Planeacion

UNIDAD 1
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
DE PLANEACION
Capítulo 1. Conceptos Básicos de Planeación
Capítulo 2. El Sistema Planificador
Capítulo 3. La Planeación Estratégica y l os

Planes Operacionales
Unidad 2. El Proceso Administrativo de Planeación
INDICADORES DE LOGRO
Al terminar esta Unidad, Usted podrá:
 Comprender qué es la planeación administrativa y

por qué es importante.
 Explicar por qué se debe planear en las
organizaciones.
 Identificar y analizar los diversos tipos de
planeación y de planes, y exponer la relación entre
ellos
 Describir y explicar los pasos lógicos de la
planeación y advertir que constituyen en esencia
un método racional para el establecimiento de
objetivos, políticas, programas y procedimientos
 Analizar la importancia de la proyección y los
presupuestos y su diferencia con lo que es la
planeación
 Describir las técnicas cuantitativas y cualitativas de
Planeación.
 Explicar y diferenciar la planeación estratégica y la
operacional.
Mag.(c) Andres Fernando Andrade S. 42

CAPITULO 1
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PLANEACION
INTRODUCCION
La Planeación es el primer paso del proceso administrativo, mediante el
cual, se establecen las bases sobre las cuales el administrador puede
determinar “lo que podrá hacer” con relación al trabajo de la empresa, y
prever las condiciones para el desarrollo de esas actividades.
El administrador debe elaborar los planes de acuerdo con las

necesidades, propósitos y restricciones de la empresa, teniendo en
cuenta aquellas situaciones que la benefician y que facilitan el
desarrollo de las acciones.
Se debe resaltar que la Planeación se relaciona con implicaciones

futuras de decisiones actuales, no con decisiones que ha de hacerse en
el futuro. El que planea debe examinar cómo las decisiones actuales
limitarán el alcance de las acciones futuras.
Es inútil que un administrador trate de realizar las otras funciones

administrativas sin tener un Plan. Es por eso, que la planeación permite
al administrador, o a una organización, forjar más que aceptar el futuro.
Al establecer objetivos y trazar un curso de acción, la organización se
compromete a sí misma a “hacer que las cosas se realicen” y forja su
propio futuro.
1.1. ¿POR QUE PLANEAR?

Si se entiende que la Planeación es el proceso para decidir qué
objetivos perseguir durante un período futuro y qué hacer con objeto de
lograr esos objetivos. Nos encontramos que esta función administrativa
es principal e inherente a cada actividad que realice un administrador.

El proceso de planeación se compone de dos segmentos principales:
 Establecer Objetivos
 Determinar el cursos de acción a usar para lograr esos objetivos
La planeación es la función administrativa que produce e integra

objetivos, políticas y estrategias. Esta función contesta tres preguntas
básicas:
1. ¿Dónde nos encontramos?: la que nos pide evaluar la situación

actual
2. ¿Dónde queremos estar?: que comprende la determinación de
los objetivos deseados
3. ¿Cómo podemos llegar ahí desde aquí?: ésta requiere de un
bosquejo de las acciones y un análisis del impacto financiero de
las mismas.
Basados en los anteriores conceptos se puede afirmar, que la

planeación es la selección entre dos o más alternativas de futuras
líneas de acción para la empresa como un todo y para cada
departamento dentro de ella.
La Planeación es facilísima donde los

cambios en el medio ambiente son
mínimos; así mismo, es utilísima donde
los cambios del medio externo son
máximos.

Las acciones de fijar objetivos, formular políticas y procedimientos,

establecer presupuestos y pronósticos, elaborar programas y valerse de
las estrategias necesarias para la coordinación integral de las labores
administrativas, convierten a la planeación en una función sustancial de
la administración.
Por lo tanto, todo ejecutivo, está obligado a planear, puesto que sus
demás funciones dependen directamente de dichos planes, ya que para
ejecutar y cumplir los planes, el administrador organiza, dirige y
controla, facilitando en esta forma el logro de los objetivos.
Al planear, el administrador realiza un trabajo mental, por medio del

cual decide qué hacer, quien lo va hacer, cómo debe hacerse, cuándo y
con qué se hace.
La experiencia enseña al administrador

que, en relación con el trabajo
administrativo, la ausencia de planes
previos y consistentes hace que los errores
se multipliquen, que las desviaciones y las
posibilidades de equivocarse aumenten y
que le desarrollo de las operaciones se
detengan o se entorpezcan. Por esta
razón, la empresa moderna y sus
ejecutivos son cada día más conscientes
de la necesidad de planear el trabajo, y de
basarse en pronósticos y estudios serios
con el fin de eliminar, o por lo menos, minimizar los obstáculos en la
vida y en el desarrollo de las empresas.
Cualquier plan se construye en contingencias y alternativas. Un

resultado final real en planeación proviene de la investigación e
identificación de contingencias. El proceso de investigación conlleva a
que los que planean consideren eventos y evalúen su impacto potencial
en la organización, si ocurren, y cuando ocurran esos eventos, la
organización estará en una posición mucho mejorar para tomar las
acciones adecuadas.
Podemos sintetizar, que a través de la planeación, el administrador

puede dar forma a sus pensamientos, elaborar proyectos con el fin de
llevarlos a efecto, y administrar el tiempo, los recursos y el esfuerzo de

tal manera, que pueda cristalizar sus propósitos con las menores
probabilidades de error.
1.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
Como se dijo anteriormente, la planeación es la función más importante

del proceso administrativo, ya que, constituye parte de la estructura del
proceso administrativo y suministra un marco de referencia valioso para
la toma de decisiones integradas en toda la organización.
Existen diferentes circunstancias que obligan al administrador a planear

con la suficiente anticipación, con el fin de garantizar el desarrollo
adecuado de las actividades de la empresa sin sufrir contratiempos.
Entre esas circunstancias están:
 La innovación y los cambios

tecnológicos
 El crecimiento y la complejidad de las
actividades empresariales
 El incremento de la acción de la
competencia
Debido a que estas circunstancias están

cambiando permanentemente y no se
encuentran vigentes en todo momento en la
empresa, obligan al administrador a adoptar
estrategias, lo suficientemente capaces para
hacerles frente, y permitir el desarrollo de la
estructura misma de la compañía, con el fin de
lograr que los esfuerzos se centren
principalmente alrededor de los requerimientos
particulares de cada división.
Un aspecto fundamental e importante del

proceso de planificación, es que elimina altos
índices de incertidumbre y allana el camino
hacia el cumplimiento de los objetivos.

La importancia de la planificación se manifiesta en las siguientes

acciones:
1. Contrarresta la incertidumbre y el cambio: La planeación brinda

seguridad al administrador, ya que le proporciona todos los
aspectos relativos a la ejecución de una actividad. Además,
permite prever ciertas tendencias de cambio.
2. Centra la atención en los objetivos: El fin último de la

planeación es la consecución de los objetivos y la forma como
pueden alcanzarse. La ausencia de planes hace que no exista
un norte a seguir y sólo a través de ellas, se logra la unificación
de las actividades interdivisionales de la empresa.
3. La planeación tiende a ser económica: A pesar de que el

proceso de planeación implica tiempo, esfuerzos y recursos, la
reducción en los costos de las operaciones por eliminación de
errores es considerable, siendo el ahorro de tiempo y esfuerzo
una de las ventajas de este proceso.
4. La planeación maximiza la eficiencia: La eficiencia no se

improvisa, es el fruto de un plan racionalmente diseñado. La
coordinación de intereses causada por la planeación, hace que
las divisiones realicen un adecuado empleo de todos los
recursos de la empresa.
5. La planeación facilita el control: No se puede llevar controles si

no existen planes previos, los cuales sirvan de punto de
referencia para ponerlos en práctica.
6. Cataliza mejor los esfuerzos: El plan integra y dirige a los

equipos de la empresa al logro de unos objetivos concretos, lo
cual permite unificar todos los esfuerzos de la empresa al
cumplimiento de los mejores resultados, con el fin de lograr
eficiencia y productividad.
7. La planeación evita las acciones inútiles: Las empresas sin

planeación llevan a cabo muchas actividades en vano, las
cuales, hace perder recursos, tiempo y esfuerzo. El plan
estipula única y exclusivamente aquellas labores que son
necesarias para el logro de una meta.

8. Los planes reducen o eliminan la incidencia de muchos

problemas: Cuando se diseña un plan, la empresa está en
capacidad de eliminar, reducir u obviar los obstáculos que
puedan presentarse para el logro de sus objetivos. Por lo tanto,
problemas que suelen parecen insolucionables pierden
importancia con las actividades que incluye un plan.
Al establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas, los

administradores pueden saber como organizar a su personal y sus
recursos debidamente, sin un plan, no se podría dirigir con confianza y
esperar que los demás sigan hacia los objetivos establecidos.
1.3. PLANEACION FORMAL Y SUS PRINCIPIOS

BÁSICOS
Todos los administradores planean. La diferencia depende de los
métodos empleados y la extensión para lo que se planea. La mayor
parte de la planeación se lleva a cabo sobre bases informales o
casuales. Esto sucede cuando el que planea no registra sus
pensamientos sino que los lleva a la memoria.
En la Tabla 1 se presenta una comparación entre la Planeación Formal

e Informal
PLANEACION FORMAL PLANEACION INFORMAL

Racional Emocional
Sistémica Desorganizada
Intervalos regulares Episodios esporádicos
Mejoramiento futuro Evolución pasada
Documento inflexible Memoria
Tabla 1. Comparación entre la Planeación Formal e Informal

La ausencia de un sistema de planeación

formal resulta en un comportamiento de
lucha continua de los administradores, en
donde los problemas del día a día, reciben
prioridad sobre la planeación, es por eso
que la palabra urgente significa que no ha
sido planeado con anticipación.
Por otra parte, dada la importancia y complejidad de la labor

administrativa, es importante que el administrador tenga en cuenta los
principios que la rigen, con el fin de que el propósito, la estructura y el
proceso de los planes sea realmente eficiente. A continuación se
presenta un síntesis de los principales principios de este proceso
administrativo.
 Principio General: Para lograr un objetivo, es necesario un

esfuerzo mental destinado a planear adecuadamente, antes de
ejecutar.
 Principios Centrales:
o El fin de cada plan y de todos los que de él se deriven, es

facilitar la consecución de los objetivos de la empresa.
o La eficiencia de un plan se mide por el monto de su
contribución a los objetivos, compensación de costos,
esfuerzos y otras consecuencias inesperadas, requeridas
para formularlos o hacerlos funcionar.
o La planeación es la base del proceso administrativo, por lo
tanto, esta se antepone a cualquier otra consideración dentro
de la empresa.
o Todo el equipo planificador debe estar conforme a las
premisas de la planeación
o Ningún plan debe operar por fuera de los marcos delimitantes
de las políticas establecidas por una compañía. Esto con el

fin de que exista unidad entre los distintos planes y su

desarrollo.
o Los planes debe estructurarse teniendo en cuenta el tiempo,
es decir, deben estar intercalados, con plazo regulados, con
el fin de lograr una mayor efectividad en la contribución al
logro de los objetivos.
o Al seleccionar la alternativa o tomar la decisión, se debe
conocer los factores que limitan la labor o aquellos que son
esenciales para la realización de una meta prevista.
o Los planes diseñados deben responder a los compromisos
adquiridos con la empresa y con terceros.
o Cuando mayor sea la fexibilidad que puedan tener los planes,
menor será el riesgo de pérdidas ocasionadas por sucesos
inesperados.
o Cuando la planeación se lleve a largo plazo, el administrador
debe revisar periódicamente los acontecimientos, logros y
expectativas, con el fin de retroalimentarlos y rediseñarlos si
es necesario.
1.4. TIPOS DE PLANEACION Y TIPOS DE PLANES

Es común que los administradores manejen la labor planificadora de
acuerdo con las circunstancias, con la empresa o con el propósito para
el cual se quiere planear. Lo anterior, le obliga a utilizar diversos tipos
de planificación que le generen mayores beneficios en su trabajo.
A continuación se realiza una breve síntesis de los tipos de planificación

más utilizados en las organizaciones.
1.4.1. Planeación estratégica: consiste en concebir la planeación

como un gran proyecto, a través del cual, la empresa puede
emplear adecuadamente los recursos disponibles, con el fin de
ordenarlos en operaciones que busquen las mejores
oportunidades; detectar los obstáculos en el medio ambiente y
analizar las disponibilidades de la empresa para identificar sus
fortalezas y debilidades.
La estrategia se relaciona con conceptos militares, ya que, se

considera como el arte para dirigir este tipo de operaciones, sin
embargo, se aplica perfectamente a los conceptos de empresa.

Debido a que existe una batalla a

librar, que es la participación en el
mercado, un enemigo a vencer
que es la competencia, unos
recursos a utilizar y unos objetivos
para alcanzar, que son el
desarrollo, el crecimiento y la
rentabilidad.
Los aspectos básicos de la

planeación estratégica son:
 Realizar un diagnóstico de
la situación actual de la empresa a nivel interno y externo
 Un proyecto a largo plazo que permita aprovechar
oportunidades utilizando las fortalezas de la empresa
 Un trabajo en función de los objetivos propuestos y de las
políticas de la compañía
 Un alta gerencia que proyecte una filosofía de éxito a los
demás miembros de la organización.
 Una estructura para el desarrollo de los planes operativos
que ponen en marcha la estrategia.
Es importante anotar, que la planeación estratégica se creo

teniendo en cuenta un horizonte de tiempo a largo plazo, sin
embargo, dada la incertidumbre del mercado y los constantes
cambios del entorno, en la actualidad se diseñan planes
conforme a las circunstancias de la empresas. Es así como un
laboratorio biológico puede realizar planes a 10 años, para un
proceso de elaboración de una nueva vacuna; por otra parte, una
empresa de modas necesitara planes a 5 años, teniendo en
cuenta las tendencias del mercado y ahora, una organización
encargada de fabricar computadores elaborara un plan a 3 años,
debido a que la tecnología y la innovación va cambiando
permanentemente.
Un hecho real que representa la falta de aplicación de la

planeación estratégica, es como nuestros gobernantes locales
realizan su gestión en su periodo de gobierno, esto se refleja en
los tipos de ciudad que tenemos, en donde cada día se hacen y
se cierran vías, se construyen urbanizaciones en zonas no

residenciales, se montan industrias en zonas inadecuadas y

existe congestión vehicular, entre otros aspectos; es decir, se
tiene una ciudad en donde su desarrollo no ha sido planificado a
largo plazo.
1.4.2. Planeación rutinaria: es aquella que se realiza para satisfacer

una necesidad inmediata o a mediano plazo, lo que significa
alcanzar cierto niveles de objetivos, que en la mayoría de los
casos están por debajo de aquellos que necesitan mayores
esfuerzos.
Los aspectos a destacar en este tipo de planificación son:
 Trabaja con medidas de rendimiento utilizadas

diariamente (ganancia, utilidad, interés sobre la inversión)
 No establece metas altas sino suficientes
 Busca los medios aceptables para lograr los objetivos, sin
que estos sean los mejores
 Evita evaluar muchas alternativas, ya que cualquier
método, programa, política o procedimiento si son factibles
son satisfactorios.
Este tipo de planificación conlleva a

que el administrador sea un
directivo costumbrista y
conformista, ya que solo realiza
aquellas actividades
indispensables para mantener a
flote la organización. Los grandes
cambios en este proceso no son
bien aceptados, ya que la
seguridad de que se logren es
mínima, por eso se trabaja con
proyectos factibles aunque poco
visionarios.

1.4.3. Planeación optimizante: Esta se caracteriza por el análisis de

que las cosas no se realicen lo suficientemente bien, sino en la
mejor forma posible, mediante la aplicación y el desarrollo de
modelos matemáticos.
La experimentación es un
elemento esencial del trabajo
administrativo, del conocimiento
que se obtenga del sistema
empresarial, de esa experiencia
dependen muchas de las
decisiones que se precisan para
asegurar el desarrollo de la
empresa. Sin embargo, como la
empresa no se la puede llevar a un
laboratorio es necesario crear un
modelo que permita asemejar su
funcionamiento.
En síntesis, la simulación que se realiza debe sustentar el diseño

de los planes que se puedan considerar como óptimos. Sin
embargo, esta no siempre suministra una información veraz, ya
que no cuenta con todos los elementos que le permitan obtener
los mejores resultados, optimizar los recursos y encaminar los
esfuerzos en pos de mejorar el funcionamiento de la compañía.
La planificación optimizante se caracteriza porque:
 Busca transformar varias metas en una escala de medida

única
 Emplea modelos matemáticos
 Determina el éxito del plan, si los modelos que lo
sustentan son sustentables.
 No siempre puede construir modelos representativos de
toda la organización
 Maximiza el rendimiento con mínimos recursos,
manteniendo un equilibrio entre estos.
1.4.4. Planificación Innovadora: Es una forma poco aplicada, para la

cual todavía no existen metodologías utilizadas, sin embargo,
este tipo de proceso se basa en los siguientes fundamentos:

 Lo más valioso de la planificación es el proceso y no el hecho

de producir planes.
 El objetivo de la planificación es el desarrollo empresarial, ya
que, a través de los planes se proyecta la organización y se
crea un sistema de administración sólido con un mínimo de
deficiencias.
 Debe existir un tipo de planificación aplicable a cada caso, con
el fin de dar respuesta rápida y positiva al cambio y cada
circunstancia, e impedir que se reduzca real o potencialmente
la eficiencia de los planes.
Como se puede observar existen diferentes tipos de planeación, las

cuales, se adaptan a cada organización según sus necesidades. Así
mismo, como la planeación es aplicada a todo tipo de actividades,
existen numerosas clases de planes. Algunos de ellos abarcan áreas
extensas, otros, campos pequeños.
El origen de un plan depende de varios factores de la organización,

algunos de éstos incluyen el tamaño de la empresa, su complejidad, su
estructura y el medio ambiente de operación. Dependiendo de estos se
pueden describir cinco tipos básicos de planes:
1. Planes por unidad o división: se originan en unidades de

operación que tienen una actividad identificable.
2. Planes funcionales: se originan en las áreas funcional de la

empresa como producción, mercadotecnia, finanzas, personal.
etc. Estos planes son necesarios cuando las unidades
funcionales se tratan como centro de costo separados.
3. Planes regionales (geográficos): se originan, ya sea de varias

oficinas regionales o de las plantas de una organización
multinacional. Las regiones se definen generalmente sobre
bases geográficas.
4. Planes de grupo: se originan de grupos de unidades o de

organizaciones subsidiarias que se consideran como centros de
utilidades separados.

Por último, algunos autores clasifican la planeación como táctica y

estrategia, de lo cual se puede identificar tres diferencias básicas:
 La primera tiene que ver con el tiempo, lo planes tácticos son a

muy corto plazo, es decir, los de acción de cada día.
 La segunda, tiene relación con las funciones de la empresa

que afecte el plan; mientras más funciones afecte, el plan es
más estratégico. Los planes estratégicos son amplios en
alcance mientras los tácticos son estrechos.
 La tercera diferencia hace referencia a la metas. Para los

planes estratégicos su función es la de su diseño, mientras que
los tácticos presupone un grupo de metas transmitidas por
niveles más altos.

CAPITULO 2
EL SISTEMA PLANIFICADOR
INTRODUCCIÓN
Teniendo en cuenta que la planificación se desarrolla dentro de la
complejidad del sistema empresarial, el cual está en continuo cambio y
tiene como uno de sus objetivos básicos el logro de un equilibrio
dinámico, es conveniente concebir a la planificación como un sistema.
Si la organización es dinámica, la planificación debe ser un sistema

activo, dinámico y extremadamente innovador, con el fin de proyectar
en forma continua el espectro del desarrollo de la empresa, a los
requerimientos del cambio.
Un administrador empírico trabaja muchas veces sobre el supuesto de

que sabe a dónde va y logra determinar cómo llegar allí, sin necesidad
de las sugerencias de los planificadores o del seguimiento de una serie
de pasos específicos.
Una planificación
rutinaria y de
comportamiento estático
dentro de una
organización dinámica,
seria desastrosa.

Antes de analizar los pasos de la planificación, es necesario que todo

administrador tenga en cuenta lo siguiente:
 Antes de redactar un plan, se debe decidir qué es lo que se

quiere lograr
 La dinámica del cambio hace necesario prever el futuro para
poder anticiparse a dichos cambios
 La empresa debe tratarse como un sistema integrado y no como
una simple conexión de departamentos.
 Todos los aspectos de influencia deben ser evaluados en toda su
importancia.
Es importante anotar, que el proceso de planificación no lo hace

solamente una oficina, el departamento de planeación, como sucede en
algunas empresas, es un proceso interdisciplinario, en donde
intervienen varias personas con diversidad de conocimientos, ideas y
experiencias. Un administrador no puede planear el trabajo de otro si
desconoce cual es su función dentro de la empresa.
2.1. PASOS DEL PROCESO PLANIFICADOR

Cuando más compleja sea la tarea realizada por un individuo más
esencial resulta tener en cuenta la planeación. Es por eso que antes de
la determinación y ejecución de tareas es necesario saber qué se
pretende lograr, a donde se quiere llegar, cuáles son los medios para
lograrlo y en que forma afectará a la empresa.
En el proceso de planeación se deben seguir ciertos pasos para

desarrollar y llevar a cabo todos los planes, sin importar el nivel de la
unidad de la organización que los prepare. La atención dedicada a
cada paso para un plan exitoso no se debe tratar como evento
mutuamente exclusivo, sino como componentes interrelacionados que
interactúan con el sistema de Planeación.
El primer paso en el proceso es el de realizar un Diagnóstico, es decir,

responder a la pregunta “Donde nos encontramos ahora”, ya que, antes
de establecer a donde se quiere llegar se debe determinar que se tiene,
con que se cuenta y en que estado esta. Se podrían analizar incluir los
siguientes factores:

1. Posición financiera
2. Condiciones de facilidades y equipo
3. Cantidad y calidad del personal
4. Aptitud de la estructura organizacional
5. Políticas y estrategias principales de la empresa
6. Posición competitiva
7. Utilidad de varias líneas de productos
En este aspecto es importante realizar un recuento sobre los éxitos y

fracasos obtenidos durante el pasado.
El segundo paso en el proceso es el

estudio de los factores del medio
ambiente externo de la unidad o de
la organización que prepara el Plan.
Generalmente esto incluye factores
que pueden influir en la operación y
el éxito de esta unidad, los cuales no
están bajo el control de la misma.
Para los niveles más altos de la

organización los factores
ambientales incluyen factores
externos a la organización y no los
que están bajo su control. Para un
departamento, el medio ambiente
podría incluir otros departamentos de
la empresa, además de los factores fuera de ella. Al desarrollar un
conocimiento del entorno, la organización puede responder mejor al
cambio. Algunas áreas a estudiar serían:
1. Crecimiento de la población y desplazamiento

2. Condiciones económicas y su efecto en la demanda de
productos o servicios
3. Regulaciones gubernamentales (impuestos, código laboral,
control ambiental, política de comercio exterior, etc).
4. Competencia
5. Actitudes sociales
6. Mercado

El tercer paso del proceso de planeación, es la selección de objetivos,

que comprende la aplicación de los conceptos de toma de decisiones,
la cual comienza en la parte mas alta de la organización, con una
especificación clara del propósito que debe tener la empresa y baja en
cascada, a través de la jerarquía organizacional, tal como se observa
en la Figura 1.
Descripción de los
fines de la Consejo de
organización Directores
Metas a largo plazo

y planes
estratégicos
Objetivos de
rendimiento de la
organización
Objetivos de
división o de
departamentos
Objetivos de sub-
unidades
Figura 1. Enfoque en cascada para el establecimiento de Objetivos
El cuarto paso del proceso de la planeación es el pronóstico, ya que,

aunque el nivel de sofisticación puede variar enormemente, la mayoría
de los administradores se ocupan de algún tipo de pronostico. Existen
varios métodos para efectuar un pronóstico, aquí se exponen unos de
ellos :
1. El método de pronostico mas común es el de usar un jurado de

opinión . Es decir, con base en las opiniones de expertos o la alta
administración. Es sencillo pero tiene como desventaja que se
basa en hechos.

2. Un segundo método es usar una

fuerza de ventas mixta. Esta fuerza
de ventas se obtiene al combinar los
puntos de vista de los vendedores y
de los administradores de ventas ,
en cuanto a ventas esperadas . Este
pronostico puede estar prejuiciado
por factores internos e externos.
3. Un tercer método es estudiar a los

clientes principales en cuanto a sus
compras esperadas. El método de
probabilidad del consumidor trabaja
mejor en situaciones donde un
pequeño grupo de consumidores
responden a una gran parte del
negocio de la organización.
4. Un cuarto método es el estadístico y matemático que es el más

sofisticado y confiable.
Una vez realizado el pronóstico y que los objetivos se desarrollaron, se

pasa al quinto paso, que consiste en el requerimiento de los recursos
reales. La parte principal para establecer la necesidad de recursos en
muchas organizaciones es el presupuesto.
Después de que se establecieron los

objetivos, se hicieron los pronósticos y
se determinaron los requerimientos de
recursos, se desarrolla el sexto paso,
el cual consiste en llevar a cabo los
estados financieros proyectados para
evaluar la posibilidad de los planes.
Básicamente estos estados
pronostican el impacto financiero
futuro del plan.
Por último se ejecuta el séptimo paso,

mediante el cual se controla el plan,
consistente en la revisión periódica y

una comparación del plan con los eventos actuales, para determinar
cualquier desviación mayor entre el mismo y la realidad.
A continuación se describen los principales aspectos de lo que un

administrador debe realizar con el fin de llevar a cabo el proceso de
planificación:
Consideraciones Iniciales
 Considerar los éxitos y fracasos presentados en el pasado

 Analizar aquellas actividades que se desarrollan en cumplimiento
de los planes formulados en el pasado.
 Analizar los recursos que posee la empresa: físicos, materiales,
de capital, de personal.
 Señalar hacia dónde va la empresa, qué pretende alcanzar y
cómo piensa lograrlo.
Comprensión del sistema planificador
 Se debe determinar que con el sistema planificador se identifican

problemas y necesidades, para resolverlos.
 El administrador debe diseñar e implementar decisiones relativas
a políticas, procedimientos, programas, métodos que forman el
andamiaje a través del cual se desarrollan las tareas.
 Fomentar el crecimiento y desarrollo en las diferentes áreas.
Como se hace la planeación
 Conocer el clima en el cual trabaja la empresa y de las

condiciones que se prevén dentro y fuera de ella.
 Estudiar y analizar las principales tendencias que permitan el
refinamiento de los objetivos y la aplicación de medidas
correctivas.
 Realizar exámenes periódicos mensual, semestral o anualmente
de acuerdo con las condiciones de cada caso.
 Elaborar normas con el fin de lograr una mejor coordinación y
orientación de los individuos
 Asegurar que todos lo niveles de mando contribuyan
directamente a la obtención de resultados

 Determinar la extensión del plan, lo que permitirá integrar todas

las funciones de la empresa y así, evitar enfrentamientos y
duplicidades.
 Conformar equipos de asesoría entre los diferentes ejecutivos y
directivos.
De donde emana la planeación
 Determinar que existen tres poderes en la empresa el Consejo

Administrativo o junta directiva, el órgano directivo y el ejecutivo
 El nivel máximo de la empresa, fija las políticas y los programas
a largo plazo, es decir, el rumbo hacia donde se dirige la
empresa, los presupuestos básicos, los controles y
responsables, y los resultados que se esperan obtener en los
diferentes niveles.
 El órgano directivo es un intermediario entre la máxima autoridad
y quien ejecuta labores especializadas. Este establece la forma
como alcanzar los objetivos fijados, como se ejecutan los
programas aprobados, los recursos y medios necesarios y
coordina las grandes actividades.
 El órgano ejecutivo lleva a cabo las actividades especializadas,
se concentra en establecer los medios aplicables a las
operaciones, distribuir las tareas, fijar los plazos específicos de
cumplimiento, y las instrucciones para el personal, así como los
controles particulares.
Cuando se debe planear
 Siempre que el administrador encuentre una necesidad

constante en la empresa, cuando existan problemas específicos,
cuando se quiera colocar a punto un plan de acción general o
cuando la empresa quiere enfrentar el cambio o alcanzar el éxito.
 Se puede planear diariamente, semanalmente, mensualmente,
trimestralmente y anualmente.
2.2. OBJETIVOS, POLÍTICAS, PROGRAMAS Y

PROCEDIMIENTOS

2.2.1. Objetivos: Un objetivo

administrativo es la meta que
se persigue, que prescribe un
ámbito definido y sugiere la
dirección de los esfuerzos de
planeación de un gerente. Esta
definición incluye cuatro
conceptos:
Meta, Ámbito, Carácter

definitivo y dirección, el ámbito
es la meta que persigue, esta
incluido en la declaración de los
limites o restricciones prescritos
que deberán observarse. Así
mismo, un objetivo connota un
carácter definitivo. Los
propósitos declarados en
términos vagos o de doble
significado tienen poco o ningún
valor administrativo, porque están sujetos a varias interpretaciones y
con frecuencia el resultado es conjunción y disturbio. Por ultimo, la
dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se
deben juzgar y apartar estos resultados de los muchos objetivos
posibles que de otra forma podrían buscarse.
Esta dirección proporciona los cimientos apropiados que deben

formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e
inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las
operaciones en cualquier organización.
Un concepto a tener en cuenta es la Administración por resultados, ésta

se enfatiza en los resultados o el logro de los objetivos, en lugar de las
actividades, y también da importancia al comportamiento humano a
través de la satisfacción de las necesidades por los esfuerzos del
trabajo realizado.
Tipos y clasificación de objetivos: En toda organización existen muchos

objetivos, pero algunos de ellos son comunes para todas las
organizaciones, estos incluyen lo siguiente:

 Proporcionar buen producto y servicio.

 Estar adelante de la competencia.
 Crecer.
 Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o
disminuyendo costos.
 Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
 Mantener las operaciones y una estructura organizacional
satisfactoria.
 Tener un ciudadano empresarial responsable.
 Desarrollar el comercio internacional.
Estas categorías a su vez, pueden sugerir áreas claves para las cuales
son capaces, de derivarse sus objetivos, evaluando el grado de su
realización. Se identifican ocho áreas que son vitales en el
mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad competitiva
de las compañías, estas áreas claves de resultado son:
 Rentabilidad.
 Posición en el mercado.
 Productividad.
 Liderazgo del producto.
 Desarrollo personal.
 Actitudes de los empleados.
 Responsabilidad publica.
 Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo.
2.2.2. Políticas: Las políticas pueden definirse como criterios

generales que tienen por objetivo orientar la acción, dejando a los jefes
campo para las decisiones que corresponden tomar: sirven, por ello,
para formular, interpretar o suprimir las normas concretas.
La importancia de las políticas en administración es decisiva, porque

son indispensables para la adecuada delegación, la cual a su vez es
esencial en la administración, ya que esta consiente en "Hacer a través
de otros".
Las políticas, ha dicho alguien son "el objetivo en acción"; esto es

absolutamente cierto. Con todo, no bastaría para definirlas. El objetivo
fija las metas, en tanto que las políticas imperan ya las ordenes para
lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para
llegar hasta ellas.

Las políticas, por otra parte, difieren de

las normas concretas, o sea, de las
reglas, por su mayor generalidad.
A este nivel, es necesario realizar un freno con el fin de clarificar que se

entiende por Norma. Es todo señalamiento imperativo de algo que ha
de realizarse, sea genérico o especifico; las normas genéricas, son
precisamente las políticas, en tanto que las normas especificas son las
reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad
de decidir ningún extremo concreto.
Las políticas pueden vaciarse en una disposición concreta,

convirtiéndose así en normas; pueden quedarse como declaraciones
generales para cumplir las tres funciones señaladas: Inspirar, interpretar
y suplir normas. Se formulan siempre en los altos niveles.
Suelen existir tres problemas en la formulación de las políticas:
 El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera

que para formular una política, basta con usar la expresión: "es
política de esta empresa que ....".

 Lo segundo suele ser añadido a la regla de termino "es lo

posible".
 En tercer lugar, hay reglas que fijan tan solo márgenes o limites:
"El sueldo que los jefes podrán autorizar para tal puesto, deberá
encontrarse entre $800.000 y $1000.000". Es evidente que estos
expedientes, u otros semejante, puedan ayudar a quitar a la
regla su rigidez absoluta.
Las políticas por la forma de originarse se dividen en:
a). Extremadamente impuestas.- Estas pueden serlo por la Ley: La

política de proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la
constitución.
b). Política de apelación.- Estas son las que se forman a través de las
consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores; formándose
así, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicación
o interpretación. Son, como alguien ha dicho, "La jurisprudencia
administrativa".
Las Políticas son, como ya señalamos, uno de los medios básicos, para
poder delegar autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el delegado
ejecute su función con el sentido que el delegante necesita para lograr
los objetivos propuestos.
1a. Regla de su fijación. Debe de cuidarse de que todas las políticas

que han de influir en la actividad de una sección, departamento, o toda
la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia, por escrito.
2a. Regla de su Difusión. Siendo el fin de las políticas orientar la acción,

es indispensable que sean conocidas debidamente en los niveles donde
han de ser aplicadas, y que este conocimiento se realice, de
preferencia, por medios orales.
3a.- Regla de su Coordinación. Deben cuidarse de que exista alguien

que coordine e interprete validamente la aplicación de las políticas,
pues, de otro modo, pueden ser diversas y aun contradictoriamente
aplicadas.

2.2.3. Programas: Los Programas son aquellos planes en los que no

solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino
principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus
partes.
Así como, la esencia de las políticas es orientar genéricamente la

acción, y de los procedimientos el de fijar la secuencia de acciones, los
programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido para
cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales o particulares, según que se

refieran a toda la empresa, o a un departamento en particular. Debe
advertirse que los términos "general y particular", son relativos, como lo
son el genero y la especie; Así, tan solo los programas para toda la
empresa son siempre generales, en tanto que los de producción, serán
particulares en relación con los de toda la empresa, pero serán
generales respecto a los programas de mantenimiento.
Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen

considerarse a corto plazo, los que hacen para un mes, dos, tres, seis y
hasta un año. Los que exceden un año suelen considerarse como
programas a largo plazo.
No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y

los particulares con los a corto plazo. Puede un programa particular ser
relativo al adiestramiento, ser para un mes, o para dos años.
 1a. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la

aprobación de la suprema autoridad administrativa para
aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito.
 2a. Regla. Debe hacerse siempre "La venta" o convencimiento a
los jefes de la línea que habrán de aplicarlos.
 3a. Regla. Debe de estudiarse el "Momento" más oportuno para
iniciar la operación de un programa nuevo.

2.2.4. Procedimientos: por último, los procedimientos son aquellos

planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener
los mejores resultados en cada función concreta de una empresa.
Los procedimientos son como "El seccionamiento" funcional de acto

administrativo. La ultima división, en opinión de muchos, se da en los
"métodos", con los que corresponden a unidades de acción de suyo
individuales.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero

son lógicamente más numerosos, en los niveles de operación, a
diferencia de las políticas que se forman en los niveles altos.
Es característica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones,

pasan por distintos departamentos, que hallan bajo distintas
autoridades. Ello hace más necesario que deban fijarse con mayor
precisión, todo procedimiento es, por tal motivo, un "gasto de tiempo",
quizá aparatoso, de momento; mas sirve para lograr un ahorro
permanente en el futuro
1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia,

gráficamente.
2a. Regla. Los procedimientos deben ser periódicamente revisados a fin
de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecialización
(exceso).

3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicación innecesaria de

los procedimientos.
2.3. PROYECCIÓN Y PRESUPUESTOS

El presupuesto es una modalidad especial de los programas cuya
característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los
elementos programados.
Se llama "financieros", si dichos

elementos se estiman en unidades
monetarias, costos, utilidades, perdidas,
gastos, etc. Son "No financieros", si su
cualificación no se lleva hasta unidades
monetarias, sino, solo en cantidades de
producción, de ventas, de desperdicios y
de horas hombre requeridas.
Un tipo especial de presupuesto lo constituyen los "pronósticos", cuya

característica principal es que establece él numero de unidades que se
esperan vender, gastar, producir, etc. Lo básico es que se debe
"Pronosticar", con base en la experiencia pasada proyectada hacia
futuro y con la ayuda de instrumentos mas o menos técnicos.
2.3.1. Proyección: La observación ambiental crea la base para las

proyecciones. La información que se obtiene por medio de la
observación se utiliza para formar escenarios. Estos, a su vez,
establecen las premisas para las proyecciones, que son
previsiones de futuros resultados.
Se conocen dos tipos de proyecciones:
 Proyección de ingresos: es la previsión de ingresos futuros,

elemento clave en la planeación para organizaciones
lucrativas y no lucrativas
 Proyección tecnológica: intentan prever con anticipación los

cambios en la tecnología, y en el marco de tiempo en el que
sean factibles desde el punto de vista económico.

Proyección es la previsión de resultados futuros. Los

aspectos más comunes para que los administradores
busquen las proyecciones, son los ingresos futuros y los
nuevos adelantos tecnológicos.
Por otra parte, cuando se habla de técnicas de proyección, existen dos

categorías:
 Proyección cuantitativa: aplica instrumentos matemáticos a

series de datos pasados para prever resultados futuros. Esta
técnica se prefiere cuando la administración tiene suficientes
datos ”duros” con que trabajar.
 Proyección cualitativa; usa el juicio y las opiniones de

conocedores o expertos para prever el futuro. Esta técnica se
utiliza en donde existe escasez de datos precisos, o éstos son
difíciles de obtener.
A pesar de la importancia de las proyecciones, estás están sujetas a

éxitos y fracasos continuos. A este respecto, las técnicas de proyección
son más precisas cuando el ambiente es estático. Entre más dinámico
sea este, es más factible que la administración desarrolle proyecciones
incorrectas. Las proyecciones tienen un récord muy bajo en la previsión
de puntos cruciales que no tienen estacionalidad, tales como
recesiones, hechos desusados, discontinuidades y acciones de
competidores.
2.3.2. Presupuestos: Son planes de aplicación única. Este

instrumento es una herramienta de planeación porque brinda
dirección. Los presupuestos indican cuáles actividades son
importantes y cuántos recursos se deben asignar a cada una de

ellas. No existen áreas en la

empresa en las cuales no se
puedan utilizar presupuestos.
Igualmente el presupuesto se
convierte en un mecanismo de
control cuando proporciona
normas que permiten comparar
el consumos de recursos con
las actividades a desarrollar.
Existen cinco (5) tipos de presupuestos:
 Presupuesto de ingresos: es un tipo específico de

proyección de ingresos. Es un presupuesto que proyecta
las ventas futuras. Si la organización pudiera estar segura
de vender todo lo que produce, este tipo de presupuestos
serían muy precisos, pues solo se tendría que multiplicar
el precio de venta de cada producto por la cantidad que se
podría producir. Pero esa situación en una economía de
mercado no existe, ya que, se debe tener en cuenta a la
competencia, publicidad, eficiencia de fuerza de ventas,
comportamiento de la demanda, etc.
 Presupuesto de gastos: se encarga de enlistar las

actividades principales que se llevan a cabo por unidad
para alcanzar sus metas y asigna una cantidad de dinero
a cada una de ellas.
 Presupuesto de utilidades: combinan los presupuestos de

ingresos y gastos en uno solo. Casi siempre se emplean
en las grandes organizaciones con múltiples plantas y
unidades administrativas.
 Presupuesto de efectivo: son proyecciones de cuánto

efectivo que tendrá la organización a mano y cuánto
necesitará para cubrir los gastos. Es conocido como flujo
de fondos.
 Presupuesto de inversión de capital: es el que proyecta

las inversiones en propiedades, edificios y equipo mayor.

2.4. TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DE

PLANEACIÓN.
Las técnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos,

discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro
de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi
tantas técnicas, como diversidad de planes, sin embargo, las más
usadas son las siguientes:
 Manuales de objetivos y políticas, departamentales, etc.
 Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar,

analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento.
 Gráficas de Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecución

simultanea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.
 Programas de muy diversas formas; de presupuestos no

financieros, presupuestos financieros y pronósticos.
 Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program

evaluation and review technique), CMP (Critical Path Method), y
RAMPS (Resource allocation an multi proyect sheduling), los
cuales suelen conocerse con el nombre genérico de técnicas de
trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma
gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de
actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo
origen; poniendo énfasis principalmente en la duración y el costo,
ya que, de nada serviría acortar otra secuencia necesaria y
colaterales a la primera, si esta se detiene y dificulta el avance
general de las operaciones en la empresa.
A continuación se explicaran brevemente las tres primeras, por

considerarse sencillas y de fácil aplicación.
Manuales: El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico,

variable y fácil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en
los que en una manera fácil de manejar se concentran en forma
sistemática, una seria de elementos administrativos para un fin

concreto: orientar y uniformar la conducta que debe presentar cada

persona en la empresa.
Existen diversos tipos de manuales; mencionaremos aquí tan solo

algunos de los principales:
 Manual de objetivos y políticas: Como su nombre lo indica, reúne

un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por
departamentos, con expresión de las políticas correspondientes
a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que
ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
 Los manuales departamentales: Son aquellos que escogen todas

las políticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento
determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo
con la definición que hemos dado.
 Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo

que interesa conocer al empleado en generalmente, sobre todo
al ingresar a la empresa.
 Manuales de organización: Son como una explicación,

ampliación y comentarios de las cartas de organización, en
ocasiones contienen, adicionalmente, una síntesis de la
descripción de puesto y las reglas de coordinación
interdepartamentales.
Diagrama de Procesos: Los sistemas de simplificación del trabajo,

principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron
inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas era mas
claro y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias
adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los
trabajos administrativos y de oficina.
Y existe razón para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la

diferencia fundamental radica en que mientras que en el taller se
procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan
las formas.
Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operación,

transporte, inspección, demora y almacenamiento. Cuando se realizan

tramites administrativos, existen también estas mismas etapas, tales

como:
 Operación. Como son escribir documentos, hacer cálculos,

registrar, sellar, etc.
 Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un

reporte, llevar el archivo ciertas formas.
 Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe,

revisar correspondencia antes de su firma, se indica con un
punto.
 Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida",

documentos en espera de su tramite.
 Almacenamiento. Como documentos en el archivo.
Graficas de Gantt: Henry Gantt, ingeniero, creo una gráfica de barras

que los administradores pueden utilizar como un dispositivo de
programación1 para planear y controlar el trabajo. La idea es muy
sencilla. En esencia, se trata de una gráfica de barras con la medición
de tiempo en el eje horizontal, y las actividades que se van a programar
en el eje vertical.
Las barras muestran la producción, tanto planeada como real, durante

cierto periodo. Esta gráfica muestra de manera visual cuándo se
supone que se deben terminar las actividades, las cuales, se comparan
contra el progreso real que cada una de ellas tiene. Es un dispositivo
sencillo pero importante, que permite a los administradores precisar con
facilidad lo que todavía queda pendiente por realizar para la terminación
de una labor.
La gráfica es útil mientras las actividades sobre el proyecto sean pocas

en número, e independientes unas de otras. Pero cuando se debe
administrar proyectos grandes, como la reorganización de una
empresa, el lanzamiento de una campaña de reducción de costos, o el
desarrollo de un nuevo producto que requiere la coordinación de
insumos, desde la mercadotecnia, producción hasta el personal de
1 Programación es la lista de actividades necesarias, su orden de realización , la

designación de sus responsables, y el tiempo necesario para terminarlas.

diseño de productos, se necesitan de técnicas más avanzadas como el

PERT (Método de la ruta critica), el cual permite coordinar miles de
actividades.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES TIEMPO
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Revisión Bibliográfica
Formulación del Anteproyecto
Diagnóstico estratégico a nivel interno y

Externo
Pefil Competitivo de CTM COMCEL
Realizar el estudio de vulnerabilidad de la

Empresa mediante el análisis DOFA
Establecer el Direccionamiento
Estratégico para CTM COMCEL
Definier las Estragias y Plan de Acción
Establecer los indicadores de gestión y

cuantificar el monto de la inversión
Estructuración del Estudio
Entrega del Primer Borrador
Correcciones y Redacción Final
Entrega de Informe Final

CAPITULO 3
LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LOS PLANES

OPERACIONALES
3.1. PLANEACION ESTRATEGICA
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo), que es el

resultado de una decisión ejecutiva cuyo objetivo consiste en desarrollar
total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa,
para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:
 Una ampliación y consolidación de su situación financiera.

 Una ampliación de su mercado potencial.
 Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.
Para que la planeación sea sumamente practica y eficaz, deberá

tomarse en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a
quienes afecta. Esto implica el uso de estrategias en la planeación.
Steiner define a la planeación estratégica como: "El proceso de

determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y
estrategias que gobiernan la adquisición, uso y políticas de los recursos
para realizar esos objetivos".
La planeación estrategia se proyecta a lo largo de los objetivos

institucionales de la empresa, y tienen como finalidad básica el
establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en

decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que
serán utilizados y las políticas generales que orientaran la adquisición y
la administración de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total.
Las características de esta planeación son entre otras las siguientes:

 Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para

los planes específicos subsecuentes.
 Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos de
dirección.
 Establece un marco de referencia general para toda
organización.
 Se maneja información fundamentalmente externa.
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los
otros tipos de planeación.
 Normalmente cubre amplios periodos.
 No define lineamientos detallados.
 Su parámetro principal es efectividad.
3.1.1. Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por

excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en
la búsqueda de una o más ventajas competitivas de
la organización, y la formulación y puesta en marcha
de estrategias, permitiendo crear o preservar sus
ventajas, todo esto en función de la misión, de sus
objetivos, del medio ambiente, sus presiones y de
los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que “La Planificación

Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa”.
La Planificación Estratégica tiene por finalidad

producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en la cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica se caracteriza

fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en
la eficiencia institucional e integra la visión de largo
(filosofía de gestión), mediano (planes estratégicos

funcionales) y corto plazo (planes operativos).
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el

directivo, implica necesariamente un proceso interactivo de arriba abajo
y de abajo arriba en la organización. La dirección general marca metas
globales para la empresa (apoyada en la información de mercados
recibida con seguridad de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos
para el período siguiente, esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia
abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien

definidas: formulación de objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa; análisis del entorno y
formulación de alternativas estratégicas.

Al concepto de estrategia se le puede agregar lo siguiente:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para

tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema
específico que determina el empleo de los recursos dentro de la
estrategia general.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a

través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción
de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de
delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos,
puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar

en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes
afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá
poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de
quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo
tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La “estrategia” serán los cursos de acción que se implantan después de

haber tomado en consideración contingencias imprevisibles, respecto
de las cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la
conducta de los miembros de la organización.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son

irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad
o necesidad de que así sea.
3.1.2. Lo que NO es la planeación estratégica
 La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras,

ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La
planeación del futuro exige que se haga la elección entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se
toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el
momento.

 La planeación estratégica no pronostica las ventas de un

producto para después determinar qué medidas tomar con el fin
de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con
factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de
obra, etc.
 La planeación estratégica no representa una programación del

futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan
de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro
lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La
planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el
conocimiento acerca del medio ambiente.
 La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la

intuición y el criterio de los directores.
 La planeación estratégica no es más que un conjunto de planes

funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es
un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un
tiempo a través de su medio ambiente y así lograr las metas
determinadas.
3.1.3. Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Amenazas Y

Limitaciones de la Empresa: Consiste en realizar un análisis
organizacional de las condiciones internas de la empresa, con el
fin de evaluar las principales fortalezas y debilidades. Las
primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización
y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones,
mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
 Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas,

equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.)
de que dispone o puede disponer la empresa para sus
operaciones actuales o futuras.
 Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus

aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los

departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos

organizacionales en objetivos por departamentos.
 Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a

los años anteriores, en función de utilidades, producción,
productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.
 Es importante el análisis de los ejecutivos de la empresa:

¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una
empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia,
ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante
del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden
distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del
portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para
poder ajustarse a la etapa de la empresa y a la estrategia que se
quiera emprender. El reciente énfasis en el empresario interno a
la cooperación, responde a estrategias de diversificación, según
las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de
productos se encargan a una persona que posea más un
espíritu empresarial que tecnológico.
Estudio del Entorno:
Consiste en determinar los alcances y límites del sistema

económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios

que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las
tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que
pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que
apenas son susceptibles de influencia y las de carácter
socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los

grupos e instituciones, cuyos intereses se relacionan con la
actuación de la empresa, como son las expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la
comunidad, los gerentes y los proveedores, entre otros. Cada
uno de estos grupos alimenta una expectativa diferente,

relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus

parámetros y restricciones.
La Empresa en el Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud:

¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto
es, el propósito esencial, la misión, el área de actividades en que
se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro
del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el
resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y
valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de

su misión o propósito esencial, y a menudo el presidente se ve
acosado para expresarla por escrito, para hacerla explícita. Muy
pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su
misión y los valores básicos que guían la organización.
3.1.4. Matriz DOFA : Es una estructura conceptual para un análisis

sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas
de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y

externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de
estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)

Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con

el propósito de formular las estrategias más convenientes,
implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se
pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
Igualmente una organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden

acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma
de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
 La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la

organización con el propósito de aprovechar las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es la más recomendada. La
organización podría partir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del
mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
 La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las

amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no
implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno
de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más
problemático para la institución.
 La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades

y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter
defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo
cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va
dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso
al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
 La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades

internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir
invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder
aprovechar la oportunidad.
3.2. LOS PLANES OPERACIONALES

Son los que especifican los detalles de la manera como se van a lograr
los objetivos; se concentra en las operaciones corrientes y tiene como
finalidad principal la eficiencia más que la efectividad.

La diferencia entre el plan estratégico y el plan operativo radica en su

estructura en cuanto al tiempo, su alcance, y ya sea que incluyan o no,
un conjunto conocido de objetivos organizacionales.
Existen dos tipos principales de planes operativos:
A. Los de una sola aplicación
Se preparan para un propósito específico y se anulan una vez que se

han alcanzado. Estos modos detallados de acción no se repetirán en la
misma forma en el futuro.
Los principales tipos de planes de aplicación única son:
 Programa: Comprende una serie relativamente amplia de

actividades. Es un conjunto de metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos por
emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción dado.
Todo programa debe mostrar los pasos principales para alcanzar

un objetivo, la unidad o individuo responsable y el orden y tiempo
de cada paso.
 Proyectos: Son las partes más pequeñas y separadas de los

programas. Cada proyecto tiene un alcance limitado y directivas
claras sobre la misión y el tiempo. Cada proyecto pasa a ser
responsabilidad del personal designado, a quien se le dan
recursos específicos y una fecha límite de realización.
 Presupuestos: se explicaron con profundidad anteriormente
B. Planes permanentes
Cuando ocurren repetidamente las actividades organizacionales, una

sola decisión o un conjunto de decisiones puede guiar efectivamente
esas funciones.
Los planes permanentes permiten a los administradores economizar

tiempo de planeación y toma de decisiones, porque las situaciones

análogas se manejan en una forma predeterminada y consecuente.

Los principales planes son:
 Políticas: Una política es una guía general para tomar

decisiones. Fija los límites en torno a ésta, incluyendo las que se
pueden tomar y excluyendo las que no se pueden tomar. En las
políticas se define un área sobre la cual habrá de tomarse una
decisión y se garantiza que ésta sea consistente con el objetivo y
contribuya al logro del mismo.
 Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se

establece un método para el manejo de actividades futuras.
Consiste en una secuencia cronológica de las acciones
requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que
se detalla la manera exacta en las que se deben realizar ciertas
actividades.
 Reglas: En éstas se exponen acciones u omisiones específicas,

no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo
general tipo de planes más simples. “No fumar” es una regla que
no permite ninguna desviación respecto del curso de acción
estipulado. Son los planes más explícitos de todos y no son
guías para pensar ni para tomar decisiones. Las reglas se
aplican o no en una determinada situación.

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UNIDAD 1

Capítulo 1. Conceptos Básicos de Planeación

Capítulo 2. El Sistema Planificador

Capítulo 3. La Planeación Estratégica y l os

Al terminar esta Unidad, Usted podrá:

 Comprender qué es la planeación administrativa y

Mag.(c) Andres Fernando Andrade S. 42

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PLANEACION

El administrador debe elaborar los planes de acuerdo con las

Se debe resaltar que la Planeación se relaciona con implicaciones

Es inútil que un administrador trate de realizar las otras funciones

1.1. ¿POR QUE PLANEAR?

Mag.(c) Andres Fernando Andrade S. 43

El proceso de planeación se compone de dos segmentos principales:

La planeación es la función administrativa que produce e integra

1. ¿Dónde nos encontramos?: la que nos pide evaluar la situación

Basados en los anteriores conceptos se puede afirmar, que la

La Planeación es facilísima donde los

Mag.(c) Andres Fernando Andrade S. 44

Las acciones de fijar objetivos, formular políticas y procedimientos,

Al planear, el administrador realiza un trabajo mental, por medio del

La experiencia enseña al administrador

Cualquier plan se construye en contingencias y alternativas. Un

Podemos sintetizar, que a través de la planeación, el administrador

Mag.(c) Andres Fernando Andrade S. 45

1.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN

Como se dijo anteriormente, la planeación es la función más importante

Existen diferentes circunstancias que obligan al administrador a planear

 La innovación y los cambios

Debido a que estas circunstancias están

Un aspecto fundamental e importante del

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La importancia de la planificación se manifiesta en las siguientes

1. Contrarresta la incertidumbre y el cambio: La planeación brinda

2. Centra la atención en los objetivos: El fin último de la

3. La planeación tiende a ser económica: A pesar de que el

4. La planeación maximiza la eficiencia: La eficiencia no se

5. La planeación facilita el control: No se puede llevar controles si

6. Cataliza mejor los esfuerzos: El plan integra y dirige a los

7. La planeación evita las acciones inútiles: Las empresas sin

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8. Los planes reducen o eliminan la incidencia de muchos

Al establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas, los

1.3. PLANEACION FORMAL Y SUS PRINCIPIOS

En la Tabla 1 se presenta una comparación entre la Planeación Formal

PLANEACION FORMAL PLANEACION INFORMAL

Tabla 1. Comparación entre la Planeación Formal e Informal

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La ausencia de un sistema de planeación

Por otra parte, dada la importancia y complejidad de la labor

 Principio General: Para lograr un objetivo, es necesario un

o El fin de cada plan y de todos los que de él se deriven, es

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fin de que exista unidad entre los distintos planes y su

1.4. TIPOS DE PLANEACION Y TIPOS DE PLANES

A continuación se realiza una breve síntesis de los tipos de planificación

1.4.1. Planeación estratégica: consiste en concebir la planeación

La estrategia se relaciona con conceptos militares, ya que, se

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Debido a que existe una batalla a

Los aspectos básicos de la

Es importante anotar, que la planeación estratégica se creo

Un hecho real que representa la falta de aplicación de la

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residenciales, se montan industrias en zonas inadecuadas y

1.4.2. Planeación rutinaria: es aquella que se realiza para satisfacer