HISTORIA DE SEIS SIGMA:

La metodología SEIS SIGMA

La metodología SEIS SIGMA fue desarrollada en los años 80 por Motorola. Posteriormente, en
1991, se implanta la metodología SEIS SIGMA en Allied Signal. A esta implantación le siguen
numerosas iniciativas, como la de Texas Instruments, si bien no es hasta que Jack Welch implanta
la metodología en General Electric, cuando se consiguen resultados impactantes y se difunde a
nivel internacional la potencia del enfoque SEIS SIGMA.

Durante la década de los 90, numerosas empresas han introducido esta novedosa pero a la vez
experimentada técnica dentro de sus organizaciones tales como Bombardier, Siebe, Sony, Polaroid
corporation, Toshiba, etc.. . En España está siendo aplicada por importantes empresas como por
ejemplo Sony, Ford, Ericsson, ENUSA,General Electric.

Su objetivo se centra en la consecución de un índice DPMO (defectos por millón de oportunidades)

no superior a los 3,4 defectos por millón, entendiendo por defecto todo aquel elemento del
producto o servicio que cause la insatisfacción de un cliente.

El enemigo de SEIS SIGMA es la variabilidad, definida como la desviación respecto al nivel

objetivo. Para ello SEIS SIGMA requiere el uso intensivo de numerosas herramientas estadísticas
con el objeto de eliminar la causa de la variabilidad de los procesos y alcanzar el mínimo posible de
defectos, reduciendo así drásticamente los costes de la no calidad y alcanzando la máxima
satisfacción del cliente.

SESGO DE 1.5 SIGMAS

Investigaciones han mostrado que un proceso típico es particularmente desviado de su

centramiento natural aproximadamente a un 1.5 s en cualquier momento del tiempo. Con este
principio, podemos hacer una estimación racional de la capacidad a largo plazo, conociendo solo la
capacidad a corto plazo. Por ejemplo, s i la capacidad de la característica de calidad crítica e s ± 6s
a corto plazo, la capacidad a largo a plazo puede ser aproximadamente 6s -1.5s = 4.5s, o3.4 ppm
en términos de la tasa de defectos.

Otro elemento que se usa para medir el desempeño del proceso es la idea de “defectos por
oportunidades” que es la suma de todas características de calidad críticas. Esto permite resumir
los problemas de calidad a una métrica llamada defectos por oportunidad (DPO).

A su vez, los DPO son expresados en términos de DPMO o defectos por millón de oportunidades.

Además, la métrica DPMO puede ser transformada a su valor equivalente de Z, también conocido
como capacidad sigma.

CUANDO UTILIZAR SEIS SIGMA

Sistema Seis Sigma (6ç) es aplicable a los procesos técnicos y no técnicos. Un proceso de
fabricación es visto como técnico. En el proceso, tenemos entradas como: partes de piezas,
montajes, sub-montajes, productos, partes, materias primas que físicamente fluyen a través del
proceso. Otras entradas son temperatura, humedad, velocidad, presión, etc. Existen innumerables
variables de entrada que afectan un proceso. Un proceso también está compuesto por equipos,
calibradores, máquinas y herramientas - entre otras cosas - que producen la transformación de la
entrada en una salida. Finalmente, a la salida es normalmente un producto final, un montaje o un
sub-montaje. En un proceso técnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen
muchas oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las
variables.

Por otro lado, un proceso no-técnico es más difícil de ser visualizado. Procesos no-técnicos son los
procesos administrativos, de servicios de transacciones. En esos procesos, las entradas pueden no
ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Más estos son ciertamente procesos que al
tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus características,
optimizarlos, controlarlos, y así eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un
mejoramiento en un proceso administrativo; vender un producto por teléfono y un proceso de
servicio; así como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transacción.

TIPOS DE CINTAS Y DIFERENCIA ENTRE ELLAS

Al igual que en las artes marciales, en Seis Sigma existen las “cintas” y cada una de estas cintas
significa un grado de experiencia. A los practicantes de Seis Sigma se les da un título “cinta” (Cinta
Negra, Cinta Verde, Cinta Amarilla) el cual corresponde a su grado de experiencia.

Y así, como en las artes marciales, entre más obscuro el color, las cintas indican mayor experiencia
(mas entrenamiento, mas conocimiento y habilidades).

Cinta Negra

Un Cinta Negra tiene el conocimiento de experto y las habilidades en la metodología DMAIC,

métodos Lean y trabajo en equipo.

Los Cinta Negra deberían ser capaces de liderar cualquier equipo a través de la organización en la
ejecución de proyectos de Seis Sigma Esbelto (Lean Six Sigma). Los Cinta Negra tal vez también den
entrenamiento en Lean Six Sigma y asesore algunas otras cintas en entrenamiento.

El entrenamiento de Cinta Negra puede ser obtenido de diversas fuentes pero típicamente tiene
una duración de 140 a 160 horas de entrenamiento en el uso de herramientas estadísticas, diseño
de experimentos, trabajo en equipo y administración de proyectos.

La certificación de Cinta Negra, el reconocimiento de ambos el conocimiento teórico y la aplicación

práctica, lo dan diversas organizaciones como lo son, la American Society of Quality (ASQ) y otras
firmas de consultoría.

Cinta Verde

Un Cinta Verde tiene un fuerte conocimiento y las habilidades relacionadas a la metodología

DMAIC y métodos Lean, pero típicamente no tiene la experiencia en herramientas estadísticas
avanzadas como lo es el diseño de experimentos (DOE).
Los Cinta Verde pueden liderar proyectos simples bajo la guía de un Cinta Negra o pueden trabajar
como miembros de un equipo.

El entrenamiento de Cinta Verde puede ser obtenido de diversas fuentes pero típicamente tiene
una duración menor a 100 horas de entrenamiento e incluye el uso básico de herramientas
estadísticas, con énfasis en técnicas de resolución de problemas.

La certificación de Cinta Verde, lo dan diversas organizaciones como lo son, la American Society of
Quality (ASQ) y otras firmas de consultoría.

Cinta Amarilla

Un Cinta Amarilla está entrenado en conceptos generales y herramientas básicas de Lean Six
Sigma

Una empresa implementando un proyecto de Seis Sigma Esbelto puede escoger el designar como
miembros de quipo a Cintas Amarillas después de completar el entrenamiento requerido, o tal vez
puede designarles el trabajo de recolectores de datos de un Cinta Negra o Verde.

El conocimiento de un Cinta Amarilla está definido de diferente forma en cada organización. En

algunos casos, tal vez solo represente el lenguaje y conocimientos básicos de Seis Sigma, con una
mención del proceso DMAIC. En algunos otros casos, a los Cintas Amarillas se les entrena en un
conjunto más completo de herramientas, por lo general son de 15 a 20 horas de entrenamiento.

DIFERENCIA ENTRE MANUFACTURA ESBELTA Y SEIS SIGMA Y COMO INTERACTUAN ENTRE ELLAS.

Lean es una metodología basada en la reducción de residuos, mientras que Six Sigma es una
metodología basada en la mejora de procesos. Ambas opciones se utilizan en conjunto en muchas
organizaciones, siendo el enfoque Lean Six Sigma muy popular. Usted puede obtener una
certificación de Lean Six Sigma combinando nuestros Fundamentos de Flujo Lean con cualquier Six
Sigma Cinta Verde (Green Belt), Negra (Black Belt) o la opción Master Cinta Negra (Master Black
Belt). También puede obtener un reconocimiento Lean Six Sigma Cinta Amarilla (Yellow Belt),
completando la capacitación Introducción a Lean y la Cinta Amarilla (Yellow Belt) de dos días. Las
opciones en línea de Lean Six Sigma también están disponibles y exigen la realización de la
capacitación del Nivel 3 de Lean y cualquier programa o Cinta Verde (Green Belt) o Negra (Black
Belt) en línea. El Nivel 2 de Lean puede combinarse con nuestra capacitación en línea Cinta
Amarilla (Yellow Belt) para un programa Cinta Amarilla (Yellow Belt) Lean.

QUE SON LAS CORE TOOLS Y QUE RELACION TIENEN CON 6 SIGMA

Las Core Tools son un conjunto de herramientas principalmente usadas en el sector automotriz
también conocidas como APQP, PPAP, AMEF, SPC y MSA. Estas herramientas son procesos
desarrollados conjuntamente por Chrysler, Ford y General Motors para diseñar, desarrollar,
prevenir, medir, controlar, registrar, analizar y aprobar productos y servicios de calidad que
satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.
En teoría, cualquier proveedor-productor de Tier 1,2,y 3 debe cumplir a cabalidad dichos
parámetros, sin embargo, cuando un problema de calidad persiste, termina por convertirse
siempre en costos más elevados, así como la demora en las entregas, además de resultar en un
producto deficiente, cuya consecuencia natural, sea la pérdida de confianza por parte del cliente.

Los principales fabricantes de automóviles a nivel mundial siguen llegando a México o están
expandiendo operaciones, lo cual se traduce en nuevos retos y oportunidades para los
proveedores de las armadoras (Tiers). Esto implica la necesidad de aprender a evaluarse a sí
mismos, antes que los fabricantes los auditen a ellos.

El objetivo de dar seguimiento y hacer uso de las Herramientas Núcleo (Core Tools), es
precisamente erradicar problemas de raíz, originados al no aplicar un método estandarizado de
procesos y no documentar adecuadamente los pasos aplicados.

COSTOS DE CALIDAD

COSTOS DE PREVENCIÓN

Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos por productos
defectuosos. Entre éstos están:

• Costos de planeación de calidad: incluye aquellos relacionados con el diseño, preparación de

manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un sistema de calidad total.

• Costos de capacitación: comprende los relacionados con los programas de capacitación para
lograr que se trabaje con una cultura de calidad.

• Costos de revisión de nuevos productos: incluye los referentes al diseño, preparación de

propuestas inéditas para nuevos productos y programas de ensayo o simulación para conseguir
productos originales.

• Costos de obtención y análisis de datos de calidad: considera aquellos en los que se incurre para
mantener un programa que permita obtener datos sobre calidad y monitorear los niveles de
mejoramiento alcanzados, con el fin de tomar oportunamente las acciones correctivas.

COSTOS DE EVALUACION.

Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos o servicios cumplen con los
requerimientos y especificaciones. Por ejemplo:

• Costos de proveedores: son en los que se incurre para probar la calidad de los materiales que se
reciben.

• Costos de inspección: son en los que se incurre para controlar la conformidad del producto a
través de todo el proceso en la fábrica, incluida la revisión final, así como el empaque y el envío
del producto.

COSTOS DE DEFECTOS INTERNOS

Son los que podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de ser entregado al
cliente, ya que éstos se presentan porque los productos y servicios no cumplen con las
especificaciones y necesidades del cliente. Entre estos costos destacan:

• Costos de reproceso: se generan por corregir defectos de los productos.

• Costos de desechos: son los que involucran pérdidas de materiales, mano de obra y algunos
costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectuosos ni utilizados para ningún
propósito.

• Costos por tiempo ocioso: son los derivados de tener maquinaria o instalaciones paradas por
defectos.

COSTOS DE DEFECTOS EXTERNOS

Son los que podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de ser entregado al
cliente, ya que éstos se presentan porque los productos y servicios no cumplen con las
especificaciones y necesidades del cliente. Entre estos costos destacan:

• Costos de reproceso: se generan por corregir defectos de los productos.

• Costos de desechos: son los que involucran pérdidas de materiales, mano de obra y algunos
costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectuosos ni utilizados para ningún
propósito.

• Costos por tiempo ocioso: son los derivados de tener maquinaria o instalaciones paradas por
defectos.