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“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia"

(UNIVERSIDAD alas peruanas)

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

Escuela profesional de ingeniería civil

CURSO: Gestión de la Construcción

TEMA: Gestión de maquinaria y equipos

DOCENTE: Ing. Jorge Tapia Castro

ALUMNO: Kevin Altamirano Pichihua

CODIGO: 2018119556

FILIAL: Ica

FECHA: 19/05/2021

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Contenido

1. Gestión de maquinaria y equipos ........................................................................... 3

2. Objetivos principales .............................................................................................. 4

Desarrollo conceptual de las maquinarias ................................................................. 4

3. Tipos de Mantenimiento......................................................................................... 5

3.1 Mantenimiento correctivo .................................................................................... 5


3.1.1 Características .............................................................................................. 5
3.1.2 Desventajas .................................................................................................. 5

3.2 Mantenimiento preventivo ................................................................................... 6


3.2.1 Mantenimiento periódico ............................................................................... 6
3.2.2 Mantenimiento programado (intervalos fijos)................................................. 6
3.2.3 Mantenimiento de mejora.............................................................................. 7
3.2.4 Mantenimiento Autónomo ............................................................................. 7
3.2.5 Mantenimiento Rutinario ............................................................................... 7

3.3 Mantenimiento predictivo ..................................................................................... 7

4. Qué es la gestión de equipos................................................................................. 8

5. Cómo se gestiona un equipo de trabajo ............................................................. 8

5.1 El fin y los medios ............................................................................................... 8

5.2 El entorno de trabajo ........................................................................................... 8

5.3 El tiempo ............................................................................................................. 8

5.4 Conocer fortalezas y debilidades ......................................................................... 9

5.5 Motivar al grupo................................................................................................... 9

5.6 Orienta el talento ................................................................................................. 9

5.7 Confianza en el equipo ........................................................................................ 9

5.8 Feedback ............................................................................................................ 9

6. Cómo gestionar equipos de trabajo difíciles ......................................................... 10

7. Justificación ......................................................................................................... 11

8. Bibliografía........................................................................................................... 12
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1. Gestión de maquinaria y equipos

La gestión de Maquinaria y Equipo tiene como propósito principal definir, direccionar,


planificar, organizar, implementar, controlar y validar las actividades administrativas y
operativas relacionadas con el manejo de las máquinas y los equipos ubicados en los
diferentes proyectos constructivos de la organización, atendiendo los lineamientos
definidos por la junta directiva, los requerimientos legales y de calidad (SGI), y las
exigencias acordadas con el cliente, para el logro de la estrategia organizacional.

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2. Objetivos principales
Definir los lineamientos para la planeación, control de mantenimiento y reparación de
equipos, contratación de servicios, movimiento de maquinaria y equipos, control de
inventario de repuestos, materiales, herramientas de taller y de combustibles e
insumos, control de registro y trazabilidad de la gestión de maquinaria dando
cumplimiento a los objetivos estratégicos de la compañía relacionados con el área,
como son:

 Garantizar la disponibilidad de los equipos y rentabilidad del área.


 Mantener un control adecuado de costos.
 Cumplir requisitos legales aplicables al área.
 Mitigar los impactos ambientales resultantes de la gestión de maquinaria y
equipo.
 Asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad industrial y salud
ocupacional.
Desarrollo conceptual de las maquinarias

Conforme el concepto de maquinarias fue asociado exclusivamente con el término


reparación, éste fue considerado como un mal necesario, incapaz de agregar valor a
los procesos de la compañía. Sin embargo, hoy por hoy, cuando el mantenimiento
agrupa metodologías de prevención y predicción, se considera como un factor clave
de la competitividad a través del aseguramiento de la confiabilidad.

Se puede considerar claramente que el mantenimiento nació con el desarrollo


industrial, y en un principio consistía exclusivamente en reparaciones, las cuales
fueron hasta 1914 ejecutadas por el mismo grupo de operación.

Ya a partir de 1914, con la implementación de la producción en serie de Ford, se


crearon grupos especiales dedicados al mantenimiento, que aún consistía en
reparaciones.
Para 1930, y con motivo de la segunda guerra mundial y su consecuente desarrollo
aeronáutico, se consideró que más que reparaciones era preciso evitar que las fallas
ocurriesen, tanto por el impacto de una eventual avería, como por el costo asociado a
la misma, dando origen al mantenimiento preventivo.

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Luego de la aparición de los microprocesadores y la electrónica digital a mediados de
la década de 1970, se dio origen a instrumentos con capacidad de predecir la
ocurrencia de fallas, naciendo el mantenimiento predictivo.

Adicionalmente y motivado por la masificación de los ordenadores personales, así


como por la acogida de la filosofía de gestión de activos, se desarrolló el concepto de
gestión de la confiabilidad, haciendo uso de herramientas como el mantenimiento
asistido por ordenador, que facilita la coordinación de la producción, la selección de la
estrategia correcta de mantenimiento y que se flexibiliza con los diferentes contextos
que se desarrollen en las empresas (OIM, TQM, TPM, RCM, etc.).

3. Tipos de Mantenimiento
3.1 Mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo es aquel encaminado a reparar una falla que se presente
en un momento determinado. Es el modelo más primitivo de mantenimiento, o su
versión más básica, en él, es el equipo quien determina las paradas. Su principal
objetivo es el de poner en marcha el equipo lo más pronto posible y con el mínimo
costo que permita la situación.

3.1.1 Características
 Altos costos de mano de obra, y se precisa de gran disponibilidad de la misma.

 Altos costos de oportunidad (lucro cesante), debido a que los niveles de inventario
de repuestos deberán ser altos, de tal manera que puedan permitir efectuar
cualquier daño imprevisto.

 Generalmente es desarrollado en pequeñas empresas.

 La práctica enseña que aunque la filosofía de mantenimiento de la compañía no se


base en la corrección, este tipo de mantenimiento es inevitable, dado que es
imposible evitar alguna falla en un momento determinado.

3.1.2 Desventajas
 Tiempos muertos por fallas repentinas

 Una falla pequeña que no se prevenga puede con el tiempo hace fallar otras partes
del mismo equipo, generando una reparación mayor.

 Es muy usual que el repuesto requerido en un mantenimiento correctivo no se


encuentre disponible en el almacén, esto debido a los altos costos en que se

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incurre al pretender tener una disponibilidad de todas las partes susceptibles de
falla.

 Si la falla converge con una situación en la que no se pueda detener la producción,


se incurre en un trabajo en condiciones inseguras.

 La afectación de la calidad es evidente debido al desgaste progresivo de los


equipos.

3.2 Mantenimiento preventivo


El mantenimiento preventivo consiste en evitar la ocurrencia de fallas en las máquinas
o los equipos del proceso. Este mantenimiento se basa un «plan», el cual contiene un
programa de actividades previamente establecido con el fin de anticiparse a las
anomalías.

En la práctica se considera que el éxito de un mantenimiento preventivo radica en el


constante análisis del programa, su reingeniería y el estricto cumplimiento de sus
actividades.

Existen varios tipos de mantenimiento preventivo

3.2.1 Mantenimiento periódico


Este mantenimiento se efectúa luego de un intervalo de tiempo que ronda los 6 y 12
meses. Consiste en efectuar grandes paradas en las que se realizan reparaciones
totales. Esto implica una coordinación con el departamento de planeación de la
producción, el cual deberá abastecerse de forma suficiente para suplir el mercado
durante los tiempos de parada. Así mismo, deberá existir un aparte detallado de
repuestos que se requerirán, con el objetivo de evitar sobrecostos derivados de las
compras urgentes o desabastecimiento de los mismos.

3.2.2 Mantenimiento programado (intervalos fijos)


Este mantenimiento consiste en operaciones programadas con determinada
frecuencia para efectuar cambios en los equipos o máquinas de acuerdo con las
especificaciones de los fabricantes o a los estándares establecidos por ingeniería. Una
de sus desventajas radica en que se puedan cambiar partes que se encuentren en
buen estado, incurriendo en sobrecostos. Sin embargo, muchas de las compañías con
mejores resultados en términos de confiabilidad son fieles al mantenimiento
programado, despreciando el estado de las partes.

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3.2.3 Mantenimiento de mejora
Es el mantenimiento que se hace con el propósito de implementar mejoras en los
procesos. Este mantenimiento no tiene una frecuencia establecida, es producto de un
trabajo de rediseño que busca optimizar el proceso.

3.2.4 Mantenimiento Autónomo


Es el mantenimiento que puede ser llevado a cabo por el operador del proceso, este
consiste en actividades sencillas que no son especializadas. Este es un pilar de
la filosofía TPM.

3.2.5 Mantenimiento Rutinario


Es un mantenimiento basado en rutinas, usualmente sugeridas por los manuales, por
la experiencia de los operadores y del personal de mantenimiento. Además es un
mantenimiento que tiene en cuenta el contexto operacional del equipo.

 Rutas de inspección

 Rutinas L.E.M: Lubricación, Eléctricas y Mecánicas

3.3 Mantenimiento predictivo


El mantenimiento predictivo es una modalidad que se encuentra en un nivel superior a
las dos anteriores, supone una inversión considerable en tecnología que permite
conocer el estado de funcionamiento de máquinas y equipos en operación, mediante
mediciones no destructivas. Las herramientas que se usan para tal fin son
sofisticadas, por ello se consideran para maquinaria de alto costo, o que formen parte
de un proceso vital.

El objetivo del mantenimiento predictivo consiste en anticiparse a la ocurrencia de


fallas, las técnicas de mantenimiento predictivo más comunes son:

 Análisis de temperatura: Termografías

 Análisis de vibraciones: Mediciones de amplitud, velocidad y aceleración

 Análisis de lubricantes

 Análisis de espesores: Mediante ultrasonido

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4. Qué es la gestión de equipos

La gestión de equipos se puede definir como el rol de un jefe / líder de equipo para
administrar y coordinar un grupo dispar de miembros de un grupo humano en aquellas
tareas necesarias para entregar un producto terminado, ajustándose a un plazo y
presupuesto fijados.

Debe tenerse en cuenta que existe una diferencia entre liderazgo y gestión. Quien se
dedica a la gestión de quipos debe aspirar a ser un líder, buscando guiar y desarrollar,
en vez de exigir e imponer; actuando como ejemplo inspirador, en vez de como figura
autoritaria.

5. Cómo se gestiona un equipo de trabajo

Dentro de la empresa son muchas las ocasiones en las que es preciso contar con el
apoyo de un profesional especializado en la gestión de equipos por ejemplo.

5.1 El fin y los medios


En una empresa, todos los empleados, desde altos directivos hasta trabajadores de
cualquier área, deben saber cuáles son los objetivos, metas y valores de la empresa, y
conocer los métodos y procesos que se han de llevar a cabo para alcanzar dichos
objetivos. Se trata de conocer el lugar que cada uno de ellos ocupa en la empresa,
pero también de identificarse con los valores de la marca.

5.2 El entorno de trabajo


El entorno de trabajo es vital para la correcta gestión de los equipos de trabajo.
Cuando un entorno de trabajo es amplio, bien iluminado, está limpio y ordenado, y
ofrece al trabajador todas las herramientas y la tecnología que necesita, se puede
decir que se está dando el primer paso para una gestión eficiente del equipo de
trabajo.

5.3 El tiempo
A la hora de gestionar equipos también es importante saber gestionar su tiempo. Es
cierto que cada trabajador tiene su propia responsabilidad respecto al uso que hace de
su tiempo, pero en otras ocasiones también es responsabilidad de los directivos. Hay
que evitar todas las reuniones improductivas, las ponencias sin objetivo claro, los
experimentos extraños que no llevan a ningún lado, solo a perder tiempo.

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5.4 Conocer fortalezas y debilidades
Se percibe a un equipo de trabajo de forma global pero, en realidad, para que ese
grupo funcione es necesario saber cómo son cada uno de los trabajadores que lo
forman, cuáles son sus puntos fuertes y débiles y cómo se pueden aprovechar sus
virtudes por el bien de la empresa.

5.5 Motivar al grupo


Cuando un empleado lleva mucho tiempo formando parte de un equipo de trabajo,
existe la posibilidad de que pierda la motivación o que se instale en una zona de
confort. Para evitarlo, es necesario saber motivar al grupo, tanto de forma general,
como a cada una de las piezas que lo componen. Propón nuevos retos, ofrece
premios, fomenta su participación en las decisiones de la empresa, etc.

5.6 Orienta el talento


Hay un hecho indiscutible: las personas con talento, en cualquier ámbito, no son
fáciles de gestionar. Son líderes natos, creativos, rebeldes… diferentes. Y así debe
ser. Lo importante, en este caso, es detectar dónde está el talento en el grupo y saber
orientarlo hacia el objetivo grupal, es decir, evitar que ese talento se disperse o no se
aplique por el bien de la empresa.

5.7 Confianza en el equipo


Los jefes demasiado autoritarios no son percibidos positivamente por el equipo.
Inspiran temor o antipatía, pero nunca respeto y, por tanto, no podrán sacar lo mejor
de su equipo. Hay que mostrar confianza en el equipo, saber escucharles y delegar
cuando sea preciso. Es la mejor manera de que los empleados se sientan valorados y
rindan más.

5.8 Feedback
Una de las mejores formas de demostrar esta confianza y de estrechar la relación con
el grupo es mostrarse cercano y ofrecer un feedback adecuado. Además, la
comunicación con el equipo permite poner en común los conocimientos y tareas de
cada trabajador, y evitar fallos en la operativa por culpa de malentendidos o procesos
mal definidos.

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6. Cómo gestionar equipos de trabajo difíciles
Ganar respeto a veces no es fácil cuando a alguien se le asigna un rol de liderazgo.
Hacerse al equipo requiere un proceso que puede parecer difícil al principio y que
implica la capacidad para gestionar a los miembros del equipo “difíciles” con los que
uno de puede encontrar.

Este tipo de problemas en la gestión de equipos suele darse especialmente si se es un


líder sin experiencia. Pero saber cómo lidiar con los miembros del equipo más
obstinados y malhumorados es una habilidad crucial que necesita aprenderse para
poder unir a todo el grupo humano.

Identificar el problema, ser honesto y hablar de ello, escuchar a los demás, proponer
soluciones y mantener la profesionalidad en todo momento son pasos que conducen
hacia la solución.

El equipo y su respeto se ganan cuando las personas que lo forman se dan cuenta de
que el líder es capaz de llevarles al éxito. Contar con miembros difíciles en un grupo
puede ser muy frustrante, pero la única solución es aceptar el desafío y aplicar todas
las habilidades de liderazgo y gestión de equipos adquiridas en la formación y a lo
largo de la experiencia.

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7. Justificación

Cabe resaltar también que en la actualidad la importancia de la gestión de


mantenimiento para un proceso que requiere maquinarias es extremadamente alta. Si
una empresa carece de una buena gestión de mantenimiento integral, inevitablemente
va ocasionar muchas pérdidas por motivos de inoperatividad. Es decir, si los procesos
dependen de los equipos es mejor prevenir antes que reparar. Por lo tanto como
resultado de una gestión enfocado en la eficacia puede tener mayores costes que una
gestión más eficiente, afectando directamente a la utilidad final de la obra, proyecto,
etc.

Por lo mencionado anteriormente se debe poner énfasis en la prevención el cual es el


objetivo lograr con este modelo de gestión integral de mantenimiento. Básicamente el
modelo en la gestión de mantenimiento se puede resumen como un mayor énfasis en
los ciclos de tiempos de mantenimiento preventivo (no deben ocurrir fallas, deben ser
reparadas antes de que ocurran) sin dejar de lado el mantenimiento correctivo.

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8. Bibliografía

SOTUYO B., Santiago. (2001). “OIM: Optimización integral de Mantenimiento”.


Ellmann, Sueiro S. A. www.ellmann.net. www.confiabilidad.net.

CÁCERES, Beatriz. (2004). “Como Incrementar la Competitividad Mediante


Estrategias para Gerenciar Mantenimiento”. VI Congreso Internacional de
Mantenimiento. ACIEM. Bogotá. Colombia.

GUTTMANN, H., SWAIN, A. (1983). “Handbook of Human Reliability Analysis with


Emphasis on Nuclear Power Plant Applications”. NUREG / CR-1278, SAND 80 - 0200,
Albuquerque, NM: Sandia National Laboratories.

HUERTA, Rosendo. (2004). “Curso Confiabilidad Operacional: Uso de Técnicas y


Herramientas de Aplicación”. Seminario Customer Care, Datastream. Bogotá.
Colombia. Febrero de 2004.

MATHER, Daryl. (2002). “CMMS: A Timesaving Implementation Process”. Klaron SA


de CV. CRC Press. www.Klaron.net.

BECERRA SOLÓRZANO, Guillermo. “Sistema Integral de Confiabilidad Operacional


para el área de servicios industriales de la Cervecería Bavaria S. A. de Boyacá
(Colombia)”. Trabajo de Grado de Ingeniería Electromecánica. UPTC Sede Duitama.
Boyacá .Colombia. Mayo 2005.

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