Todas las empresas están basadas en su personal. El manejo del

personal, su buen trato y una acertada elección de las personas con quienes se
pretende trabajar, son puntos que deben ser tomados en cuenta por cualquier
empresa.

Los recursos humanos son las personas, que le dan a la organización su

talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo para encaminarla a la realización de
sus objetivos. Es por eso que se considera un elemento esencial en cualquier
organización al trabajador y a pesar de que legalmente se le protege, en la
práctica muchas veces se descuida el aspecto de su superación personal.

Las empresas, por otra parte, necesitan de la gente para hacer un

manejo adecuado de todos sus recursos, y log rar satisfacer, de esta manera,
las necesidades de la sociedad. Los recursos humanos son quienes deciden
qué hacer, cómo hacer, dónde hacer, por qué y por quién hacer.

Para la empresa, cada trabajador representa un problema de carácter

individual, fundamentalmente porque cada uno difiere en las cosas que puede
realizar y para las que tienen una capacidad definida. Además, a cada
trabajador lo motivan diferentes intereses específicos, objetivos y temores y la
necesidad de reconocer estas diferencias, nos ind uce a considerar la
educación como un medio para equilibrar los ajustes del empleado y su trabajo;
así como incrementar su efectividad, aumentando su capacidad e interés.

Sin desconocer la importancia y la necesidad de todos los elementos en

el funcionamiento de la empresa, no existe punto de comparación en lo que
respecta al elemento humano. Son los hombres los que le dan vida a la
organización y de ellos depende el éxito o fracaso de la misma, son los
hombres los que hacen la economía de un país, y son el los, por lo tanto, los
verdaderos factores del progreso.

Todas las etapas a través de las cuales pasa un empleado desde su

llegada a la empresa, hasta que se retira de ella, se conocen como ´ciclo de
personalµ.

El ciclo de personal consta de los siguientes pasos:

c
 Mc Proceso de contratación.

Mc Entrenamiento.

Mc emuneración.

Mc Administración de sueldos y salarios.

Mc elaciones Laborales.

Dentro de los aspectos de los recursos humanos, una parte, quizá la más
amplia, suele dedicarse a los problemas de valuación d e puestos, salarios, etc.,
es decir, a todos aquellos que están de alguna manera vinculados con la
remuneración adecuada que debe recibir el trabajador a cambio de su
esfuerzo y servicio.

El objetivo de los sistemas de valuación es alinear los puestos de la

organización conforme a su importancia, a través de asignar un valor relativo
de acuerdo a los valores organizacionales.

Por lo anterior y en virtud de la importancia que representa este tema,

nos enfocaremos a hablar de los diferentes métodos de valuación de puestos
que existen, haciendo énfasis en los que son los más reconocidos.

La valuación de puestos nos ayuda a compensar el desempeño dentro

de nuestra organización, a través de una buena planeación y administración de
sueldos.

3.1 Concepto y utilidad de la Valuación de puestos.

Definición:

c EVACLUACIÓN: Acción y efecto de evaluar.

c EVALUA: Señalar el valor de algo. Estimar, apreciar, calcular el valor

de algo.

c PUESTO: Sitio o espacio que ocupa alguien o algo. Empleo, dignidad,

oficio o ministerio.
(Idalberto Chiavenato).

c
Valuación de puestos

Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos
puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la
observación directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores.
Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La información
obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de
desempeño de cada puesto.

El departamento de recursos humanos establece un sistema de información

sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta
manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de
la administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos.

Evaluaciones de puestos.

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar

el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades,
habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación
de puestos es decidir el nivel de los salarios.

Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con

capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de
especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o
especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.

c Los sistemas más comunes son:

1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para

llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la
información procedent e del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una
escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con
los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que
los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación,
esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de
compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los

c
puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de
precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un

método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Cons iste en asignar
a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción
de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los
empleados más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta
de precisión también puede conducir a distorsiones.

3. Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación

de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los
componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en
evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo
mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se
compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta
evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada
puesto. Se basa en los siguientes pasos:

Mc Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores

son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.

Mc Paso 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se

encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado
de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más
sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que est os
puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno
comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben
evaluarse.

Mc Paso 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un

valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La
proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá
de la importancia de cada factor.

Mc Paso 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de

comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de
comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial

c
 adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que
sirvieron para el estudio.

Mc Paso 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los

puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus
factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros
puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

4. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En

vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más
precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales.
Pasos:

Mc Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse

con los mismos factores del método de comparac ión, pero generalmente
profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en
subfactores.

Mc Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel

de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de
puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles
ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de
responsabilidad y otros factores esenciales.

Mc Paso 3: adjudicación de puntos a cada subfactor . Con los factores

esenciales listados y los diferentes niveles colocados como
encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité
asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación
de puntos permite que el comité conce da puntuaciones muy exactas a
cada elemento del puesto.

Mc Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a

cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en
cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

Mc Paso 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una

explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define
qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada

c
 subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los
puestos de acuerdo con su nivel.

Mc Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran

listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor
relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. equiere que el
especialista en sueldos y salarios compare las desc ripciones de puesto
en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de
coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual
permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se
suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de
puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada
puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros
métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de
departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles
salariales establecidos son adecuados.

(Agustín eyes Ponce).

Estudios comparativos de sueldos y salarios.

Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos

últimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los
puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto, es
necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan
grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la
estabilidad del personal.

Fuentes de datos sobre compensación

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son

indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se
ajustan a las realidades del mercado.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos

macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden
ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse
con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.

c
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más
específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de
grandes dimensiones.

Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas

asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).

Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:

En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a

emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica común
limitarse a unos cuantos puestos clave.

Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre

puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con títulos
idénticos pero diferentes entre sí.

Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se

puede seleccionar un grup o de compañías donde exista el puesto (no
necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a
cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización.

Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa

media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última
fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel de
percepciones.

Determinación del nivel de compensaciones.

Incluye dos actividades: el estableci miento del nivel apropiado de pago para
cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una
estructura que se pueda administrar de modo eficaz.

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su

valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.

c
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.

Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de

la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios
comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las
tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los
puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección
como sea posible, usando toda la información que se posea sobre
remuneración de los puestos tipo, se procede a tr azar una línea de tendencia
salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.

La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación

para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso,
el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuación,
se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra
horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala
vertical constituye la tasa salarial ad ecuada para el puesto.

(Agustín eyes Ponce).

3.2 Necesidad legal, social y económica.

1. Necesidad Legal.

El articulo 8º de la ley federal del trabajo expresa que ´para trabajo igual,
desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe
corresponder salario igualµ. Es posible lograr este objetivo si las
remuneraciones se fijan basando en la objetividad ñ

(icardo A. Varela Juárez).

2. Necesidad Social.

El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra

su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones
por vía de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento a salarios
justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.

c
 (icardo A. Varela Juárez).

3. Necesidad Económica.

El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya

equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles
problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una
estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar una
efectiva administración de los mismos. La valuación de puestos juega un papel
importante en dicho propósito.

(icardo A. Varela Juárez).

3.3 Método de gradación previa.

Caracterización General.- Consiste en clasificar los puntos en niveles,

clases o grados de trabajo, previamente establecidos.

Etapas principales.- pueden distinguirse las siguientes:

a) Fijación previa de grados de trabajo

b) Clasificación de los puestos dentro de los grados.

(Agustín eyes Ponce, Pág.45).

c Fijación Previa de grados de trabajo

Tomándose en consideración las características de las labores que

desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de t rabajo.
Ordinariamente de cinco a ocho.- en lo que se pueden quedar clasificados
todos los puestos de la negociación.

Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas, sino

mediante la simple apreciación de los principales grupos que se forman con las
labores de la empresa. Se formula un definición de cada grado, y se les asigna
comúnmente una numeración ordinal. El primero y el último deben ser tales,
que comprendan los puestos de ínfima y de suprema categoría,
respectivamente.

c
 Como ejemplo: en una determinada oficina pequeña, podrán quizás fijarse
estos tres grados, empleados no calificados, empleados calificados y
funcionarios.

Clasificación de los puestos dentro de los grados.

Se hace la comparación de los datos que se consignan l as

especificaciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en
cual de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestión. Esta comparación
y colocación, puede hacerse aun sin especificaciones técnicamente
formuladas; pero es evidente que, e n tal supuesto, apenas si merece, ya que,
tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han
sido apreciados con un criterio meramente subjetivo.

Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podriamos colocar

al mensajero y al mozo de aseo, dentro del primer grado; a las
taquimecanógrafas, secretarias y contadores, en el segundo; y al jefe de
oficina, gerente etc. En el tercer grado.

Ventajas del método:

a)c Sencillo y rápido

b)c Fácil de comprender por los trabajadores
c)c Aceptado por estos, con relativa facilidad
d)c equiere costos muy pequeños para su instauración y
mantenimiento.
e)c Se presta para hacer evaluaciones en empresas cuyo personal forme
grupos claramente definidos.

Desventajas.

a)c es superficial el criterio sobre el valor de los puestos.

b)c Apreciación global sin distinguir elementos o factores que lo
integren.
c)c No establece jerarquías entre los puestos clasificados en el mismo
grado.
d)c Solo una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la
valuación.

c
 (Agustín eyes Ponce, Pág.46).

3.4 Método de Alineamiento.

1. Caracterización General.

Ordena los puntos de una empresa, valiéndose para ello de la

promediación de las series de orden, formadas por cada uno de los miembros
de un comité de valuación, respecto de los puntos básicos.

(Agustín eyes Ponce, Pág.47).

2. Etapas principales.

Integración de un comité

En todo método de valuación es deseable, en principio, porque permite

recoger puntos de vista distintos y complementarios. También lo es, porque
pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores. Sirve además, para
que puedan intervenir los trabajadores.

La mejor integración de un comité valu ador es quizá la de seis

miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un
miembro del departamento de personal y un técnico asesor.

Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité es

indispensable, ya que en él lo esencial es combinar la opinión de diversos
valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener un valor promedio al
más cercano a la realidad.

(Agustín eyes Ponce, Pág.47).

Fijación de puesto -tipo.

En la valuación es usual escoger un número reducido de pu estos

básicos que se designan como ´puestos-tipoµ, para poder comenzar por ellos
el procedimiento. Una vez que la posición de los mismos está firmemente

c
establecida, dichos puestos-tipo serán de gran auxilio para fijar la relación que
debe existir entre los demás.

Para seleccionar puestos-tipo debe entenderse, entre otras cosas:

1.c A que su contenido no esté fácilmente sujeto a discusiones -

2.c A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en

salario.

3.c A que sean de los más salientes y caracterizados en la empresa y en la

rama industrial de que se trata.

Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la íntima

categoría de los trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la máxima. Los
demás, se procura escogerlos en forma que sus salarios se encuentren a
distancias similares. En una fábrica de hilados y tejidos quizá puedan
considerarse como puestos-tipo los de cardador, tejedor, etc. En un taller
mecánico los de torneo, cepillista, fresista, etc.

El número de puestos-tipo que se usan dependen de la magnitud de la

empresa, pero nunca debe ser mayor de un 20% del total de puestos, por
ejemplo, ya que se perderían las finalidades buscadas al usarlos.

La valuación por alineamiento , es poco técnica, ya que ordena los

puestos considerándolos como un conjunto indiferenciado, comienza por
ordenar los puestos-tipo, para tener una base firme, plenamente aceptada,
que servirá de apoyo para ordenar todos los demás puestos.

(Agustín eyes Ponce, Pág.48).

Formación de series de orden.

Cada miembro del comité debe ordenar los puestos -tipo en una serie de
acuerdo con el orden de importancia que se les asigne. El primer lugar lo
ocupará el puesto de mayor importancia y por el que, según su criterio, debe
pagarse el más alto salario; el último, el puesto de menor categoría, que se
considera acreedor a la mínima remuneración.

c
 Para hacer esta ordenación, es conveniente entregar a cada miembro
del comité un grupo de tarjetas, igual al número de puestos -tipo, en cada una
de las cuales aparezca el nombre de uno de esos puestos y una breve
descripción de sus obligaciones y requisitos; esto permite colocar las tarjetas
en el orden que se considere deben guardar las mismas, para ayudarse en el
alineamiento.

Es aconsejable comenzar por la determinación de lo s puestos primero y

último, ya que en éstos casi nunca existe discrepancia, y, además sirve de base
para continuar ordenando los demás de la serie: segundo y penúltimo, tercero
y antepenúltimo, y así sucesivamente.

Si, por ejemplo, suponemos que en un come rcio, el comité de valuación

ha escogido como puestos-tipo los de mozo, cajera, facturista, almacenista,
empleada de mostrador, ayudante de cajero, encargada de departamento,
empacador y contador, se entregarán a cada miembro nueve tarjetas, en cada
una de las cuales, figure uno de estos nombres, para que él las coloque en el
orden de importancia que conceda a estos trabajos, ayudándose de los datos
que aparecen en las tarjetas.

(Agustín eyes Ponce, Pág.48).

Combinación y promediación de las series.

El jefe del comité pregunta a cada miembro del mismo orden en que
considera deben colocarse los puestos -tipo, y registra en una forma especial,
en la columna que corresponde a ese valuador, el orden que èse propone,
colocando frente al nombre del puesto el número de orden que aquél le haya
fijado en su serie.

Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos
los miembros, se saca el promedio de los números ordinales que corresponden
a cada puesto-tipo, haciendo la suma d estos números y dividiendo el total
obtenido, entre el número de miembros. Este promedio se anota en la columna
que se encuentra en el extremo derecho de la forma de registro.

Si las discrepancias en la posición de un trabajo son muy grandes, es

conveniente, no hacer la prom ediación, que sólo reflejaría un error sino revisar

c
las especificaciones, observar el puesto, etc., hasta obtener un acuerdo o, al
menos, una mayor cercanía de opiniones.

(Agustín eyes Ponce, Pág.48).

Ordenamiento de los puestos-tipo.

Se inscriben los puestos, en el orden que indiquen los valores

resultantes de los promedios que se acaban de obtener, comenzando por los
que tengan un promedio superior. En la última columna se colocan los salarios
que se están pagando por cada puesto, marcando con un asteri sco aquéllos
cuyo monto corresponda al orden obtenido y que, consiguientemente, deben
ser ajustados.

(Agustín eyes Ponce, Pág.49).

epetición de las operaciones anteriores.

Para mayor seguridad y exactitud en la valuación se conseja que, con

intervalo de algunos días, se repitan las operaciones anteriores, y se tome
como definitivo el orden que resulte de combinar los valores obtenidos en cada
valuación. Otros aconsejan más bien se use otro comité, al menos para
comparar su valuación con la del oficialment e designado.

(Agustín eyes Ponce, Pág.49).

Arreglo de los salarios fuera de orden.

El ajuste de los salarios de los puestos-tipo, cuyo valor no corresponde

con el orden obtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato, en
el supuesto de que éste intervenga, o por la intervención de un grupo que se
estudiará y resolverá el problema.

Clasificación de los demás puestos.

Los puestos que queden por valuar, se comparan con los puestos -tipo, a
fin de determinar su posición relativa dentro de la lista . Así, por ejemplo, si se
trata de valuar el puesto de ´elevadoristaµ, el comité de valuación podrá llegar,
a la conclusión de que debe ser colocado entre el ´empacadorµ y el

c
´almacenistaµ, por lo que su salario, debe negociarse entre $40.00 y $50.00
diarios.

(Agustín eyes Ponce, Pág.49).

3. Apreciación del método.

Sus principales ventajas son las siguientes:

a)c Al igual que el método de gradación previa, es fácil, rápido y puede ser
comprendido por todos los trabajadores.

b)c Supone mayor seguridad, a partir d e la realidad, y no de criterios

preestablecidos.

c)c epresenta un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor

garantía de reflejar la realidad.

d)c Puede ser útil en empresas de escaso personal.

Sus desventajas en cambio radican en que:

a)c Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que
lo integran.

b)c epresenta un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan

en elementos técnicos en suficiente amplitud.

c)c Considera iguales distancias entre cada puesto y entraña el peligro de

que los salarios reflejan esa situación, en desacuerdo con las
diferencias que realmente deban existir.

(Agustín eyes Ponce, Pág.50).

3.5 Método de Comparación de factores.

En 1926 Eugene Benge recibió de la Philadelphia apid Transit Company de

Estados Unidos la petición de preparar un método para la ordenación de los
salarios horarios de los trabajadores de la compañía debido a las insuficiencias
que presentaba la aplicación del método de puntos. Benge y sus
colaboradores, Samuel L. H. Burk y Edward N. Hay, bajo la supervisión de
Thomas E. Mitten iniciaron una serie de trabajos que culminarían en el diseño

c
de una nueva metodología que aunaría los principios de la valoración mediante
puntos y de la ordenación que, posteriormente, sería conocido con el nom bre
de ´método de comparación de factoresµ (Benge, Burk y Hay, 1941).

Con este método los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva,
sino que se los compara uno con otro con objeto de determinar su importancia
relativa. Sin embargo no se compar an los puestos entre sí como un todo dentro
de la categoría que se califica.

Se seleccionan, dice Lanham (1962), y definen los factores importantes y que

se encuentran en la mayoría de los puestos, a continuación se seleccionan
puestos claves que representan cada nivel importante de funciones,
responsabilidades y habilidades dentro de la categoría de puestos por calificar.
Estos puestos clave se comparan unos con otros, factor por factor, ordenando
los puestos con respecto a cada factor en orden de su impo rtancia relativa.
Una vez que los puestos han sido comparados y ordenados, según los distintos
factores, se asignan valores a cada uno, repartiendo el salario normal pagado
en el puesto entre los factores empleados para calificarlo. Se califican
entonces otros puestos, comparándolos factor por factor con los puestos
calificados en el paso precedente. El valor total de cada puesto se determina
entonces sumando los valores individuales asignados a cada factor y los
puestos son ordenados en el orden de su importancia para la compañía de
acuerdo con estos valores totales.

La aplicación de este método puede llevarse a cabo según :

Mc El procedimiento de compara ción de factores base-salario,

Mc La técnica de comparación de factores de progresión cerrada y ,

Mc La técnica de comparación de factores de progresión abierta.

(http://www.mitecnologico.com/ibq/Main/MetodoDeComparacionDeFactores)

Este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los

componentes esenciales de cada puesto. Los component es esenciales son los
factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de
responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones

c
laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al
mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité
determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes
pasos:

a)c Identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son

significativos y comunes para una amplia gama de puestos.

b)c Selección y determinación de los puestos claves. Son los que se

encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado
de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más
sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos
puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno
comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben
evaluarse.

c)c Adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor

monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción
salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la
importancia de cada factor.

d)c Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de

factores. La información se transfiere a una tabla de comparación de
factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada
factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el
estudio.

e)c Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos
básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores
esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos,
sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

(http://www.mitecnologico.com/Main/MetodosValuacionDePuestos).

Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente

con factores de evaluación. La creación del método de comparación de

c
factores se atribuye a Eugene Benge, quién en principio propone cinco
factores genéricos, a saber:

1. equisitos intelectuales.

2. Habilidades exigidas.

3. equisitos físicos.

4. esponsabilidad.

5. Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben

desarrollarse después del análisis de cargos:

1.c Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de

comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que
permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los
factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de
los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es
identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y
rapidez en las comparaciones.

2.c Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.

Cuanto mejor sea la definición de lo s factores, tanto mayor será la
precisión del método.

3.c Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de

los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el
manejo de los factores de evaluación.

4.c Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo se evalúa

mediante el escalonamiento de los factores de evaluación.

Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del

recepcionista y el de aseador.

(http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp /pagans/rh/no4/compfactpuntos.
ht)

c
Orden de Jerarquización Aseador ecepcionista

1 equisitos físicos Habilidades exigidas

2 Condiciones de trabajo esponsabilidad

3 Habilidades exigidas equisitos intelectuales

4 esponsabilidad equisitos físicos

5 equisitos intelectuales Condiciones de trabajo

5.c Evaluación de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base

los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderase en
cuanto a su contribución individual al total, la suma total del salario
obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en
términos absolutos para cada factor.

Factores de evaluación ecepcionista ($) Aseador ($)

equisitos intelectuales 60.000 10.000

Habilidades exigidas 100.000 30.000

equisitos físicos 40.000 50.000

esponsabilidad 80.000 20.000

Condiciones de trabajo 20.000 40.000

c
 $300.000 $150.000

La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios

a cada factor. Si se conoce el salario, cada factor debe tener su valor y la suma
total de dichos valores constituye al 100%. Para cada uno de los factores de los
cargos de referencia debe decidirse el valor de cada factor lo cual puede
hacerse en porcentaje o en dinero.

(http://www.wikilearning.com/tutorial/administracion_de_las_remuneraciones -
la_valoracion_del_desempeno/15707-9.)

6.c Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores.

Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la
evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original
de los factores. En la practica esta tarea no es fácil. El medio más simpl e
consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual
cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su
importancia en los cargos de referencia.

7.c Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en

transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en
una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo
se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación
de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje
para tener la evaluación global del cargo.

(//www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/no4/compfactpuntos.htm.)

3.6 Método de Valuación por puntos.

El Método de valuación por puntos es también el que mejor permite

cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada
empresa.

c
 La valuación por puntos consiste en ordenar los puestos de una empresa
asignando cierto número de unidades de valor, llamados puntos, a cada uno de
los factores que los forman.c

Este método fue creado por el norteamericano Merril . Lott; Es el más

empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles saláriales,
utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permit e manejar con
mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de
un comité evaluador.

(Agustín eyes Ponce, Pág.55).

Pasos:

a).- Determinación de los factores esenciales . Puede desarrollarse con los

mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza
más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.

b).- Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de

responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea
varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a
fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros
factores esenciales.

c).- Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales

listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un
sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a
cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permi te que el comité conceda
puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

d).- Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada

elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel
diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

e).- Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por
escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en
términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta

c
información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su
nivel.

f).- Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el

manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada
puesto. Este proceso es subjetivo. equiere que el especialista en sueldos y
salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para
cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la
descripción del manual permite fijar el n ivel y los puntos de los subfactores de
cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número
total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada
puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros
métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de
departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles saláriales
establecidos son adecuados.

(George Bohlander y otros, Pág. 370).

3.7 Método de escalas, guías y perfiles. c

En este método, la valuación de puestos es el proceso de establecer las

relaciones relativas de los puestos dentro de una organización, aplicando una
medida cuantitativa al contenido del puesto, teniendo como principales
objetivos:

1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.

2. Establecer una distancia relativa adecuada entre el puesto dentro de ese
orden.

Es importante hacer notar que la valuación de puestos no tiene como

intención producir un nivel de pagos. Má s bien produce una estructura de
puestos en términos de ´contenido del puesto valuadoµ alrededor del cual se
puede establecer una estructura salarial. El nivel competitivo (en relación al
mercado externo) donde se posiciona finalmente la estructura salaria l es una
decisión de política gerencial que sigue del proceso de valuación de puesto. La
valuación cuidadosa y objetiva de los puestos va a asegurar el logro de la

c
equidad interna. El desarrollo de las estructuras salariales y del sistema de
precios de los puestos individuales es una función completamente diferente y
no tiene nada que ver con el proceso de medición de puestos.
(George Bohlander, Pág. 208)

De la misma manera, el proceso de valuación no considera, y no debe

reflejar, el desempeño subyacente (ya sea que éste sea ´sobresalienteµ o
´marginalµ). Más bien considera los requerimientos relativos de los puestos,
suponiendo que los puestos estén cubie rtos por titulares experimentados que
estén desempeñando sus funciones de manera plenamente competente y que
todos los requerimientos del diseño del puesto se estén cubriendo. Una vez que
se establezca una estructura salarial, los rangos salariales de los puestos
individuales van a proporcionar el rango para reconocer las diferencia de
desempeño entre los individuos. El determinar el pago de cada individuo dentro
del rango salarial en base al desempeño individual es generalmente una
responsabilidad de gerencia dentro del contexto de la política de
administración salarial.

En el proceso de valuación se establece la relación entre los puestos,

finalmente, por medio de una comparación de un puesto con otro. Este proceso
puede contemplarse como un ejercicio av anzado de la semántica dado que los
puestos se analizan y describen en palabras. Las premisas de valuación y su
diferenciación son de la misma forma cuestión de palabras y se deben de
considerar muchas facetas del contenido de un puesto o sus requerimiento s.
Por lo tanto, es difícil comparar y tratar de medir puesto completo o total.

En pocas palabras, la cuestión básica ´¿cuánto debe ganar un empleado? se

soluciona mediante:

1. La determinación de la relación relativa COMITÉ DE VALUACIÓN DE PUESTOS

del contenido del puesto para todos los
puestos dentro de la organización.
2. Determinar a qué nivel la compañía le ALTA GEENCIA
pagará a todas las posiciones (decisión de
política) en relación a otras compañías.

c
3. Determinar el pago de cada uno de los SUPEVISOES Y GEENTES
empleados dentro del rango salarial basado
en el desempeño individual y las pautas
administrativas.

Es importante reconocer que cada una de estas determinaciones involucra una

decisión independiente y distinta y deberá perman ecer de esta forma si han de
obtenerse los resultados más objetivos.

La experiencia ha demostrado que el proceso de valuación se realiza de

manera mucho más sencilla, comparando ciertos aspectos de los elementos de
puestos que son comunes a todos los puestos en diferentes grados. El Método
Hay de Perfiles y Escalas permite la comparación de puestos a través de un
análisis de tres factores comunes (factores universales) dentro de los cuales se
hace un total de ocho juicios independientes en relación a l os diferentes
aspectos (elementos) de cada puesto. Estos son:

FACTOES UNIVESALES ELEMENTOS

HABILIDADES 1. Habilidad Especializada.
2. Habilidad en Gerencia.
3. Habilidad en elaciones
Humanas.
SOLUCION DE POBLEMAS 1. Marco de eferencia.
2. Complejidad del Pensamiento.
ESPONSABILIDAD PO 1. Libertad para actuar.
ESULTADOS 2. Magnitud.
3. Impacto.

Las tres Escalas y sus definiciones, representan el criterio de valuación que se

usará en la valuación de todos los puestos.

El patrón de numeración que se usa universalmente en el proceso Hay de

valuación de puestos se emplea en el diseño de las Matrices, es una escala
geométrica basada en pasos. Se define un ´paso de diferenciaµ como la
diferencia mínima que los valuadores bie n informados y experimentados
pueden discernir entre los puestos o los elementos de los puestos. El paso es el

c
bloque de construcción esencial del método y la unidad básica de la escala de
valuación de puestos.

La experiencia ha demostrado que la habilid ad para discernir una magnitud de

diferencia, es proporcional al tamaño de las dos cosas que se están
comparando. Por lo tanto, la diferencia de pasos es siempre la misma en
términos de porcentaje y para la valuación de puestos, el tamaño de esa
diferencia se ha establecido aproximadamente del 15%. Es decir, el valor de
cada paso en la escala aumenta en incrementos del 15% (por ejemplo: 50, 57,
66, 76,87, 100, etc.), duplicándose cada 5 pasos. Para no ser redundantes, se
hace referencia sólo a los puestos, pero debe comprenderse que se aplican a
los elementos de los puestos también.

En conjunto, estas escalas permiten realizar juicios disciplinados sobre la

relatividad del contenido del puesto. Los valores de puntos derivados de la
escala incorporada en cada una de las tres tablas por tanto se combinan para
formar una expresión cuanti ficada del contenido total de un puesto.
(Sergio Vadillo Pág. 53)

3.8 Encuesta Salarial (Concepto).c

Este método consiste en recabar información en relación con el nivel de

remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para
establecer una política de salarios dentro de la organización, para lograr lo
anterior es necesario manejar esta información estadísticamente para obtener
una línea de tendencia y por comparación directa de las gráficas obtenidas, y
proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas.

c Procedimiento.

1.c Determinación de la información necesaria.

2.c Diseño de las formas que se considere propio utilizar.

3.c Selección de los puestos que se considere conveniente investigar.

c
 4.c Determinación del número y tipo de las empresas que se van a
investigar.

5.c ecolección de datos.

6.c esumir los datos y analizarlos.

7.c Manejo estadístico de los resultados que se obtengan.

8.c Formulación de la grafica correspondiente, que marque la recta de

crecimiento promedio.

(http://www.mitecnologico.com/Main/EncuestaSalarialConcepto.)

La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las

mismas mediante programas amplios e integrados de administración de
sueldos se basan en una evaluación exacta de la posición de la organización
dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta
salarial. El responsable de la encuesta deberá tomar en consideració n la
precisión, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos disponibles
de las encuestas y seleccionara los mas apropiados con fines de comparación.

¿QUIÉN DEBEA SE ESPONSABLE DE LA ENCUESTA EN LAS ENCUESTAS

EN LA OGANIZACIÓN?

En lo posible el empleado de más alto nivel, responsable de proponer las

políticas compensatorias a la alta dirección, obviamente que conozca de la
organización y los puestos de trabajo a encuestar y que haya participado en el
análisis, descripción y valoración de los puestos actuales; apoyado en un
equipo de encuestadores capacitados.

c La preparación de la encuesta

Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razón a que no

existe información disponible, debe dedicarse tiempo a determinar propósito y
alcance de la misma; para ello se debe planear y realizar con sumo cuidado la
obtención de los datos de manera que sean significativos, amplios, oportunos y
al costo mas bajo posible.

c
 La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las
siguientes cuestiones importantes:

1.c ¿cuál es el objetivo de la encuesta?

2.c ¿qué información se debe o btener?

3.c ¿de quien la obtendremos?

4.c ¿qué puestos se van a estudiar?

5.c ¿cómo hacer comparables los puestos?

6.c ¿qué metodología se va a emplear?

c Usualmente tenemos las siguientes categorías de encuesta

Mc Encuesta de carácter general: Útiles para definir las políticas salariales

de la organización; incluyen una extensa variedad de puestos y
conceptos. En ellas comúnmente se definen una muestra de puestos y
empresas representativas.

Mc Encuestas con objetivos específicos: En este tipo de encuestas se

investigan aspectos especiales de la compensación laboral, los cuales
juegan un papel menos importante en el establecimiento de las políticas
salariales generales de la empresa.

c Confidencialidad

Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial es la

confidencialidad, lo cual significa que por ningún motivo la información
recolectada puede ser divulgada sin el consentimiento de la empresa
encuestada.

c Elaboración del instrumento de la encuesta

El diseño del instrumento de recolección de información debe responder al

propósito de la encuesta La población a la que se llega tanto en numero de
puestos de trabajo como de empresas y las regiones que cubre, y el método de
recolección de datos que se emplea. Debe guardar eq uilibrio en cuanto a
extensión y profundidad; las encuestas largas no aseguran que sean

c
respondidas con precisión. El cuestionario deberá ser debidamente validado
por expertos en el tema, y probado por una persona que no sea profesional en
la materia.

(http://www.wikilearning.com/tutorial/administracion_de_las_remuneraciones-
la_valoracion_del_desempeno/15707-9.)

Π


Ya han pasado los días en que el trabajador era considerado y tratado en
las empresas como una simple máquina. Se han superado, inclusive, los
tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios, únicamente con el
fin de aumentar su productividad mecánica.

Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a

humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como centro medular de la empresa,
alrededor del cual giran todas las demás funciones y se convierte en su
principal y constante preocupación.

Todos los cambios que está sufriendo toda la sociedad, influyen en la

empresa, es por eso que debemos de mantenerno s en constante aprendizaje
de los nuevos métodos y técnicas de administración que podamos operar y
aplicar en nuestra organización.

El contrato de trabajo consta de dos partes esenciales; una de ellas la

constituye el salario o remuneración del trabajo, y la otra es el servicio que
presta el trabajador a cambio de la misma. Por consiguiente, entre las técnicas
que rigen dentro de los ecursos Humanos a la administración de personal,
ocupan un lugar primordial todas aquellas que se refieren al pago de suel dos y
salarios.

Precisamente dicho contrato es tan vital que induce al trabajador a

prestar sus servicios y recibir la remuneración adecuada por el mismo. Por
tanto, la finalidad de este trabajo ha sido examinar los diferentes principios,

c
reglas y técnicas de valuación que van ligadas a esa remuneración a fin de
obtener una visión orgánica que permita la clasificación y evaluación correcta
de los puestos que existen dentro de una organización.

En este trabajo pudimos observar que dentro de los ecursos Hum anos,
suele dedicarse mayor tiempo por parte de muchos autores y maestros a los
sistemas de valuación de puestos, administración de sueldos y salarios,
calificación de méritos, etc., es decir, a todos aquellos que están de alguna
manera vinculados con la remuneración adecuada que debe recibir el
trabajador a cambio de su esfuerzo y su servicio.

Es de vital importancia, no cabe duda que, lo que mueve directamente a

ir a trabajar a una empresa, y lo que determina muchas veces que el personal
esté contento o a disgusto en ella, es en gran parte la remuneración que de esa
empresa recibe y las posibilidades de mejoramiento que ésta ofrece para el
futuro, según la importancia y el valor que se le de al trabajo desempeñado por
el trabajador.

Es importante que los diversos aspectos de la remuneración se apoyen y

se complementen, para hacer que ésta, por una parte, sea justa, y por la otra,
que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de nada serviría que
éste sea justamente remunerado, si él cree lo co ntrario, y con mucha
frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de esa remuneración no
son fáciles de apreciar.

También es importante dentro de una organización, utilizar con

frecuencia los factores motivacionales con el fin de lograr que los em pleados
se sientan satisfechos en su trabajo, lo cual se verá reflejado en el éxito de la
organización, permitiéndole tener iniciativa pero dentro de los límites que fija el
supervisor.

Si contamos con un sistema de valuación bien definido, el cual nos

permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e
importancia dentro de la organización, lograremos mantener la equidad interna
así como la competitividad externa, a través de una buena administración de
sueldos y salarios.

c
 üü  

1.c Administración de personal: Sueldos y salarios (2002); Agustín eyes

Ponce, Editorial Limusa.

2.c Administración de recursos humanos (2001); George Bohlander, Arthur

Sherman, Scott Shell, Publicado por Thomson.
c

3.c Administración de remuneraciones (2005); Sergio Vadillo Editorial

Limusa.

4.c Administración de la compensación; icardo A. Varela Juárez, Editorial

Pearson Prentice Hall.

5.c Administración de ecursos Humanos; Idalberto Chiavenato, Editorial

Mc Graw Hill.

6.c Análisis de puestos; Agustín eyes Ponce, Editorial Limusa.

7.c www.mitecnologico.com