Capitulo once La estructura organizacional y sus controles Objetivos de aprendizaje Cuando usted haya estudiado este capitulo tendré un conocimiento de a administracién estratégica suficiente para: 1. Definir el término estructura organizacional, sus controles y explicar la diferencia que existe entre los controles estratégicos y los financieros. 2. Explicar a relacién que existe entre estrategia y estructura, 3. Exponer cuales son las estructuras compuestas por funciones, que sirven para aplicar las estrategias, de los negocios. 4, Explicar las tres versiones de la estructura compuesta por varias divisiones (forma M) y cémo se usan para aplicar distintas estrategias de diversificacién, 5. Exponer cuales son las estructuras de organizacionales que sirven para aplicar tres estrategias internacionales. 6. Definir las redes estratégicas y las empresas que son el centro estratégico.Zurich Financial Services alinea su estructura y su estrategia Zurich Financial Services fue fundada en Suiza en 1872, principalmente como aseguradora de bienes materiales y accidentes y como reaseguradora. El éxito histérico de Zurich se explica, en parte, porque la empresa se trasladé répida- mente a mercados fuera de su pais de origen. La expansién internacional se in- tensificd a principios de la década de 1990, cuando Rolf Hiippi, director ejecu- tivo de Zurich, Ilegé a la conclusion de que el dinamismo de la economia global ofrecta grandes oportunidades para que las empresas vendieran, rentablemente, productos y servicios financieros a clientes de distintas partes del mundo, Hippi, convencido de que las adquisiciones eran el camino que debia se~ guir Zurich para convertirse en un poderoso centro financiero diversificado global, actud con rapidez y osadia. En 1996, Zurich alcanz6 una sélida presen- cia en el negocio de la administracién de activos, gastando dos mil millones de délares en la adquisicién de Kemper, una aseguradora del ramo de vida y también administradora de actives. Un afio después, pagé otros dos mil millo~ nes de délares por la adquisicién de Scudder, Stevens € Clark, una administra~ dora estadounidense de fondos, expandiendo significativamente la posicién de Zurich en la administracién de activos. A continuacién, las dos adquisiciones fueron combinadas para formar Zurich Scudder Investments, que se convirtio en la rama de Zurich encargada de la administracién de fondos globales. En 1998, el tamajio de Zurich se duplicé cuando se fusioné con la rama de Bri- tish American Tobacco dedicada a los servicios financieros. Un andlisis de las transacciones de Zurich muestra que, para 2000, |a em- presa se habia convertido en una corporacién financiera global diversificada, con mas de 70000 empleados y operaciones en mas de 60 paises, brindando servicio ‘2 mas de 35 millones de clientes. A estas alturas, se habia formado una nueva estructura organizacional, Esta estructura agrupaba los negocios diversificados de la empresa en cinco sectores: seguros generales A finales de la primavera de 2000, Rolf Hippi, director ejecuiva y presidente del consejo de Zurich Financial Servi ‘anuneié que abiandonaria la empresa, misma que, en 2001, registw® grandes pérdidas, Hoppi habia pedido a lo ristvadores de Zurich que desartolaran proyectos de teenologia “a troche y mo- che’, dando por resultado un enorme gas- toy le duplicacién de tareas. Segtn un cexadministradar: “El problema fue que Ia cextencié exesivamente ate empresa rrenos ajenas a su actividad central y, sin dduda, también le preocupacién de que un escrutnio excesivo no tarda en llegar. Las casas no pocan estar peor’ (oor ejemplo, bienes materiales, accidentes, autos y responsabili- dad civil), sequros de vida, reaseguro, servicios de administracion agricola y administracién de activos. Los inversionistas respon- dieron favorablemente a la diversificacién de Zurich como de- muestra el veloz crecimiento de la compatiia con una capitaliza- cién de mercado de mas de 50 mil millones de délares. Hippi presumia de que Zurich se habia convertido en algo muy grande y confiadamente aventuraba que la compafiia seguramente valia cien mil millones de délares, gracias a lo lu- crativo de su enorme base de clientes. Sin embargo, no todo marchaba bien en Zurich. De hecho, en 2001, la compafila sor- prendié a los inversionistas cuando hizo una serie de adverten- cias respecto a las utilidades y dejo ver que su unidad de nego- cios para la administracién de fondos podria registrar considerables pérdidas inesperadas. El valor de mercado de Zu- rich cayé rapidamente a la mitad, a 25 mil millones de délares. Ante esto, Zurich anuncié planes para deshacerse de varias desus propiedades a efecto de reunir cuatro mil millones para bajar el monto to- tal y el pago del servicio de la deuda de la empresa. Qué ocasioné los problemas de Zurich? gCémo fue que el valor de una empresa que aparentemente habia diversificado tan bien sus operaciones pu- do derrumbarse a tanta velocidad? Seguin dijo un analista del negocio: "Lo que metié en problemas a Zurich no fue la expansion (estrategia de diversifi- cacién), sino su falta de capacidad para adaptar su estructura a su nueva configuracién (estrategia)" Mientras Zurich diversificaba velozmente sus operaciones, Hiippi se con- centré en procurar que crecieran los ingresos de las ventas de primera linea y presté poca atencién a la estructura organizacional de la compafia, De he- cho, la estructura que operaba antes de la diversificacién, un hibrido entre centralizada y descentralizada, disefiada para coordinar y controlar a unas doce unidades de negocios, permanecié con relativos pocos cambios a medida que Zurich se fue diversificando més. Esta estructura no podia dar cabida a la complejidad de las mas de 350 unidades de negocios que fueron el resultado de la veloz diversificacién y crecimiento, Sin una estructura organizacional capaz de apoyar la nueva estrategia corporativa mas diversificada, las decisio~ nes respecto a como integrar mejor los negocios recién adquiridos con las unidades existentes de Zurich tardaron mucho. . La falta de integracién era particularmente pronunciada en la divisian Scudder Investments. Kemper and Scudder, Stevens & Clark fueron combina- das para constituir el negocio de administracién de Zurich, pero las dos em- presas tenian culturas muy distintas. Kemper, bien conocida en el oeste medio de Estados Unidos, vendia fondos por medio de corredores y asesores financie- ros. Por otra parte, Scudder era una administradora de fondos de la vieja guar- dia, con sede en Boston, que vendia fondos mutualistas directamente a los in- versionistas. La decisién de que los ejecutivos de Scudder dirigieran la unidad de administracién de activos complicé las cosas, pues éstos no tenfan gran ex- periencia en convencer a las casas de bolsa y a los bancos de que vendieran fondos mutualistas. Las decisiones tomadas por personas inexpertas, al pare- cer, contribuyeron a que los inversionistas de Kemper retiraran siete mil millo- nes de délares de activos en 1999 y otros 5.3 mil millones de délares en 2000, Hacia finales de 2001, la alta gerencia de Zurich, convencida de que la fal- ta de coincidencia entre la estrategia de diversificacién y la estructura organi~ zacional estaban contribuyendo a las dificultades financieras, cambié la estruc- tura de la empresa, al mismo tiempo que reconfiguraba su cartera de negocios (por ejemplo, Zurich abandoné el negocio del reaseguro deshaciéndose de Con- verium, su operacién de reaseguro antes llamada Zurich Re). En la nueva es- tructura organizacional, once negocios globales y regionales fueron agrupados en cinco unidades de negocios, cada una de ellas encabezada por un ejecutivo que dependia directamente de Hiippi. Como muestra la grafica, cuatro de las unidades estén organizadas por lineamientos geogréficos, mientras que la quin- +a gira en torno a los negocios de activos e inversiones globales. Un comité eje- cutivo de ocho miembros, compuesto por Huippi, los cinco directores de las uni- dades, el director general de finanzas y el director general de operaciones, considera las cuestiones estratégicas y financieras de Zurich entera, El Consejo PARTE 3 / Accionesestratgicas: La aplicacign de la extrategiaEuropa continental de administracién, compuesto por 25 personas, es un organismo informativo, en forma de red, que garantiza la colaboracién horizontal de todos los sectores. Ditector ejecutivo Fol! Hopi Comité ejecutivo Consejo de administractén ‘= Prosidonto y drectorelecutivo ‘+ Miembros del comité ejecutivo * Cinco directores do unidades | * Diversos miombros del personal + Director general de finanzas administrative (25 en total) * Director general de operaciones UKISAPacttioo Consumidores de Corporaciones de Negocio de asiatico América del Nore América del Norte ‘actives y Latinoamérica globales Con la creacién de estas unidades de negocios mas grandes, por zona geografica, Zurich pretende aprovechar as economias de escala en la compra y en las funciones burocraticas y también adaptar los productos que ofrece, de modo que satisfagan las necesidades de la clientela local. Las economias de escala ayudaran a Zurich a bajar sus costos, mientras que la adaptacién lo- cal de los productos aumentaran sus ingresos. Hiippi cree que la nueva estruc- tura es valiosa y dice que "... es un paso importante para construir la platafor= ‘ma para el desarrollo eficiente y bien enfocado de nuestro Grupo (empresa mercantil)". A mediados de 2002, James J. Schiro, el nuevo director ejecutivo, seguia usando la estructura que mostramos antes. ES. iy & Joon, Zach ora lan aS it Aas Banas ow whom, 8 rr e202 Bik Fens Save nd Gach hae sind aainthe ayant, 2 sn Svs hp van eanrensmda &d te del 20 Zieh Fail Sven: Rig ti mampena sce an eaninng th retin, Zarehnsl Ssneos Iwomaurhcminanared, Ges d20 Aa srs, Te Sw uy Doyen rr Ft en, fh ean septate cl 201, pp 2082 Ose 8 Laisa ae rasa a mee arene Seat Te Wl ret "a 2 biel 0, Wo Zc eal pis fal and ed manage aa, Fs Tn apt el 20S ty, oi 20 ses conckeata,haae Aen, 3 de deemed 201 kay pment Zs Frac Sans ae >reaconfresstitns, ever det 7100, Zaeh Fare Sovas Gg New oeiatoa suc 2uich Fania Serees esi como 3 ete 20 Como dijimos en el capitulo 4, todas las empresas usan una o varias estrategias de los ne- gocios. En fos capitulos 6-9, hablamos de otras estrategias que también pueden emplear (de las corporaciones, internacional y de cooperaci6n). Cuando las empresas han escogido sus estrategias, no pueden aplicarlas en el vacio. La estructura omganizacional y sus controles, que son el tema de este capitulo, proporcionan el marco para aplicar las estrategias. Sin em- bbargo, para aplicar distintas estrategias, como explicamas, se necesitan estructuras y contro- les independientes, Los administradores de alto nivel son, al final de cuentas, los encarga dos de garantizar que cada una de las estrategias de la empresa coincida con una estructura de organizacién adecuada y de ir haciendo cambios a medida que se necesiten. El enlace 0 el grado de correspondencia existente entre la estrategia y la estructura influye en los inLa estructura organiza ional especifica la re Taciones formales de de- pendencia, los procedimientos, contoles y la autoridad dela empresa, asf como suis pracesos para tomar decisiones, tentos de la empresa por obtener utilidades superiores al promedio.? Por tanto, una carac teristica importante de los lideres estratégicos eficientes es su habilidad para escoger una es- trategia adecuada y casarla con Ia estructura correcta Este capitulo empieza con una explicacion de la estructura organizacional y sus con- troles en general, A continuacién presentamos mas detalles respecto a la importancia de {que la estrategia y la estructura de la empresa encajen debidamente. Como la estrategia y la estructura de la empresa influyen una en la otra, es fundamental que encajen correctamen: te# Como explicamos, la estrategia influye mas en la estructura, si bien ésta, una vez insti tulda, influye en la estrategia.® ‘A continuacion, el capitulo describe la relacién entre el cambio de estructura y el cre cimiento que ocurre en las empresas exitosas. Después analizamos las distintas estructuras onganizacionales que las empresas emplean para aplicar diversas estrategias de los negocios, de la corporacion, la internacional y la de cooperacién, Lina serie de cifras subraya las dls tintas estructuras que las empresas enlazan con las estrategias. Con el transcurso del tiem po y partiendo de su experiencia, las organizaciones, sobre todo las grandes y complejas, adaptan estas estructuras generales para satisfacer sus necesidades tinicas.® Normalmente, Ja empresa busca armar una estructura lo bastante compleja como para facilitar la aplica: cidn de sus estrategias, pero también Io bastante simple como para que todos las puedan aplicar eficazmente.’E] capftulo termina con una breve presentacion de otras estructuras de ‘organizacionales y sus controles CLa estructura organizacional y sus controles Las investigaciones revelan que la estructura organizacional y sus controles afectan el de- sempefio de la empresa. Concretamente, cuando la estrategia no encaja con la estructura ¥ los controles més convenientes, el desemperio disminuye.? El caso inicial muestra esta re facién, es decir, que la falta de correspondencia entre la estrategia y Ia estructura contribu. yeron a que el desempeio de Zurich Financial Services bajara. La empresa, que ha tecono: ido esta falta de correspondencia, esté cambiando su estructura y los controles para que tencajen mejor con la estrategia. Si bien la falta de correspondencia de la estrategia y la es tructura ocurre, hay pruebas de que los administradores tratan de actuar racionalmente cuando formulan o cambian la estructura de su empresa.” Le estructura organizacional La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia, tos proce- dimientos, los controles y la autoridad de la empresa, as{ como sus procesos para tomar de cisiones.” No es facil desarrollar una estructura organizacional que apoye con eficacia la es- trategia de la empresa, sobre todo porque, en el contexto dinamico y rpidamente cambiante de la competencia en la economia global, las relaciones de causa y efecto son muy incier tas.!? Cuando los elementos de la estructura (por ejemplo, las relaciones de dependencia, los procedimientos, etcétera) estén bien alineados entre si, entonces esa estructura facilita la aplicacidn eficaz de las estrategias de a empresa.?® La estructura organizacional influye en cémo trabajarén los administradores y en las decisiones que resultarén de su trabajo," Como explica el caso inicial, con la estructura de Zatich antes de su diversificacién, las decisiones de Hippi, su exdirector ejecutivo, estaban orientadas a lograr el crecimiento de la empresa mediante aumentos en el volumen de ven tas. Sin embargo, la mayor diversificacién hizo necesario que Hiippi y el equipo de Ja alta gerencia escogieran tna estructura que facilitara la integraci6n y la coordinacion de la can- fidad de unidades de negocios que habia aumentado velozmente. La estructura de Ia empresa detalla el trabajo que debe realizarse y emo debe hacer se, dada lao las estrategias de la empresa.%> La estructura, que apoya la aplicacién de las es- trategias, trata de los procesos que se emplean para realizar las tareas de la organizacién.'” Las estructuras eficaces oftecen Ia estabilidad que la empresa necesita para aplicar sus estra- tegias con éxito y para conservar sus Ventajas competitivas presentes, al mismo tiempo que proporciona la flexibilidad necesaria para desarrollar las ventajas competitivas que necesi- PARTE 3 / Accionesestrategicas: La aplicacion dela estrateglaLos controles organiza- clonales rigen la aplica- cion de la estratega, in dlican cémo comparar los resultados presentes con los esperados y su- sleren las medidas co: rrectivas que se deben tomar cuando la dife rencia ent los resulta- dlos reales y los espera dos es inaceptable Los controles estratégi os son criterios bastan te subjetivos que preten- den constatar sila empresa esté empleando Tas estrategias adecuadas para las cireanstancias| del entorno externo las ventajas competitivas de la empresa tard para sus estrategias futuras."® Asf pues, la estabilidad de la estructura proporciona a la em presa la capacidad que necesita para administrar en forma predecible y constante las rutinas laborales cotidianas,"? mientras que la flesbildad de la estructura brinda ala empresa la opor. tunidad de explorar posibilidades competitivasy, después, asignar recursos a las actividades ‘que darén forma a las ventajas competitivas que necesitaré para tener éxito en el futuro.2” Una buena estructura organizacional permite a la empresa explotar las ventajas competitivas presentes, al mismo tiempo que desarolia otras nuevas Las modificaciones a la estrategia presente de la empresa o la seleccién de otra esta tegia requieren de cambios en su estructura organizacional. Como explicamos en el aso inicial, la estructura existente de Zurich, desarrollada cuando tenia muchas menos unida- des de negocios y cuando estaba mucho menos diversificada, no fue capaz. de sostener la aplicacién de una nueva estrategia corporativa, que era la diversificacién de la empresa, Sin embargo, la estructura de Zurich no fue cambiada sino hasta que su desemperio habia ba- jado de manera impresionante. ‘Algunas investigaciones muestran que la experiencia de Zurich con la estrategia y la estructura no es nada extrafa, Una vez que la estructura ha sido instituida, a inercia orga- nizacional muchas veces inhibe los esfuerzos por cambiarla, a pesar de que el desemperio de la empresa sugiera que ha legado el momento de hacerlo Alfred Chandler, en su trae bajo pionero, encontré que las organizaciones cambian de estructura cuando su ineficien: cia les obliga a ello.2¥ Al parecer, las empresas prefieren que Ia estructura y las relaciones de trabajo que conocen permanezcan tal como estan, hasta que el desempeno de la empresa disminuye a tal grado que el cambio es enteramente necesario. Ademés, los administrado- res de alto nivel se resisten a llegar a la conclusién de que existen problemas en la estructu- ra de la empresa (0, para el caso, en su estrategia), porque hacerlo implica que las que ha- ban escogido antes no eran las mejores.2* No obstante, dada esta tendencia a la inercia, las partes interesadas de la empresa, que ya no estén dispuestas atolerar su mal desempeto, actian para inducir el cambio. Por ejem- plo, podrfan obligar a la empresa a cambiar debido a la constante pérdida de clientes insatis: fechos con el valor creado por sus productos, o debido a las reacciones de los accionistas del mercado de capitales (véase el capitulo 2). fn el caso de Zurich, tos cambios para enlazar la cestrategia la estructura ocurtieron cuando los accionistas de la empresa y los prestamistas, rmanifestaron su gran insatisfaccin por el desempefio financiero de la compafia. {A pesar de los tiempos que acabamos de describir para cambiar la estructura, hay mu has compaiiias que aplican cambios antes de que el desempetio baje significativamente En este caso, el momento oportuno para el cambio de estructura se presenta cuando los ad ministradores de alto nivel reconocen a tiempo que Ia estructura de organizacién presente ya no sirve para coordinar ni proporciona la direccién que la empresa requiere para aplicar sus estrategias con éxito.25 Los controles organizacionales eficaces ayudan a los administra: ores a reconocer cuando es oportuno cambiar la estructura de la empresa Los controles organizacionales Los controles organizacionales son un aspecto importante de la estructura. Los controles or- ¢ganizacionales rigen la aplicaciOn de la estrategia, indican cémo comparar os resultados pre sentes con los esperados y sugieren las medidas correctivas que se deben tomar cuando la di ferencia entre los resultados reales y los esperados es inaceptable. Cuantas menos diferencias haya entre los resultados reales y los esperados, tanto mas eficaces serin los controles de la “organizacién. La compafia dificilmente podra explotar con éxito sus ventajas compettivas si no cuenta con conttoles organizacionales efectivos 7 Los controles organizacionales debi- damente disefiados oftecen informaci6n clara respecto a los comportamientos que mejoran el desempetio de la empresa* Las empresas recurren a los controles estratégicos y os finan cieros como parte de sus estructuras para apoyar la aplicacin de sus estrategias "> Los controles estratégicos son criterios bastante subjetivos que pretenden constatar si la empresa esté empleando las estrategias adecuadas para las circunstancias del entomno cexterno y las ventajas competitivas de la empresa. Asi pues, los controles estratégicos sirven CCapftulo 1 / La estructura organizacionaly sus contles Gaos controles finance: 10s son citerios bastante dobjetivos que la compa fifa emplea para medir su desempefio en com paracién con parmetros uantitativos estabect- ddos con anterioridad. Pre, 2 una compat go bal de products famackutcae ye cunsimo que deseule, d fumanoe yl animales. En 7000 pag 90 il ones de Alcs ors sin con Wa see Lambert, ca io us con ‘it ena segunds corpaia fermscivea del mndo a la empresa para analizar si hay comresponslencia entre lo que podria hacer (conforme su gieren las oportunidades de su entomo extemo) y lo que puede hacer (como indican sus vventajas compettivas) (véase la figura 3.1), Los controle estratégicos eficaces ayudan a la empresa a entender que requiere para tener éxito.® Los controles estratégicos exigen que haya estupenda comunicacion entce los administradores encargados de aplicarlos para juz gar el desempenio de la empresa y aquellos que tienen el encargo basico de aplicar las es trategias (por ejemplo, los administradores de niveles medios o de primer nivel). Estos in- tercambios frecuentes pueden ser formales o informales." ‘Asimismo, los administradores emplean los controles estratégicos para evaluar la medi- dda en que la empresa esté cumpliendo con los requisitos para institu sus estrategias. En el ca so de una estrategia de los negocios, por ejemplo, los administradores usan los controles es tratégicos para estudiar las actividades primatias y las de apoyo (wéanse las tablas 3.8 y 3.9), con el objeto de comprobar si las que son determinantes para la debida ejecucién de la estra- tegia de Tos negocios estan correctamente ejecutadas y se les presta la debida atencién, En el caso de las estrategias de corporaciones afnes, os adminisuadores usan los contwoles estraté gicos para constatar si éstas estan compartiendo los faciores estratégicos adecuados, como se rian el conocimiento, los mercados y las tecnologias de todos los negocios. Los ejecutivos, pa 12 usar debidamente los controles estratégicos con el propésito de evaluar las estrategia de diversificacionesafines, eben entender a fondo la estrateyia de los negocios de cada unidad.® Debido, en parte, a que los contoles estratégicos son difciles de aplicar cuando la di- versficacién es mucha, Ios conttolesfinancieros tienen més importancia para evaluar el dlesempeno cle la empresa que sigue una estrategia de diversficacianes.disimbolas. Como Ia estrategia de diversificacion disimbola se dirige a los resultados financieros (véase el ca- pftulo 6), exigeel uso de controles financieros estindar, que sirvan para comparar el desemn perio de sus distntas unidades y administradores* Los controles financteros son criterios bastante objetivos que la compaifa emplea para medir su desempetio en comparacién con parémetros cuantitativos establecidos con anterioridad. Algunos ejemplos de controles fi- nancieros son parsmetros contables, como serfan el rendimiento de la inversion y el de fos, activos,y los parémetros del mercado, como seria el valor econémico agregado. Cuando las empresas emplean controles financieros, evaldan su desempeno presen te en comparaci6n con sus resultados anteriores, asf como con el de las competidoras y los promedios de la industria. En la economia global, las empresas estén usando los avances, tecnoldgicos para desarrollar controle financieros més sofisticados que les permiten anal zar més a fondo los resultados de su desempeito.58 Pfizer Inc. espera que sus sofisticados controles financieros sirvan para: “1) salvaguardar los activos de la empresa, 2) garantizar 4que las transacciones cuenten con la debida autorizacin y 3) proporcionar, aun costo ra- zonable, una seguridad razonable de la integridad, la objetividad y la confiabilidad de la informacién financiera"2® Bl desempetio de la empresa que no cuenta con controle financieroseficaces se pue de deteriorar. Por ejemplo, PSINet creciérépidamente para converse en una red global que proporciona servicios de intemet a 100 000 cuentas de negocios en 27 paises. No obstant, la empresa emple6 costosos instrumentos de det 4a, por ejemplo los bonos chatarra, como combus tible para su veloz expansién, Segin un miembro del consejo de administracién de PSINet, la empre sa g2st6 la mayor parte del dinero de sus créditos, “sin Ios controle financieros que debfan haber si do aplicados">” En junio det 2001, PSINet y 24 de sus subsidiarias en Estados Unidos, con una estruc tura de capital ineapaz de sostener las operaciones, de su veloz crecimiento y descontioladas financie- ramente, se declararon en quiebra.>8 Tanto los conttoles estratégicos como los fi nancietos son aspectos importantes de cada estruc- tura organizacional, y el uso de una combinacién PARTE 3 / Acciones extratégicas: La aplicacion de Ia estategiade controles financieros y estratégicos determina la eficacia de una estructura cualquiera. No obstante, el uso de los controles varia, relativamente, dependiendo del tipo de estrate- gia. Por ejemplo, las companias y las unidades de negocios de las grandes empresas diver sificadas que usan la estrategia del liderazgo en costos enfatizan los conwoles financieros (por ejemplo, metas cuantitativas de los costos), mientras que las compaitfas y las unida. des de negocios que aplican la estrategia de diferenciacidn enfatizan los controles estratégh os (por ejemplo, las medidas subjetivas de Ia eficacia de los equipos que desarrollan pro: ductos).2® Como explicamos antes, el énfasis de la corporacién entera en la cual las tunidades de negocios compartan actividades o capacidades (como lo requieren las estrate- gias de diversificaciones afines) da por resultado un hincapié en los controles estratégicos, mientras que con las estrategias en las que éstas no son compartidas (por ejemplo, en una iversificaci6n distmbola) el énfasis esté en los controles financieros. ¢ Relacion entre la estructura y la estrategi ‘La estructura y la estrategia tienen una relacién de reciprocidad.*? Esta relacion subraya la comtespondencia entre la formulacién de la estrategia (capftulos 4 y 6 a9) y su aplicacién (capftulos 10 a 13). En términos generale, dada esta reciprocidad, ia estructura fluye a par- Gir de la estrategia que la empresa haya escogido o después de su seleccién. Una vee insti- tuida la estructura, éstainfluye en las acciones estratégicas presentes y en las estrategias que se escogerdn en el futuro. El caricter general de la correlacién existente ente la estrategia y Ia estructura de la empresa significa que los cambios en laestrategia hacen necesario que se cambie Ia forma en que la organizaci6n desempeita su trabajo. Las empresas, consideran: do que “Ia estructura influye en la estrategia”, deben estar atentas a que la forma que im- pone su estructura para realizar el trabajo no deje de ser congruente con los requisitos pa- 12 aplicar las estrategiaselegidas. Sin embargo, algunas investigaciones indican que *.. la estrategia tiene una influencia mucho mayor en la estructura que ala inversa"®? Sea cual fuere el peso de las relaciones de reciprocidad entre la estrategiay la estruc- tura, los administradores que determinan la estrategia y la estructura de la empresa deben estar atentos a que cada estrategia case con una estructura que proporcione la estabilidad necesaria para aprovechar las ventajas competiivas presentes y también la flexibilidad re ? This move may soon be made by Casketfurniture, com, a firm mentioned in Chapter 4 as an example of a company using the focus differentiation strategy. Pamily-owned and ma- raged, this venture is a new part of MHP Enterprises Ltd’s ope. rations. As a small family firm, MHP has long been managed through the simple structure. In 1997, MHP decided to ex- pand its distribution by establishing Casketfurnicure.com, Using the Internet, this venture sells what it believes are crea tive products throughout the world. The continuing success of Casketfurniture.com could create coordination and control problems for MHP that may be solved only by the firm chan- Esivotura por aivsiones La estructura funcional Ja constituyen un ejecu: tivo en jefe y un equipo administrativo peque fio, con administradores adjudicados a lineas de funciones en las areas dominantes de la omga- nizacién, como produc ‘ign, contabilidad, mar- keting, lyD, ingenierta y recursos humanos. ging from the simple (o the functional structure.** La estructura funcional 1a estructura funcional la constituyen un ejecutivo en jefe yun equipo administrative pequeiio, con administradores adjudicados a lineas de funciones en las dreas dominantes de la organizacién, como produccién, contabilidad, marketing, IyD, ingenieriay recursos humanos > Esta estructura permite la especializacion en las diversas funciones,® faciitando con ello las posibilidad de com: pati activamente el conocimiento dentro de cada area funcional. El hecho de compari el conocimiento facilis la posibilidad de hacer carrera, asf como el desarrollo profesional de especialstas en las funciones. No obstant, la orientacién a las funciones puede tener un efecio negativo en la coordinacién y la comunicacién de quienes representan a las distn- tas funciones de la organizacién. Por ello, el director ejecutivo debe trabajar intensamente para verificar que las decisiones y los actos individuales de las éreas funcionales promue- van a la empresa entera y no a una sola funcién.* La estructura funcional apoya la apica clon de las estrategias de los negocios y de algunas estrategias corporativas (por ejemplo, de un solo negocio o de uno dominante) con escaso grado de diversificacion, La estructura por divisiones Las empresas que siguen creciendo y triunfando muchas veces consideran grados mayores de diversificacion, No obstante, para que la diversificaci6n tenga éxito, la empresa necesita analizar cantidades considerablemente mayores de datos y de informacién cuando ofrece los mismos productos en distintos mercados (diversificacién de mercados o de geografia) © cuando offece distintos productos en varios mercados (diversificacién de productos). dems, tratar de administrar grados importantes de diversficacién por medio de estructs- ras funcionales produce graves problemas de coordinacion y control Por lo mismo, la mayor diversificacién concuce a tna nueva estructura organizacional.®¢ CCapttalo 1 / La estructusaorganlzacionaly sus controesLa estructura por div siones (forma M) cons- ta de divisiones de ope raciones, cada una de las cuales representa un negocio o centro de uti lidad por separado, en el cual un ejecutivo com porativo delega las res ponsabilidades de las bperaciones diarias y la estrategia de las unida- des de negocios a los administradores de la division, La estructura por divisiones (forma M) consta de divisiones de operaciones, cada una de las cuates representa un negocio o centro de utilidad por separado, en el cual un ejecuti vo corporativo delega las responsabilidades de las operaciones diarias y la estrategia de las unidades de negocios a los administradores de la divisi6n. Cada division representa un ne- gocio distinto, contenido en sf mismo, con su propia jerarqufa de funciones.™ Inicialmen. te se pens6 que Ia forma M, como se llamé, oftecia tes grancles beneficios: “1) permitia a Jos ejecuitivos de la compatifa vigilar con mas precision el desempefio de cada negocio, lo que simplificaba el problema del control; 2) facilitaba las comparaciones entre divisiones, mejorando asf el proceso de la asignacién de recursos, y 3) estimmulaba a los administrado- res de las divisiones que estaban registrando mal desempefio a buscar la manera de mejo- rarlo”S La vigilancia activa del desemperio que permite la forma M aumenta la probabili dad de que Tas decisiones que toman los gerentes de unidades individuales sean para provecho de los accionistas, La diversificacin es la estrategia comporativa que domina en la economia global, resultado del extendido uso de la forma M.°® Ta forma M, empleada para apoyat la aplicacién de las estrategias de diversificaciones afines y disimbolas, ayuda a las empresas a administrar debidamente la variedad de deman- da (inclusive las relativas a procesar cantidades vastas de informacion) de la diversifica- cién.® Chandler consideraba que la forma M era una respuesta innovadora a los proble- ‘mas de coordinacidn y control que surgieron en la década de 1920 en las estructuras fancionales y que entonces usaban las empresas grandes como DuPont y General Motors! Algunas investigaciones demuestran que la forma M es la adecuada cuando la empresa cre ce por via de la diversificacién.®? Hay quienes consideran que la estructura por divisiones es una de las innovaciones organizacionales més importantes del siglo XX, en parte debido a su valor para las corporaciones diversificadas.© Ninguna estructura organizacional (simple, funcional o por divisiones) es inherente- mente mejor que las otras. Por lo mismo, los administradores se concentran en Jograr que las estrategias y las estruicturas organizacionales encajen debidamente, en lugar de en bus: car una estructura “6ptima’ ‘A continuacién describimos algunos de los enlaces de estrategias y estructuras que, segin hha demostrado la evidencia, contribuyen ce manera positva al desempenio de la empresa Enlace de las estrategias de los negocios y la estructura funcional La estructura organizacional funcional adquiere distintas formas para apoyar la aplicacién de las estrategias de liderazgo en costos, de diferenciacién y de liderazgo en costes y dif: renciacidn integradas, Estas formas diferentes se explican, primordialmente, en razon de los distintos usos de tres dimensiones o caracteristicas importantes de esta estructura: la espe cializacién (el tipo y la cantidad de empleos necesarios para realizar el trabajo"), la centra lizacién (el grado en que la autoridad para tomar decisiones se conserva en los niveles altos de la administraci6n) y la formalizacién (Ia medida en que las reglas y procedimientos for males rigen el trabajo"). La estructura funcional usada para aplicar la estrategia del liderazgo en costos Las empresas que emplean la estrategia de liderazgo en costos buscan vender grandes can. tidades de productos esténdar al cliente tipico de una industria o de un sector de la misma. Las telaciones simples de dependencia, los pocos estratos en la estructura de autoridad y de la toma de decisiones, un equipo de administradotes centralizado y una fuerte propensiOn ‘a mejorar el proceso mediante la funci6n de produccién, en lugar de desarrollar productos nuevos haciendo hincapi¢ en la lyD de productos, son caracteristicos de la forma de la es- tructura compuesta por funciones para el liderazgo en costos.® (Véase la figura 11.2). Esta estructura contribuye a que surja una cultura de costos bajos, es decir, una donde todos los empleados tratan, constantemente, de encontrar la manera de bajar los costos en que inet ren al desarrollar su abajo. PARTE 3 Accionesestrateycas: La aplicacin dela estrtepiaFigura 11.2 Estructura funcional para aplicar la estrategia del iderazgo en costos Despacho del presidente } | Gerencia general ‘centrallzada Ingenieria Marketing (Operaciones Personal Contabiidad Puede ser una estructura relativamente alta 9 plana Nota: Lapras an rin pia 1 Htc hcp nagar do proms, on gr ee WO ds padre + Ura bec onl heme ean cosas ies * os aratinieas ore parr els dart i. : fos osn my sched, En términos de centralizacién, la autoridad para tomar decisiones esté centralizada en la funcién de una gerencia general que hace énfasis en la reduccién de costos dentro de cada una de las funciones organizacionales (por ejemplo, ingenierfa, marketing, etcétera) la gerencia general centralizada, si bien alienta la constante reduccién de costos, también verifica que los costos que se recortan en una funcién no afecten adversamente los niveles de productividad de otras funciones. En la estructura compuesta por funciones para el liderazgo en costos, los trabajos es tan muy especializados. La especializacién de los trabajos se logra dividiendo el trabajo en subgrupos homogéneos. Las funciones organizacionales suelen ser el subgrupo mis co. mun, pero en ocasiones el trabajo es agrupado con base en los productos fabricados 0 en los clientes atendidos. La especializacién en st trabajo permite a los empleados aumentar su eficiencia, lo que reduce los costos de la empresa. Las reglas y los procedimientos forma- les, que con frecuencia emanan de la gerencia general centralizada, guian el trabajo realiza- do en la forma de la estructura compuesta por funciones para el liderazgo en costos. Cabe suponer que seguir reglas y procedimientos formales crea eficiencias que reducen costes. Conocida por su compromiso con el lema de EDLP (por sus siglas en inglés “todos los dias precios bajos"), a estructura organizacional compuesta por funciones de las tiendas mino- Fistas de Wal-Matt (por ejemplo, Wal-Mart Stores, Supercenters, Sam's Club) y las especia- lizadas (por ejemplo, Wal-Mart Vacations, Used Fixture Auctions) son divisiones conforma- ddas para bajar los costos cada vez més y de manera constante.°® Como explicamos en el capitulo 4, los esfuerzos de las competidoras para imitar el éxito cle las estrategias de lide- razgo en costos de Wal-Mart han fracasado, en parte, debido a la eficacia de las configura- ciones de la estrategia y la estructura de las unidades de negocios de Wal-Mart La estructura por funciones usada para aplicar la estrategia de diferenciacion Las empresas que emplean la estrategia de diferenciacion fabrican productos que, segin los perciben los clientes, tienen diferencias que para ellos resultan valiosas. Con esta estrategia, Capito 1/1 extract onganzacional ys contotesFigura 113 IyD de nuevos productos Estructura por funciones para aplicar una estrategia de diferenciacién Presidente y gerencia ‘general imitada yo — Marketing Operaciones Marketing Recursos Finanzas Hae resp 90 an. + tafoaigcnes a nt eqn ee pe ot ‘ng fat tag pian er gacsnsconraleasa x eaban Ja empresa busca vender productos que no son esténdar a clientes que tienen necesidades \inicas. Algunas caracteristcas de la estructura compuesta por funciones para la diferencia- ign (véase la figura 11.3) son las relaciones de dependencia relativamente complejas y fle xibles, el uso frecuente de equipos interfuncionales para desarrollar productos una fuerte orientaciGn al marketing y la lyD de productos, en lugar de la manufacturacién y la IyD de procesos (como ocurte con la estructura compuesta por funciones para el liderazgo en cos tos), Esta estructura ayuda a que surja una cultura organizacional orientada al desarrollo, cs decir aquella en la cual los empleados tratan de encontrar la manera de diferenciar los productos actuales incluso més y de desarrollar productos nuevos muy diferentes Para innovar productos constantemente, es necesario que todo el personal de la em presa sea capaz de interpretar informacién que, con frecuencia, es ambigua, incompleta e incierta, y que emprenda acciones con base en ella, Los empleados, con una fuerte orienta cin hacia el entorno externo para identifican las nuevas oportunidades, muchas veces es ta informacién la recaban de personas ajenas a la empresa, como son los clientes y provee: ores. Es comtin que las posibilidades indicadas por la informacién recabada requieren de respuestas répidas y ello sugiere que la responsabilidad y la autoridad para tomar decisio nes deben estar descentralizadas. En esta estructura, que busca apoyar la creatividad y la busqueda permanente de fuentes de diferenciaci6n y productos nuevos, los trabajos no son demasiado especializados. Esta falta de especializacién significa que las descripciones de los puestos de los trabajadores abarcan una cantidad importante de tareas. Ota caracterts tica de esta estructura es la escasa cantidad de reglas y procedimientos formales. La escasa formalidad, la descentralizacién de la autoridad, la responsabilidad en la toma de decisio- nes y la escasa especializaci6n de las tareas laborales se combinan para crear una estructu raen la cual las personas interactian frecuentemente para intercambiar ideas de c6mo dit ferenciar atin mas los productos actuales, al mismo tiempo que se desarrollan ideas para productos nuevos diferentes que creen valor para los clientes. PARTE 3 Accor sragicas: La aplicacion dela estrtegiaLa estructura por funciones usada para aplicar la estrategia que integra el liderazgo en costos y la diferenciacién Las empresas que emplean una estrategia integral de liderazgo en costos y diferenciacién bbuscan vender productos que creen valor en razén de su bajo costo y de fuentes de diferen El contacto directo y frecuente entre los gerentes de las divisiones, otto mecanismo de integracion, propicia y apoya a colaboracién para compartir ls destrezas 0 los recursos que ofrecen la posibilidad de crear nuevas ventajas cuando son usados. En ocasiones, se estable- cen listados de vinculos en cada divisin con el propésito de que sus gerentes no tengan que dledicar tanto tiempo a integrar y coordinar el trabajo de su unidad con el trabajo que se de- sempefia en otras divisiones, También se forman equipos temporales o fuerzas de tarea en tomo a proyectos cuyo éxito depende de que las distintas divisiones compartan sus destrezas. Las empresas que usan con frecuencia los equipos temporales o las fuerzas de tarea podsian constituir departamentos formales para la integracin. En las empresas que aplican una esra- tegia de diversificaciones afines limitadas podria surgi ala larga, una organizacin matical La organizacin matricial es una estructura doble que combina la especializacién de la funcio- nes y la espectalizacién de los negocios de productos o proyectos. Una buena estructura ta- tricial es complicada, pero mejora la coordinacién de las divisiones de la empresa.”® El éxito de la estructura compuesta por varias divisiones que colaboran se ve afecta- do considerablemente por la medida en que éstas procesen bien Ia informacién, Sin em- bargo, como la colaboracién entre las divisiones implica que los administradores pierden autonomta, los getentes de divisién tal vez no se comprometan fécilmente con el tipo de actividades integradas para el procesamiento de la informacién que exige esta estructura, Es més, en ocasiones, la coordinacién de las divisiones produce un flujo desigual de los resul- tados positives que han obtenido los gerentes de division. Es decir, czando Ios premios de los administradores estan basados, cuando menos en parte, en el desemperio de las divisio- nes individuales, éstos tal vez consideren que el gerente de la divisiGn que se beneficia més compartiendo las destrezas de la corporacin es quien recibe relativamente més ganancias a expensas de los otros. En estos casos, los controles estratégicos son importantes porque sirven para evaluar el desempefio de los gerentes, cuando menos en parte, considerando Qué tanto han facilitado los esfuerzos para la colaboraci6n de las divisiones. Es mas, em- Q Capitulo 1 La estructura organizacionaly sus controls cc(Figura 116 ee Estructura compuesta por varias divisiones en forma de UEN usada para aplicar una estrategia de diversificaciones afines relacionadas - (eee Oficina matriz | Presidente lyD. Finanzas Planeacién Corporativo Corporativo Corporatio ——crpratvas.—=—scaaléglen = omarkatng «0 curo08 Unidad Unidas niga ectatégca estatdgica ectatégica denegocios de negacos de negencs Division --- Division --- Division Divisién --- Divislin --- Divisién _Divistén --- Divistén --- Divisin La forma de unidades estratégicas de nego- cos (UEN) es una estructura de tres nive les: la oficina maui, las unidades estratégicas de negocios (UIEN) y las, divisiones de UEN ‘me Wiepacdn eral ne nae ge UE, poy neoentnoa sca UH st rot de anos de peed esate ess EA, + Cal EN tee porta roel, fd began ‘pasar de snes expan nen ob cso pas UN as sees, 0 vere aero rea nla etal de pete cana afm deat, plear sistemas de premios que subrayen el desemperio general de la compafifa, ademas de los resultados obtenidos por las divisiones individuales, ayuda a superar los problemas vinculados a esta forma de cooperacién, La estructura por divisiones en forma de unidades estratégicas de negocios usada para aplicar la estrategia de diversificaciones afines relacionadas La estrategia de diversificaciones afines relacionadas se usa cuando la empresa tiene menos nexos entre las divsiones o cuando éstos no son muy limitados. La estructura de varias di visiones en forma de unidades de negocios estratégicos apoya la aplicacién de esta estrate gia. La forma de unicades estratégicas de negocios (UEN) es tna estructura de tres nive- les: la oficina matriz, las unidades estratégicas de negocios (LIEN) y las divisiones de UEN (ease la figura 11.6), Las divisiones de cada LIEN estin relacionadas en términos de los productos 6 los mer- cados que comparten, o ambas cosas, pero las divisiones de una UEN tienen poco en comin con las divisiones de otras UEN. Las divisiones de cada UEN comparten sus destrezas en cuanto a os productos o los mercacos con el propésito de desarrollar economias de alcance y, posiblemente, de escala. Los mecanismos de integracién empleados por las divisiones de ‘una estructura en forma de colaboracién también pueden ser usados por las divisiones de las nidades estratégicas de negocios individuales que forman parte de la estructuras compues- tas por varias divisiones en forma de UEN. En esta estructura, cada una de las UEN es un cen: tuo de utilidad controlado y evaluado por la oficina matriz. Si bien los controles financieros ARTE 3 / Accionesestratégicas: La apliacion de la estrategiaEn Ia estructura en forma de competencia las divisiones de Ila empresa son totalmente independientes. ¥ estratégicos son relativamente importantes, los financieros son vitales para que la oficina rmatriz,evaltie cada UEN, y los estratégicos son decisivos cuando los jefes de cada UEN eva- Isian el desemperio de sus divisiones. Los controles estratégicos también son cafticos en el ca- so de las actividades de la oficina matriz para determinar si la compaiia ha escogido una car tera efectiva de negocios y si és estan siendo administrados eficazmente. La estructura de UEN, usada por las empresas grandes, es muy compleja y el tamaiio de la orgnnizacion y la diversidad de productos y mereados reflejan esta complejidad. Por ejemplo, GE, empresa que tiene diversificaciones afines relacionadas, esta compuesta por 28 unidades estratégicas de negocios, cada una de ellas con muchas divisiones. Motores de haves aéreas GE, electrodomésticos, sistemas de energia eléctrica, NBC y GE Capital son tunas cuantas de las UEN de la empresa. Como suele ocurrir con las corporaciones diversi- ficadas grandes, la escala de las unidades de negacios de GE es asombrosa. Por ejemplo, GE Aircraft Engines es el fabricante de motores de aviones civiles y militares mas grande del mundo, GE Capital, con sus casi 30 divisiones, es una compafifa de servicios financieros di- versificados, que crea soluciones globales, para aumentar la eficiencia y la productividad de sus clientes, La unidad de negocios GE Power Systems tiene 21 divisiones, entre ellas GE Bnergy Rentals, GE Distributed Power y GE Water Techonolgies.”” 'En muchas UEN de GE, se hacen esfuerzos por formar destrezas en servicios y tecno logia como fuente de ventaja competitiva. En fecha reciente, la tecnologia fue seftalada co- mo ventaja para la UEN de GE Medical Systems, pues las divisiones de esa unidad compar- ten destrezas tecnol6gicas para producir una gama de equipo sofisticado, inclusive scanners para tomografia computarizada (CT), sistemas de imégenes por resonancia magnética (MRI), cdmaras de medicina nuclear y sistemas de ultrasonido.”* Cuando una de las divi- siones de GE Medical Systems ha desarrollado una destreza, ésta es transferida répidamen- tea las ottas divisiones de esa LEN, de modo que pueda ser aprovechada para mejorar el desemperio general de la unidad.”? Eastman Kodak también usa la estructura de UEN, En el recuadro del Enfoque estra- tégico de Ia pagina 360 describimos la evolucién de esta empresa para llegar a la estructu rade UEN, Hoy todavfa no esta clara sila estrategia de diversificacion y la estructura de Ko: dak ya encajan debidamente, Su tltimo cambio de estructura ocurti6 bajo el liderazgo de Patricia Russo como directora ejecutiva, No obstante, ella s6lo estuvo ocho meses en Kodak, porque acepts el puesto de directora ejecutiva de Lucent Technologies.® A pesar de cesta interrupcién en las operaciones de la empresa, el Iider actual de Kodak confia que ‘cuenta con la estructura y la estrategia que conduciran al éxito competitivo. La estructura por divisiones que compiten usada para aplicar la estrategia de diversificaciones disimbolas las empresas que aplican la estrategia de diversificaciones disimbolas buscan crear valor mediante la asignacién eficiente del capital interno o mediante la reestructuracién, com- prando y vendiendo negocios. La estructura compuesta por varias divisiones que compi- ten apoya la aplicacion de esta estrategia En la estructura en forma de competencia las divisiones de la empresa son totalmen- te independientes (véase la figura 11.7). A diferencia de las divisiones de la estructura en forma de colaboracién, las que son parte dela estructura en forma de competencia no com- parten fortalezas corporativas comunes (por ejemplo, destrezas de marketing o dominio de tun canal). Como no comparten las destrezas, las divisiones de la estructura en forma de competencia no desarrollan mecanismos de integracion, 1a eficiencia del mercado del capital interno, que es la base para la estrategia de las d- vetsificaciones disimbolas, requiere formas de organizacion que subrayen la competencia ‘enue las divisiones, en lugar de su cooperacién.®? La estructura por divisiones que compiten propicia una competencia interna que produciré tres beneficios. En primer término, la com petencia intema produce flexibilidad; es decir la oficina matriz. puede tener divisiones que ttabajan en distintas tecnologias, con el objeto de identificar aquellas que tienen mayor potencial futuro, A continuacién, asignan recursos a la divisién que esta trabajando con la tecnologia mas promisoria para alimentar el éxito de toda la empresa. En segundo, la com-Enfoque Kodak instituye las unidades estratégicas de negocios para estrategico _ Teanudar su crecimiento Kodak, el fabricante de pelicula fotografica mas grande del mundo, ha estado luchando reciente- Imene contra fuerte pesianes do ln eompetoncl,prvenientes do diversas vanes. Kodak ests lifiondo une free quer do prosios conta Fj Photo Fi, su mayor conpotdora, para eanser var au parte dl mercado d ns pluie qu vend on Estados Unidos y on os mereados int. hnacionales Los cambios que estinocuriando en fotografi, con el adverimiona dea tcno loi gt, rometen una competeci incluso més amenazet, Cade vr son ms os, consumiares que abandon spell trailonaly pan oro omar dials os acioistas so proocupoan pore dasampofo futuro de Kodek ya qu ol precio de a acciones bai, de cece de 70 dlares a irales del 200 entre 20 35 dlaes a medados del 2012 Estes cias recientes dels rendinints por acié,contibweron aq los acinistas tomaran medias as genancas de Radek ono terer tries dl 201 fueron de 0.18 dares por aocitn cra consierablemente ms bia qu os 048 dares queso esperaban pr ac- Cid, Si bin las ganancias da amprso on el cuartotrimesire de 20, do 0.2 dlras par Aci, seraron ls expoctaias de los analts de O08 dlares, allo no impresioné aos a Cioistas. Los hechos da 1 de sopionbe a vex hayen influ algo en estos resultados, por. que los consumidores cancelaron sus planes o limitaron sus viajes (menos viajes repercute en mmenas compas de peculas Adomds, os estudio de Holywood canclaron algunas proyee tos do polls y comercses,stuacin qu aecté do manera negative el ngoci de entrte- himiento de Koga, Inclus el negocie de as maganes médias de Kodak, adconalmente Confiabe evo afctado cuando lo hosptles so agrparan pare exigrpreios més jos a sus proveedore, Durante as, Kok usb festuctura por disions que eolboran pra apc su ssa- toga de dversticaiones afin lntada, Con est estucio ls funciones bsics da oge- niacin, como producciénetencién cliente planencin esvatégiee, stabonconaladasy tlo pei que ls slate dhvsonas de productos conparsranauexpeiencl. El persona de ofina mati tl om deta la extruotra de claborasit,fometaba fe cooperacin ent dv sions, Adomids do as dines de productos, Kodk también tana dvsiones soparades orga rzadasporzonageograia a estuctra on form de colaborci le uncané muy bien @Kodok cuando usabe le s- tratgia de dersieaciones anes relacionads para compet en mercdos ue, arate mu hos afos, habia sid alatvamant stables. Nb obstat, las ocnalagasinnovedaras yl Imayoreompetenieakararan estas merenos,provocando que el hecho do ques dvsiones do productos conpartaran ls ecologies ls hablidaes relacionadas dels emores doe de toner valor compat Es mds, coma michesuniades de negocios, ante tne mayor competen- cia en mereados insets, comparten las ecsos cave y ss sostas corresponds poo {ue Kodak two acta par eveluar a rertbiidad desu dsiones de productos. la mpo- Stilad de datctrdetalagament as ents de ingress ya remabiited del moss fe Un vertadero problema, pues Kodak haba desis qu qua desea ‘evalqir cose que sive para capa, uso a guardar imagenes, cuiv le eoolgt dita No obstant, loom prosatambin log a la conclusin de quo ol toner capacied pare detect detaedaments as resultados de los ngresos yl ronabiga, ytodoslos productos nuevos oecidosinfurs en fs inortes por mejorar su esempefo fnaciero general El esti desu ertorno exon y ss ona eompetiva lo a Kodk la cnclsn de ae dabriadsminr'acandad de vinuls entre sus uniades do ngosisy sus productos y Sorviios, En ature del 20, Kodek op pore estutia de UEN Came muestra estutura combi sate dsions anteriores de products en so dos UEN amps, oionadas ol clot La UEN de Operacines Goble Comers de Consumo a eear aide on a 3- tuctr, sud manajando fe eadana dee ofer do Koga ys ncesiades do operaciones Esta estuctra do UEN diam a cantidad do porsonas quo dependiandrctamonte dl director ejecutv, peo no produ retroalimentacionnocesri para evalvar fs prodicas con base ena rertalidad de cad uno, pos ls dvsonas de prodvtos das UEN compar tan habsaes, Es mts, los gps d cents eran demasiado amps com para pods gone tar economies do aleancey de exal ns dvisines de products, as secs legaron 8 Ia conlisin de que ncestaban or forma deoscucture de UEN, ‘so) PARTE 3 / Accionesextatgicas: La aplicacion de Ia esrategiarepunur terap9} owaiq06 jo A ogous op uoising, ‘sejeqo(6 ‘sevojossedo ep NaN, oeiense upoBeUelg sofewounsop eyodsuen ep ups sseus89u 9p USING ‘seoippu souaBgu 9p voIsiG ‘sojeuoisojoud ered 120091 8p LOIS sepenide A sary6ip seueByu 9p uoIsiNG ounsuco & souaBeut 9p upIsING unsuoo ap sojsoB0u op odrué yop NBN. Sd ‘soueuny sossnoes ap onyeiodiog Buysse ap onyeiodiog sezueuy 9pKodak terminé una nuova versién de su estructura de UEN en noviembre del 2001, como se muestra a continuacién. La empresa piensa que esta versién encaja debidamente con la estrate- gia de divorsiticaciones afines relacionadas que acaba de escoger y ofrece los beneficios que habla estado buscando. Ahora, cads division de productos es la encergada de administrar todas Jas actividades que afectan sus ingresos, inclusive la administraci6n de la cadena de la oferta, ios inventarios, el marketing y el servicio al cliente. Cada divin de productos también genera sus propios estadas financieros independientes. Ahora es posible usar indicadores financieros para modir el desompefio interna de las divisiones, ereando los datos necesarios pera identificar Te rentabilidad de lineas de productos y de productos individusles, Esta estructura en forma de UEN proporciona @ os jefes de divisién una autonomia adicional que les permitié tomar, mas ré- pidaments, las decisiones relativas a los productos. Como el terreno de competencia de Kodak tambia con gran rapide, sila empresa es capaz de responder répidamente a las necesidades haciontes de los consumidores con productos nuevos, reciira un premio. Por ditimo, fas divsio hes de productos de Kodak reelizarén las economias de alcance y de escala posibles, porque han sido egrupadas con una orientacién a los clientes, con una plataforma tecnol6gica similar y con una estructura de canales también similares. La empresa ahora puede usar controles estra~ tégicos para determinar la medida en que las dvisiones estan compartiendo eficazmente las, destrezas comunes en términos de clientes, tecnologias y canales de distribucién. Director ejecutivo (CEO) OT I Comparative Corparative corporatve de Planoacion samaive ds de finanzas: de marketing recursos humanos estratégica Gomme ds yD, T 1 UENde LUEN del grupo de EN do UEN de EN de imagenes do fotogatia nojecoetumercies ——componentos «imagenes médicas,—=—itetenimiento | ‘ndgenes Dist de genes oda de yeonsumo Display Divisiin de Divisién de Division de imagenes digtales comer, solucones para Yyapioadas y gobo image Sensor | evan ce isin itn Kodak para. imagenesimpresiones | totce protesionales comercles ‘OBITS Rak poe eam epoca, 1d ne de 025 ah, Ay ewe at Lo, Bsns Wek 3 Er enc dd 202 pt ota Sasinep msn ero, Bsns We, de ovine pertons sup dons poss, (svn. firs oo cl 00. Hy 1 rover 820 En Kast Caran ers Ci eral os tog rms es or a tng ite omar Yo ie pees 15 ae 2 Rao, osha ah gous ogo 0c Des Rsk irs sion Kei ents bk Fant Tin, eco rplfewmaorescm 2c arta dl 20. a, Kk ot Goto adler ing ts Wack thes hap foracheantlam, 28S vee 20, Kodo aps tee nts fsa gow, sift: How ence eogre mgr cutee slr, ive get {fot ods amen ew opoatn rote esa cs Eso Kk angry wah an 23 ore del ert bullet goth ale gee Sat pony ss ord dato pans Se ns foe Daan, hevewotacc, Ge oan del 0 Kos prs uate 20 st Sd eatnge Opting rear win expat. pwc 2d ete 38201. Sek ‘lw store A ge cn Seo Bsa tO eave dewtun éeepers. bein oo peas oe Fasan Koisk Company iy os wt cing on ps Tn soe lable i set ad ie few 27 38. —_—_———_—————_—_————(Faure 117 La estructura por divisiones que compiten usada para aplicar una estrategia de diversificaciones disimbolas Oficina matriz Presidente rr juriaioos Finanzas Auditoria : | T I I Divisién Division Division Division Division Divislén Aor» leona noe db epantr saw ws ged ara pnsta, 1 nes af sone sing nf mai pr anerlo jemoreasy gi xi fee adel dest prone dines. + Latinon de mb ses gar nga curds pss axioe ose dace de cs. las dae nn node yon ards te cas dee ran frances isin cvenan ela erties, pe! Sreroen det es anatods pale oir cpr 5 Larson comin oes russe corer petencia intema es un desafio para el statu quo y la inercia, porque los jefes de divisién saben que las asignaciones de recursos que recibirdn en el futuro son producto de un desem- pefio excelente en el presente, asi como del posicionamiento superior de su division en tér- ‘minos de desempeiio futuro. Por dltimo, la competencia interna lleva al esfuerzo. El reto de competir contra compafieros intemnos puede ser un desafio tan grande como el de enfrentar: se a las competidoras externas en el mercado.® La independencia de las divisiones, como muestra el que no comparten las fortalezas de la comporacién y Ia ausencia de los mecanismos de integracién, permite a la empresa que em plea la estrategia de diversificaciones distmbolas establecer expectativas especificas del desem. peno de las utilidades de cada division, las cuales estimularén la competencia interna para ob- tener recursos en el futuro. Los beneficios de las asignaciones de capital intemo o la reestructuracién no se pueden realizar plenamente a no ser que las divisiones asuman la res ponsabilidad de su propio desempeiio independiente. En la estructura en forma de competen- a, los contrales organizacionales (principalmente controles financieros) son usados para des- tacar y sostener Ia competencia interna entre las distintas divisiones y como base para asignar €l capital de la corporacién sujeto al desemperio de las distintas divisiones. Para enfatizar la competitividad entre las divisiones, la oficina matriz mantiene una re laci6n relativamente distante con ellas y no interviene en sus asuntos, excepto para auditar las operaciones y disciplinar a los administradores cuyas divisiones no tienen buen desem: peho. En este caso, Ia oficina matriz recurte a los controles estratégicos para establecer las ‘metas de la tasa cle rendimiento y los controles financieros para vigilar el desempefio de las divisiones con relacién a esas metas. A continuaci6n, la oficina matriz asigna el dinero basdndose en la competitividad, en lugar de regresar automticamente el dinero a la divi- sin que lo produjo, Por lo tanto, el trabajo de la oficina matriz se dirige a la evaluacisn del desempefio, la asignacién de recursos y la planeacisn 2 largo plazo, para verificar que la car- tera de negocios de la empresa conduzca al éxito financiero.* lay Capitulo 11 La estructura organzacionaly sus controles (358)Uneaten de Toon y ofcoaconrl en Revises, i ‘Textron Inc. es un conglomerado industrial que emplea una estrategia de diversifica- ciones disimbolas.® La empresa ha crecido siguiendo el patrén de “diversificacién por vo- lumen, geografia, integracidn vertical y horizontal” que explicamos antes en este mismo ca- pftulo. La semilla de Textron fue Special Yarns Corporation, una pequefta compafifa textl fundada en 1923, que el primer aio tuvo ingresos por 75 000 délares. Special Yarns Cor- poration se convirtio en el primer conglomerado del mundo. Su evolucién empezé cuan- do la empresa se integré verticalmente en 1943 para poder controlar los ingresos que esta- ban bajando y la capacidad de produccién que estaba subutilizada. En 1952, ante otra cafda de los ingresos, el director ejecutivo obtuvo la autorizacién del consejo para diversi- ficar la empresa mediante la adquisici6n de negocios en diversas industrias. Hoy, Textron tiene cinco divisiones: naves aéreas, automotores, productos industriales, sistemas de cierre y finanzas. El control financiero que Textron emplea como medida basica del desempefio de las divisiones es el rendimiento del capital invertido, Segiin la empresa: “el rendimien: to del capital invertido sirve como brijula para guiar todas las decisiones de inversién y co. ‘mo medida del éxito de Textron"®* Las tres formas bisicas de la estructura compuesta por varias divisiones deben ir apa teadas con una estrategia particular de la corporacin. La tabla 11.1 muestra las caracterts: ticas de estas estructras, Las diferencias aparecen en el grado de centralizacién, el enfoque de la evaluacién del desempeno, las estructuras horizontales (mecanismos de integracién) yy los planes de remuneracin e incentivos. La estructura organizacional mas centralizada y costosa es la estructura de cooperacion. La menos centralizada, con los costos burocraticos mas bajos, ¢s la estructura de competencia, La estructura de UEN requiere una centraliza cién parcial y conlleva algunos mecanismos necesarios para implementar las relaciones en- tre las divisiones. Asimismo, la remuneracion y el pago de incentivos de las divisiones se asignan de acuerdo con el desemperio de las UEN y la corporacién,La estructura compues ta por todas las zonas ‘geogeaticas del mundo Tefuerza los intereses, nacionales y faciita las actividades de la empre- sa para saisfacer las diferencias locales 0 cculturaes, Forma de la estructura general Caracteristcas Forma M Forma M Forma M con dela estructura con colaboracién con VEN ‘competencia (estrategia (estrategia (estrategia de diversficacion afin imitada}* afin relacfonada)* disimbota)* Operaciones Centralizada en la Parcialmente Descentalizada centralizadas ofcina corporativa centralizada (en UEN) en dvsiones Uso de mecanismas Muchos Moderado No existen de integracién Evaluscién del Enfasis en Uso de una meze Enfasis en eriterios desempefio de _eriteriossubjetivos.__ de criterias subjetivas _financieras las dvisiones (estratégicos) (cstratégicos)y Objetvos(Financteros) Remuneracién y _Ligatos al desempefio Ligados a una mezcla _Ligados al desempefo ago de incentivos de tods Ia del desemperio de de Ia division cen las divisiones corporacion la corporacion, de la UEN y de fa dvisiin ‘omega ores ona ome eae, Enlace entre las estrategias internacionales y las estructuras mundiales Como expticamos en el capitulo 8, las estrategiasintemacionales estin adquitiendo cada ‘vez mayor importancia para el éxito competiivo a largo plazo.*” Entre otros benelicios, las cestrategias internacionales permiten a Ja empresa buscar mercados, recursos, competencias, centrales y tecnologias nuevos, como parte de sus esfuerzos por tener un desempenio mejor que el de las competidoras Las distintas estrategias internacionales, al igual que las de los negocios y las de las cor poraciones, requieren estructuras organizacionales especticas a su aplicacién. Cuando las estrategins internacionales encajan debidamente con las estricturas de organizacion, ello facia tos esfuerzos de la empresa por coordinar y controlar eficazmente sus operaciones globales ® ks mas, resultados de investigaciones recientes confirman la validea-de la corres. ppondencia entre la estategiaintemacional y la estructura que exponemos a continuacioa.” La estructura compuesta por todas las zonas geogréficas del mundo usada para aplicar la estrategia multinacional La estrategia multinacional descentraliza las decisiones estratégicas y operativas de la empre sa dejandolas en manos de las unidades de negocios de cada pais, de modo que las carac: teristicas del producto puedan ser adaptadas a las preferencias locales. Las empresas que ‘emplean esta estrategia tratan de aislarse de las fuerzas globales de la competencia, estable- ciendo posiciones protegidas en los mercados 0 compitiendo en segmentos de las indus- trias més afectadas por las diferencias que existen en los distintos pafses. La estructura com puesta por todas las zonas geogréficas del mundo se emplea para implementar esta estrategia. La estructura compuesta por todas las zonas geograficas del mundo refuerza los intereses nacionales y facilita las actividades de la empresa para satisfacer las diferencias locales o culturales (véase la figura 11.8) Como la estrategia multinacional no requiere de gran coordinaci6n entre los metca dos de distintos pafses, no se necesitan los mecanismos de integracién de las divisiones de la estructura compuesta por todas las zonas geograficas del mundo, Por lo tanto, lafjura 11.8 La estructura compuesta por todas las zonas geogréficas del mundo usada para aplicar la estrategia multinacional Estados Asi ® Unidos Latino Oficina matriz de américa a multinacional Earopa. Oriente Australla Medio y ‘Africa’ 5 ec ents sn decade paar a car dena soa ls 5 fen rte pan chris nese dle tears senate lizaci6n es escasa y la coordinacién de las unidades de la estructura de la empresa para to das las zonas geograficas del mundo muchas veces es informal. El enlace de la estructura compuesta por todas las zonas geosrficas del mundo y la estrategia multinacional evolucioné como una derivaci6n natural del mercado pluriculta- ral europeo, Los amigos y los miembros de la familia que trabajaban en el negocio central y que eran enviados a otros patses, en calidad de expatriados, para desarrollar ahi una sub- sidiaria independiente, con frecuencia aplicaban este tipo de estructura para el negocio principal. La telacién de las divisiones con la matriz de la corporacién ocurria por medio de la comunicacion informal de los “miembros de Ia familia”?! Como dijimos en el capitulo 6, Unilever, la colosal empresa holandesa de productos de consumo, ha reenfocado sus operaciones mercantles, Por lo mismo, la empresa agrupé sus ‘operactones mundiales en dos divisiones globales: los alimentos y el hogar y el cuidado perso. nal, La empresa usa una estructura compuesta por todas las zonas geograficas del mundo. En el «aso de la division de alimentos (Ilamada Linilever Bestfoods), los presidentesregionales son los responsables de los resultadas de las operaciones de la zona a la cual han sido asignados. Asia, Europa, América del Nore, Africa, Oriente Medio y Turquia y América Latina son las 20- nas de la division de alimentos. La empresa, al refeirseal enlace dela estrategia multinacional y la estructura de Unilever, asada en la geografia mundial (en términos de la division de al- ‘mentos de la compaita) dice: “La fuerza de Unilever Bestfoods esta en nuestra capacidad para adaptar los productos a distintos mercados,as{ como para anticipar las tendencias y las deman- dias de los consumidores Esto se debe a que conocemos perfectamente los paises conde opera- ‘mos y a nuestra politica de escuchar a nuestros clientes"? Una desventaja fundamental del enlace de la estrategia multinacional y la estructura compuesta por todas las zonas geogrificas del mundo es la imposibilidad de alcanzar una PARTE 3 / AcclonesestratGicas: La aplicacin dela estratepiaEn la estructura com: puesta por divisiones ‘mundiales de produc- tos, Ia autoridad para tomar decisiones esta centalizada en la ofict- na matriz de la divisin mundial que es la en- ‘argada de coordinar e integrar las decisiones y Tos actos de todas las uunidades de negocios de fas divisiones. cficiencia global. Ademas, ante el creciente énfasis en los productos de costos mas bajos en los mercados internacionales, la necesidad de perseguir economias de escala mundiales ha aumentado. Estos cambios han propiciado el uso de una estrategia global y su correspon- iente estructura, es decir, la estructura compuesta por divisiones mundiales de productos. La estructura de divisiones mundiales de productos usada para aplicar la estrategia global Cuando la oficina matriz de la comporacién dicta Ia estrategia competitiva, la estrategiaglo- bal permite ala empresa ofrecer productos estindar en los mercados de todos los pases. El Gxito de la empresa depende de su capacidad para desarrollar y aprovechar economias de alcance y de escala de dimensiones globales. Las decisiones de subcontratar algunas de las actividades primarias o de apoyo a los mejores proveedores del mundo son particularmen- te itiles cuando la empresa trata de conseguir economias de escala La estructura de divisiones mundiales de productos apoya el uso de la estrategia global En la estructura compuesta por divisiones mundiales de productos, la autoridad para to mar decisiones esté centralizada en la oficina mattiz de la divisién mundial, que es la encar sgada de coordinar e integrar las decisiones y los actos de todas las unidades de negocios de Tas divisiones (véase la figura 11.9). Las empresas que crecen velozmente y que quieren admi- nistrar debidamente sus diversas lineas de productos, como Kyowa Hakko de Jap6n,usan ta estrucwura, Esta compaiifa, con negocios en las areas de los productos farmaccuticos, que ‘micos, bioquimicos y alimentos y licores, usa la estructura de divisiones mundiales de produictos para facilitar las decisiones de cmo competirexitosamente en entoros globales competitivos que, en su opinién, estén cambiando velozmente.®? La estructura de divisiones mundiales de productos usada para implementar una estrategia global Dhvsién Division mundial de mundial de productos productos Division Oficina matriz Divisién mundial de ‘mundial de mundial do productos la corporacion productos Divislen Division mundial de ‘mundial de productos productos ia ec mata overall loa de dns obs mune a cep emacs acon Ge erect a er ennams aba coo y kare. de copa nan oo race ana ema 3 lb, 5 Lacan or coma a oro cs Capitulo 11 / La estructura organizacional y sus conteolesLos mecanismos de integraci6n son muy importantes para emplear eficazmente la estructura de divisiones mundiales de productos. E} contacto directo entre los administra- ores, los roles de nexo entre los departamentos, las fuerzas de trabajo temporales y los equipos permanentes son ejemplos de estos mecanismos. Un investigador describe el uso de estos mecanismos en Ia estructura mundial en estos términos: “En las operaciones ‘mundiales se usan mucho, de manera formal, las fuerzas de tareas y los comités operati vos para complementar su comunicacién y coordinacién"®* La evolucién de una visién compartida de la estrategia de la empresa y Ia forma en que la estructura sustenta su apli cacisn es uno de los resultados importantes que se derivan del uso eficaz de estos meca nismos. Las desventajas del enlace de una estrategia global y una estructura mundial son Ja dificultad que implica coordinar las decisiones y Jos actos de distintos pafses y la inca- pacidad para responder rapidamente a las necesidades y las preferencias locales, La estructura combinada usada para aplicar Ja estrategia transnacional [a estratgia transnacionalrequiere que la empresa combine lacapacidad de respuesta de la estrategia multinacional y con la eficiencia de la estrategi global en lo local. Por lo tanto, Jas empresas que aplican esta estrategia buscan aprovechar las ventajas que ofrecen la capac cidad de respuesta en lo local con la eficiencia global. La estructura combinada sve pa- Lacstructura combina. 1a aplicar la estrategiatransnacional. La estructura combinada tiene caracterstcas y meca- di tiene caacteriticas¥_nismos tanto dela estructura compuesta por todas las zonas geogrificas del mundo como mecanismos tanto dela’ qe Jas divisiones mundiales de productos. eseura compuesta por” pl enlace dea esaegiamultinacionaly la estructura de todas las zonssgeogrificas del todas las Zonas OETA undo es evidente. No obstante, cuando una empresa quiere aplicar la estatepia multinacio- (Sedivaion mandisea aly Ia global al mismo tempo, empleando una estructara combinada, los mecanismos de de products. integracion adecuados son menos evidentes. La estructura empleada para aplcar a estates transnacional debe se, al mismo tiempo, cetralizada y desentralizada,imegrada y desinte sada, formal e informal. Estas caracteisticas aparentemente contraias deben estar regias por una estructura general capaz de propiciar que todos los empleados entiendan las reper. fusiones que la diversidad cultural tiene para las operaciones de la empresa ste requisto subraya con claridad que se necesita de un componente educativo para cambiar la cultura entera de la organizacion, Si el cambio cultural es eficaz, la estructura ombinada permitia a la empresa aprender a adaptar sus competenctas centrale para sacar provecho compettvo de las economia locales, que con frecuencia han sido desarrolladas y hulridas en entomnos compettivs con menos diversidad cultural, A medida que las empre sas se globalizan y pasan a la estrategiatransnacional, la idea de una matriz corporativa ha ido adguiriendo importancia para fomentar el liderazgo y una visién compart, que te nen el propésito de crear una identidaa mas sdlida de la companfa © Enlace de las estrategias de colaboracion y las estructuras de redes Como vimos en el capftulo 9, una estrategia de red significa que los socios establecen varias alianzas y realizan actividades en colaboraci6n con el objeto de mejorar el desempefio de la red de alianzas.”” En la competencia actual, las empresas se encuentran ante un entorno més complejo e incierto y, por lo mismo, muchas de ellas estsn empleando estrategias de colabo- racidn, como serfan las allanzas estratégicas y las empresas en participacion.”* La amplitud y el alcance de las operaciones de las empresas en la economia global les oftecen muchas oportunidades para la colaboracién.” De hecho, la empresa puede esta blecer relaciones de colaboracién con muchas de sus partes interesadas, entre otras los clientes, los proveedores y las competidoras."® Cuando la empresa participa en una serie de relaciones de colaboracién, forma parte de una red estratégica Una red estratégica es un grupo de empresas formado para crear valor mediante su pat: ticipacidn en muchos convenios de colaboracién, por ejemplo, las alianzas y las empresas en participacién, Una buena red estratégica permite a las partes de la red encontrar ms oportunidades que las que podrian encontrar ellas solas." Los miembros de una red estra- 59) PARTE 3 / Acciones extratégica: La aplicaion de Ia estrategiatégica encuentran en ella una fuente de ventaja competitiva cuando sus operaciones crean tun valor que ells solos no podirian crear y que las competidoras dificilmente podran imi- tar? Las redes estratégicas sirven para aplicarestrategias de colaboracién de los negocios, de las corporaciones y también internacionales. Por regla general, una red estratégica es una confederaci6n laxa de miembros que par ticipan en las operaciones de la red en forma flexible. En el centio o la médula de la red es: tratégica esté Ia empresa que es el centro estratégico, es decir aquella en torno a la cual giran las relaciones de colaboracién de la red (véase la figura 11.10) La empresa que es el centro estratégico ocupa una posicién que sienta las bases para Ia estructura dela red estratégica. Esta empresa, interesada en diversos aspectos de la estruc tura onganizacional, como las relaciones formales de dependencia y los procedimientos, administra las interacciones de colaboracién, normalmente compleja, de las partes de la red, La empresa que es el centro estratégico cumple con cuatro tareas basicas cuando admi- nistra la red estratégica y controla sus operaciones.” ‘Outsourcing estratégico. La empresa que es el centro estratégico subcontrata y se aso- cia con mas empresas que el resto de los miembros de la red. Al mismo tiempo, esta empresa requiere que las partes de la red sean mucho mas que meros contra tistas. Espera que los miembros de la red encuentren oportunidades para crear va- Jor por medio de su trabajo en colaboracién. Competencias, 1a empresa que es el centro estratégico, con el objeto de aumentar Ia eficacia de la ved, busca la manera de apoyar las actividades de las distintas partes de la ved que buscan desarrollar competencias centrales para provecho de ésta, Una red estratégica Empresa que eselcentro } \ estratégico / yo‘Tecnologia, La empresa que es el centro estratégico es la encargada de administrar Jos conceptos tecrolégicos que desarrollan los miembros y de ver que se compar. tan, El hecho de que la estructura requiera que los miembros presenten informes formales que detallen los resultados de sus actividades tecnolégicas al centro estra tégico facilita su actividad, ‘Carrera por aprender. La empresa que es el centro estratégico hace hincapié en que las principales dimensiones de la competencia ocurren entre las cadenas del valor y las redes de las cadenas del valor. Por lo mismo, la red estratégica no sera mas fuerte que su eslab6n mas débil en la cadena det valor. La empresa que es el cen: tro estratégico, con su autoridad y responsabilidad centralizada para la toma de decisiones, guia los esfuerzos de los participantes para formar ventajas competiti- vas especificas de la red. El hecho de que cada participante deba tener destrezas ue sirvan de base para Jas ventajas competitivas de la red alienta una rivalidad amigable entre las participantes que buscan desarrollar las habilidades necesarias para formar répidamente habilidades nuevas que creen valor pata la red.! C como aplicar las estrategias de colaboracién de los negocios Como dijimos en el capitulo 9, hay dos tipos de alianzas complementarias de los negocios: las verticales y las horizontales, Las empresas que tienen habilidades que se encuentran en dlistintas etapas de la cadena del valor establecen una alianza vertical para integrar, en colabo- racién, sus distintas habilidades, que son complementarias. Las empresas que aceptan com: binar sus destrezas para crear valor en la misma etapa de la cadena del valor establecen una alianza horizontal. Las empresas establecen alianzas estratégicas vertcales complementarias —como las de Toyota Motor Company mas frecuentemente que horizontales. Toyota, ‘como empresa que es el centro estratégico, configuré su delgado sistema de produccién en tomo a tna red de empresas proveedoras.2° Una red estratégica de relaciones verticales, como la red existente en Japon entre Toyota ¥y sus proveedores, con frecuencia entraia una serie de problemas para su aplicacién. En pti- ‘mer lugar, la empresa que es el centro estratégico pide a los subcontratistas que modemicen sus instalaciones y, en caso necesatio, les proporciona ayuda técnica y financiera para que lo hhagan. En segundo, la empresa que es el centro estratégico baja sus costos de transaccién pro- ‘moviendo contratos a plazo mds largo con los subcontatistas, de modo que los proveedores- socios aumentan su productividad a largo plazo. Este enfoque es diametalmente opuesto al de negociat, constantemente, contratos de plazo corto basados en precios unitarios. En terce- ro, la empresa que es el centro estratégico permite a los ingenieros de las compaihias que estan comtiente antiba (proveedores) tener mejor comunicaci6n con las compafifas con las que tie nen contratos de servicios. En consecuencia, los proveedores y la empresa que es el centro es: tratégico se vuelven mas interdependientes y menos independientes.1%° El sistema delgado de produccién encabezado por Toyota se ha difundido por toda la industria automovilistica, de Japén y de Estados Unidos. No obstante, ninguna compa- fifa automovilistica ha aprendido a imitar la eficacia y Ia eficiencia para la produccién que ‘Toyota obtiene de los convenios de colaboracién en su red estratégica."™ Un factor funda: mental que explica la ventaja competitiva basada en la produccidn de Toyota es el costo que otras empresas tendrian que pagar por imitar la forma de estructura empleada para susten- tar la aplicacién de Toyota. Ast pues, en parte la estructura de la red estratégica que Toyota ‘re6 como empresa que es el centro estratégico facilita acciones de colaboracién de los par- ticipantes en la red que las competidoras no pueden entender plenamente ni copier En las alianzas estratégicas verticales complementarias, como las de Toyota y sus pro- veedores, se hace evidente cudl es la empresa que es el centro estratégico, asf como la es- ‘ructura que esta empresa establece. Sin embargo, esto no ocurre siempre en el caso de las, alianzas estratégicas horizontales complementarias, en cuyo caso las empresas tratan de crear valor en la misma parte de la cadena del valor, por ejemplo, las Ifneas aéreas con fre- ccuencia forman alianzas para crear valor en el segmento de la cadena del valor de las acti vidades primarias del marketing y de las ventas (véase la tabla 3.8), PARTE 3 / Acclonesestatgica: La apliacion dela estrategiaLas alianzas de las lineas aéreas, como redes estratégicas, no han sido muy estables. Una linea aérea quiza decida cambiar de alianza, por ejemplo, cuando Delta dejé la red de ‘Swiss Air y Sabena, para unirse con Air France, Korean Air y Aeroméxico, sus primeras s0- ‘as, para formar Ia alianza Sky Team (Alitalia también se ha unido a esta red).!8 Ademés, tuna linea aérea puede participar al mismo tiempo en varias redes estratégicas. American Airlines (AA) y British Airways (BA) pertenecen a la alianza Oneworld, compuesta por ocho lineas aéreas, No obstante, BA form6 otra red (y es su centro estratégico) para ofrecer servi- cios en zonas especifica, para extender su alcance y ofrecer un conjunto mayor de destinos para que elijan sus clientes. Se llama Franchise Carriers y sus socios (que incluyen a British ‘Mediterranean Airways, Brymon Airlines, Loganair y Maersk Air) usan aviones cuyo interior «es como a cabina de BA y el personal de vuelo brinda servicio con uniformes de BA." Ade mis, BA tiene otra sociedad con AA y con Iberia Airlines y todas ellas también pertenecen ‘a Oneworld." La participacién en muchas redes dificulta la selecciém de la empresa que es el centro estratégico y podria provocar que las empresas cuestionaran las verdaderas inten: ciones y lealtades de las afliadas. Por esto mismo, las alianzas horizontales complementa- Fias se usan con menos frecuencia que las verticales ‘Como explicamas en el recuadro det Enfoque estratégico de la pagina 372, las redes estratégicas han sido importantes para Cisco Systems, Inc. Esta empresa, lider mundial en redes para intemet, offece una amplia Linea de soluciones para transportar datos, voz y vi deo en muchos marcos"! y ha formado parte de una serie de redes estratégicas en su bis queda del éxito competitivo. En fecha reciente, Cisco anuncié que habia cambiado su es tructura organizacional. Histéricamente, la estructura de la empresa contenia tres unidades primarias de negocios: empresas, proveedor de servicios y comercial. A finales del 2002, Cisco cambio su estructura y creo once dreas (ecnol6gicas." jLas estrategias de colabora- cidn seran criticas para la empresa mientras completa su trabajo siguiendo los dictados de tuna estructura de organizacién nueva? Es muy probable que asi sea, si bien la evolucién de Ja estrategia y la estructura de Cisco decidirén el caso al final de cuentas. Cémo aplicar las estrategias de colaboracién de las corporaciones Las estrategias de colaboracién de las corporaciones (como las franquicias) facilitan la di- versificacidn de productos y mercados, Las franquicias son una estrategia de colaboracién y permiten a la empresa emplear sus destrezas con el objeto de extender o diversificar el al- ‘cance de sus productos o mercados, pero sin realizar una fusién ni una adquisicién. Por ejemplo, mas del 50% de los casi 30 000 restaurantes de McDonald's, la compaiifa de co- ida répida més grande del mundo, estan fuera de Estados Unidos y atiende a més de 45 millones de clientes todos los dias."!3 I sistema de franquicias de McDonald's es una red estratégica. La oficina matriz re presenta la empresa que es el centro estratégico en la ted de franquiciatarios. La oficina ma triz usa contioles estratégicos y financieros para constatar que las operaciones de los fran quiciatarios creen el mayor valor para toda la red. Un problema para el contol estratégico es la ubicacion de las unidades franquiciadas. McDonald's piensa que sus grandes oportu nidades de expansion estén fuera de Estados Unidos. Los porcentajes de la densidad pare ‘cen respaldar esta conchusidn. “Si bien en Estados Unidos hay 22 000 habitantes por cada McDonald's, en el resto del mundo sélo hay un McDonald's para cada 605 000 habitan: tes"4 En consecuencia, como empresa que es el centro estratégico, McDonald's esti dest nando los egresos de capital (mss del 70% en los pasados tres afios) principalmente al de- sarrollo de unidades en mercados fuera de Estados Unidos. Los controles financieros estan enmarcados por los requisitos que una parte interesada cualquiera debe cumplit para ser franquiciatario de McDonald's, asf como por las normas de desempefio que debe cumplir cuando opera una unidad.!'>Cisco usa redes estratégicas para alcanzar el éxito Enfoque estrategicO Las redes de relaciones de colaboracién, inclusive las alianzas verticales complementarias, son fundamontales para Cisco Systoms, nc. Por ejemplo, Cisco decidié hace mucho que sus proveedo- res deberian ser socios que estuvieran plenamente integrados a la cadena de le oferta de Cisco. La meta dela empresa era crear, ala larga, una “sole empresa’ que proporcionara un frente unificado, ininterrumpido, al cliente, a pasar de que muchos proveedores administraren partes importantes de la cadens dela oferta de fa empresa. Para llegar a este nivel de interdependencia reciproca, Cisco olimin barreras que pudieran entorpecer el jo de informacién dentro de la red estratégica que habia formado entre olay sus proveedores. Cisco también alenté a sus proveedores a que adop- taran internet y ere6 Cisco Online, una plataforma estindar que sive para que ls partcipantes ‘nla re interaction, Cisco y sus proveedores itercambian informacion clave acerca de clientes, productos, calendarios,inventaris y costos en tiempo realy ello ha resultado en un ahorto importante de tiempo en la realizacign de aspoctos clave del proceso de manufscturacién. Por ejemplo, Cisco encontré que la ereacién de prototipas de productos nuevos requeria incluso hasta cuatro ocin- co repeticiones y cada una llevaba entre una y dos semanas. Al automatizar el proceso para re- cabar informacion y estimular la posiblidad de manufacturar el disefio de un producto, Cisco pu- do reducir la cantidad de interaccionas de los proveedores a la mitad o identificar 98% de los problemas de manufacturacién antes de iniciar el proceso de produccidn real Cisco, basdndose ono ito do sus aianzas verticalos complementaris, también ha formado una serie do “ecosistemas’ Un ecosistoma es una red de sociedades mercanties que incluye todo, desde ventas de productos hasta dstrbucin y aprendizgje-c. Los ecosistemes permiten a Cisco ofte- cera sus clientes soluciones de principio afin, sin erogar domasiados recursos para desarrollarlas habiidades requerida. En cambio, Cisco depende de sus socios para ofrecer productos y servicios complomentarios. isco también tiene acceso a un conjunto mayor de clientes, aprovechando los con- tactas de sus socios comerciales. Por titimo, Cisco ests en mejor posicion para afrontar la répida evo- lucién de las nuevas tecnologas compariendo conocimientos y distntas prspectvas con sus socios. £ingroso de Cisco al mercado japonés demuestra el éxito dela empresa con su modelo de ecosistomas. A pasar dele tambaleante economia jeponesa, Cisco consiguié que su negocio en Ja- pon creciera de casi nada, a principio dela década do 1990, a casi mil mlonos de délres diez aos después por concepto de ventas anules. Este logo se debié, en gran medida, a que Cisco en- tendié que en Jap6n las rlacionas de colaboracién eran determinantes para su éxito. Por tanto, con pleno apoyo del gobierno japonés, Cisco consttuyé empresas en colaboracién con 14 socos jpo- nneses, Estas relaciones le dieron a credibilided local necesaria para competr en una economia que era un desafio Dada su experiencia positiva en Japén y en otras zones, Cisco he establecido alianzas con ciontos de compatias. Para reorzar los beneficios derivados de sus convenios de colaboracién, trabaja intensamente para asegurar su 6xito. Escoge cuidadosamente a sus socios, dando mayor consideracién a los que tienen culturas corporetivas similares. Ademés, los socios de Cisco de- ben estar decididamente comprometidos con ofrecer alos clientes un servicio superior. En este contexto, una vez que ha establecido un ecosisteme, Cisco adopta un papel activo de lider y re- quiere a sus socios que tengan, cuando menos, una especializacién tecnoldgica y que cumplan con las metas anuales de la satisfaccién de los clientes. En ese etapa, lucha por esegurar que cada acosistema se beneficie financieramente como resutado de su decision de asociarse con Cisco. La eompafia también proporciona incentivos no financieros como entrenamiento y marke- ting gratis en linea y apayo para ventas a socios que generan un elevado volumen de ventas 0 que demuestran tener conocimiontos técnicos superiores. Estas medida refiejan el fuerte com- promiso de Cisco por crear relaciones benéficas para las dos partes y que le ha permitido alcan- zarel éxito por vie de la estratogia de sus ecosistemas, TVET Nowe @ Gam oon cin om ete 220A Barto Ging tw bata oC was, Baas ba 1 ee obra 70, 10 Hcy Lin, Tha ina of th etd sony, To Meta hr 3 Go eptanb dl Naar Hang Kar Ans) Oa Gis Stan Web valent Mana ss Sea Cs 6a al 20.8, ras, ‘ena garntnd yu when g go oh, mot ent san 13 roar de 20, 0 Soa Fu agent an oe sul cae rowan 3 norman, 2 eben dl 20,8. 6. Ad, fr the ie. et ‘Canny lo el 0p, ODT. Naep, Cran 8 CO, Cl, Jha 12 ovine el 2, SLR Gare 9 Aen cams la splan dla enMcDonald's, como centro estratégico de su red de franqueiatarios en colaboracién, se concentra en encontrar la manera de que todas las unidades de la ed mejoren su desem- pefio. En la actualidad, la oficina matriz esté preparando un sistema de evaluacién para me- jorar el servicio al cliente, especialmente en las unidades de Estados Unidos. Una mayor ca- pacitacin del personaly a simplificacién de los procesos empleados para tomary entrepar Jos pedidos son acciones que la empresa que es el centro estratégico esta exigiendo que to- ‘men todos los miembros de la red. Adems, se cambiarsn los controlesfinancieros emplea- dos para establecer los bonos para los equipos regionales, La intencién es aumentar la res ponsabilidad que asumen los administradores por el desemperio de las unidades que estén bajo su mando. Mejorar el servicio en una red estratégica tan grande como el sistema de franquicias dde McDonald's es todo un reto.""® No obstante, es necesario poder hacerlo para que la em: presa que es el centro estratégico aumente el valor creado por su estrategia corporativa de colaboracién de las franquicias, ( Como aplicar las estrategias ternacionales de colaboracién Las redes estratégicas formadas para aplicar las estrategias internacionales le colaboracién hacen que las empresas compitan en varios patses."” Las diferencias de los entornos regu- latorios de los distintos pafses aumentan el reto de administrar las redes internacionales y verificar que, cuando menos, las operaciones de la red cumplan con todos los requisitos legales.!® Las redes estratégicas distribuidas son la estructura organizacional que se emplea para ‘administrar las estrategias internacionales de colaboracién. Como muestra la figura 11.11 la red distribuida incluye varias empresas regionales que son el centro estratégico para admi- nistrar los muchos convenios de colaboracién de las empresas asociadas." Los centtos es- tratégicos de Ericsson (equipo de intercambio de telecomunicaciones) y de Electrolux (Linea blanca, méquinas lavadoras) estén situados en paises de todo el mundo, en lugar de s6lo estarlo en Suecia donde estan las oficinas centrales de estas dos empresas. Por ejemplo, Brics- son tiene actividades en mas de 140 paises y cuenta con mas de 90 000 empleados. Con la estructura de UEN, Ericsson tiene cinco unidades estratégicas de negocios y cada una ha establecido convenios de colaboracién con compaiiias de todo el mundo. Ericsson, co- mo miembro fundador de una alianza Ethernet (Intel y Cisco también son aliadas), acta como empresa que es el centro estratégico para este convenio de colaboracién, que preten- de resolver el cuello de botella del acceso a la linea de cable promoviendo normas abiertas para la industria. ( La estructura organizacional y sus controles: Otra perspectiva Como dijimos en el capitulo 4, ninguna estrategia de los negocios es inherentemente supe rior a las otras. En este capitulo, sefialamos que lo mismo ocurte con las estructuras orga. nizacionales. Cuando tratamos con Ia estrategia y la estructura, el objetivo es disefar una forma para realizar el trabajo de la empresa acorde con lo requerido por el enfoque y los detalles de la estategia. Peter Drucker decia al respecto: "Ya no existe una organizacion que sea la correcta. En cambio, la tarea.... consiste en escoger la organizacién para la tarea y la isin especificas en cuestion’."2! En nuestro contexto, Drucker est diciendo que la em: presa debe escoger la estructura que sea la “adecuada” para la estrategia especilica seleccio nada para perseguir el propésito de la estrategia de la empresa y su misi6n estratégica, La economia global, cada vez més competida, encuentra que las empresas constante mente modifican las estrategias que usan para mejorar su desempefio. Un tema importan- cay to Ht /taesrucua onpnizadonalysusconols GIFigura 11.11 Una red estratégica distribuida a) Empresa \ principat que es el centro ’ ‘estratégico [Empresas citribuidas que son el centro estratégico te de este capitulo es que una vez que una estrategia ha sido modificada, la empresa tam- bién debe cambiar su forma de realizar el trabajo. Por lo tanto, las compaiiias del siglo XI, sobre todo las competidoras globales, son un sinfin de cambios entre estrategia y estructu: ra, En todos los casos, se busca desarrollar un enlace eficaz ene lo que la empresa preten de hacer (como sefala su estrategia) y Ia forma en que pretende hacerlo (como sefiala su estructura} No hay una estrategia ni una estructura que sean inherentemente superiores, como tampoco hay un enlace entre estrategia y estructura que sea inherentemente mejor. En el re- cuadro del Enfoque estratégico de la pagina 375 acerca de Semco describimos una estruc- tura informal que, al parecer, encaja correctamente con la estrategia de la empresa {Qué tan correcta es la estructura organizacional y los controles de Semco para otras compafias? Para empresas similares (es decir, para compafiias relativamente pequefias comprometidas con compartir recursos entre Iineas de prodiictos y mercados un tanto di versificados), también hay lecciones por aprender. No obstante, el mensaje central es el ‘mismo: las empresas deben establecer una correspondencia entre la estrategia y la estructu: ra para aumentar la probabilidad de su éxito competitive. Ningan par es concreto, la rela- ‘Gn entre la estrategia y la estructura evoluciona con los cambios que registran el entorno externoy el interno de la empresa y deben estar sustentados en los enlaces centrales que he mos explicado en este capitulo. PARTE 3 / Acciomesesratgias: La apliacion dela esrateglaf Enfoque La singular estructura organizacional de Semco estratégico Semeo es una compatia manufacturers bresiloa dversificade que se especaiza en equipo de Servicio de alimentos y mario. Laestrteia dels empresa es crecer comparind idee, per Sones, tenologia canals de distibucin, As Semeo sigue, en exerci, la estratena de i versificacin de un negocio dominans (en cuyo caso hay cirtadverficacién de productos y Inareades, pero no grace) Est estatgia est apoyada en na estructura organizational i- fal parecer, corresponde muy bien con estategia de la empresa Serco esto al borde de la quiebra a princiios dela década de 1980, cuando Ricardo Somer hij dl fundador Teg ole pesioncia aos 22 aos. Sele pens que el contol ai ristratvo en forme dejorarui piremidalsfocabala creative ye lexbidad,Pensaba que fos emploados dean sor ratades com ecules yadminstedos gon sentido comin, on lgar do con reqls,procedinientosy process formales pee tomar detisiones, Para aplcar sus ideas pace convencionalas, Semler agit Ie ostrcture oruanizavionel de Semco y a convié en una trgntzacionvreula st estructura, qe presetamos a contnuscion, conse de ves creules coneénticosy ada uno de eles representa un nivel de admnistracin, Un nivel es corporatvo vias otros dos son operatives. Colaboradores y coordinadores Socios Consejeros El circulo pequetio describe el nivel corporativo, que contiene a las seis persons llama- dos consejeros) que conjuntamente son los encargados de coordinar las operaciones de Sem- co. En lugar de tener un director ejecutive permanente, cada consejero acupa el puesto duran- te seis meses. Esta caracteristice dele estructura permite que la responsabilidad del ddesempefio de la empresa sea compartido, en lugar de corresponder a un ejecutivo clave aisla- do, Segiin Semler: “Cuando el desempetio financiero es asunto de una sola persona, entonces todos los demas descansan, En nuestro sistema nadie puede descansar. Uno tiene que pasar el bastin de mando, pero lo vuelve a recibir dos afios y medio después’. El circula intermedio des- cribe el nivel operativo de las divisionas de Semco @ incluye a ls jefes de divisiin(llamados socins). El efrculo exteriar, y el més grande, también describe un nivel operativo y contione a los ‘empleados rastantes de Semco, quo en su mayoria son clasificados como colaboradores. Sin dependencias directas, los colaboradores hacen investigaciones, diserian, venden y fabrican fen Semco. Ellas eligen a sus lideres permanentes y temporales de tareas, llamados coordinado- ‘es, que son eveluados, abiortamente, cada seis meses. Dependiendo de lo singular de su con- junto de habilidades, los colaboradores muchas veces obtianen una remuneracién superior @ laR de los coordinadores y sacios. Es més, los colaboradores pueden mejorar su posicién y remu: neracién en la corporacién mediante fa excolencia continua de su trabajo, a diferencia de los ‘empleados de otras empresas que, por lo comdn, deben pasar a puestos gerenciales para ele- var su posicién y ol total de su retribucién. La cantidad de autoridad y responsabilidad otorgada @ los empleados también distinguo a {a estructura de Semco de otras més tradicionales. Algunos ejemplos de la delegacién en la es- ‘ructura dela empresa incluyen la ausencia de un cédigo pare vesti, de horarios laboralesfijos, oficinas asignadas y manuales de empleados. De hecho, los empleados establecen sus propios hhorarios, deciden cuéndo tomer sus vacaciones y optan por la forma en que serén remunerados. Las funciones administrativas, como recursos humanos y marketing, tampaco forman parte dela estructura de Semco. La empresa piensa qua su tasa de rotacién de personal, del orden de 1%, cexcluye la necesidad de asignar recursos para estudiar asuntos del personal, ademés ol marke- ting es responsabilidad de cada emploado. Pars apoyar los esfuerzos de marketing de los em- pleados todos ellos reciben informacién de costos y precios de los praductos de Is empresa. Samco no contrata a personas para que ocupen un puesto especifico. En cambio, permite «los empleados escoger el trabajo y el lugar donde lo desempefiarén, Los recién contratados, ‘cuando acaban de entrar, participan en un programa llamado “Perdidos en el espacio", y asi pa~ san entre seis meses y un affo rotando, cuando menos, por doce unidades de negocios y uncio- nes laborales distintas hasta que encuentran el puesto que prefieren, Asimismo, se sugiere @ los ‘empleados que cambien de trabajo, cuando menos, cada cinco aff, para “evitar el aburrimien- to" y para desarrollar otras habilidades. Por ditima, Semco no tiene una misién de fa corporacién y se niega a defini su actividad. ‘Cuando alguien define a qué actividad se dedica —explica Semler— est8 poniendo una camisa de fuerza mental a los empleadas, Pone limites a su pensamiento y, lo que es peor, les da un pre- ‘texto para dejar pasar oportunidades nuevas.” ‘A pesar del éxito de Semco, los erticos no estén seguros de que sea posible transferir la estructura singular de la empresa. En la actualidad, Semca maneja @ unas mil empleados y ge- nera ventas anuales del orden de 40 millones de détares. Su tamafio rolativamente pequetio, se- iin argumentan algunos, requiere de una estructura organizacional menas formal y con menos Controles, en comparacién con los que necesitan les grandes organizaciones. Ademés, el he- cho de ser pequefia faclita la comunicacién dentro de la empresa y ontre ésta y las partes inte- resadas. Semco es una compaitis de suscripcién privada y Semler es duefio de una posicién mayoritaria, gor lo que no encuentra gran presidn de los inversionistas para que crezca. Si bien cabria discutir si las ideas de Semco se puedan aplicar a la meyoria de los negocios, también ‘5 un ejemplo interesante de una organizacién eficiente y exitosa creada y operada sin reglas ni controles convencionales FUENTES 6 Gate Ts acon ek a2 do avorre dl 20, 60. Soe, ow wo wat tl wu eat, Hava ‘sins i 795,209... = Wo, th cgnaon of a rr, compte acge vl wth nee ampoee snc aay Marana, 1% p24. Sar ym oer recon sl won Tm, Hana Bue vil TA SUC So Maragng wie manap, Hava Buss vn 5. 135, p76 84, PARTE 3 / Acciones extatgicas: La aplicacion de la extrategla