A implantação de prontuário eletrônico em unidade de pronto-socorro

Ir. Sandra Maciel Notolini1, Anildo da Silva2, Ana Maria Groff Jansen3
1,2,3
Hospital Regional Hans Dieter Schmidt, Santa Catarina, Brasil

Resumo - Este artigo versa sobre a implantação do prontuário eletrônico (PEP) em área de Pronto-socorro
adulto e infantil no hospital Regional Hans Dieter Schmidt, Joinville, Santa Catarina. O aplicativo foi implantado
pela Micromed sistemas, através da metodologia de implantação Micromed (MIM). A novidade proporcionou
agilização dos processos, diminuição de retrabalhos e resgate do histórico de saúde-doença dos usuários. O
prontuário eletrônico trouxe em seu bojo a agilização de exames laboratoriais, disponíveis em tempo real aos
profissionais, além de diminuir a repetição dos mesmos pela indisponibilidade de dados registrados em outras
consultas e/ou internações. O histórico de saúde-doença do usuário passou a permitir o acesso a atendimentos
anteriores por data e registro de atendimento. Estas ferramentas foram muito produtivas no sentido de diminuir
a repetição de exames, proporcionar a leitura legível das condutas médicas e de enfermagem, realizando a
integração ao faturamento hospitalar. O que é mais importante, este modelo de negócio conseguiu reproduzir
os processos utilizados anteriormente com a ficha de atendimento de preenchimento manual, facilitando a
adesão dos profissionais. Em Santa Catarina, não se tem relato de hospital público com este aplicativo
instalado e funcionando com êxito em unidade de emergência.

Palavras-chave: Informática médica e de enfermagem, histórico de saúde-doença, prontuário eletrônico.

Abstract – This article treats about the implementation of the electronic dossier (PEP) at adult and infantile
emergency lounge at Hans Dieter Schmidt Regional Hospital, Joinville, Santa Catarina. The tool was implanted
by Micromed Systems, through Micromed implantation methodology (MIM). The newsness allowed processes
icceleration, decreasing of reworks and health-disease historic rescue of the users. The electronic dossier has
brought in its bulge the speeding up of lab exams, making them available to professionals in real time besides
decreasing the exams repetition due to lack of data available in previous consultations or internaments. The
user’s health-disease historic allowed the access to data of earlier registrations and caretaking.
These tools were really productive in sense of decreasing exams repetition, allowing clear medical and nursing
consultations reading, performing the integration to hospitalar invoicing. Most importantly this business model
has gotten to reproducer the cardien applied processes using handwritten outfilling of consultation forms making
it easier the professionals addherence. In Santa Catarina, there are not records of public hospitals having this
kind of applicative installed and working successfully at emergency units.

Key-words: Medical and nursing informatics, health-disease historic, electronic dossier.

Introdução Como em muitos hospitais públicos, o

A busca pela excelência no atendimento em
pronto-socorros de hospitais públicos em todo o
Brasil contrasta-se com a dificuldade que
profissionais da área encontram para obter
informações rápidas e precisas acerca do histórico
de saúde-doença dos usuários que procuram esses
serviços. Situamos, neste contexto, o Hospital
Regional Hans Dieter Schmidt, que é um hospital
geral, com mais de duzentos e cincoenta (250)
leitos. Possui serviços considerados de alta
complexidade, sendo referência em cirurgia
cardíaca, em transplante renal, em infectologia.
Hospital Regional recebe pessoas que procuram, na
unidade de pronto-socorro, um atendimento mais
rápido que o das unidades ambulatoriais. Pode-se
atribuir esta demanda ambulatorial à ineficiência de
cobertura da atenção primária no que diz respeito à
rede básica, que não dispõe de médicos durante
todo o dia para auxiliar no referendamento de
pacientes às unidades de pronto-atendimento e
pronto-socorros da cidade. Outro fator que poderia
ser citado seria a baixa cobertura do programa de
saúde da família (PSF). Todas estas questões
fazem dos pronto-socorros do município, um grande
ambulatório, para onde convergem situações de
urgência e emergência e, simultaneamente,
situações crônicas ou que não requerem
atendimento imediato. O resultado disto são os
números elevados de atendimento: cerca de
trezentos atendimentos/dia, totalizando uma média
de nove a dez mil atendimentos/mês.
É quase consensual que para um número
considerável de consultas, há sempre os que
retornam mais de uma vez ao pronto-socorro por
não terem obtido alívio imediato dos sintomas ou
porque, orientados para retornar ao posto de saúde,
não conseguiram marcar seu retorno. Em nosso
caso constatamos que estes usuários normalmente
tinham exames laboratoriais e radiológicos
repetidos. Além disso, a história de atendimentos
anteriores era novamente registrada após novas
perguntas sobre o assunto. Tudo isto, em face da
impossibilidade de resgatar em tempo hábil o
boletim de atendimento anterior.
O prontuário eletrônico do paciente (PEP)
tornou-se um instrumento tecnológico de alta
resolutividade em área de pronto-socorro justamente
por reunir em tempo real, todas as informações para
um atendimento de progressão ao usuário, evitando
repetições e retrabalhos. Sua contribuição não se
resume ao resgate de informações sobre o usuário,
mas permitiu também a integração às áreas de
faturamento e apuração de custos; proporcionou a
checagem eletrônica de medicamentos para a
equipe de enfermagem, conforme parecer emitido
pelo Conselho Regional de Enfermagem (COREN);
permitiu o cumprimento da resolução do Conselho
Federal de Medicina (CFM) que prevê a legilibilidade
de todo ato médico prescrito; garantiu o
mapeamento de consultas efetuadas por cada
profissional e contribuiu para análises
administrativas do tempo despendido para
atendimento dos usuários por parte de cada um dos
que ali atendem.
O aplicativo bem sucedido foi implantado por uma
empresa contratada, através da metodologia de
implantação Micromed (MIM), que utiliza
instrumentos padronizados para cada etapa da
implantação.
Metodologia
A implantação do prontuário eletrônico do
paciente em pronto-socorro obedeceu a algumas
etapas que garantiram, em larga escala, o sucesso
do projeto.
Há os que defendem que a qualidade de um
software depende da combinação da percepção de
conceitos sobre gerenciamento da qualidade total e
do gerenciamento de projetos de engenharia.
Para historiar a nossa busca pela excelência
no gerenciamento da informação, o hospital
acompanhou o desenvolvimento da empresa de
software que estudou e avaliou modelos de
qualidade de processo de software, dentre os quais
o modelo de maturidade de capacitação, conhecido
como CMM (capability matury model). O CMM
(capability matury model) é uma certificação
concedida pela Software Engeneering Institute (SEI),
da Universidade Carnegie Mellon (EUA), que mede
o grau de maturidade no processo de
desenvolvimento de software [1].
O CMM focaliza os processos, que considera
o fator de produção com maior potencial de melhoria
a prazo mais curto. Outros fatores, como tecnologia
e pessoas, são tratados pelo CMM na medida em
que interagem com os processos. Estabelece um
padrão sobre o qual é possível julgar de modo
repetitivo, a maturidade de um processo de software
de uma organização. Ele é uma aplicação dos
princípios de qualidade total e do gerenciamento de
projetos no mundo do software [2].
Para se submeter à certificação CMM, é
necessário identificar o nível de maturidade em que
a empresa se encontra. Cada nível do CMM é
constituído de áreas chave de processo. Elas são
um conjunto de objetivos relacionadas que, quando
executadas coletivamente, atingem um conjunto de
objetivos considerados importantes, para
estabelecimento de um processo de capacitação
naquele nível de maturidade.
Essas áreas possuem, por sua vez, práticas-
chave que funcionam como pontos de verificação
para saber se a área chave de processo é cumprida.
A avaliação é realizada através de questionários,
entrevistas. Documentos e produtos do trabalho são
verificados [3].
Dentre estes organismos, podemos citar
também o PMI (Project Management Institute), que
é uma organização sem fins lucrativos, cujo objetivo
principal é difundir a gestão de projetos de forma a
promover ética e profissionalismo no exercício desta
atividade.
Em 1987, o PMI produziu a primeira versão do
PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
que fornece uma referência básica de
conhecimentos e práticas do gerenciamento de
projetos, constituindo-se em um padrão mundial,
aceito inclusive pela ANSI (American National
Standart Institute). Esta versão enfatizou o uso de
fases de implantação, tais como inicialização,
planejamento, controle, execução e encerramento,
sempre com retro alimentação dos conteúdos para
aperfeiçoamento [4].
Não é de se estranhar, portanto, que nos
últimos anos, as organizações de desenvolvimento
de software aumentaram sua percepção em relação
aos problemas que tipicamente as tocam. Software
com bugs, prazos e orçamentos não cumpridos e
insatisfação de clientes e usuários são eventos
muito mais freqüentes do que se desejaria em
muitas empresas e clientes. Já desde a década de
70 existia um consenso na comunidade de
engenharia de software de que estes problemas
estavam, em grande parte, relacionados ao fato de
que o desenvolvimento de software era muitas
vezes realizado de forma "artesanal", isto é, através
de métodos improvisados pelos desenvolvedores, os
quais, por sua vez, muitas vezes dependiam muito
mais de seu talento individual (nem sempre
abundante) do que de uma sólida formação
acompanhada de métodos formais que dirigissem
suas atividades [5].
Talvez por isso, a empresa contratada
conheceu antes o que devia ser feito dentro de
nossa organização hospitalar e conosco elaborou
um projeto ousado de implantação. O primeiro passo
foi determinar quais eram as nossas necessidades
para depois então definir qual tecnologia seria usada
e como seria usada.
Perseguindo esta meta de maturidade, a
empresa criou a metodologia de implantação
Micromed (MIM), que surgiu da necessidade de se
realizar esse controle rigoroso nos processos de
implantação de sistemas, priorizando a sua chegada à recepção até a sua liberação.
documentação técnica padronizada, através dos
instrumentos desenvolvidos e homologados.
Todos esses instrumentos foram modelados
e aperfeiçoados pela equipe de consultores,
considerando-se aspectos de agilidade, segurança,
privacidade, autenticidade, normatização de
processos, controles de cronologia, distribuição e
execução de tarefas.
MIM
Figura 1 – Esquema representativo do MIM
Cada etapa definida nesta metodologia
contemplou um conjunto de processos de negócio e
tarefas que deviam ser executadas de forma
consecutiva e cronológica respeitando-se os prazos
pré-estabelecidos junto ao nosso hospital, sendo
indispensável sua conclusão para prosseguir para a
próxima etapa. Esta metodologia de implantação
tem sido constantemente aprimorada ao longo dos
últimos anos, recebendo ajustes na sua
documentação e instrumentos, criando novos
processos de negocio e controles de execução.
No ano de 2005, precisamente no mês de
maio, o hospital Regional estabeleceu, então, um
aditivo no contrato de prestação de serviços com a
empresa detentora da tecnologia da informação em
saúde que nos permitiu resolver muitos de nossos
problemas gerenciais e de fluxo.
Com a eminência da implantação do novo
aplicativo para o pronto-socorro, formou-se dentro
da unidade hospitalar uma equipe multiprofisisonal,
especialmente convidada a fazer parte do processo.
Esta equipe envolveu médicos, enfermeiros e
pessoal da área administrativa, além da diretoria do
hospital. Ao todo, foram quinze colaboradores que
se dispuseram a construir o prontuário,
estabelecendo regras de negócio bem definidas
mas, ao mesmo tempo, respeitando o fluxo já
existente para o atendimento do usuário desde a
Durante as discussões, algumas regras que
norteavam este fluxo foram revistas e reajustadas,
convergindo para uma maior concordância com a
legislação vigente e organização do trajeto das
informações.
Por uma questão de estratégia de
envolvimento, as coordenações da área de pronto-
socorro, bem como o pessoal que realizava
atividades do cotidiano foram convidados
periodicamente para opinar sobre as decisões
tomadas pelo grupo. Esta estratégia perdurou
durante todo o processo.
As etapas de implantação se dividiram em
quatro intervalos ou fases, que foram os seguintes:
levantamento e especificação das regras de
negócio; certificação do modelo de negócio;
certificação da política de segurança; certificação
dos usuários. Cada fase contou com instrumentos
comprobatórios que ratificaram as decisões tomadas
pela equipe.
A primeira etapa foi a mais longa e detalhada.
Isso porque durante esta fase foram necessárias
reuniões quinzenais para análise dos levantamentos
realizados, com discussão sobre cada um deles.
Desta forma, todos os impressos usados no pronto-
socorro foram resgatados, revistos, aprovados e/ou
ajustados pela equipe de implantação. A utilização e
importância de cada um deles foi analisada, de
forma a identificar impressos em desuso. Foram
fornecidos à empresa, todos os cadastros de
profissionais com suas categorias, com as
inscrições nos respectivos conselhos de classe. Um
outro item levantado durante a implantação foram os garantindo a qualidade dos produtos oferecidos.
relatórios necessários à unidade para que o
aplicativo pudesse fornecer dados operacionais e Resultados
gerenciais que facilitassem a tomada de decisões.
Por fim, todos os parâmetros pertinentes ao
aplicativo, bem como os parâmetros de integração No dia 1º de março de 2006, o prontuário
ao faturamento, aos setores de diagnóstico e eletrônico foi posto em funcionamento para a área
setores de apoio, tais como radiologia, laboratório de do pronto-socorro infantil. O funcionamento na área
análises clínicas, farmácia foram cadastrados. Para de pronto-socorro para adultos foi iniciado em 17 de
cada reunião, um relatório de visita era emitido, abril de 2006. Um caso exitoso, sem sombra de
registrando as informações fornecidas. dúvidas. Como conseqüência direta do
A empresa prototipou e homologou os planejamento, foi construído um sistema que apoiou
impressos, efetivou os cadastros, e encaminhou os decisões gerenciais, além de mecanizar e agilizar
modelos para aprovação da equipe. Com isto, processos internos.
encerrava-se a primeira etapa. A ferramenta que aumenta o benefício ao
A segunda fase, denominada certificação do usuário de nossos serviços é a do histórico de
modelo de negócio, consistiu na demonstração do saúde-doença. A repetição de exames diminuiu; o
funcionamento do aplicativo. Os fluxos controle de retornos ao pronto-socorro é preciso e
anteriormente discutidos foram implementados no pontuado. O trabalho da enfermagem foi sintetizado
sistema e homologados pela equipe de num mapa de trabalho, que a cada trinta minutos
implantação. Para agregar valor a esta certificação, mostra aos funcionários quais são os pacientes que
um laboratório de testes foi criado e posto à tem horário de medicação para aquele intervalo.
disposição dos profissionais do pronto-socorro para Tudo isto automaticamente.
que a homologação do modelo fosse a mais próxima
do ideal possível.
Na terceira fase, chamada certificação da
política de segurança, foram definidos os níveis de
acesso das opções do aplicativo-PEP. Os níveis
foram classificados com uma numeração de 0 a 9.
Os níveis mais baixos referiam-se ao acesso do
usuário do pronto-socorro, enquanto os níveis mais
altos eram reservados à consultoria da empresa e
às gerências do hospital.
A quarta etapa completou o trabalho Figura 2 - Mapa de trabalho da enfermagem
desenvolvido nas três fases anteriores, com o
treinamento de todos os funcionários do pronto- O atendimento médico é acompanhado on
socorro. Nele, foram demonstradas as line pela direção do hospital. As consultas e
funcionalidades do aplicativo, com simulação de atendimentos foram integrados ao setor de contas
exercícios práticos, teste de prática de usabilidade e médicas e ao faturamento, gerando controle
certificação do usuário. Este treinamento foi dividido imediato sobre os atendimentos. O controle de
em duas áreas. Primeiramente, a equipe do pronto- gastos é realizado mediante impressão de kit de
socorro infantil foi treinada. Logo no início do mês de produtos para os procedimentos.
abril de 2006, os profissionais que atuam no pronto-
socorro adulto também foram treinados.
As ferramentas burocráticas utilizadas para
documentar cada fase foram classificadas por siglas,
a saber: ficha técnica de implantação (FTI), que
certifica a apresentação da metodologia de
implantação; certificação de modelo de negócio
(CMN), que registra a aprovação dos processos
instaurados. A certificação da política de segurança
(CPS), que define os acessos para cada usuário por
níveis. A empresa sintetizou, com o tempo, sua
própria metodologia de desenvolvimento, voltada à
sua realidade e à necessidade de seus clientes.
Essa metodologia procurou incorporar os conceitos
e melhores práticas utilizadas mundialmente, Figura 3 - Tela de atendimento médico
Agradecimentos
Agradecemos ao Governo Estadual de Santa
Catarina na pessoa do Sr. Maurício de Castro
Passos por sua ajuda e empenho na organização da
estrutura necessária para que o PEP pudesse ser
implantado.
Agradecemos também à Micromed sistemas
pelo excelente trabalho desenvolvido junto ao
hospital, demonstrando profissionalismo e
competência.
Agradecemos a todo o corpo funcional do
hospital Regional Hans Dieter Schmidt que
colaborou, participou e nos ajudou a fazer deste
projeto, uma realidade.
Referências
1.1. Livros e Teses
[1] Sardinha, Robson da Cunha. (2000) CMM-
Capability Maturity Model, Bacharelado em
Informática, Instituto de Informática,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio
de Janeiro, 8p.
[2] Junior, Alcides Antônio Schulz; Silva, Ana Cristina
Gozdziejewski. (1998) CMM - modelo de
maturidade de capacitação, Trabalho de
Diplomação, Faculdade de Processamento de
dados de Joinville, UTESC, Joinville, 72p.
[3] Fiorini, Soeli T. e Staa, Arndt (1998), “Engenharia
de Software com CMM”, Eds.: Brasport, p.
14.
[4] Paula-Filho, Wilson. (2003) Engenharia de
Software, 2. ed, LTC: Rio de Janeiro.
[5] Caputo, Kim (1995), “CMM Implementation
Guide”, Eds.: Adisson-Wesley, New York, p.
20-41.
Contatos
1. Ir. Sandra Maciel Notolini, religiosa do
Instituto das Pequenas Missionárias de Maria
Imaculada. Enfermeira graduada pela Universidade
Federal de Minas Gerais (UFMG). Pós-graduada em
metodologia de ensino para enfermagem pela
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Pós-graduada em administração hospitalar pela
Universidade de Joinville (UNIVILLE). Rua: Xavier
Arp, s/n. Telefone: (47) 34615529. E-mail:
pmmis@ig.com.br
2. Anildo da Silva. Técnico em informática,
pela Escola técnica Tupy. Cursando tecnólogo em
desenvolvimento regional pela Universidade de
Joinville (UNIVILLE). Rua: Xavier Arp, s/n. Telefone:
(47) 34615529. E-mail: infohrhds@saude.sc.gov.br
3. Ana Maria Groff Jansen. Assistente social
graduada pela Universidade Federal de Santa
Catarina. Pós-graduada em administração hospitalar
pela Universidade de Joinville (UNIVILLE). Pós-
graduada em Educação especial pela Associação
Catarinense de Ensino (ACE). Rua: Xavier Arp, s/n.
Telefone: (47) 34615529. E-mail:
cjansen@terra.com.