Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
CAPÍTULO 3
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
OBJETIVOS
Most rar los fund amentos de la deno mina da admi nist ració n cient ífic a y
su énfa sis en los prin cipi os de la admi nist raci ón y en la llama da
orga niza ción racio nal del trab ajo, como base para la admi nist raci ón
en las empr esas .
Iden tifi car el énfa sis exce sivo pues to en la tare a y en los medi os
(mét odos y proc edim ient os de trab ajo) y, en cons ecue ncia , en la
búsq ueda de la efici enci a (la mejo r mane ra de hace r un trab ajo) ,
como los aspe ctos que mode lará n la admi nist raci ón en los país es
indu stria lizad os dura nte las prim eras cuatr o déca das del sigl o XX.
El Acla rar cómo infl uyó la tecno logía en el pens amie nto de la époc a,
en detr imen to del ser huma no, y el cons igui ente énfa sis en la tare a.
Iden tifi car las limi taci ones y rest ricc ione s de la admi nist raci ón
cien tífi ca desd e una apre ciac ión crít ica.
UNTREF VIRTUAL | 4
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
LA OBRA DE TAYLOR
El objetivo de una buena administra ción es pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de producción.
UNTREF VIRTUAL | 5
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían
agruparse en tres factores:
1. Holgaz anería sistem ática de los obrero s, que reducí an delibe radame nte la
producción para mantener sus salarios.
Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema, que denominó
administración científica, conocido en los países de lenguas de origen latino con
los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el
trabajo y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor, la
administración científica es, ante todo, una evolución más que una teoría, y tiene
como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común 4.
UNTREF VIRTUAL | 6
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
La admi nist raci ón cie ntíf ica cons titu ye una comb inac ión glob al que pued e
resumirse así: "Ciencia en vez de empirismo; armonía en vez de discordia;
cooperación no individualismo; rendimiento máximo en vez de producción
reducida; desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad".
Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía —por la esencia del sisl en hl exige
una revolución mental de la dirección y de los obreros, en general su se
preocuparon más por el mecanismo y las técnicas que por la filosofía de 1 tración
científica".
OR GA NI ZA CI ÓN RA CI ON AL DE L TR AB AJ O
Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de
ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso
originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea en cada oficio,
y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación.
Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los
demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis
científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a
criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir métodos empíricos y
rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de
Organización Racional del Trabajo (ORT).
UNTREF VIRTUAL | 7
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
UNTREF VIRTUAL | 8
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
Un con cept o muy imp ort ante para la adm inis tra ció n cien tíf ica es la
efi cien cia . Con el anál isis del trab ajo y el estu dio de tiem pos y movi mien tos
se busc aba la mej or man era (the bes! way ) de eje cut ar una tare a y
aum enta r la efi cie nci a del obr ero . Eficien cia sign ific a cor rect a util izac ión de
los recu rsos (med ios de prod ucci ón) disp onibles. Puede defin irse media nte
la ecuac ión E = PIR, donde P son los produc tos result antes y R los rec urs os
uti liz ado s. La org ani zac ión rac ion al del tra baj o bus ca la mej or mane ra, es
deci r, los méto dos de trab ajo para estab lece r los está ndar es de dese mpeño
en las tareas. Una vez establecidos, la eficiencia del obrero pasa a ser la relación
entre el desem peño real y el desem peño estab lecid o previ ament e como
efici encia igual a 100% (tiem po están dar). De allí se deriva la expre sión
porce ntaje de efic ienci a, que repre senta el resu ltad o de aque lla ecua ción . La
UNTREF VIRTUAL | 9
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
efic ienc ia se rela cion a con la mejo r mane ra de hace r o reali zar las cosa s
(méto dos de traba jo), a fin de que los recursos (personas, máq uin as, mat eri as
pri mas , etc .) se apl iqu en de la man era más rac ion al pos ibl e. La efic ienc ia
se preo cupa por los medi os y los méto dos más indi cado s que debe n tene rse
en cuen ta dura nte la plan eaci ón para aseg urar la opti miza ción de los
recu rsos disp onibles. Emers on utili za la expr esión ingen iería de la efici encia
para desi gnar la espec iali dad que ayuda a la obten ción y maxim izaci ón de la
efici encia . Para él, "efi cienc ia es la relaci ón entre lo que se consigu e y lo que
puede conse guirse "9 . La consec uencia direct a de la efi cie nci a es la
pro duc tiv ida d, que pue de def ini rse como la ela bor aci ón de una unid ad de
prod ucto por unid ad de tiem po; en otro s térm inos , es el resu ltad o de la pro-
ducc ión de algu ien en un dete rmin ado peri odo. Cuan to mayo r sea la
efic ienc ia, mayo r será la productividad.
El est udi o de los mov imi ent os se bas a en la ana tom ía y en la fis iol ogí a
hum ana. En este sentid o, Gilbre th efectu ó estudi os (estad ístico s y no
fisio lógico s, pues era ingeni ero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad
del obrero, y comprobó que la fatiga predispone al trabajador a disminuir la
productividad y la calidad del trabajo; a la perdida de tiemp o; tamb ién perm ite
un aume nto de rota ción de pers onal ; enfe rmeda des y accidentes; disminución
de la capacidad de esfuerzo.
Según Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene varias finalidades:
1. Eliminar movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.
2. Ejecu tar, desde el punto de vista fisio lógic o, los movim iento s útile s,
econo mizan do tiempo y esfuerzo.
3. Dar a los movimientos una secuencia apropiada (principio de la economía de
movimientos).
UNTREF VIRTUAL | 10
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
norma s de desemp eño establ ecida s por el métod o. La limita ción de cada
obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró
en la línea de produ cció n (o líne a de mont aje) su prin cipa l base de apli caci ón.
Esta s ideas enco traron rápida aplica ción en la indus tria estado unide nse y se
extend ieron de igual manera a todos los demás países y a todos los campos de
activid ades. Desde entonce s, el obrero perdió la libert ad e inicia tiva para
estab lecer su manera de traba jar y pasó a ser confin ado a la ejec ució n
auto máti ca y repe titiv a de una oper ació n o tare a manua l, senc illa y
estandarizada, durante su jornada de trabajo.
En relación con estos temas, la adminis tración científ ica se preocup aba básica -
mente por la racionalización del trabajo del obrero y, en consecuencia, por el
diseño de los cargos más sencillos Y elementales. El énfasis en las tareas que
debían ejecutarse condujo a los ingenieros estadounidenses a simplificar los
cargos, con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajado r: cada
obrero se limitaría a cumplir una tarea específica que debería ser ejecutada
cíclica y repetitivamente para aumentar su eficiencia.
UNTREF VIRTUAL | 11
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
Por consiguiente, era necesario fijar un estímulo salarial para que los obreros
trabajaran de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran.
Esto requería un incentivo salarial o premio por producción. El tiempo estándar, es
decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realice la tarea
debidamente racionalizada constituye el nivel de eficiencia equivalente a 100%. La
producción individual de 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número
de piezas producidas. Por encima de 100% de eficiencia, la remuneración por
pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional,
que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.
UNTREF VIRTUAL | 12
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
Esa visión estrec ha de la natur aleza human a —el hombre económ ico— no
se limi taba a ver al homb re como algu ien que se empl ea por dine ro sino
que, peo r aún, veía al obrero de la época como un individuo limitado y
mezquino, lleno de prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio de
las empresas, a quien se debía controlar continuamente mediante la
racionalización previa del trabajo y el establecimiento del tiempo estándar.
UNTREF VIRTUAL | 13
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
Dist ribu ción físi ca de las máqu inas y equi pos para racio nali zar el fluj o
de la producción.
8. Estandarización
UNTREF VIRTUAL | 14
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
9. Supervisión funcional
La preoc upació n por racio naliz ar, estan dari zar y esta blece r norma s de
condu cta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayoría de los
ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían
aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa y, en consecuencia, cada
uno de ellos buscó establecer sus propios principios de administración. Un
principio es una afirmación válida para determinada situación prevista; es una
visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando se presente dicha situación.
1. Pr in ci pi os de la ad mi ni st ra ci ón ci en tí fi ca de Taylor
Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por cuatro principios, a saber:
1. Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero,
la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en
UNTREF VIRTUAL | 15
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
procedimi ento s cien tífi cos. Sust itui r la impr ovis ació n por la cien cia
medi ante la planeación del método.
4. Mantener disciplina.
UNTREF VIRTUAL | 16
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
3. Pr in ci pi os bá si co s de Fo rd
UNTREF VIRTUAL | 17
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
4. Pr in ci pi o de ex ce pc ió n
De allí se deri va el princ ipio de excep ción, según el cual las decis iones más
frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto
que los problemas más graves e importantes se dejan a los mandos superiores. El
principio de excepción es un sistema de información que funciona sólo cuando los
resultados, son diverge ntes o se distanc ian de los resultad os previst os en algún
program a". Según algunos autores, así concibió Taylor la delegación, que se
convertiría posteriormente en un principio de organización ampliamente
aceptado".
UNTREF VIRTUAL | 18
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
La admini stració n científ ica se limitó básic amente a las tareas y los factore s
directa mente relacionados con el cargo y la función del obrero. A pesar de que la
organización está constituida por personas, se dio poca atención al elemento
humano y se concibió la organización como "una distribución rígida y estática de
piezas"", como una máquina: así como se construye una máquina con una serie
de piezas y ciertas especificaciones, también se construye la organización de
acuerdo con un proyecto. De allí proviene la denominación "teoría de la
máquina"", de la administración científica, de teoría clásica de la administración.
UNTREF VIRTUAL | 19
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
. .
UNTREF VIRTUAL | 20
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
UNTREF VIRTUAL | 21
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
Una de las críticas más comunes hechas a Taylor señala que el pionero de la
administración científica "cometió un error (de pionero) al basar su sistema —
observando la productividad industrial— en un principio que individualizó a cada
obrero en términos de las relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus
compañeros y sus superiores, cuando el resultado más impresionante de
recientes investigaciones en el terreno sociopsicológico es la unanimidad de
opinión en cuanto a la importancia del pequeño grupo informal23.
Los ingenie ros estadou nidense s desarro llaron una ingenie ría humana con
enorme escase z de variabl es y un desequi librio en la ponder ación de las
mismas. De ahí surge la unilateralidad de esa teoría24 y su concentración
exclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la función.
En el fondo, Taylor consideró que los recursos humanos y los materiales no eran
elementos recíprocamente adaptables, sino que el hombre en el trabajo, era un
apéndice de la maquinaria industrial'26.
4. Au se nc ia de co mp ro ba ci ón ci en tí fi ca
UNTREF VIRTUAL | 22
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
UNTREF VIRTUAL | 23
Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
La adminis tración científ ica visuali za las empresa s como si existie ran en el
vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia proveniente de su entorno. Este enfoque de
sistema cerrado se caracteriza, como veremos en capítulos posteriores, por
observar sólo aquello que sucede dentro de la organización, sin tener en cuenta el
entorno en que está situada. Otra característica del enfoque de sistema cerrado
es la manera de abordar lo que ocurre dentro de una organizació n, consideran do
apenas algunas variables important es y omitiend o otras cuya influencia no se
conoce suficientemente en el conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado
es mecánico, previsible y determinista: la lógica del funcionamiento de sus partes
es inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como
sistemas cerrados, y no pueden reducirse sólo a algunas cuantas variables o
algunos cuantos aspectos más importantes.
UNTREF VIRTUAL | 24