Gestión Financiera

Visión general

Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la información en
prácticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia real de los
costes que esta tecnología supone.

Esto conlleva serias desventajas:

• Se desperdician recursos tecnológicos.

• No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
• Es prácticamente imposible establecer una política de precios consistente.

El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a los
servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los
recursos TI necesarios.

Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios, no
podrán evaluar el retorno de la inversión ni podrán establecer planes consistentes de gasto tecnológico.

Nota: Las propiedades y funcionalidades de la Gestión Financiera de los Servicios TI se resumen

sucintamente en el siguiente interactivo
Para lograr este objetivo, la Gestión Financiera debe:

• Evaluar los costes reales asociados a la prestación de servicios.

• Proporcionar a la organización TI toda la información financiera precisa para la toma de
decisiones y fijación de precios.
• Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios TI prestados.
• Evaluar, en colaboración con la Gestión del Portfolio de Servicios, un análisis financiero del
retorno de la inversión (ROI).
• Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.

Principales beneficios de una correcta Gestión Financiera de los Servicios Informáticos:

• Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.

• Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicación) los precios del servicio,
aumentando la satisfacción del cliente.
• Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relación coste/rentabilidad.
• La organización TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los costes reales de los
servicios TI.
• Los servicios TI son usados más eficazmente.
• La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar claramente su
rendimiento global.

Principales dificultades a la hora de implementar la Gestión Financiera de los Servicios

Informáticos:

Es difícil encontrar personal que esté familiarizado tanto con los servicios TI como con aspectos
financieros y/o contables.

• Existen múltiples costes ocultos difíciles de evaluar por una deficiente organización financiera.
• No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos ajustados a la misma.
• Un incremento de los costes.
• No hay un compromiso de toda la organización con el proceso

Tipos de costos por servicio

Tipos de costos

Los tipos de costos son gastos de alto nivel, como hardware, software,
personal, administración, ubicaciones físicas, servicios externos y costes de
transferencia interdepartamentales.

Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para diseñar una
política de precios clara y consistente. El número de tipos de costes varía
dependiendo del tamaño de la organización TI y sus necesidades.

Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos

de coste del hardware, por ejemplo, serían servidores, ordenadores de
sobremesa, etc.

El siguiente diagrama muestra una típica estructura de tipos y elementos de

coste para una organización TI
Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen en:

• Presupuestos:
o Análisis de la situación financiera.
o Fijación de políticas financieras.
o Elaboración de presupuestos.
• Contabilidad:
o Identificación de los costes.
o Definición de elementos de coste.
o Monitorización de los costes.
• Fijación de precios:
o Elaboración de una política de fijación de precios.
o Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos
ofrecidos

Presupuestos

La elaboración de presupuestos TI tiene como objetivos principales:

• Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo.

• Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados.
• Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la
organización TI.

Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales.

Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la
actualidad, o resultar de una proyección sobre la evolución prevista del negocio en
dos o más años.

Aunque no existe una única manera de realizar un presupuesto TI son métodos

habituales:

• Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histórico de

presupuestos anteriores, adaptándolos a las modificaciones en los costes y
el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en consideración la aparición
de nuevas líneas de servicios.
• Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costes e
inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios
prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo
presupuestado.

Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la

organización TI es necesario identificar previamente todos los elementos de coste.

La estimación de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea

sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el control
directo de la organización TI, como por ejemplo el aumento del precio de las
licencias del software, etc.
Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se
muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel mojado al
menor vaivén del mercado.

Contabilidad

En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a

la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin embargo, la
complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los responsables de
su contabilidad desconocen los mecanismos básicos y la tecnología que los
sustenta.

Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no

alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca más allá de lo razonable.

Las actividades contables deben permitir:

• Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con los
presupuestados.
• Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.
• Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados.
• Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI.

Si se desea considerar a la organización TI como otra unidad de negocio es

necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus "ingresos" (aunque estos
últimos en muchos casos sólo sean nominales pues el cliente es la propia
organización).

Es una de las actividades principales de la Gestión Financiera identificar los

denominados elementos de coste que se pueden clasificar de forma genérica en:

• costes de hardware y software,

• costes de personal,
• costes de administración,

Asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional

Política de Precios

En primer lugar, debe establecerse una política de fijación de precios. Existen múltiples opciones, entre
ellas:

• Coste más margen: se establecen los costes totales del servicio y se les añade un margen de
beneficios (que puede ser del 0% para "clientes internos").
• Precio de mercado: se cobran los servicios en función de las tarifas vigentes en el mercado para
servicios de similar naturaleza.
• Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cuál es el precio estipulado por los
servicios.
• Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos
cumplidos.
Una vez determinada la política de fijación de precios se deben determinar las tarifas de los servicios en
función de:

• La política elegida.
• Los servicios solicitados.
• Factores de escala y necesidades de disponibilidad.
• Los costes asociados.
• Los precios vigentes en el mercado.

En algunas ocasiones estas tarifas serán usadas para una facturación real mientras que en otras sólo se
utilizarán de referencia para evaluar el rendimiento teórico de la organización TI.

Gestión del Portfolio de Servicios

El objetivo primordial de la Gestión del Portfolio de Servicios consiste en definir una estrategia de
servicio que sirva para generar el máximo valor controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de
facilitar a los gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes que éstos
conllevan.

La Gestión del Portfolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del Ciclo de
Vida:

• La Gestión Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portfolio la información necesaria

para comprender en profundidad los costes del servicio.
• En la fase de Diseño, la Gestión del Catálogo de Servicios se basa por completo en el Portfolio,
ya que su cometido principal consiste en elaborar una versión de éste especialmente enfocada a
clientes.

Indirectamente, la Gestión del Portfolio alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que provee de
información estratégica fundamental para orientar cualquier actividad.

La Gestión del Portfolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar servicio a los
clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios.

Para cumplir su cometido, la Gestión del Portfolio de Servicios desempeña las siguientes tareas:

• Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollará su actividad, detectando

oportunidades, competencia, etc.
• Plantear unas líneas estratégicas sólidas que sirvan para orientar todas las actividades del
negocio hacia una serie de objetivos claros.
• Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes. Es tarea de la Gestión del
Portfolio de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que puede ofertar la
organización TI, cuáles se ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores
perspectivas de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.

Una correcta Gestión del Portfolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios
notables tanto para el servicio como para el negocio en sí:
 • Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la organización
es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor añadido, obteniendo niveles
óptimos de ROI a un bajo coste.
• Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de la organización, se evita
el peligro de caer en una excesiva diversificación del negocio en servicios dispares, situación que
a menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia.

La principal dificultad a que se enfrenta la Gestión del Portfolio de Servicios es que la dirección de la
organización TI sea reacia a definir los servicios de antemano por considerar que este procedimiento
limita el negocio.

En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando según surgen las oportunidades de
negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras. Así, se produce una identificación de las
necesidades expuestas por el cliente con los objetivos del servicio. Entre las consecuencias negativas de
esta situación podemos destacar:

• El Portfolio de Servicios pierde su función como referencia estratégica y queda reducido a un

mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto se manifiestan los síntomas de una excesiva
diversificación del negocio: los servicios son difíciles de agrupar, etc.
• Al tratarse de servicios “a medida”, una vez desaparecido el cliente es muy difícil vender el
servicio y por lo general, hay que desmantelarlo.
• Al retirar un servicio concreto, la organización se encuentra con la difícil situación de encajar
recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios. Esto repercute en
un desaprovechamiento de los recursos, ya porque se renuevan excesivamente o porque se
reasignan a cometidos demasiado alejados de sus capacidades.
• Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros procesos
como por ejemplo la Gestión de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua del Servicio
aprobar o rechazar propuestas de cambio de manera ecuánime

Las principales actividades de la Gestión del Portfolio de Servicios se resumen en:

• Definición del negocio: qué servicios ofrece la competencia, qué oportunidades ofrece el
mercado, cuáles son los “punto fuertes” de la organización, etc.
• Análisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos, capacidades y recursos
asociados, etc.
• Aprobación de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retención, sustitución,
racionalización, refactorización, renovación y retirada.
• Actualización del Portfolio de Servicios y Planificación: definición de los servicios, prioridades,
riesgos, plazos, costes previstos, etc.

Definición del negocio

El punto de partida de la Gestión del Portfolio de Servicios está, como es lógico, en conocer el
mercado en que se va a desarrollar el servicio. No hacerlo puede acarrear consecuencias muy graves
como, por ejemplo, averiguar demasiado tarde que otro competidor ofrece el mismo servicio por la mitad
de precio.
Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como en aquellos
casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas funcionalidades.

Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de evaluación de la situación
actual del negocio y definir:

• Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.

• Previsiones de costes directos e indirectos de la creación y mantenimiento de cada uno de esos
servicios.
• Necesidades de los clientes existentes o potenciales.
• Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.
• Casos de Negocio.

Gestión de la Demanda

Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con antelación y almacenarse
hasta que el cliente los solicita. Es un proceso simultáneo: la producción y el consumo tienen lugar al
mismo tiempo, circunstancia que complica enormemente la planificación de la demanda.

La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la

producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a
los tiempos y niveles de calidad acordados con el cliente.

Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su vez, provoca
exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es natural, incrementando los activos
del servicio. Se genera así un ciclo de consumo-producción en el que el consumo es un estímulo positivo
para la producción y viceversa:

Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser paralelo. De ahí la
importancia para la organización de la Gestión de la Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y
contratación de los recursos.

Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables tanto al servicio
como al negocio en sí:

• La Gestión de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestión de la Demanda, optimizar la

planificación para ajustarse a los patrones de consumo.
 • La Gestión del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra, nuevos
servicios o cambios en los servicios basándose en el consumo.
• El Catálogo del Servicio puede también trazar patrones de demanda para ciertos servicios.
• La Operación del Servicio puede ajustar la asignación de recursos y planificar mejor hallando
esquemas comunes de demanda.
• La Gestión Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.

Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser paralelo. De ahí la
importancia para la organización de la Gestión de la Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y
contratación de los recursos.

Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables tanto al servicio
como al negocio en sí:

• La Gestión de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestión de la Demanda, optimizar la

planificación para ajustarse a los patrones de consumo.
• La Gestión del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra, nuevos
servicios o cambios en los servicios basándose en el consumo.
• El Catálogo del Servicio puede también trazar patrones de demanda para ciertos servicios.
• La Operación del Servicio puede ajustar la asignación de recursos y planificar mejor hallando
esquemas comunes de demanda.
• La Gestión Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.

El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a corto plazo se puede
encontrar en:

• Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda.

• Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.
• Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad pensado para
compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta valor al servicio.
Relación con otros ciclos
1. ESTRATEGIA Y DISEÑO

El principal input ofrecido a la fase de Diseño del Servicio por la fase de Estrategia es un Portfolio de
Servicios orientado a cada segmento del mercado.

La estrategia debe aportar al diseño del servicio:

• Modelos de servicio que ofrezcan una guía sobre como aportar valor a los servicios propuestos.
• Información sobre restricciones derivadas de los clientes o política de precios, etcétera.
•

2. ESTRATEGIA Y TRANSICIÓN

A la hora de establecer una correcta Estrategia del Servicio es necesario conocer en profundidad sus
implicaciones en la fase de Transición del Servicio. Cada cambio y evolución implica costes e
inevitablemente tiene un impacto en clientes y usuarios.
Es indispensable sopesar los riesgos y potenciales beneficios asociados para establecer una estrategia
que minimice los primeros maximizando a su vez los segundos.

Por otro lado la Transición del Servicio debe colaborar, en aquello que le corresponde, a dar soporte a la
perspectiva y posicionamiento del servicio establecidos en la fase de estrategia.

3. ESTRATEGIA Y OPERACIÓN

La fase de operación es la más importante desde el punto de vista del cliente, los servicios pueden ser
adecuados y estar bien diseñados pero si el eslabón de la operación falla los resultados no serán los
buscados y la percepción del cliente será negativa.

Por lo tanto un factor esencial en el enfoque estratégico de los servicios es asegurar que son
operacionalmente viables.

Recíprocamente, la Operación del Servicio debe de resultar en la fuente más fiable sobre las demandas y
restricciones de los clientes que servirán de guía para dar forma a la estrategia más adecuada.

4. ESTRATEGIA Y MEJORA CONTINUA

En un mundo en constante desarrollo tecnológico las estrategias no deben ser inamovibles. La estrategia
debe ser continuamente rediseñada atendiendo a múltiples factores.

La Mejora del Servicio debe ofrecer información a la fase de Estrategia sobre aspectos que pueden ser
optimizados, tales como calidad y rendimiento, pero esto siempre debe hacerse partiendo de la
perspectiva de negocio establecida durante la fase de estrategia.