chip, que constituye el cora-
zón de nuestros productos, pero también diseñamos el proceso de montaje de todas las
piezas que giran en torno al chip. Nuestra línea de prototipos nos permite producir en-
tre 50 y 100 unidades con el fin de asegurarnos de que todo funcione correctamente. Si
bien nos ocupamos de todo lo relacionado con el diseño, la investigación y el desarrollo
Do

de prototipos en Troubled Spain, la producción se lleva a cabo en Tailandia.

Al analizar las responsabilidades del área de I+D en Troubled Spain, Luis señaló:

Existe un problema cultural en Troubled Spain, en especial a nivel gerencial: la gente


tiene la impresión de que, si el desarrollo de un producto no resulta exitoso, la respon-
p. 6 sabilidad corresponde al área de I+D. No se puede responsabilizar ni culpar a I+D por

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todos los errores que se cometen en el proceso de desarrollo de un producto. Me gusta-
ría que la gente tomara conciencia de que I+D no es el único responsable del desarro-
llo y la producción de productos nuevos. Como trabajamos en conjunto con el área de

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Manufactura, deberíamos compartir y asumir en conjunto la responsabilidad de cada
proyecto. I+D se encarga del prototipo. Si el prototipo no funciona, es nuestra respon-
sabilidad. Sin embargo, si el desarrollo del prototipo resulta exitoso y la fabricación del
prototipo falla, escapa nuestro control y la responsabilidad debería recaer en otra área.

Si bien I+D desempeña un rol central en la compañía, creo que resulta difícil decir que

yo
existe una identidad común entre los integrantes del equipo de I+D porque todos sien-
ten que pertenecen a distintas áreas.

David Johnson, Gerente de Ingeniería de Productos y Calidad

James quería comprender el rol del equipo de Ingeniería, por lo que convocó a David Johnson,
op
Gerente de Ingeniería de Productos y Calidad, a una reunión. David declaró:

Me encuentro a cargo de dos equipos: Calidad e Ingeniería de Productos. En el área de


Ingeniería de Productos, mi equipo se dedica, fundamentalmente, a la línea de produc-
ción. El equipo de Calidad se divide en dos: un equipo ayuda a los proveedores y se ase-
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gura de que los materiales cumplan los requerimientos necesarios, y el otro se asegura
de que nuestros productos cumplan los requisitos de los clientes. También me encargo
de las mejoras y la supervisión de los procesos de producción. Con el correr del tiem-
po, el foco de mi tarea ha pasado de la calidad de la línea de prototipos (I+D) a la pro-
ducción (materias primeas) y, por último, a la Ingeniería de Productos, que constituye
un híbrido entre ingeniería y soporte técnico. Nos ocupamos de controlar el proceso de
producción y resolver problemas externos. Además, nos encargamos de analizar y pro-
No

nosticar los costos de producción. Para finalizar, soy responsable de brindar apoyo al
área de I+D durante la etapa de pruebas.

James le pidió a David que le diera su opinión sobre los desafíos principales que enfrentaba Trou-
bled Spain. David se refirió a las relaciones interpersonales y las responsabilidades del personal,
así como a su evolución a lo largo del tiempo:

Llevo en esta compañía casi 20 años. Me he desempeñado como Ingeniero de Proce-


Do

sos, Ingeniero de Productos, Gerente de Calidad y he cambiado de roles muchas veces.


Creo que la estructura organizacional de Troubled Spain se ve afectada por su historia,
ya que existen límites poco claros entre las distintas áreas. La mayoría de la gente que
trabaja aquí –por lo menos, a nivel gerencial– lleva más de 15 años en la compañía y ha
cambiado de puestos en numerosas ocasiones, lo que implica que existen relaciones in-
formales que se han desarrollado a lo largo del tiempo y pueden afectar directamente el
p. 7 desempeño de la firma. Por ejemplo, las unidades de negocios seleccionan gerentes de

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cierta antigüedad para que dirijan sus proyectos, pero sin coordinar con otras unidades
de negocios que pueden verse afectadas, o con la gerencia de proyectos. En consecuen-
cia, hay muchas personas que toman decisiones (es decir, los gerentes de proyectos) sin

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contar con suficiente información acerca de otros proyectos o sin la autoridad suficien-
te para tomar esas decisiones. Entonces, cuando surge una complicación, cada equipo
toma decisiones temporarias que no necesariamente responden a los mejores intereses
de la compañía que suelen revertirse posteriormente.

yo
Susana Leal, Gerente de Proyectos

James sabía que debía reunir más información sobre la coordinación alrededor del desarrollo de pro-
ductos. Mantuvo su siguiente conversación con Susana Leal, Gerente de Proyectos, quien le explicó:

Mi cargo formal es Gerente de Proyectos. Me ocupo de dirigir los proyectos de investi-


gación, desde la etapa de creación de conceptos hasta la de producción. Defino el alcan-
op
ce del proyecto y los materiales que se irán entregando, programo las transferencias de
productos al área de Manufactura y me aseguro de que los proyectos cumplan con sus
metas y se completen.

Soy la persona que tiene que interactuar con todos los niveles y posiciones en la empresa.
tC

Mi trabajo consiste básicamente en tareas de gestión, programación de tiempos y análisis


estadísticos. Actúo como vínculo entre varios puestos. Tengo una posición algo extraña
dentro de la organización porque no formo parte del equipo directivo, pero tampoco me
encuentro en el nivel jerárquico inferior. Digamos que tengo una posición intermedia.

Susana resaltó los problemas de comunicación en todos los niveles así como ciertas cuestiones
relacionadas con el liderazgo:
No

En esta compañía, hay mucha gente que tiene serios problemas de comunicación porque
no comparten información. Si bien tenemos distintos proyectos y roles, es importante
que todos sepamos qué problemas y metas tenemos. A veces, hay problemas de produc-
ción que pueden afectar a todos los proyectos. La organización maneja los problemas en
forma individual, sin darse cuenta de que todos deberíamos esforzarnos por lograr las
mismas metas. No tenemos una visión clara de quiénes son los líderes, ya que las deci-
siones importantes se toman fuera de la compañía.
Do

Inés Medina, Gerente de Producción

Para profundizar en la dinámica interna de Troubled Spain y comprender mejor el trabajo de am-
bas líneas de producción, James entrevistó a Inés Medina, Gerente de Producción. Inés reportaba
p. 8 a Victoria y se encargaba del front-end. Como describió,

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Tengo que trabajar con el área de Ingeniería porque son los que pueden ayudar cuando
surgen problemas y encontramos problemas todos los días. Diría que la mayoría de ellos
derivan de dificultades de comunicación. La jerarquía en esta compañía resulta incom-

rP
prensible y prácticamente no hay coordinación entre los gerentes.

Al referirse a sus responsabilidades, Inés describió la relación entre las áreas de Manufactura
e Ingeniería:

Mi objetivo principal consiste en asegurar que podamos producir los componentes de acuer-

yo
do con la programación. Todos los días superviso el proceso de producción y hago una lista
de los problemas que encuentran los operadores. Puede tratarse de todo tipo de problemas:
materiales faltantes, cuestiones del diseño del producto o demoras. Los más comunes se
producen porque los materiales no llegan a tiempo o por una falta de comunicación o es-
pecificaciones por parte del área de Ingeniería. Sin embargo, cuando necesito ayuda de esa
área porque encontramos problemas, actúan como si nos hicieran un favor y nos piden fa-
vores a cambio. Me parece extraño porque se supone que deberíamos trabajar en conjunto.
op
Al analizar los factores que afectaban su desempeño y la efectividad de su equipo, Inés concluyó:

Resulta difícil identificar los problemas principales porque tenemos demasiados. En teo-
ría, todos trabajamos en la misma compañía, pero, en realidad, no operamos así. Cada
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área tiene una meta diferente; los objetivos no se comparten y, a veces, incluso generan
conflictos entre las distintas áreas. Más aún, creo que tenemos demasiados gerentes. No
se ayudan entre sí: si hay un problema que los atañe, pero no se relaciona directamen-
te con sus tareas, lo ignoran. Esta situación se refleja en nuestras relaciones formales e
informales. La gente no se siente motivada para venir a trabajar; solíamos ser amigos y
salir a cenar juntos, pero ahora apenas nos hablamos.
No

AUDITORÍA DE LA ESTRUCTURA INFORMAL


Mientras reflexionaba sobre las cuestiones planteadas en las entrevistas, James se dio cuenta de que no
llegaría a ningún lado si no comprendía mejor los patrones intricados de relaciones y conflictos en la
organización. En consecuencia, en una conversación con María Torres, Directora de RH, decidió con-
tratar a un equipo de consultores externos para que realizaran un análisis sistemático de la estructura
informal de su organización. Les pidió a los consultores que le brindaran información para responder
Do

ciertas preguntas concretas. Quería entender cómo eran las relaciones tensas entre los departamentos
que debían trabajar en conjunto. También deseaba saber si el problema se debía a una falta de comuni-
cación. Por último, necesitaba más información sobre el liderazgo en distintos niveles de la organización.

Los consultores realizaron una encuesta (ver el Anexo 4) con todos los empleados, en la que les
preguntaban de quién dependían para realizar su trabajo y cómo era la relación con esa persona.
p. 9 La encuesta también indagaba con quién se comunicaba cada empleado a diario o semanalmen-

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te, en especial en otros departamentos. Para terminar, la encuesta preguntaba a los empleados
a quiénes consideraban como líderes informales de la organización. La Figura 1 presenta un
esquema de las interdependencias principales entre los distintos departamentos. La Figura 2

rP
muestra una representación visual de los flujos de comunicación entre los departamentos. La
Figura 3 presenta la distribución del liderazgo informal dentro de la organización. Para com-
plementar estos gráficos, los consultores presentaron una tabla con las interdependencias y la-
zos de comunicación entrantes y salientes entre los distintos departamentos (ver el Anexo 5).

yo
Interdependencias y colaboración

La Figura 1 muestra los departamentos que dependían unos de otros y tenían dificultades para
trabajar juntos. Cuanto más grande aparece el nombre del departamento, más gente fuera de ese
departamento indicaron que dependían de él para realizar su trabajo y señalaron que la colabo-
ración con los empleados de ese departamento resultaba difícil.
op
La posición del departamento en el gráfico indica el grado de centralidad de ese departamento
dentro de la red. Por ejemplo, el hecho de que un departamento se encontrara en el centro del
gráfico implicaba que muchos otros departamentos habían señalado que dependían de ese de-
partamento y tenían una relación difícil con sus empleados. Por el contrario, la ubicación de un
departamento en la periferia del gráfico indicaba que eran pocos los otros departamentos que
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dependían de él y tenían relaciones difíciles con sus empleados. Asimismo, la mayor cantidad
de empleados en un departamento identificados por los empleados de otro departamento como
una fuente de interdependencia se indicaba con una línea más gruesa entre los departamentos.

Figura 1: Interdependencias y relaciones difíciles

GG
No

Ventas y Marketing

Gerencia de Proyectos

Cadena de Abastecimiento

SI

Ingeniería
Finanzas
Do

I+D
Manufactura (Front-end)
RH
Manufactura (Back-end)

Instalaciones y Mantenimiento

p. 10 Fuente: Informe de los consultores de Troubled Spain, 2015.

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Comunicaciones interdepartamentales

La Figura 2 presenta un mapa de las comunicaciones entre los distintos departamentos. Cuan-

rP
to mayor era el tamaño del círculo correspondiente a un departamento, mayor era la cantidad de
gente fuera de ese departamento que señalaron que se comunicaban con alguien dentro del mis-
mo. Igual que en la Figura 1, cuanto mayor era la cantidad de empleados de un departamento
que mencionaban a empleados de otro departamento, más gruesa era la línea que unía a los de-
partamentos. Una vez más, la posición del círculo dentro del gráfico indicaba el grado de centra-
lidad del departamento correspondiente en la red de comunicaciones y los círculos ubicados más

yo
cerca del centro del gráfico señalaban comunicaciones con múltiples departamentos.

Figura 2: Comunicaciones

Finanzas
Instalación y mantenimiento
op
Manufactura (Front-end)

HR
SI
tC

Cadena de
Ingenieria Abastecimiento
Gerencia de Proyectos

I+D
Manufactura (Back-end)
No

GG

Ventas y Marketing

Fuente: Informe de los consultores de Troubled Spain, 2015.


Do

Liderazgo informal

La Figura 3 presentaba a los empleados ordenados por jerarquía, con James en la parte superior
y otras filas más abajo que representan cada uno de los distintos niveles jerárquicos. El tamaño de
los círculos indicaba la cantidad de veces que un empleado había mencionado a un determinado
empleado como líder informal. Cada línea representaba a un empleado que había mencionado a
p. 11 otro. Los colores indicaban a qué departamento pertenecía cada empleado.

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p. 12
Do
Figura 3: Liderazgo informal
No
GG GG
Matenimiento e Instalaciones
Finanzas
RH
tC
SI
Manufactura (Front-end)
Manufactura (Back-end)
Gerencia de Proyectos
Ejecutivos I+D
Ventas y Marketing
Cadena de Abastecimientos
Ingenieria
op
Gerentes

Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
yo
Empleados
Cas0:

rP
Operarios
os
Fuente: Informe de los consultores de Troubled Spain, 2015.
AN0043

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Cas0: AN0043

t
os
James se dedicó a analizar cada uno de los gráficos mientras bebía café. Luego de estudiarlos du-
rante más de una hora, se dirigió a reunirse con María y le comentó:

rP
Estos gráficos de la estructura informal resultan verdaderamente esclarecedores; son
como una radiografía de la organización. Observa este gráfico de las interdependencias
y relaciones difíciles (Figura 1). Las áreas de Ingeniería, I+D y Manufactura (front-end)
realmente parecen tener dificultades para llevarse bien entre sí y con todas las demás
áreas. Sin embargo, cuando miras el segundo gráfico, que muestra las comunicaciones
entre los distintos departamentos, I+D y Manufactura no se comunican mucho entre sí

yo
(Figura 2). Además, ¿no te parece que el área de Gerencia de Proyectos debería estar
en el centro de este gráfico? Me llevó mucho tiempo comprender lo que significaba el
gráfico de liderazgo (Figura 3). En realidad, creo que brinda mucha información sobre
la dinámica interna de Troubled Spain… Muestra a los ejecutivos y gerentes a quienes se
reconoce como líderes informales, las estructuras de liderazgo y quiénes empoderan a
sus subordinados. María, ¿consideras que los ejecutivos han resultado buenos modelos
para sus empleados y los han ayudado a desarrollarse a lo largo del tiempo?
op
¿QUÉ DEBERÍA HACER JAMES?
James reflexionaba sobre lo que había logrado averiguar sobre la compañía durante sus primeras
tC

semanas allí. Al repasar sus notas de las entrevistas y los gráficos presentados por los consulto-
res, pensó que podría volver a encarrilar a la compañía, pero también se dio cuenta de que seis
meses era un plazo muy corto y que tendría que considerar con cuidado cuáles decisiones debía
tomar primero, y cómo proceder.

James meditó sobre los desafíos que enfrentaba. Evaluó los problemas relacionados con el diseño
organizacional formal de la compañía, ya que algunos problemas de desempeño se relacionaban
No

con la capacidad de integrar la información, gente y actividades entre los distintos departamen-
tos y, en especial, entre las áreas de I+D y Manufactura. Un segundo tipo de desafíos se refería a
la red informal –la estructura detrás del organigrama. James concluyó:

Debido a que los empleados han trabajado juntos durante años en distintas posiciones y
roles, las relaciones informales entre ellos reflejan más lo que pueden hacer que el orga-
nigrama informal. Lamentablemente, esto también implica que los conflictos interper-
sonales arraigados tienen un impacto desproporcionado en la colaboración.
Do

James contaba con múltiples opciones, pero ¿cómo y dónde empezar?

¿Acaso un cambio en el diseño organizacional formal resultará suficiente para cambiar


los patrones de interacción entre la gente y el comportamiento de los distintos depar-
tamentos o los empleados se limitarán a ignorar los cambios en la estructura formal?
p. 13 ¿Debería concentrarme en las relaciones difíciles entre ciertas personas de las áreas de

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Cas0: AN0043

t
os
I+D y Manufactura? ¿Tendrá más sentido una solución que incluya aspectos formales e
informales? Por ejemplo, podría redefinir el rol del área de Gerencia de Proyectos para
que actúe más como un nexo entre Manufactura e I+D.

rP
Sin embargo, no pudo dejar de preguntarse: “¿Será posible este cambio, dada la estructura infor-
mal de relaciones sociales y, en especial, la estructura de liderazgo informal de la organización?”
Mientras James consideraba estas opciones, pensó en el liderazgo de Troubled Spain. “¿En cuál
de mis ejecutivos puedo apoyarme para implementar el cambio?” James era optimista, pero sa-
bía que necesitaba encontrar ciertas respuestas para priorizar sus acciones y elaborar un plan

yo
claro con el fin de reestructurar en solo seis meses una compañía con una trayectoria tan larga.
op
tC
No
Do

p. 14

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Anexo 1: Información sobre la
industria y la compañía

t
os
Sección de
Anexos Figura A1.1. Evolución de los ingresos de la industria global de se-
miconductores, 1988-2015

rP
50.0%

40.0%

30.0%
Tasa de crecimiento interanual

20.0%

yo
10.0%

0.0%

-10.0%

-20.0%

-30.0%
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-40.0%
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89
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19
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19

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20
20
19

20

20

20
19

20
20

Fuente: WSTS; ID 266976.


tC

Figura A1.2.Ventas mundiales de semiconductores, enero de 1987 a


junio de 2014 (en USD millardos)

400

350 335.84

299.52 305.58
298.32 291.56
No

300
255.6
247.7 248.6
250 227 226-31
Ventas en USD millardos

213
204
200
166
144 149
132 137 126 139 141
150
103
100 77
55 60
45 49 51
50 33
Do

0
87
88
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03
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13
14
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20
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20
20

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19
19

19

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19

19

19

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19

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20
19

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20

20
19

20
20

Fuente: WSTS; ID 266973.

p. 15

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t
os
Sección de
Anexos Figura A1.3. Ingresos de Troubled Global y Troubled Spain,
2009 – 2014 (en USD miles)

rP
USD 500 000

USD 450 000

USD 40 ,000

USD 350 000

yo
USD 300 000

USD 250 000

USD 200 000

USD 150 000

USD 100 000

USD 50 000

$0
op
2009 2010 2011 2012 2013 2014

Ingresos Troubled Global Ingresos de Trouble Spain

Fuente: Elaborado por los autores con base en documentos de la compañía.


tC
No
Do

p. 16

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p. 17
Do
Sección de
Anexos
No
Gerente General
(James)
tC
Directora de Cadena de
Ingeniería I+D Sistemas de Gerencia de Directora de RH Marketing de Control
Manufactura Abastecimiento Ventas
(Luis) Información Proyectos (María) Productos Financiero
(Victoria)

Ingeniería de Gerente de
Ingeniería de Mantenimiento Compras Diseño y Ingeniería de Servicio al
Productos y Proyectos Contaduría
Procesos e Instalaciones (Reino Unido) Pruebas Software Cliente
Calidad (David) (Susana)
op
Ingeniería de Manufactura
Abastecimiento Empaque
Dispositivos Back-End

Pruebas y Manufactura Planeamiento e Ingeniería de


Control Front-End Inventario Procesos
(Inés)

Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Desarrollo de
Tecnología de
yo
Chips

Pruebas de
Confiabilidad y
Sistemas
Anexo 2: Organigrama de Troubled Spain

rP
Fuente: Elaborado por los autores con base en documentos de la compañía.
os
t

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Anexo 3: Empleados que brindaron
a James Reid aportes profundos con

t
respecto a los desafíos que enfrentaba

os
Troubled Spain –Información sobre
sus perfiles
Sección de
Anexos
Nombre Cargo Antecedentes principales

rP
Victoria Directora de Victoria se había desempeñado como Directora de Manufactura de
Rivera Manufactura Troubled Spain durante los últimos tres años (2010-2013). Su puesto
incluía un amplio rango de funciones, ya que también supervisaba el
mantenimiento de la infraestructura y el área de Calidad. También
dentro de Troubled Spain, se había desempeñado como Gerente de
Sistemas de Calidad, Instalaciones y MASS (Medio Ambiente, Salud y
Seguridad) desde 2004 hasta 2010. Anteriormente, trabajó seis años
como Gerente de Sistemas de Calidad en Troubled Spain.

yo
Luis Director de Luis había trabajado como Director de Ingeniería e I+D en Troubled
Martin I+D Spain desde agosto de 2009. Previamente, se había desempeñado
como Gerente de Desarrollo de Productos y Gerente de Tecnología de
Empaque en otra firma durante dos y cuatro años, respectivamente.
Estudió Ingeniería y Física y trabajó varios años en la industria de
semiconductores.

David Gerente de David trabajaba en el Departamento de Ingeniería de Troubled Spain


Johnson Ingeniería y como gerente de Ingeniería y Calidad de Productos. Había ingresado
op
Calidad de en la compañía en 1995 y había ocupado distintas posiciones en las
Productos áreas de Ingeniería y Calidad.

Inés Gerente de Inés se desempeñaba como Gerente de Producción de la Línea Frontal


Medina Producción de Troubled Spain desde 2009. Anteriormente, había ocupado un
cargo similar en una empresa grande durante alrededor de diez años.

Susana Gerente de Susana se desempeñaba como uno de los Gerentes de Proyectos de


tC

Leal Proyectos Troubled Spain, donde trabajaba desde hacía más de cuatro años. Se
encargaba de gestionar proyectos, coordinar reuniones de equipos, así
como estructurar y programar los planes de los proyectos.

María Directora de María se había desempeñado como Gerente de Recursos Humanos de


Torres RH Troubled Spain durante tres años. Antes de ingresar a Troubled Spain,
había trabajado en distintas funciones de Recursos Humanos en
múltiples compañías. Contaba con amplia experiencia en el desarrollo
de proyectos organizacionales, la recomendación de mejoras de
No

políticas y la implementación de cambios organizacionales.

Fuente: Elaborado por los autores con base en documentos de la compañía.


Do

p. 18

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Anexo 4: Informe de los consultores
–Preguntas de la encuesta utilizada

t
por los consultores

os
Sección de
Anexos Relaciones laborales, interdependencias y colaboración (Figura 1)

rP
P1. A menudo, la calidad de nuestro propio trabajo no solo depende de nosotros mismos sino
también del trabajo que realiza otra gente. La calidad de nuestro trabajo puede depender de
colegas que trabajan dentro o fuera de nuestro departamento o equipos de trabajo,
colaboradores, pares, superiores o subordinados. Queremos saber de quién depende usted
cuando realiza su trabajo. Es decir, si una persona no realiza bien su trabajo (por ejemplo, no le
da la información que usted necesita o no completa su tarea de manera competente), realizar su
trabajo resulta difícil. Si, en cambio, esa persona realiza bien su trabajo, se incrementa la
calidad de su trabajo. Con esta definición en mente, seleccione a las personas de las que
depende su trabajo. Puede seleccionar la cantidad de personas que desee.

yo
P2. Considere su experiencia durante el último año con cada una de las personas de las que
depende su trabajo. ¿Hasta qué punto podría mejorar la calidad de su trabajo si ustedes
lograran trabajar mejor juntos?

1. Bastantes posibilidades de mejorar, ya que, a menudo, no logramos colaborar de


manera efectiva.
2. Algunas posibilidades de mejorar, ya que, a veces, logramos colaborar de manera
efectiva.
op
3. Ninguna posibilidad de mejorar, ya que siempre colaboramos de manera efectiva.

La Figura 1 solo muestra las relaciones en las que existen bastantes posibilidades de mejorar.
Comunicaciones (Figura 2)
P1. A lo largo del tiempo, la gente tiende a desarrollar relaciones informales con los colegas con
los que trata temas relacionados con el trabajo en forma regular. Las ideas que intercambiamos
con nuestros contactos pueden referirse a problemas técnicos (por ejemplo, cómo mejorar un
tC

producto, proceso o servicio en el que estamos trabajando) o a la dinámica “política” interna u


organizacional de la compañía. Piense en los últimos doce meses, ¿quién de sus colegas resultó
una fuente estable de comunicación e información para usted? Puede seleccionar la cantidad de
personas que desee.

P2. Con respecto a la última pregunta, ¿con qué frecuencia durante los últimos 12 meses
intercambió ideas e información con cada una de las personas que mencionó?
1. Una vez cada 2-3 meses
2. Una o dos veces por mes
3. Una o dos veces por semana
No

4. Todos o casi todos los días

La Figura 2 solo muestra relaciones de comunicación con una frecuencia de “Una o dos veces
por semana” o “Todos o casi todos los días”.
Liderazgo informal (Figura 3)
A veces, en el ambiente de trabajo, hay gente que son modelos a seguir para nosotros, en el
sentido de que sus ideas y comportamientos influencian nuestra manera de pensar y actuar y
nos sirven de inspiración. Por favor, indique quién constituye un modelo para usted entre sus
colegas. Puede seleccionar la cantidad de personas que desee.
Do

Fuente: Informe de los consultores de Troubled Spain, 2015.

p. 19

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Anexo 5: Informe de los consultores
–Cantidad de vínculos entrantes y sa-

t
lientes de comunicación e interdepen-

os
dencias difíciles por departamento

Sección de
Interdependencias difíciles
Anexos Comunicación (Figura 2)
(Figura 1)

rP
Vínculos Vínculos Vínculos Vínculos
entrantes salientes entrantes salientes
GG 1 1 1 1
Instalaciones y 3 3 4 3
Mantenimiento
Finanzas 3 9 2 4
RH 5 4 3 1
SI 3 0 1 0

yo
Manufactura (front-end) 6 8 7 5
Manufactura (back-end) 7 6 4 5
Gerencia de Proyectos 7 5 3 5
I+D 7 7 7 6
Ventas y Marketing 3 0 3 0
Cadena de Abastecimiento 8 8 4 5
Ingeniería 7 9 6 10
op
Fuente: Informe de los consultores de Troubled Spain, 2015.
tC
No
Do

p. 20

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