I.

INTRODUCCIÓN

I.1COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La labor que tienen los gerentes.

Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a través de otras personas dentro de una
organización.

Una organización es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en común.
En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:
• Planeación
• Dirección
• Organización
• Control.

Papeles de la gerencia.
Se toman en cuenta cuatro tipo de papeles (interpersonales, información, decisión). Todo gerente debe ser capaz
de desarrollar habilidades técnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida), habilidades humanas
(capacidad de trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales (habilidad para sobrellevar situaciones
complejas.

a) Definición.
El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que
las personas —individual y grupalmente— actúan en las organizaciones. Trata de identificar maneras en que los
individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina científica a
cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos
conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una
organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departamentalismo.

El comportamiento organizacional brinda un conjunto útil de herramientas en muchos niveles de análisis. Por
ejemplo, ayuda a que los administradores observen el comportamiento de los individuos en la organización.
También facilita su comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales, en las que interactúan dos
personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el nivel siguiente, el
comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños, tanto
en equipos formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos grupos o más coordinen sus
esfuerzos, como por ejemplo en las áreas de ingeniería y ventas, los administradores se interesan en las
relaciones intergrupales que surgen. Por último, también es posible ver y administrar a las organizaciones como
sistemas enteros, que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas).

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones
de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la
sociología, la ciencia política entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
• Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser
eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
• Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor
modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente
no va a trabajar.
• Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea
equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que
ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
• Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado
desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
• Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es
muy distinto por lo que es factor de estudio.

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b) Objetivos
Muchas ciencias comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos fenómenos, incluso el
entorno organizacional. Éstos son los objetivos del comportamiento organizacional. El primer objetivo es
describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los
administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.

Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se
frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones
subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir
el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los
administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se
caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea
posible emprender acciones preventivas). El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al
menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los
resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo
de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados
mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr
dicho propósito.

Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad
y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya que las acciones de los
administradores están sujetas hoy a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el
comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de
manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de
gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir,
entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.
Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento Organizacional son: la estructura
organizacional, la motivación, el poder, la comunicación, el trabajo en equipo, la cultura y el clima organizacional,
el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estos temas esta presente en los tres niveles básicos de
estudio del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles
es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivación se puede describir en función
de los principales intereses de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel
donde se origina.

Otro eje está relacionado lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los problemas que estudia el
Comportamiento Organizacional. El nivel más concreto y objetivo es la conducta, observable y susceptible de
cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a
actuar de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel más abstracto y nos indican una orientación de
nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos pensar que somos colaboradores, pero en una discusión
podemos evidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos hipotéticos, y en la práctica podemos ser más
bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para estudiar las organizaciones: la
inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual se complica cuando le añadimos jerarquías
(poder) y patrones de conducta aceptados, algunas veces, por todos (cultura organizacional).

I.2 LA GLOBALIZACIÓN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Debido a lo que algunos llaman el “mundo sin fronteras” o “el fin de la geografía”, el campo de juego es más
grande y abierto que nunca antes. Esto significa que tenemos que competir con las mejores empresas del mundo,
independientemente de la ubicación y de donde se opere.

El empresario del siglo XXI, por un lado, ha de saberse manejar entre la expansión globalizadora de los mercados
y la contracción especialista de sus servicios o productos; pero también, por otro lado, ha de lograr una síntesis
entre las vertientes humanas y tecnocrática de la empresa; además, el empresario que no consiga la
subordinación de la competencia a la colaboración, no alcanzará mantener a flote a su organización, cuya
cohesión se observa cada vez más atacada. (Llano, 2001)

La globalización tiene un impacto determinante en la sociedad, en su cultura, en su modo de vida, su forma de

hacer negocios, a tal grado que la misma ha tenido apoyo y rechazo de gran parte de la humanidad. Quienes la
aceptan ven oportunidades de negocio, de expansión, dominio, crecimiento y riqueza. Quienes la rechazan ven
pérdida de valores, de cultura, de identidad nacional, y la amenaza de competir en desventaja con las grandes
potencias.

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Una posición auténticamente crítica ante la globalización presupone ante todo una determinada postura ética.
Pues la globalización económica no es ni mala ni buena. Cuando la atacamos es debido a la dificultad que entraña
controlar la economía desde los Estados Nacionales que, mejores o peores, son ya viejos conocidos nuestros.
Pero parecemos haber olvidado algo, al hablar así, que los Estados Nacionales de la mayor parte del planeta han
consentido unas desigualdades internas escalofriantes, que los imperialistas siempre han contado con títeres de
cada nación, y que el estado del bienestar, preocupado por las exigencias de justicia de sus ciudadanos, ha sido
una realidad casi exclusivamente europea. Cabe destacar la necesidad de instituir un eficiente control
internacional de la economía global y de unas reglas de juego más justas, porque las existentes favorecen a los
países más poderosos, que se protegen por los medios más retorcidos, practicando un neoproteccionismo incluso
en nombre del mercado. Y es que, en realidad, la globalización es no sólo reducida e imperfecta, sino que en
muchas ocasiones está amañada en favor de determinados intereses hegemónicos. (Conill, 2001).

Las naciones, la sociedad, las organizaciones, y los individuos deben estar preparados para los cambios
mundiales que están sucediendo; el proceso de adaptación no es fácil y menos la aceptación de una nueva cultura
que en la mayoría de los casos es vista como capitalista, impuesta y que viene a sustituir los valores y cultura
actuales.

Preparar a cualquier empresa para competir en el siglo XXI no será fácil. El camino rara vez lo es. Pero al hacer
cambios ahora, al colocar a la organización de modo que pueda operar como una sola entidad integrada en todo el
mundo, al hacerla más esbelta, rápida, enfocada al cliente, impulsada por productos, innovadora y productiva;
creemos que estaremos preparados no sólo para sobrevivir en la sacudida global, sino para prosperar y crecer en
el siglo XXI. (Trotman, 1999).

Ya no es posible detener la globalización; sus impactos y consecuencias más importantes están por venir. Nos
veremos afectados en aspectos vitales como son la economía, la actividad colectiva, la tecnología, la cultura, y la
ecología. En otras palabras estamos viviendo hoy y para el futuro una nueva realidad mundial llamada
globalización; la manera de enfrentarla con éxito es formando una cultura de adaptación a la realidad global
basada en la ética y los valores individuales, sociales y organizacionales.

La globalización y los retos culturales

Todos estamos viviendo un cambio global y más competitivo, donde la velocidad de adaptación, de innovación y
de información serán los factores clave de éxito.

La globalización se extiende a los ámbitos del mercado, de la adquisición, del capital, de la cultura y del personal
de trabajo. El mercado más grande del mundo no es los Estados Unidos, sino el mundo mismo: nuestro primer
reto es el de largar el horizonte de nuestra mirada. Pero debe tenerse en cuenta que la globalización económica
no monopoliza todos los aspectos internacionales de la vida: la empresa ha de encararse con la multiculturización.
Las diversidades caracterológicas, étnicas y geográficas de cada pueblo están adquiriendo una mayor
autoconciencia y autoafirmación, no siempre de signo positivo. Nuestras empresas tienen que convivir sabiamente
con la generalización económica y con la especificidad cultural. (Llano, 1999)

El equilibrio entre la globalización de los mercados y la cultura de las naciones marcará el grado de adaptación
para con la globalización misma; esto permitirá a las naciones una preparación más rápida y menos dolorosa para
enfrentar la competencia. Entre los principales retos que enfrenta la globalización está: la integración de los
valores de la sociedad, las creencias, el respeto por los derechos, y la igualdad de oportunidades para todos.

El papel de la cultura dentro de un ámbito globalizador es vital, pero así como la globalización tiene retos para ser
aceptada por las naciones, la cultura también tiene sus retos para con la globalización. La globalización es un
fenómeno que no podemos detener. La pregunta es: ¿de qué manera la cultura puede permanecer y trascender
en un mundo sin fronteras? Dentro de cada nación se tienen diferentes culturas basadas en regiones geográficas
o étnicas que conviven dentro de una misma frontera, pero que están en conflicto; sectas o tribus de un mismo
país luchan por su hegemonía. Al abrirse las fronteras las culturas pueden permanecer y mantener su
nacionalismo. Los retos de la cultura ante la globalización son: mantener la identidad y/o raíz de cada nación,
lograr una reafirmación de los valores y principios culturales, aceptar la convivencia multicultural dentro de una
organización o nación.

La aceptación de que la globalización es inevitable, y que debemos abrirnos al mundo en los aspectos
económicos, tecnológicos y culturales nos permitirá estar preparados para la competencia.

Y ese es el motivo por el cual debemos pensar globalmente. Ya ha pasado la época en la que podíamos limitarnos
sólo a los mercados conocidos y amistosos dentro de nuestras fronteras. Muchas organizaciones han tenido que
aprender de la manera más difícil que un mercado es un mercado, aun cuando se encuentre a medio mundo de
distancia. El cambio es inevitable a nivel empresarial, pero en ninguna parte sucede más rápido que en la arena

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internacional. Todo puede suceder y, a menudo, sucede todo. Por lo tanto, permanezca abierto a lo nuevo y
diferente. Estar abierto significa mantener la flexibilidad y el equilibrio, sin importar los obstáculos con los que se
encuentre. Siempre podrá encontrar un camino viable por el cual transitar, aun cuando las señales del camino
hayan sido derrumbadas.

La cultura organizacional como estrategia

La cultura organizacional es el conjunto de valores y creencias aceptadas y compartidos por los individuos de una
organización, y que dan forma a su comportamiento.

Las compañías se están preparando para enfrentar la globalización con éxito; una de las estrategias adoptadas es
la de fortalecer la cultura organizacional. En estas empresas, la cultura regula el comportamiento hacia el éxito.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qué forma afectan los individuos, los
grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con
ello la eficacia en las actividades de la empresa. (Martínez, 2000).

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado
por la gerencia y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a
la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el factor determinante para enfrentar los cambios del
entorno mundial y la globalización. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina
que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento. Por ejemplo la
psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política, entre otras.

El estudio y entendimiento del comportamiento organizacional es fundamental para que las empresas se preparen
para los cambios del entorno y enfrenten la globalización. No sólo se necesita un buen producto o servicio,
conocer el mercado, integrar a los proveedores o la tecnología, sino que hacen falta el conocimiento y la
participación de los empleados.

La fortaleza de una nación está en su cultura, no sólo en su capacidad de generar tecnología, productos, servicios
y nuevos mercados. La cultura define la forma de cómo una nación enfrentará los retos de los cambios. Los
valores y creencias, como parte de la cultura, definen la rectitud de las acciones y el respeto entre los individuos
de una nación. Fortaleciendo los valores y las creencias, las naciones estarán fuertes para aceptar la
globalización, adaptarse, y competir en el marco de la misma.

La educación usada en la forma adecuada, reafirmará nuestra libertad y fortalecerá la formación de valores. Este
es el punto clave: la adquisición de una cultura que nos libere de todos los rasgos catastróficos y se constituya en
una fuerza posibilitadora del cambio, capaz de la formación de un verdadero humanismo. Esta re-educación, o
reorientación de la educación, será el primer paso hacia la liberación del hombre-sujeto y su inserción en la
historia no ya como espectador o como víctima sino como actor y autor. La cultura y el papel participativo de los
individuos será, cada vez más determinante para que cada nación no pierda su identidad, sus raíces y sus
principios ancestrales.

Conill (2000), propone una globalización ética y cultural, por la mundialización de la justicia y la solidaridad, como
una tarea de las personas libres, sinergizando los sentimientos y valores, como un sentir común que se va
generando en todos los rincones del planeta. En ésta línea urge pensar (estudiar) y actuar, mostrando que somos
mínimamente libres para hacer frente al determinismo neutralizador.

Los elementos observables son aquellos que los individuos muestran y practican de manera cotidiana, y que
forman parte de sus hábitos de comportamiento, mismos que permiten que las personas tengan caracteres
compatibles de socialización, como el lenguaje, los relatos y las prácticas; otra forma de expresar sus hábitos y
comportamientos es a través de los símbolos, las tradiciones y las fiestas populares.

Los elementos ocultos de la cultura son aquellos que son inherentes a sus valores, creencias y normas éticas que
desde la familia se transmiten a través de generaciones. Las suposiciones son deducciones que se obtienen a
través de la percepción emocional; estas suposiciones son importantes en el proceso de socialización informal
entre los individuos.

La cultura es un complejo conjunto de elementos que requieren especial atención como actor importante en el
éxito de los cambios organizacionales, como lo expone Kelleher, director general de Southwest Airlines.

“Herb Kelleher, director general de Southwest Airlines, considera que la cultura de su empresa es la clave del
éxito. Cuando se le preguntó si el secreto verdadero de sus airosos resultados no era sencillamente mantener
bajos costos, Kelleher dio un golpe con el puño en la mesa y advirtió que la cultura era todo lo que tenía que ver

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con el éxito de Southwest”, Pues los competidores no pueden copiarla. Su eficaz administración comienza por una
comprensión de los elementos de la cultura.

Los elementos culturales y sus relaciones crean un esquema que es distinto en una organización de la misma
manera que una personalidad es única para un individuo. Al igual que en el caso de la clasificación de individuos
que comparten algunas características comunes, pueden describirse diversas modalidades de culturas
organizacionales.

En la figura 2 se muestra un proceso cultural y los elementos que lo conforman.

El primer paso para la formación de una cultura es “la información”: en este paso se debe tener claridad de rumbo,
visión, misión, estrategias, objetivos, valores, filosofía y medios o canales de comunicación. Si se desea lograr que
el personal esté comprometido, éste debe compartir el rumbo, los intereses y los valores de la organización.

El segundo paso es “la actitud”: ésta se logra cuando la organización reconoce el esfuerzo y el logro individual y
grupal, motiva al personal a través de proporcionar capacitación y recursos, además de compartir el riesgo con
ellos. Lo anterior se traducirá en que el personal mostrará una actitud positiva hacia los cambios que emprenda la
organización.

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El tercer paso es “el comportamiento”: el personal muestra una actuación acorde a su actitud y valores. El
comportamiento se observa a través del ejemplo propio; esto contagia a los que todavía no se han comprometido.

El cuarto paso es “el hábito”: este paso se logra cuando el personal hace suyo el cambio y lo convierte en forma
de vida, se comparten los logros y se está preparado para iniciar, adaptar, ejecutar y evaluar nuevos cambios. La
nueva cultura asegurará a la empresa enfrentar con éxito la globalización.

Conclusiones
Los individuos están inmersos cada día más en un mar de cambios económicos, políticos y tecnológicos; la
capacidad de adaptación a los mismos marcará la diferencia entre las empresas, ya que actualmente la
competencia ya no es entre empleados de una compañía con los de otra, sino entre los empleados de un país con
los de otro. El desarrollo de las capacidades de los empleados permitirá enfrentar esta competencia globalizadora.
Este desarrollo de competencias debe darse dentro de un entorno cultural único de suposiciones, valores y
normas compartidas que dan forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un
grupo de personas. Esta cohesión de características culturales es la fortaleza que soporta a una organización.

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II. LA COMUNICACIÓN
Término que refleja el interés de transmitir información, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de
que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de interés común o particular.

El proceso de la comunicación se da a través de una fuente (información), la codificación, el mensaje, el canal, la

decodificación, el receptor y la retroalimentación.

La mala comunicación puede causar situaciones trágicas como lo es en un aeropuerto, algunas situaciones que
nos pueden impedir una buena comunicación son el ruido un mal canal, que el emisor use un tipo de codificación y
el receptor lo decodifique de otra forma en este caso en particular por la cultura, las costumbres etc.

II.1COMUNICACIÓN DESCENDENTE
Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los niveles más bajos, por ejemplo
el notificar a los operarios de producción que debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se
llevaran a la bolsa un bono esta noticia se les hará llegar a través de un memorando.

II.2 COMUNICACIÓN ASCENDENTE

Verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la
dirección general si así lo requiere el caso.

II.3 COMUNICACIÓN LATERAL

Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre los mismos miembros del grupo.

II.4 COMUNICACIÓN FORMAL

Existen canales de comunicación que se presentan dentro de una organización, las redes formales que son
aquellas que se relacionan a las actividades de la empresa y se lleva a cabo de manera descendente. Ejemplo:
correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc.

II.5 COMUNICACIÓN INFORMAL

La red informal surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se
puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicación es de
gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e,
inclusive, ir en contra de ésta

II.6 REQUISITOS DE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA

a) Claridad.
La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser
accesibles para quien va dirigida.

b) Integridad.
La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento
de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

c) Aprovechamiento de la Organización Informal.

La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de
información de la organización formal.

d) Equilibriio.
Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

e) Moderación.
La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información
puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

f) Difusión.
Toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

g) Evaluación.
Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

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III. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organización, se hace
necesario conceptualizar algunos términos que se encuentran involucrados, como son:

a) Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera

en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento
organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.

b) Personas: constituyen el sistema social interno de la organización, que está compuesto por individuos y
grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que
crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las
personas y no ésta para servir a las organizaciones.

c) Estructura: la estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones.
Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organización por lo que hay gerentes y
empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que
su trabajo sea eficaz.

d) Tecnología: la tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea
que desempeñan. La tecnología resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.

e) Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organización no existe por
sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser
tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.

El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en

necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para
trabajar con las personas, ni existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo lo
que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las
relaciones humanas en el trabajo.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado

dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de
ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como será en
comportamiento de la persona en determinado ambiente.

Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como será el comportamiento
individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o
ambiente organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros.
Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.

III.1FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

En el capítulo I se busca darle respuesta a las variables que tienen un impacto en la productividad, el ausentismo,
la rotación y la satisfacción en el trabajo. Por lo que es valioso en esta ocasión empezar a observar los factores
que son fácilmente de identificar en todas las personas que son las características biográficas.

Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los
jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve
una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo
una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.

Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en
el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus
actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a
que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia:

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Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es
mas responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y
necesitan velar sus intereses.

Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma
positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se esta más
satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por
no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.

III.2 CONCEPTOS BÁSICOS DE MOTIVACIÓN

En su acepción más sencilla, motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. La motivación puede
definirse como la voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las
organizaciones satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.

Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados
negativos que alteren este estado persona, se dice que las personas motivadas están en constante tensión y
liberan esta sensación a través del esfuerzo., las necesidades individuales deben también ser compatibles con las
de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.

Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivación se han desarrollado varias teorías acerca de la misma las
cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayoría realizadas durante los
años cincuentas y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teorías actuales y
que aun se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivación.

a) Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Abraham Maslow)

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de
crecimiento que le son inherentes:
Básicas:
1. Fisiológicas.- aquellas necesidades que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, reproducción, sed, etc..
2. Seguridad.- la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio, es decir,
protección del daño físico y emocional.
3. Social (amor o pertenencia).- los deseos de relaciones afectivas con las demás personas; la
aceptación, los amigos, el afecto.
4. Estima.- la necesidad de confianza en sí mismo (interna), el deseo de fuerza, logro, competencia
(el ser autónomo), y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación,
prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc., (el entorno que rodea a la persona).

Crecimiento:
5. Autorrealización o realización personal.- Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo
esfuerzo, la satisfacción que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la primera
necesidad ha sido satisfazida, la segunda se activa, y así sucesivamente.

Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es cuando se sienten
motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide.

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 Realización
personal
o
Autorealización

Estimación

Amor o pertenencia

Seguridad

Fisiológicas

b) Teoría X y Teoría Y
Creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la
teoría x (negativa) y otra (positiva) teoría Y, adoptada por los gerentes para motivar a los empleados y obtener
una alta productividad. Gregor describió que los directivos de la primera posición (X) consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los
directivos de la segunda (Y) se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

TEORÍA X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se
asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es
una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
• Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;
• En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente
necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de
la empresa;
• El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo,
por ello es necesario que lo dirijan;

TEORÍA Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las
empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
• El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le
disgusta el trabajo en sí;
• No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa.
• Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus
logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los
objetivos de la organización
• En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
• La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar
solución a los problemas de la organización

c) Teoría de la Motivación-Higiene (Frederick Herzberg)

Concluyo que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo
hace de manera distinta. Esta teoría es un poco compleja en lo personal creo que se refiere a que a veces la gente
no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los
gerentes en su afán de arreglar la situación modifican esos errores pero no necesariamente causo motivación a
los empleados.

Propone dos niveles de necesidades:

Factores de higiene o mantenimiento: aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales
como el tipo de administración vigente en las empresas, sus políticas, supervisión, salarios, etc.
Motivadores: incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.

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 1. Factores de mantenimiento o higiene
• Administración
• Supervisión
• Salario
• Relaciones interpersonales
• Condiciones de trabajo
Factores de la motivación propuestos por Herzberg
2. Factores motivacionales
• Realización
• Reconocimiento
• El trabajo en sí mismo
• Responsabilidad
• Progreso
d) Teorías Contemporáneas
Se les llama así porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad, no porque se hayan
descubierto hace poco.

Teoría ERG (Clayton Alderfer)

Tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que Maslow, fisiológicas y de seguridad), relación (el deseo de
relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal).
• Pueden estar operando más de una necesidad al mismo tiempo.
• Si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una
de nivel inferior, es decir, hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la
jerarquía de necesidades.

Teoría de las Necesidades (David McClelland)

Son tres necesidades las que explican la motivación.-

• De logro.- el de las personas que buscan el éxito a través de sus esfuerzos.

• De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a través de un control.
• De afiliación.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.

e) Teoría de la Evaluación Cognoscitiva

Habla acerca de que las recompensas que se de manera extrínseca como lo es salario puede provocar que el
nivel de motivación disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfacción intrínseca que brinda el propio
trabajo al empleado.

f) Teoría del Establecimiento de Metas

Sostiene que uno como persona al establecerse metas difíciles y especificas provocan en el individuo mayor grado
de satisfacción y por consiguiente una buena motivación para seguir adelante creyendo en uno mismo.

g) Teoría del Reforzamiento

La situación interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las
acciones que toma dentro de la empresa

h) Teoría de la Equidad
Esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las compara con la de
otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos
aportan ala organización.

i) Teoría de las Expectativas

Una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga
será lo atractivo para ella

11
III.3 TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
Los individuos o gerentes en las organizaciones toman decisiones, una decisión es una opción entre dos o mas
alternativas. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como “el motor de los negocios”; y, en efecto,
de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización; es decir, dicha
decisión es parte importante del comportamiento de la organización, al igual que cada uno de nosotros lo
hacemos, la calidad de sus elecciones finales se ven influidas por o en gran medida por su percepciones, la toma
de decisiones ocurre por una reacción a un problema que existe en un estado actual que requiere de
consideración alternativa de una acción, cada decisión requiere de una interpretación y evaluación de los datos
recibidos de múltiples fuentes y necesitan ser filtrados para proceder a ser filtrados e interpretados.

Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal que para tomar decisiones
en los altos niveles se han desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas
matemáticas y de investigación de operaciones.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo: La implementación de servicio de
comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado. Sea cual fuere su
implicación, al tomar decisiones es necesario:

1. Definir el problema: Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay
que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes
de información, así como de la observación.
2. Analizar el problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así
como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de
solución.
3. Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución,
estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los
recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización. La
evaluación se lleva a cabo a través de:
• Análisis de factores tangibles o intangibles
• Análisis marginal
• Análisis costo-efectividad
4. Elegir entre alternativas: Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las
necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; seleccionar, además, dos o tres más para
contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
• Experiencia
• Experimentación
• Investigación
5. Aplicar la decisión: Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un
plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan complementará: los recursos, los procedimientos y los

12
 programas necesarios para la implantación de la decisión. El siguiente esquema muestra las herramientas
que puede utilizar el administrador para la toma de decisiones racional.

Cadenas de fines y medios

Análisis marginal
Análisis costo-efectividad
Árboles de decisiones
Algunas técnicas para Modelos
tomar decisiones Camino crítico
PERT
Punto de equilibrio
Análisis de correlación
Líneas de espera
Mínimos cuadrados
Programación lineal
IV. HABILIDADES
Este término se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada
una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades de las personas y encontrar la
manera adecuada de usarlas.

Las habilidades globales de una persona están compuestas de dos conjuntos: habilidades intelectuales y
habilidades físicas.

IV.1 HABILIDADES INTELECTUALES

Son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, esta se pude medir a través de test o pruebas
para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales.

Hay siete dimensiones:

• Aptitud numérica
• Comprensión verbal
• Velocidad de percepción
• Razonamiento inductivo
• Razonamiento deductivo
• Visualización espacial
• Memoria

IV.2 HABILIDADES FÍSICAS

Son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física
es la que será identificada por la gerencia.

Las habilidades físicas básicas son:

• Fuerza dinámica, fuerza del tronco,
• Fuerza estática, fuerza explosiva,
• Flexibilidad de extensión, vigor
• Flexibilidad dinámica, equilibrio,
• Coordinación corporal

IV.3 ADECUACIÓN DE LAS HABILIDADES AL PUESTO

• Si el conjunto de habilidades está por debajo de las requeridas para el puesto hay baja productividad y por
consecuencia, insatisfacción.

• Si exceden, el desempeño será probablemente adecuado pero habrá un alto nivel de insatisfacción en el
empleado y además la organización estará pagando más de lo necesario.

13
IV.4 PERSONALIDAD
Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno.
Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores determinantes:
• La herencia: factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento,
físico; es “importante”, fija límites externos.
• El ambiente: los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos
sociales que nos rodearon; es “decisivo”, materializa el potencial del individuo.
• La situación: despierta aspectos diversos, difícil de sistematizar y predecir, acontece - es “muy
importante”.

Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan identificar a
las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son las que reflejan en forma
más general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del indicador de tipo Meyers-
Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los
individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos (comodidad de relacionarse con otros) o introvertidos
(dificultad de relacionarse con otros); sensibles o intuitivos; racionales o pasionales; y perceptivos o juiciosos.
a) Atributos de la personalidad de mayor influencia en el Comportamiento
Organizacional
Se consideran aquí a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones:

• Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo
de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de
fuerzas exteriores.
• Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder.
Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que
no son fáciles de persuadir
• Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas
ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán
capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan
susceptibles a las situaciones del exterior.
• Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida
cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar
diversas caras de si mismos según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero
serán considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
• Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse
aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los
riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempeña.

IV.5 APRENDIZAJE
Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la
experiencia adquirida a lo largo del tiempo.

Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese
conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementar el rendimiento de
las personas, ya que si se observan buenos comportamientos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar
castigos (ya que estos solo pueden provocar efectos negativos)

Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los demás sea el ejemplo a seguir, que no
utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.

a) Teorías del Aprendizaje

• Condicionamiento Clásico Pavloviano
 Tipo de condicionamiento con que un individuo responde a algunos estímulos que no producen
de manera obligada dicha respuesta.
 El comportamiento tiene una respuesta condicionada que es la construcción de una asociación
entre un estímulo condicionado y uno incondicionado

14
 • Condicionamiento Operante
 Tipo de condicionamiento en que el comportamiento deseado voluntario lleva una
recompensa o evita una sanción posterior.
 Es muy probable que la gente repita un comportamiento deseado si se le refuerza
positivamente para que lo haga
 Es menos probable que se repita si no es premiado o si implica un castigo.

• Aprendizaje Social
 La gente puede aprender mediante la observación y la experiencia directa.
 Modelo de Aprendizaje
 Procesos de Atención
 Procesos de Retención
 Procesos de Reproducción Motriz
 Procesos de Reforzamiento

V. LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas
estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo.

Los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se
denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos
a realizar; y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí
en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar; se ha establecido una
serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. Así es que primero tenemos:

La formación,
La tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo),
La normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto),
El desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en
algunos casos esta
El movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que
el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).

En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la
organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como
eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de
procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea
la más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o
complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los
mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como
podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación
de un subsistema dentro de un sistema establecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3
personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman
pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede
lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma
más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se
vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los
demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un
cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las
responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando,

15
guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos
claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo

VI. VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

VI.1 VALORES
Los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y
también los debemos tomar en cuenta.

Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia relativa que nosotros
le damos.

Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque
influyen en nuestra percepción., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen; que son
la familia, los amigos, la escuela, con los maestros, la cultura del país donde se viva; pero los valores que
regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros años de nuestra vida. Es así que los valores
pueden clasificarse y así poder determinar de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a
partir de esta tipología.

No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de
convicciones estarán presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visión de lo correcto
e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no
bueno tener poder y dinero, etc.

a) Sistema de Valores
• Jerarquía basada en la clasificación de los valores de una persona de acuerdo al grado de importancia
relativa que le da, en términos de intensidad.
• Cada individuo tiene su propio sistema o escala de valores

b) Ejemplos de Valores
• Libertad • Obediencia
• Placer • Igualdad
• Respeto • Tolerancia
• Honestidad • Puntualidad

c) Importancia de los Valores

• Son los cimientos para comprender nuestras actitudes y motivaciones además de influir en nuestras
percepciones.
• Afectan nuestro comportamiento por prejuicios de lo “correcto” o “incorrecto”, entorpeciendo la objetividad
y la racionalidad

d) Fuentes de los Sistemas de Valores

• Determinación genética
• Hogar, escuela y amigos

16
 • Relaciones sociales
• Medio ambiente
• Cultura nacional
 Se desarrollan con el tiempo y con refuerzo constante por lo que cambian muy lentamente

e) Tipos de Valores
Según Allport los tipos de valores son:
• Teóricos - Privilegian la Verdad, Críticos
• Económicos - Lo útil y práctico
• Estéticos - La forma y la armonía
• Sociales - El amor entre la gente
• Políticos - El poder y la influencia
• Religiosos - Experiencia y conocimiento

VI.2 ACTITUDES
Son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación es decir es la forma
de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están
interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros.
Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que
respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir
observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la
conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.

a) Componentes de las Actitudes

• Componente Cognoscitivo: se relaciona con las opiniones o creencias. Es un juicio de valor.
• Componente Afectivo: se relaciona con las emociones o sentimientos. Es la parte más crucial de una
actitud.
• Componente Conductual: se relaciona con la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o
algo. Puede ser reflejo del afecto.

b) Tipos de Actitudes
Los tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor
forma y son tres:

1. Satisfacción en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De

forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades
establece actitudes muy positivas y benéficas
2. Compromiso con el trabajo.- un término recién tomado para su estudio el cual establece que es
el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a través de la identificación
sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados
realmente les importa el trabajo que realizan.
3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la
empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir
este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso con el
trabajo a identificarse con su labor específica.

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los gerentes han observado y que buscan
encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asumía son posibles
limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.

Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los
empleados

c) Relación entre Actitudes y Valores

• Todas las actitudes están relacionadas con un conjunto o escala de valores, lo difícil es interpretar cuales
son esos valores que están tras ciertas actitudes.
• Las actitudes son menos estables que los valores.

17
d) Actitud y Consistencia
• La gente busca consistencia entre sus actitudes y comportamiento.
• Tratan de conciliar actitudes divergentes y alinearlas con el comportamiento de modo que aparezcan
racionales y consistentes.
• Cambia lo que dice a fin de no contradecir lo que hace.
• Si no lo hace cae en lo que se ha dado en llamar: DISONANCIA COGNOSCITIVA: es cualquier
incompatibilidad entre dos actitudes o entre actitudes y comportamiento.

VI.3 SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto calve que
debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo
es.

La satisfacción en el trabajo implica como medir este tipo de satisfacción, que lo determina y como afecta en
la productividad del empleado.

El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con otro personal, normas y
procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas
actividades.

Existen dos métodos para la medición de este concepto:

o Escala global única.- Preguntar a los empleados "considerando todo, ¿Cuán satisfecho estas
con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos
como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".
o Calificación de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta
acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala.

La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por:

 El tipo de actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de
mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el
interés).
 Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos acorde
obviamente a las expectativas de cada uno.
 Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace
mejor su desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe
inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.

a) Insatisfacción en el Trabajo
La insatisfacción en el trabajo se refleja en:
• Salida: abandona la organización
• Vocear: acciones concretas de mejora de condiciones
• Lealtad: espera pasiva de mejora de condiciones
• Negligencia: permitir que las condiciones empeoren.

18
VII. EL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN
VII.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SISTEMA DE RECOMPENSAS
a) Evaluación del Desempeño
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que
tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones
que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un
sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados
que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras
más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada
disponible sobre el empleado

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema
de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner
en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del
puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser
válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los
empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al
procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto
nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría
para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de
evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del
supervisor del empleado.

Ventajas de la evaluación del desempeño.

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño
anterior o en el previsto.

19
  Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver
a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales
específicas.
 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el
análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información
del departamento de personal.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del
puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud,
finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Preparación de las evaluaciones del desempeño.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado
lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Por
directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia
vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende
que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede
conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de
evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempeño:
La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que
permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de
relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las
responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los
estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.

Mediciones del desempeño:

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse
a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del
desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades
producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en
términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del
evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

Elementos subjetivos del calificador:

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad
en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la
evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida
por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o
malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
3. Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas
o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle
una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la
simpatía o antipatía que el empleado le produce.

20
 5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente
benévolas o sistemáticamente estrictas.

Métodos para reducir las distorsiones:

Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los
especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación,
retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que
se apoyan en el desempeño a futuro.

Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio
grupo son las mejores, y que las prácticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas"
o "peligrosas". Este fenómeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a
considerar que los propios valores son siempre los mejores.

Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar.
Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales.

Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son:
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder
valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas
empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus
ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren
poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son
numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo
de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar
puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan general.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones
que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el
supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de
personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con
la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores.
Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede
llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que
este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el
grado de relación que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la
facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su
estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada
de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de
personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño
del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter
positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos
de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El
grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que
necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de
aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto.

21
Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir
como muy injusta la selección de una frase sobre otra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o
un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva
a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al
período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las
acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil
para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes.
Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan
registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al
acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto
distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga
demasiado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado
con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión
y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir
el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado
de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no
mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación

que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una
evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado
permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que
este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño
puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del
departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser
confiables además de estar validados.

Métodos de evaluación en grupos:

Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica
de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo
general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los
empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos
puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones,
y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo
de puntuación y no por reglas y políticas externas.

1. Método de categorización: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método
puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible
hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación.

2. Método de distribución forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas
entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados
reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método
de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

3. Método de comparación por parejas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El
número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.
Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las
dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.

22
Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos de desempeño.

1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica
muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente
actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante
de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo
acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más
motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y
efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es
necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor
puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en
que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que
los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando
empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es
la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras
evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un
psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A
partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los
empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse
para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se
hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A
continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad,
exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios
de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de
evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este
método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que
está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las
decisiones de ubicación.

Implicaciones del proceso de evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento
de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros
métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el
suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los
centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir
como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes
de línea.

Entrevistas de evaluación
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su
actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante
varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al
desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo

23
(se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas
reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas
(identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se
solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra
en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo
también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender
a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los
empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.

b) Sistema de Recompensas
Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Se
han realizado numerosas investigaciones al respecto, con base en las cuales se puede afirmar que los empleados
piensan que las recompensas deben ser lo suficientemente altas como para satisfacer las necesidades de todo
orden. Si ello no es así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a
comparar sus sistemas de recompensas con los de otras organizaciones.

Los sistemas de recompensas mejoran la eficacia organizacional de cuatro maneras:

1. Motiven al personal a integrarse a la organización.
2. Influyen en él para que acuda a su trabajo con gusto.
3. Lo motivan a actuar de manera positiva.
4. Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

Dentro de las prestaciones y servicios al personal se pueden considerar las pólizas de seguros, prestaciones
independientes de las tareas, prestaciones relacionadas con el horario, servicios a los empleados (cafetería, apoyo
para la educación formal o servicios financieros), gastos de reubicación y participación de utilidades.
De acuerdo con el modelo de equidad, los empleados tienden a comparar sus insumos con las recompensas
obtenidas, así como las de otros miembros de la organización de nivel jerárquico similar.

En cuanto a la planeación de carrera en la organización, se debe distinguir entre carrera profesional, historial
profesional, objetivos profesionales, planeación de la carrera profesional y desarrollo profesional.

Existen cinco factores cuya existencia permite que los empleados se desempeñen profesionalmente dentro de la
organización:

• Igualdad de oportunidades.
• Apoyo del jefe inmediato.
• Conocimiento de las oportunidades.
• Interés del empleado.
• Satisfacción profesional.

VII.2 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

....Cuando una empresa obtiene sus ganancias al precio de violar los valores implícitamente compartidos de
quienes allí trabajan, hay un precio emocional a pagar: una carga de vergüenza y culpa, una sensación de
recompensa contaminada....
DANIEL GOLEMAN

a) Definición de Cultura Organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una
organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas
organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un
término que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la
organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita

24
detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de
capacitación, planes estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una
organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que
lo prohíba, sabiendo que puede ser molesto para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es
una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría,
responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman
antivalores).

b) Clima Organizacional
Es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las características o
cualidades de su organización. Al evaluar el clima organizacional se está evaluando a parte de la cultura
organizacional, está última es difícil de evaluar por su complejidad.

c) Importancia de Conocer la Cultura Organizacional

Es muy importante para:
o Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y
luego poder ofrecer solución a estos problemas.
o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa
organización)
o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer mas fácil
el trabajo.
o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan
motivados en su centro laboral.

d) Clasificación de la Cultura Organizacional

Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:
1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una
organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro)
CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE
Supervisión general. El personal
AUTONOMIA Supervisión estrecha. El personal
tiene libertad de resolver los
INDIVIDUAL tiene poca liberta en su trabajo
problemas de su cargo
Puesto de trabajo standarizado. Puestos de trabajo flexibles.
ESTRUCTURA Reglas y procedimientos Reglas y procedimientos no
débidamente formalizados formalizados
La gerencia centra mas su atención La gerencia muestra gran interés,
APOYO en la producción y muestra escaso ayuda y afabilidad por su
interés por su personal personal.
Se aprecian y premian la fidelidad, Las compensaciones y ascensos
RECOMPENSA Y el esfuerzo, la cooperación. Se que se otorgan al personal están
DESEMPEÑO desconocen los niveles productivos basados en su nivel de
del personal productividad.
La gerencia intencionalmente
La gerencia mantiene un nivel
aumenta la intensidad del
TOLERANCIA AL mínimo de conflicto constructivo,
conflicto funcional o constructivo,
CONFLICTO debido a la presencia de conflictos
lo suficiente para que siga siendo
disfuncionales o destructivos
viable, autocrítico y creativo.
Baja propensión al riesgo. No se Elevada propensión al riesgo. Se
TOLERANCIA AL
estimula al trabajador a ser alienta y utiliza el talento creativo
RIESGO
innovador e innovador del personal

2.- Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld:

25
 Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son
sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización les proporciona un ambiente
estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm: universidades, hospitales, corporaciones grandes.
Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de
riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejm: las
agencias de publicidad.
Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigüedad importa
en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas.
Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la seguridad en su
puesto de trabajo. Ejm: compañias explotadoras de gas, grandes minorístas.

Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es débil cuando es fácil de ser
cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es díficil de ser cambiada porque las
normas, hábitos y valores están muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de
acuerdo a la misión de la organización. Está clasificación no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta
exposición.

e) Modelo de una Cultura Organizacional de Éxito (Fuerte) en un establecimiento de

salud
Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud es:
Aquella que tiene orientación a la acción, es decir que todas las acciones que se realicen en un
establecimiento de salud deben ser dinámicas y con procesos de atención ordenados, para reducir los tiempos de
espera en la consulta, hospitalización, etc.
Aquella que tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente, o familiares interesados en la salud
del paciente), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus necesidades.
Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la
cultura organizacional, implica una motivación constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal
de las jefaturas, capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc.
Satisfacción de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing.
Aquella que tiene productividad a través de su gente.
Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ej.: honradez, responsabilidad, puntualidad
en la atención, sencillez, capacidad de diálogo, etc.
Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ej.: en un establecimiento de salud,
una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular están muy capacitados en técnicas
recientes de intervención; una debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta con el personal de
enfermería capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones.
Aquella organización simple con el personal necesario, hablar de personal necesario implica un
número determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ej.: inmunizaciones, se
requieren únicamente de 2 vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al
ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores. Cuando no se
encuentra el número ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no
son los que se esperan.
Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias. Sí de
pronto la demanda de atención en el servicio de urgencias se prevee que se incrementará por las fiestas de fín de
año, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital.

VII.3 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

a) Cambio Organizacional
La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el termino cambiar se
conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o situación por otra. En esta última definición es
preciso considerar el amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar
este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.

El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o
alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
• Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

26
 • Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

• Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo)
• Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
• Modificar los horarios de trabajo
• Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
• Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnología).
• Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.
• Reducción de personal.
• Cambio del domicilio de la empresa.
• Creación de nuevas unidades de negocios.
• Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.
• Adquirir nuevos negocios
• Fusionar empresas

PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:

Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la estructura de un
proceso de cambio, en esta investigación se consideran los siguientes:

• MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN

Según Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las
fuerzas restrictivas. Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar
estos nuevos valores.

Recongelamiento

1. Descongelar: Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o
reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio.
Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes
del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio
y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo
dificultan, o combinando las dos formas anteriores.

2. El Cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se fomentarán nuevos valores,
actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la
manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y
entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.

3. El Recongelamiento: Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio.

Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la
nueva situación sea permanente.

• INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección sistemática de
datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su
importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado. Este método
comprende 5 pasos que son:

1. Diagnostico.-El agente de cambio empieza por reunir información acerca de problemas,

preocupaciones y cambios necesarios delos miembros de la organización. Este diagnóstico es análogo a la
búsqueda de un doctor para encontrar específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación de la
acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las
preocupaciones de los trabajadores.

27
 2. Análisis.-La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los
problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas?. El agente de cambio sintetiza
esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.

3. Retroalimentación.- En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de
acción para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este método requiere un amplio
involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estará involucrada en cualquier programa
de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es el problema y participar para crear la solución.

4. Accion.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones
específicas para corregir los problemas que han sido identificados.

5. Evaluación.-Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. La información

inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y después del cambio, obteniendo
con ello la perspectiva del elemento modificado.

La técnica de la investigación de la acción proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una
organización:
1. El problema es enfocado
El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción de
cambio.

2. La resistencia al cambio se reduce

Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas inmersas en las circunstancia
a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio
adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de
presión sostenida para producir el cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el termino resistencia, que según el diccionario, se define como la oposición a la acción
de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se
oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La
resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de
la idea y dar como resultado una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata
o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor
reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son
más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las
acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo
que parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota
que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que
parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto,
simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios
anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto
individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que
se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificil la visualización del cambio y
de sus consecuencias.

28
 Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no
hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea
distracción: olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.

La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se
trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos
métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que afectan tanto a la forma de
alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio
puede provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador,
el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen
entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que
habían sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva
adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada
por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al
medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca
también una pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de
devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se
resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la
ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas en cuanto a su
experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas
tenderá a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de
incertidumbre de su futuro

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuación se describen las
características de cada una de ellas.

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al cambio, pueden
mencionarse:

Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden a percibir en forma

selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las
personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al
cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático.
Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los
estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite
ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta
en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas
en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hábitos. La vida es de por si suficientemente complicada;
no necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o
respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras
formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.
Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de seguridad es probable
que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las
organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que
necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una

29
vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben
que reducen su poder e influencia.
Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre.
Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una
situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el
posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.
Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lógico
que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las
rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente esta consciente
de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial
cuando el salario está estrechamente ligado a la productividad.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más
eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a
cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las
organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a
intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en
forma eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una
cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de
obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura
también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las
nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles
para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes.
Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las

culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un
aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.
Una cultura organizacional ineficaz(en términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los
empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones

desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital,
tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización
habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos
de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están
restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a
inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad(equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza.
Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una
reducción en sus presupuestos o una reducción en el tamaño de personal? Aquellos que mas se benefician de la
distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar
futuras distribuciones.

Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen

obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.

Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden
constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta
sumamente difícil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y
seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.

30
 Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organización cuentan
con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de
cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la perdida de dicho poder adquirido, lo cual
puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los
equipos contribuyen al surgimiento de resistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la pericia de
los grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo
en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las
presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del
mismo.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio:

Educación y Comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse

con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La
comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio
construyan una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez
compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darle a los integrantes del equipo toda la
información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá
acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente
cambiante.

Participación: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio
es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe
el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable
puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las
transformaciones.

Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El
temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es
que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio
están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que ayudará en forma
conjunta a superar las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,

proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación.
Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio.
Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta

negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al
ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción: La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que
se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente
negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún
más contraproducentes que la resistencia original.

REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ

Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer cuales son
los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Según investigaciones realizadas los factores que
inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:

Factor Porcentaje
Resistencia al cambio 60 %
Limitaciones de los sistemas en uso 42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos 37%

31
 Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
Expectativas no realistas 35 %
Falta de un equipo interfuncional 33 %
Equipo y habilidades inadecuados 31 %
Falta de involucramiento del personal 19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %

Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y esto es
obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son personas.

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:
1. El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios
agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional
necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define
las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

1. Diagnóstico de la situación: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la
situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así
sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
2. Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los
resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En
ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que
podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo óptimo.
3. Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y
desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan
a cabo en esta fase del proceso son:
 Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de
resultados observables y de preferencias cuantificables.
 Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
 Elección de los Medios Concretos de Acción.
 Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
 Establecimiento de un plan de acción
 Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
4. Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos
de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica
que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
5. Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito
alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio eficaz:
1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN:.-También recibe otros nombres como laboratorio de
entrenamiento, entrenamiento en sensibilización, grupos de entrenamiento(grupos T.), pero todo se refiere a un
método para cambiar el comportamiento a través de una interacción no estructurada. Los miembros se reúnen en
un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos,
dirigidos por un científico profesional del comportamiento (vrg. psicólogo industrial). El grupo se orienta a los
procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a través de la observación y la participación en lugar de
hacer sólo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas,
creencias y actitudes. Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor
conocimiento sobre su propio comportamiento y como los perciben los demás, una mayor sensibilidad hacia el
comportamiento de los demás y una mayor comprensión de los procesos de grupo. Los resultados específicos
buscan incluir una mayor capacidad para sentir empatía por los demás, mejores habilidades para escuchar, mayor
apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solución de conflictos. Si los

32
individuos carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el grupo de entrenamiento exitoso
puede producir percepciones propias mas realistas, una mayor cohesión de grupo y una reducción de los
conflictos interpersonales disfuncionales. Además, idealmente dará como resultado una mejor integración entre el
individuo y la organización.

2. RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS.- Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los
miembros de la organización, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas
diferencias. Cada persona en una organización puede participar en la retroalimentación de las encuestas, pero la
familia organizacional resulta de importancia fundamental – El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados
que le informan directamente a él o ella. Por lo general todos los miembros en la organización o unidad responden
a un mismo cuestionario. A los miembros de la organización se les podría pedir que sugirieran preguntas o se les
podría entrevistar para determinar que temas son relevantes. El cuestionario típicamente pregunta a los miembros
sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones; la
efectividad de la comunicación, la coordinación entre unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los
compañeros y el supervisor inmediato.

3. CONSULTORIA DE PROCESO.- Ninguna organización opera perfectamente. Los gerentes con

frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede
mejorarse y como deben hacerlo. El propósito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente,
usualmente un gerente, “a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso” con los cuales tiene
que tratar. Esto podría incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los
canales formales de comunicación. Los consultores de proceso “dan al cliente el conocimiento de lo que pasa
alrededor de el, dentro de él y entre el cliente y la demás gente.” No solucionan los problemas de la organización.
En lugar de eso, los consultores son guías o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el
cliente resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en unión con el cliente diagnosticando que procesos
necesitan mejorarse. El termino unión ya que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro
de su unidad que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo después que el consultor se haya ido.
Además, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas,
habrá una mayor comprensión del proceso y el remedio, así como también, una menor resistencia al plan de
acción escogido.

Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser un experto en la solución del
problema particular que se ha identificado. La experiencia del consultor radica en el diagnostico y en desarrollar
una relación de ayuda. Si el problema especifico descubierto requiere de conocimiento técnico diferente de la
experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en
la forma de conseguir más de este recurso experto.

4. INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.- Actualmente las organizaciones están apoyándose cada vez más en
equipos para lograr las tareas del trabajo. La integración de equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción
para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integración de equipos se aplica
dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro interés
tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales(grupos de mandos), así como a los comités,
equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene
interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de fútbol y un equipo de pista:
aunque los miembros de ambos equipos están interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera
diferente. Los resultados del equipo de fútbol dependen sinergicamente de lo bien que cada jugador haga su
trabajo particular en concierto con sus compañeros de equipo. El desempeño del mariscal de campo depende del
desempeño de sus hombres de línea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el balón.
Por otro lado, el desempeño del equipo de pista esta determinado en gran medida por una simple adición de los
desempeños de los miembros individuales. La integración del equipo es aplicable al caso de la interdependencia,
tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darán como resultado
un incremento en el desempeño del equipo. Las actividades consideradas en la integración de equipos por lo
general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del
equipo, el análisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el
análisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir ciertas
actividades dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y los problemas específicos con los cuales se
enfrente el equipo. Básicamente, sin embargo la integración del equipo busca usar una alta interacción entre los
miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria benéfico dar comienzo teniendo miembros que traten
de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traerá a la superficie diferentes percepciones de lo podría ser el
propósito del equipo. Después de esto, los miembros pueden evaluar el desempeño del equipo. ¿Cuan eficaz es el
equipo para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debería identificar las áreas problemáticas
potenciales. Este análisis autocrítico de medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o

33
cuando el tamaño grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos
pequeños, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La integración
del equipo también pude dirigirse para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y
se aclara. Las ambigüedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podría ser una de las pocas
oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas
específicas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad más de la
integración de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los procesos
claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podrían mejores
estos procesos para hacer el equipo más efectivo.

5. DESARROLLO INTERGRUPAL.- Un área importante de interés en el desarrollo organizacional es el

conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han
dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las
percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañía, los ingenieros consideran que el
departamento de contabilidad esta compuesto por individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de
recursos humanos tiene un montón de “ultraliberales” que están más preocupados por evitar herir los sentimientos
de algún grupo protegido de empleados que por que la compañía obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden
tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Aunque hay diversos
enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un método popular enfatiza la solución de problemas. En
este método cada grupo se reúne de manera independiente para hacer sendas listas de la percepción que ellos
tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre como cree que lo percibe el otro grupo. A continuación los
grupos comparten sus listas, después de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son
claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. ¿Están en conflicto las metas de los
grupos? ¿Estuvieron distorsionadas las percepciones? ¿Con que bases fueron formulados los estereotipos? ¿Las
diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? ¿Las palabras y los conceptos se definieron
de diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta
del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia
la fase de integración: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman
subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a
formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.

b) Desarrollo Organizacional
Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la
efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.. Richard Beckhard

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

1.- RESPETO POR LA GENTE.- Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados.
Deberían ser tratados con dignidad y respeto.

2.-CONFIANZA Y APOYO.- Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la

autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.

3.- IGUALDAD DE PODER.- Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control
jerárquicos.

4.- CONFRONTACION.- Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser
confrontados abiertamente.

5.- PARTICIPACIÓN.- Mientras más gente afectada por un cambio que se realice en la organización debe
de participar en las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán en poner en práctica esas decisiones.

OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional encontramos:
1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de
varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función determina la forma “.En lugar de que las tareas encajen en
las estructuras ya establecidas.

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 2.- La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de los sistemas temporales
(proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora continua (análisis del trabajo y recursos para
feedback).

3.- El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno
de los mayores obstáculos para conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de energía gastada en
competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.

4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organización debe ver los
conflictos como inevitables y que deben ser “trabajados”. Generalmente se gasta más energía tratando de eludir,
cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar de resolverlos.

5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de las funciones
organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organización sino
determinar cual es la mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular y es ahí donde
debe situarse la toma de decisiones.

MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Muchos modelos de DO han sido diseñados (Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeación, de Investigación –
Acción, de cambio planeado y de Faria de Mello)Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos
anteriores y es más completo ya que tiene un enfoque cíclico. Tiene siete pasos básicos que abarcan la
identificación del problema, la acción y la evaluación.- Y es el:

• IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.- Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno
o más problemas que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar movimiento
de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos
de DO deben estar apoyados por la alta dirección.

• CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.- Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio
organizacional comúnmente son utilizados como agentes mencionados. Durante el contacto inicial, el agente
de cambio( que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del
sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto
demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.-

• INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.- Esta etapa usualmente es responsabilidad del

consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los
procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. La más eficiente y efectiva secuencia de
método diagnóstico comienzan con la observación, ésta es seguida por entrevistas y es completada con
cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del
diagnóstico.

• RETROALIMENTACIÓN.- En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los

datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un grupo de trabajo
seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está
diseñada para ayudar al cliente a determinar fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor esta trabajando, proporcionando al cliente todos los datos relevantes y
útiles.

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• DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS.- En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los
esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El cliente debe de aceptar el
diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.

• ACCION.- En seguida, el consultor y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a
realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el hielo” .La acción que deberá tomarse
depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

• INTEGRACIÓN DE DETADOS DESPUÉS DE LA ACCION.- Dado que el DO es un proceso cíclico, también

debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas.-

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