8. Bibliografía........................................................................................................... 12 pág. 2 1. Gestión de maquinaria y equipos
La gestión de Maquinaria y Equipo tiene como propósito principal definir, direccionar,
planificar, organizar, implementar, controlar y validar las actividades administrativas y operativas relacionadas con el manejo de las máquinas y los equipos ubicados en los diferentes proyectos constructivos de la organización, atendiendo los lineamientos definidos por la junta directiva, los requerimientos legales y de calidad (SGI), y las exigencias acordadas con el cliente, para el logro de la estrategia organizacional.
pág. 3 2. Objetivos principales Definir los lineamientos para la planeación, control de mantenimiento y reparación de equipos, contratación de servicios, movimiento de maquinaria y equipos, control de inventario de repuestos, materiales, herramientas de taller y de combustibles e insumos, control de registro y trazabilidad de la gestión de maquinaria dando cumplimiento a los objetivos estratégicos de la compañía relacionados con el área, como son:
Garantizar la disponibilidad de los equipos y rentabilidad del área.
Mantener un control adecuado de costos. Cumplir requisitos legales aplicables al área. Mitigar los impactos ambientales resultantes de la gestión de maquinaria y equipo. Asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad industrial y salud ocupacional. Desarrollo conceptual de las maquinarias
Conforme el concepto de maquinarias fue asociado exclusivamente con el término
reparación, éste fue considerado como un mal necesario, incapaz de agregar valor a los procesos de la compañía. Sin embargo, hoy por hoy, cuando el mantenimiento agrupa metodologías de prevención y predicción, se considera como un factor clave de la competitividad a través del aseguramiento de la confiabilidad.
Se puede considerar claramente que el mantenimiento nació con el desarrollo
industrial, y en un principio consistía exclusivamente en reparaciones, las cuales fueron hasta 1914 ejecutadas por el mismo grupo de operación.
Ya a partir de 1914, con la implementación de la producción en serie de Ford, se
crearon grupos especiales dedicados al mantenimiento, que aún consistía en reparaciones. Para 1930, y con motivo de la segunda guerra mundial y su consecuente desarrollo aeronáutico, se consideró que más que reparaciones era preciso evitar que las fallas ocurriesen, tanto por el impacto de una eventual avería, como por el costo asociado a la misma, dando origen al mantenimiento preventivo.
pág. 4 Luego de la aparición de los microprocesadores y la electrónica digital a mediados de la década de 1970, se dio origen a instrumentos con capacidad de predecir la ocurrencia de fallas, naciendo el mantenimiento predictivo.
Adicionalmente y motivado por la masificación de los ordenadores personales, así
como por la acogida de la filosofía de gestión de activos, se desarrolló el concepto de gestión de la confiabilidad, haciendo uso de herramientas como el mantenimiento asistido por ordenador, que facilita la coordinación de la producción, la selección de la estrategia correcta de mantenimiento y que se flexibiliza con los diferentes contextos que se desarrollen en las empresas (OIM, TQM, TPM, RCM, etc.).
3. Tipos de Mantenimiento 3.1 Mantenimiento correctivo El mantenimiento correctivo es aquel encaminado a reparar una falla que se presente en un momento determinado. Es el modelo más primitivo de mantenimiento, o su versión más básica, en él, es el equipo quien determina las paradas. Su principal objetivo es el de poner en marcha el equipo lo más pronto posible y con el mínimo costo que permita la situación.
3.1.1 Características Altos costos de mano de obra, y se precisa de gran disponibilidad de la misma.
Altos costos de oportunidad (lucro cesante), debido a que los niveles de inventario de repuestos deberán ser altos, de tal manera que puedan permitir efectuar cualquier daño imprevisto.
Generalmente es desarrollado en pequeñas empresas.
La práctica enseña que aunque la filosofía de mantenimiento de la compañía no se
base en la corrección, este tipo de mantenimiento es inevitable, dado que es imposible evitar alguna falla en un momento determinado.
3.1.2 Desventajas Tiempos muertos por fallas repentinas
Una falla pequeña que no se prevenga puede con el tiempo hace fallar otras partes del mismo equipo, generando una reparación mayor.
Es muy usual que el repuesto requerido en un mantenimiento correctivo no se
encuentre disponible en el almacén, esto debido a los altos costos en que se
pág. 5 incurre al pretender tener una disponibilidad de todas las partes susceptibles de falla.
Si la falla converge con una situación en la que no se pueda detener la producción,
se incurre en un trabajo en condiciones inseguras.
La afectación de la calidad es evidente debido al desgaste progresivo de los
equipos.
3.2 Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo consiste en evitar la ocurrencia de fallas en las máquinas o los equipos del proceso. Este mantenimiento se basa un «plan», el cual contiene un programa de actividades previamente establecido con el fin de anticiparse a las anomalías.
En la práctica se considera que el éxito de un mantenimiento preventivo radica en el
constante análisis del programa, su reingeniería y el estricto cumplimiento de sus actividades.
Existen varios tipos de mantenimiento preventivo
3.2.1 Mantenimiento periódico
Este mantenimiento se efectúa luego de un intervalo de tiempo que ronda los 6 y 12 meses. Consiste en efectuar grandes paradas en las que se realizan reparaciones totales. Esto implica una coordinación con el departamento de planeación de la producción, el cual deberá abastecerse de forma suficiente para suplir el mercado durante los tiempos de parada. Así mismo, deberá existir un aparte detallado de repuestos que se requerirán, con el objetivo de evitar sobrecostos derivados de las compras urgentes o desabastecimiento de los mismos.
3.2.2 Mantenimiento programado (intervalos fijos)
Este mantenimiento consiste en operaciones programadas con determinada frecuencia para efectuar cambios en los equipos o máquinas de acuerdo con las especificaciones de los fabricantes o a los estándares establecidos por ingeniería. Una de sus desventajas radica en que se puedan cambiar partes que se encuentren en buen estado, incurriendo en sobrecostos. Sin embargo, muchas de las compañías con mejores resultados en términos de confiabilidad son fieles al mantenimiento programado, despreciando el estado de las partes.
pág. 6 3.2.3 Mantenimiento de mejora Es el mantenimiento que se hace con el propósito de implementar mejoras en los procesos. Este mantenimiento no tiene una frecuencia establecida, es producto de un trabajo de rediseño que busca optimizar el proceso.
3.2.4 Mantenimiento Autónomo
Es el mantenimiento que puede ser llevado a cabo por el operador del proceso, este consiste en actividades sencillas que no son especializadas. Este es un pilar de la filosofía TPM.
3.2.5 Mantenimiento Rutinario
Es un mantenimiento basado en rutinas, usualmente sugeridas por los manuales, por la experiencia de los operadores y del personal de mantenimiento. Además es un mantenimiento que tiene en cuenta el contexto operacional del equipo.
Rutas de inspección
Rutinas L.E.M: Lubricación, Eléctricas y Mecánicas
3.3 Mantenimiento predictivo
El mantenimiento predictivo es una modalidad que se encuentra en un nivel superior a las dos anteriores, supone una inversión considerable en tecnología que permite conocer el estado de funcionamiento de máquinas y equipos en operación, mediante mediciones no destructivas. Las herramientas que se usan para tal fin son sofisticadas, por ello se consideran para maquinaria de alto costo, o que formen parte de un proceso vital.
El objetivo del mantenimiento predictivo consiste en anticiparse a la ocurrencia de
fallas, las técnicas de mantenimiento predictivo más comunes son:
Análisis de temperatura: Termografías
Análisis de vibraciones: Mediciones de amplitud, velocidad y aceleración
Análisis de lubricantes
Análisis de espesores: Mediante ultrasonido
pág. 7 4. Qué es la gestión de equipos
La gestión de equipos se puede definir como el rol de un jefe / líder de equipo para administrar y coordinar un grupo dispar de miembros de un grupo humano en aquellas tareas necesarias para entregar un producto terminado, ajustándose a un plazo y presupuesto fijados.
Debe tenerse en cuenta que existe una diferencia entre liderazgo y gestión. Quien se dedica a la gestión de quipos debe aspirar a ser un líder, buscando guiar y desarrollar, en vez de exigir e imponer; actuando como ejemplo inspirador, en vez de como figura autoritaria.
5. Cómo se gestiona un equipo de trabajo
Dentro de la empresa son muchas las ocasiones en las que es preciso contar con el apoyo de un profesional especializado en la gestión de equipos por ejemplo.
5.1 El fin y los medios
En una empresa, todos los empleados, desde altos directivos hasta trabajadores de cualquier área, deben saber cuáles son los objetivos, metas y valores de la empresa, y conocer los métodos y procesos que se han de llevar a cabo para alcanzar dichos objetivos. Se trata de conocer el lugar que cada uno de ellos ocupa en la empresa, pero también de identificarse con los valores de la marca.
5.2 El entorno de trabajo
El entorno de trabajo es vital para la correcta gestión de los equipos de trabajo. Cuando un entorno de trabajo es amplio, bien iluminado, está limpio y ordenado, y ofrece al trabajador todas las herramientas y la tecnología que necesita, se puede decir que se está dando el primer paso para una gestión eficiente del equipo de trabajo.
5.3 El tiempo A la hora de gestionar equipos también es importante saber gestionar su tiempo. Es cierto que cada trabajador tiene su propia responsabilidad respecto al uso que hace de su tiempo, pero en otras ocasiones también es responsabilidad de los directivos. Hay que evitar todas las reuniones improductivas, las ponencias sin objetivo claro, los experimentos extraños que no llevan a ningún lado, solo a perder tiempo.
pág. 8 5.4 Conocer fortalezas y debilidades Se percibe a un equipo de trabajo de forma global pero, en realidad, para que ese grupo funcione es necesario saber cómo son cada uno de los trabajadores que lo forman, cuáles son sus puntos fuertes y débiles y cómo se pueden aprovechar sus virtudes por el bien de la empresa.
5.5 Motivar al grupo
Cuando un empleado lleva mucho tiempo formando parte de un equipo de trabajo, existe la posibilidad de que pierda la motivación o que se instale en una zona de confort. Para evitarlo, es necesario saber motivar al grupo, tanto de forma general, como a cada una de las piezas que lo componen. Propón nuevos retos, ofrece premios, fomenta su participación en las decisiones de la empresa, etc.
5.6 Orienta el talento
Hay un hecho indiscutible: las personas con talento, en cualquier ámbito, no son fáciles de gestionar. Son líderes natos, creativos, rebeldes… diferentes. Y así debe ser. Lo importante, en este caso, es detectar dónde está el talento en el grupo y saber orientarlo hacia el objetivo grupal, es decir, evitar que ese talento se disperse o no se aplique por el bien de la empresa.
5.7 Confianza en el equipo
Los jefes demasiado autoritarios no son percibidos positivamente por el equipo. Inspiran temor o antipatía, pero nunca respeto y, por tanto, no podrán sacar lo mejor de su equipo. Hay que mostrar confianza en el equipo, saber escucharles y delegar cuando sea preciso. Es la mejor manera de que los empleados se sientan valorados y rindan más.
5.8 Feedback Una de las mejores formas de demostrar esta confianza y de estrechar la relación con el grupo es mostrarse cercano y ofrecer un feedback adecuado. Además, la comunicación con el equipo permite poner en común los conocimientos y tareas de cada trabajador, y evitar fallos en la operativa por culpa de malentendidos o procesos mal definidos.
pág. 9 6. Cómo gestionar equipos de trabajo difíciles Ganar respeto a veces no es fácil cuando a alguien se le asigna un rol de liderazgo. Hacerse al equipo requiere un proceso que puede parecer difícil al principio y que implica la capacidad para gestionar a los miembros del equipo “difíciles” con los que uno de puede encontrar.
Este tipo de problemas en la gestión de equipos suele darse especialmente si se es un
líder sin experiencia. Pero saber cómo lidiar con los miembros del equipo más obstinados y malhumorados es una habilidad crucial que necesita aprenderse para poder unir a todo el grupo humano.
Identificar el problema, ser honesto y hablar de ello, escuchar a los demás, proponer soluciones y mantener la profesionalidad en todo momento son pasos que conducen hacia la solución.
El equipo y su respeto se ganan cuando las personas que lo forman se dan cuenta de que el líder es capaz de llevarles al éxito. Contar con miembros difíciles en un grupo puede ser muy frustrante, pero la única solución es aceptar el desafío y aplicar todas las habilidades de liderazgo y gestión de equipos adquiridas en la formación y a lo largo de la experiencia.
pág. 10 7. Justificación
Cabe resaltar también que en la actualidad la importancia de la gestión de
mantenimiento para un proceso que requiere maquinarias es extremadamente alta. Si una empresa carece de una buena gestión de mantenimiento integral, inevitablemente va ocasionar muchas pérdidas por motivos de inoperatividad. Es decir, si los procesos dependen de los equipos es mejor prevenir antes que reparar. Por lo tanto como resultado de una gestión enfocado en la eficacia puede tener mayores costes que una gestión más eficiente, afectando directamente a la utilidad final de la obra, proyecto, etc.
Por lo mencionado anteriormente se debe poner énfasis en la prevención el cual es el
objetivo lograr con este modelo de gestión integral de mantenimiento. Básicamente el modelo en la gestión de mantenimiento se puede resumen como un mayor énfasis en los ciclos de tiempos de mantenimiento preventivo (no deben ocurrir fallas, deben ser reparadas antes de que ocurran) sin dejar de lado el mantenimiento correctivo.
pág. 11 8. Bibliografía
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