Articulo Mes BR 311 Mayo

Harvard BR
www.harvard-deusto.com • Número 311
Deusto MONOGRÁFICO
Business Review
REINVENTAR EL FUTURO:
nuevos tiempos, nuevas ideas
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y de empresas europeas tienen una comisión del 1,80 % + 0,39 euros, con un mínimo de comisión por operación de 0,46 euros. Las tarjetas
MasterCard B2B pertenecientes al programa GWTTP tienen una comisión por operación del 2,95 %. Oferta aplicable a TPV para venta presencial
(GPRS/wifi/ADSL) como para venta a distancia (TPV virtual y TPV Smart Phone & Sell). 3. La concesión, la cantidad y el plazo de cada operación
solicitada vendrán determinados y estarán condicionados a los criterios de riesgo del banco.
SUMARIO|3
Harvard BR EDITORIAL
Deusto Business Review

MONOGRÁFICO
NUEVOS TIEMPOS, NUEVAS IDEAS
nuevos tiempos, nuevas ideas Una pandemia mundial es una disrupción sin paliativos, un
inevitable antes y después donde nada podrá ser igual. Esta
ruptura abrupta ofrece también la posibilidad de pensar y
empezar a trazar un más allá, un futuro que necesita ser rein-
ventado, que requiere visiones totalmente nuevas, ideas que
vengan de una reflexión que se proyecte hacia el mañana,
que asuma el reto del camino no transitado. Este es el objetivo
de este número monográfico, trazar sendas, ir hacia delante.
Existe un sentimiento generalizado de cambio de ciclo, de

cierre de etapa, pero también de inicio de una nueva era donde
NÚMERO 311 • MAYO 2021 algunas cosas habrán cambiado de forma irreversible; no
obstante, se están abriendo paso nuevas oportunidades que
harvard deusto business review es un programa para el traen consigo la esperanza, la fuerza y el campo abierto de
desarrollo de directivos. Integra los trabajos de mayor interés para
el empresariado español de los principales expertos y las mejores todo comienzo.
escuelas de negocios a nivel nacional e internacional.
COMITÉ EDITORIAL
Tenemos dos opciones, mirar atrás para lamentar el cambio
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra, y la pérdida de un mundo, aunque cambiante, del que conocía-
Pascual Berrone, Salvador Carmona, Casilda Güell, Oriol Iglesias,
Laura Illia, Marcelo Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo mos los grandes rasgos, sus líneas maestras y estructurales,
Píriz, Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham.
o proyectarnos hacia el futuro próximo, leyendo entre líneas
EDITA
Planeta DeAgostini Formación, S.L. tendencias, trazos, que pasarán a convertirse en las nuevas
Avda. Diagonal, 662. 08034 Barcelona bases que ya están emergiendo como síntomas y signos.
Tel.: 902 11 45 58 Fax: 902 99 61 14
RESPONSABLE EDITORIAL Desde Harvard Deusto Business Review queremos sumarnos

Montserrat Civera Gibert • mcivera@planetadeagostini.es
a esta búsqueda de nuevas ideas, formas de hacer diferentes,
RESPONSABLE DE NEGOCIO
Lluïsa Serrallach Orejas • mllserrallach@planetadeagostini.es oportunidades distintas que nos permitan forjar y dar respues-
CONSULTOR EDITORIAL ta a las necesidades de los nuevos tiempos.
Luis Vives
EDICIÓN Y REDACCIÓN
Esperamos que su lectura les resulte de interés.
Redactora jefe
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GESTIÓN TRANSFORMACIÓN SOSTENIBILIDAD MEDIOS DE PAGO

DEL CAMBIO DIGITAL
06
EL MUNDO
14
EL ‘SHOCK’ DE LA
24
RETOS DE LA
34
BIZUM Y LA
POS-COVID-19. DENSIDAD DIGITAL EN MOVILIDAD EVOLUCIÓN DE LOS
¿QUÉ QUEDARÁ? NUESTRO NEGOCIO: ELÉCTRICA: ¿CÓMO MEDIOS DE PAGO
¿QUÉ PASARÁ? CÓMO AFRONTAR UNA PUEDE CONTRIBUIR DIGITALES: ¿HACIA
Por Esteve Almirall TRANSFORMACIÓN EL APRENDIZAJE EL FIN DEL EFECTIVO?
QUE AÚN ESTÁ AUTOMÁTICO A UNA Por David López López
Explosión del e-commerce,
virtualización de las rela-
POR LLEGAR SOCIEDAD MÁS y Marc Bara Iniesta
ciones sociales, auge de la Por Sandra Sieber SOSTENIBLE? La crisis actual ha acelera-
restauración a domicilio... Por Konstantina Valogianni do abruptamente una ten-
Todas estas tendencias han La aceleración de la trans-
dencia que ya estaba en
propiciado cambios nota- formación digital se ha con-
El aprendizaje automático marcha en España, la
bles en los mercados, a los vertido en una prioridad pa-
puede convertirse en uno adopción de los pagos digi-
que las compañías de prác- ra muchas organizaciones,
de los aliados más impor- tales entre los consumido-
ticamente todos los secto- pero aún no se ha explorado
tantes de la sostenibilidad. res y también por parte de
res han tenido que adap- el recorrido total que puede
Y es que su potencial va los comercios. Carteras di-
tarse rápidamente para no tener esta digitalización pa-
más allá de los dominios gitales, “tokenización” de
quedarse atrás. ¿Cómo han ra el futuro a largo plazo. El
tradicionales: en el caso de pagos, voice pay, mTPV, di-
sido los procesos de inno- modelo que aquí se ofrece
la movilidad eléctrica, la in- rect carrier billing, weara-
vación que las empresas permite desarrollar un
novación tecnológica basa- bles, social payments... La
han desarrollado durante “mindset digital” esencial
da en este tipo de tecnolo- explosión de estas nuevas
este tiempo? ¿Qué pro- para reinventar los modelos
gía puede ser un factor opciones conduce clara-
puestas disruptivas han de negocio y hacer convivir
clave para hacer posibles mente a una transforma-
surgido y cuáles de ellas la empresa actual con la
modelos de negocio nuevos, ción del sector. ¿Es el fin
han llegado para quedarse? empresa del futuro.
pero también sostenibles. del dinero en efectivo?

SUMARIO|5
'MARKETING' RECURSOS INTELIGENCIA PERFIL DEL

DIGITAL HUMANOS ARTIFICIAL CONSUMIDOR
48
'B2B PHYGITAL
68
EXPERIMENTOS Y
74
LA GESTIÓN DE LA
90
¿CÓMO SERÁ EL
GO-TO-MARKET'. DATOS PARA INTELIGENCIA CONSUMIDOR
UN MODELO DE ORGANIZAR EL ARTIFICIAL EN EL DEL FUTURO?
TRANSFORMACIÓN TRABAJO DE LA ERA FUTURO: EL PAPEL TENDENCIAS
DIGITAL DE POS-COVID-19 DE LAS ESTRATEGIAS POSPANDEMIA
'MARKETING' Y Por Thomas H. Davenport DE ESTADO EN EL SECTOR DE
VENTAS PARA y Thomas C. Redman Por Javier Busquets LA ALIMENTACIÓN
COMPAÑÍAS B2B La pandemia representa
y Adriana Sarkis Y BEBIDAS
Por Emilio Llopis una oportunidad única para Por Adrián Caldart, Júlia Gifra
En un contexto económico y Anna Akhmedova
probar nuevas maneras de
La crisis del coronavirus ha cada vez más dependiente
trabajar. Para reunir más
acelerado algo que ya se ve- de la tecnología, el rol de los ¿Cómo ha afectado la pan-
conocimiento al respecto,
nía produciendo y que aho- Estados en el despliegue de demia al comportamiento
las compañías pueden expe-
ra es indispensable: la algo tan importante como la de los consumidores del
rimentar en torno a diferen-
transformación digital de inteligencia artificial puede sector de la alimentación y
tes opciones (trabajar en ca-
los procesos, organización y determinar la distribución bebidas? ¿Qué factores si-
sa y/o en la oficina, reducir
recursos de una compañía del poder en el futuro. Aquí guen siendo relevantes y
la jornada, nuevas formas
en su relación con el merca- se explican los diferentes cuáles no a la hora de pen-
de supervisión...) para de-
do y la generación de ingre- papeles que un Estado sar una estrategia de futuro
terminar las mejores solu-
sos. En este artículo se pro- puede tener al respecto: un para las empresas del sec-
ciones para conseguir una
porciona un framework papel promotor, un papel tor? En este artículo se des-
fuerza laboral más feliz y
práctico para lograr con éxi- facilitador y un papel en la granan las tendencias que
productiva, y mayor eficien-
to la digitalización del go-to- diplomacia digital para marcarán los patrones de
cia y capacidad de reacción
market en empresas B2B. promover innovación consumo venideros.
ante cambios en el entorno.
institucional a nivel global.

EL MUNDO
POS-COVID-19
¿QUÉ QUEDARÁ?
¿QUÉ PASARÁ?
La pandemia del coronavirus ha sido, sin duda, el mayor experimento
natural de los últimos siglos, donde hemos visto plasmada con
total nitidez la imagen de la destrucción creativa de Schumpeter.
La COVID-19 ha acelerado tendencias que ya estaban presentes en
nuestra sociedad, impulsándolas con una velocidad de despegue que
ha transformado organizaciones, sociedades y a nosotros mismos,
creando y destruyendo fortunas y dibujando un mundo que ya no
volverá a ser el mismo. Llegados a este final del principio, donde ya
vislumbramos el fin de la pandemia, es el momento de preguntarse
qué permanecerá y qué volverá a ser como antes
ESTEVE ALMIRALL
Profesor del Departamento de Operaciones,
Innovación y Data Sciences en
Esade Business School

El mundo pos-COVID-19. ¿Qué quedará? ¿Qué pasará? |7

Q
uizá el elemento
más llamativo de la
LA PERCEPCIÓN DE LA URGENCIA
transformación pro- Y LA PROFUNDIDAD DE LA
vocada por la pande-
mia del coronavirus TRANSFORMACIÓN, ASÍ COMO
ha sido la virtualiza-
ción de nuestras re-
LA CONVENIENCIA DE DISPONER
laciones sociales y DE MARCOS PÚBLICOS QUE AYUDEN
laborales. Zoom ha
pasado de diez millo- A LAS EMPRESAS, PAÍSES Y
nes de usuarios a
trescientos millones
REGIONES A DISPONER DE
en un año, y ya for- VENTAJAS COMPETITIVAS,
ma parte de lo coti-
diano, habiendo re-
HA IMPULSADO EL DISEÑO Y LA
definido las relaciones de trabajo, el
trabajo en sí mismo, la educación, los
CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE PAÍS
viajes (asistimos a una caída del 66% EN TEMAS TRANSVERSALES COMO
de los desplazamientos en AVE y del
72% en avión) y hasta las relaciones
LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL
sociales. Pocos elementos representan
tan bien el cambio como la virtualiza-
ción que hemos vivido de la mano de
esta y otras tecnologías.
Esta virtualización del trabajo y de
las relaciones sociales está teniendo
consecuencias importantes en nuestra ting y los robots han dado un salto de
concepción del trabajo, y también en gigante. Buena parte de la actividad
nuestras ciudades y en la movilidad. hasta el momento realizada por gru-
La ciudad como espacio donde “vivir” pos humanos se ha trasladado a códi-
vuelve a ser importante, y la movilidad go, o bien a código “con ruedas”, es
pasa a un segundo plano, donde los decir, robots.
espacios de oficinas se reducen y las El salto que ha experimentado el
calles se transforman en espacios ver- cloud computing no es menor. La pan-
des: es la ciudad pos-COVID-19. Ciu- demia ha puesto sobre la mesa la im-
dades marcadas por el trabajo a dis- periosa necesidad de agilidad, de
tancia, en las que las barreras entre adaptarse con rapidez a realidades
empleo y vida privada se han difumi- que van a ser cambiantes y globales.
nado hasta desaparecer. Los ciudada- Junto a ella, también se ha hecho evi-
nos son más prudentes e intentan uti- dente la necesidad de focalizar los es-
lizar menos el transporte público (que fuerzos en aquello que es inherente al
ha experimentado caídas del 50% en negocio, en los procedimientos y mo-
un año), mientras que la compra de delos que lo hacen más competitivo, años, las economías más desarrolla-
bicicletas, como medio de transporte en vez de dispersar esfuerzos en el das han contribuido, con sus estrate-
individual para evitar contagios y, a la mantenimiento de infraestructuras gias nacionales, a la intensificación de
vez, generadoras de una vida más sa- genéricas. esta competición global y a la acelera-
na, se ha incrementado un 30%. Ade- Esta necesidad de competir con ma- ción del mundo pos-COVID-19.
más, el teletrabajo y el confinamiento yor intensidad ha hecho que muchas
nos han hecho consumir menos (la organizaciones trasladen su ingeniería LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN
compra de ropa, por ejemplo, se ha y sus instalaciones de hardware a la EN TIEMPOS DE PANDEMIA
visto reducida un 40% en un año), nube. No solo eso; la percepción de la Sin embargo, si queremos contestar a
a favor de ahorrar algo más. urgencia y la profundidad de la trans- la pregunta inicial –¿qué permanecerá
formación, así como la conveniencia después de la COVID-19?–, debemos
HACIA LA EMPRESA DIGITAL de disponer de marcos públicos que disponer de un marco que nos expli-
Durante este tiempo hemos asistido a ayuden a las empresas, países y regio- que los mecanismos que han creado
una explosión extraordinaria del e- nes a disponer de ventajas competiti- esta disrupción en los procesos de in-
commerce y, con él, a la traslación ha- vas, ha impulsado el diseño y la crea- novación (ver el cuadro 1).
cia lo digital de buena parte de nues- ción de estrategias de país en temas Los desencadenantes de este proce-
tras actividades. Es aquí donde la transversales como la inteligencia arti- so de innovación acelerada han sido
inteligencia artificial, el cloud compu- ficial. En un lapso de apenas dos los dos siguientes:

CUADRO 1. IMPACTO DE LA COVID-19 EN PROCESOS DE INNOVACIÓN
IA Propuestas
'Cloud' disruptivas
Internet
y com.
Nuevas
oportunidades MUNDO Significados
de la COVID-19 COVID-19 socialmente
Tecnología redefinidos
IoT
Estrategias
sociales y
organizacionales
ver con la anterior crisis, que surgió ciales. Claramente, encontramos que
desde el interior, con un desplome de algunas de estas propuestas disrupti-
la confianza en el mercado financie- vas lo han conseguido, tal es el caso
ro: esta ha sido una crisis de origen de las reuniones virtuales, el e-com-
externo, producida por un virus que merce o la comida para llevar. Tam-
ha transformado nuestra realidad. bién en el mundo empresarial, el uso
Precisamente por ese origen externo, de cadenas automatizadas en alma-
es pertinente preguntarse sobre el cenes o la penetración de metodolo-
futuro de todo lo creado en torno a la gías Agile y/o Kanban se han genera-
COVID-19 cuando la amenaza desa- lizado, así como el uso del cloud
parezca. computing en detrimento de los data
centers corporativos, debido a los ni-
La consecuencia de estos dos facto- veles de agilidad y seguridad que pro-
res ha sido la aparición de propuestas porcionan, al tiempo que permiten
• En primer lugar, la existencia de una dis- disruptivas que nos permitían funcio- traspasar una gran parte de las ta-
tancia, en muchos casos significativa, nar en el mundo COVID-19. Todos las reas a la nube, desplazándolas de la
entre lo que es tecnológicamente posible conocemos: las reuniones virtuales, organización.
y lo que está implementado. Esta dis- las clases a distancia en escuelas y
tancia nos señala ventanas de opor- universidades, el dominio del e-com- CAMBIOS TAMBIÉN
tunidad para la innovación. Estas merce y los riders, la transición de to- EN LOS MERCADOS
ventanas existen siempre que haya dos los negocios a un entorno lo más Paralelamente a la adopción generali-
maneras diferentes de hacer las co- virtual posible, incluso los robots low zada de estas nuevas propuestas, he-
sas. Sin embargo, raramente se tra- cost en China, que realizan las funcio- mos asistido a una carrera entre países
ducen en una cascada de innovacio- nes de los camareros por una fracción por el liderazgo de la era pos-pandemia.
nes como en el caso que nos ocupa. del precio y con mayor eficiencia. El mismo proceso que habíamos co-
Pero el punto clave de estas pro- mentado a nivel de cada organización
•E
n segundo lugar, para que la innova- puestas es identificar cuáles son –donde las nuevas oportunidades
ción suceda, debemos encontrarnos an- “sticky”, es decir, cuáles han creado o abiertas por el coronavirus, juntamen-
te nuevas oportunidades surgidas de un redefinido nuestros significados a ni- te con la existencia de tecnología bási-
cambio en el mercado, en la sociedad. vel social y se han incorporado en ca para aprovecharlas, permitían a es-
La COVID-19 ha creado, sin duda, nuestras vidas y nuestro lenguaje no tas compañías presentar propuestas
un mundo inédito. Poco tiene que como hábitos individuales, sino so- disruptivas–, se presenta también a —>

crean escenarios sociales que las vali-

CUADRO 2. PROPUESTAS Y COMPORTAMIENTOS dan y son a la vez proclives a nuevas
propuestas, espoleando la investiga-
ción y la atención en esos sectores.
De entre todos ellos, el sector “bío”,
lo digital, la atención médica –con el
Mandato Impulsados uso masivo de wearables e IA–, la
organizativo por la demanda puesta en valor de lo público –en espe-
cial, la sanidad–, la educación y el tra-
Educación híbrida y online 'E-commerce' bajo en línea, el mayor uso de tarjetas
Trabajo en remoto Entregas en una hora o medios electrónicos de pago versus
Mejores servicios online Servicios de entrega el uso de dinero en metálico (la retira-
... 'Streaming' da de dinero en cajeros ha caído un
... 70% en el último año) son algunos de
los que han resultado claramente be-
neficiados. Pero no solo ellos; otros,
como la movilidad eléctrica o el uso de
satélites en comunicaciones, como es
el caso de Starlink, son una segunda
corona de sectores para los que la
pandemia ha supuesto un avance mu-
—> nivel de país o región. Tanto en positi- lectivas, incluyendo en el terreno de lo cho mayor.
vo como en negativo. posible y de lo viable oportunidades La clave, pues, para contestar a la
Países y regiones como la Comuni- que antes no se habrían considerado pregunta inicial se encuentra en la
dad Económica Europea han percibi- como tales. medida en que las nuevas propuestas
do la oportunidad y temen ser sobre- Es este un círculo virtuoso que in- han redefinido comportamientos y sig-
pasados por otros que la aprovechen crementa su fuerza en la medida en nificados sociales que ya se encuen-
mejor que ellos. Esto hace que se ace- que las propuestas aparecen, se mate- tran plenamente aceptados. Ahora
leren muchas ayudas económicas, a rializan, son socialmente adoptadas y bien, aquí debemos diferenciar entre
fin de permitir mantener el tejido pro-
ductivo y de que se pongan en marcha
o se incrementen planes de apoyo a
las nuevas tecnologías. Tal ha sido el
caso de los incrementos presupuesta-
rios en los planes de inteligencia artifi-
cial de China y EE. UU. o de los fon-
dos Next Generation.
Estas estrategias de país y de gran-
des corporaciones no son en absoluto
neutras, sino que lanzan un mensaje
claro de que, en primer lugar, las opor-
tunidades son reales y se va apostar
por ellas, y, en segundo lugar, de que
el soporte continuado de los gobiernos
va a permitir que se amplíen, crezcan
y se generen aún más nuevas oportu-
nidades en un entorno cercano, oficia-
lizándolas y haciéndolas, si cabe, aún
más reales y socialmente adoptadas.
A su vez, esto abre aún más el aba-
nico de oportunidades potencialmente
posibles y estimula la investigación y
la imaginación en aquellos sectores
donde podría haber mayores posibili-
dades, como, por ejemplo, en el de la
inteligencia artificial. Esta estimula-
ción es a la vez real, con incrementos
presupuestarios en muchos casos his-
tóricos y con el desbloqueo de proyec-
tos, o de la atención e imaginación co-

aquellas cuyo desarrollo está guiado

básicamente por la demanda y aque-
Otro buen ejemplo son los servicios
de fitness online iniciados por Peloton y
ES UNA REALIDAD QUE
llas que dependen del mandato orga- sus bicicletas conectadas, en EE. UU., LA RESTAURACIÓN SE HA
nizativo, ya sea público o privado (ver a los que ha seguido una propuesta de
el cuadro 2). Apple que, con el Apple Watch, preten- DESPLOMADO A FAVOR DEL
de revolucionar el fitness.
REPARTO DE COMIDA A DOMICILIO,
1. Impulsadas por la demanda de los con-
sumidores. En el capítulo de las im-
pulsadas por la demanda de los con-
Y es que, si hay una demanda clara,
y en aquellos servicios incorporados al
tejido social la habrá, el servicio pros-
QUE EN UN AÑO EL 'E-COMMERCE'
sumidores, es decir, propuestas so- perará. HA PASADO DEL 9% AL 14%
cialmente incrustadas en la sociedad
(ES DECIR, HA CRECIDO LO
gracias a la pandemia, tenemos, sin
duda, el e-commerce, las entregas en 2. Impulsadas por el mandato organizativo.
Otras propuestas dependen del MISMO QUE EN LOS CINCO AÑOS
una hora, los servicios de take away y
los riders, el streaming y tantos otros
mandato organizativo, ya sea público
o privado. Tal es el caso del teletrabajo ANTERIORES), Y QUE LA
servicios que ya forman parte de
nuestras vidas. Es una realidad que
(no son los trabajadores de una em-
presa quienes deciden si esta se orga-
ASISTENCIA A CINES Y TEATROS
la restauración se ha desplomado a niza en base al trabajo en remoto o HA BAJADO UN 70% Y UN 62%
favor del reparto de comida a domici-
lio, que en un año el e-commerce ha
no), la enseñanza online o híbrida, la
creación de servicios online de la Ad-
RESPECTIVAMENTE A FAVOR
pasado del 9% al 14% (es decir, ha cre- ministración que puedan competir en DEL 'STREAMING'
cido lo mismo que en los cinco años user-interface y calidad con los priva-
anteriores), y que la asistencia a cines dos, etc. En este tipo de servicios hay
y teatros ha bajado un 70% y un 62% una gran diversidad de propuestas.
respectivamente a favor del streaming. Habrá compañías que apuesten por el
Estos cambios seguramente perma- teletrabajo plenamente, otras que lo
necerán; la pandemia ha actuado co- incorporen en forma parcial y otras
mo el elemento disruptivo que ha per- que intenten retornar a un pasado
mitido su eclosión. inexistente, por ejemplo.
Obviamente, los significados socia-
les establecidos tienen un papel im-
portante. En el caso de las compañías te oferta de cursos online e híbridos
tecnológicas, si unas empresas ofre- tanto internos –para los alumnos ma-
cen teletrabajo y otras no, probable- triculados en cursos tradicionales– co-
mente, los mejores especialistas, mo externos. Y es precisamente esto lo
aquellos que puedan elegir, elegirán que les ha permitido posicionarse co-
las que sí. Esta, entre otras muchas mo líderes en el sector.
razones, ha hecho que una amplia Una vez más, la respuesta se halla
mayoría de las empresas de tecnología en la forma de competir y en la alinea-
de Silicon Valley ofrezcan teletrabajo ción con el mercado. Sin duda, habrá
parcial o viren completamente al tele- universidades que reivindiquen un pa-
trabajo. sado, aunque cercano en el tiempo, le-
Otro caso interesante es saber qué jano en nuestras experiencias. Tam-
pasará con aquellas organizaciones bién empresas. Si los consumidores,
que compiten con menor intensidad, si la demanda, no están allí porque se
como, por ejemplo, las universidades. han construido otros consensos socia-
Estas pueden optar por volver al sis- les de lo que es el trabajo, la educa-
tema tradicional, o bien por incorpo- ción, la sanidad…, solo les quedarán
rar la enseñanza online y los sistemas mercados nicho, una progresiva irrele-
híbridos a partir de ahora, aprove- vancia. Nadie puede sustraerse al
chando el “bootcamp de enseñanza mercado. Abrazar lo inevitable, aque-
online” que la pandemia ha forzado y llo por lo que el mercado apuesta, es
la reconversión que ha producido en siempre un buen consejo.•
el profesorado.
Si nos fijamos en universidades que
compiten con mayor intensidad, como
el MIT, Harvard, Stanford…, observa-
remos que se orientan con rapidez en “El mundo pos-COVID-19.
la dirección de la nueva demanda y ¿Qué quedará? ¿Qué pasará?”.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
que ya han desplegado una importan-

'B2B Phygital Go-To-Market'. Un modelo de transformación digital de 'Marketing' y Ventas para compañías B2B |67
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