VALor en GAlicia: 6 sigma

Índice

Presentación ....................................................................................................................................... 1

1. Introducción.................................................................................................................................. 3

2. Beneficios de la metodología Seis Sigma ...................................................................................... 6

3. Recursos: Los “actores” de Seis Sigma ......................................................................................... 10

4. Metodología Seis Sigma .............................................................................................................. 13

5. Etapa I: Fase Definir .................................................................................................................... 16

6. Etapa II: Fase Medir ..................................................................................................................... 20

7. Etapa III: Fase Analizar ................................................................................................................ 23

8. Etapa IV: Fase Mejorar ................................................................................................................. 26

9. Etapa V: Fase Controlar ............................................................................................................... 28

10. Caso Práctico ............................................................................................................................ 31

11. Glosario ..................................................................................................................................... 38

El Instituto
Tecnológico
de Galicia, fundación privada sin ánimo de lucro, declarada de interés gallego por la Xunta de Galicia, tiene como objeto
fundacional contribuir eficazmente a la innovación, el progreso tecnológico y la competitividad de las pequeñas y medianas
empresas de Galicia a través de todas sus manifestaciones y actividades.

En el marco del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme 2000-2006 (Plan Pyme), promovido por la D.G. de la
Pyme del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y gestionado en Galicia por el Instituto Gallego de Promoción
Económica IGAPE, el Instituto Tecnológico de Galicia desarrolló el proyecto VALGA VALor en GAlicia, orientado a promover
la Innovación en las pymes de la Comunidad Autónoma de Galicia mediante la integración de metodologías avanzadas de
gestión:

 La Metodología de Análisis y Gestión del Valor

 La Metodología Seis Sigma de mejora de procesos

El proyecto pretendía el incremento de la competitividad de las pymes participantes mediante:

• El fomento de la innovación y la creatividad

• La mejora de productos, procesos y servicios
• La eliminación del despilfarro y la reducción de costes

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 • El fomento del trabajo en equipo y la mejora de la comunicación interdepartamental
• La optimización de los procesos de gestión
• El incremento de la satisfacción del cliente

Se llevaron a cabo acciones de integración de la Metodología 6 sigma en las siguientes empresas participantes:

ƒ CERÁMICA VEREA, S.A.

ƒ CERÁMICA EL PROGRESO, S.A.
ƒ BIFORIS ACCESORIOS EN MADERA, S.L.
ƒ MUEBLES HERMIDA 1, S.A.

En este marco, y como uno de los productos resultantes del proyecto, sale a la luz el presente Manual de Mejores Prácticas
basado en el aprendizaje y la experiencia obtenida tras la aplicación de la Metodología Seis Sigma en las pymes
participantes, con el objetivo de potenciar su efecto multiplicador y con la vocación de máxima utilidad para personas y
empresas que busquen la mejora continua de la gestión mediante la integración de metodologías avanzadas de gestión, el
fomento del trabajo participativo y el aprovechamiento de las capacidades y conocimientos de los trabajadores.

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1. Introducción

Se pueden dar muchas visiones del concepto “calidad empresarial”, y todas ellas hacen de una u otra manera referencia al
grado de cumplimiento de requisitos o conformidad con los requerimientos de un producto o servicio y en ésto están
involucradas la mayoría de las empresas. La excelencia es un paso adelante a veces difícil de recorrer y en el que algunos
ven una oportunidad y otros perciben una meta a la que les resulta muy difícil acceder.

Una de las metodologías comúnmente más utilizadas para lograr alcanzar la excelencia empresarial es, sin duda, la
metodología Seis Sigma.

Esta metodología, se puede considerar una estrategia de gestión empresarial que ayuda a las organizaciones a optimizar
el binomio eficacia-eficiencia, lo que se traduce en controlar o reducir costes, al mismo tiempo que incrementar los
resultados económicos, manteniendo un alto nivel de calidad en sus procesos.

Este enfoque de mejora radical, que propugna Seis Sigma, ya ha sido adoptado por numerosas empresas y está dando
resultados de éxito en organizaciones de todo el mundo.

Reducción de defectos, rigurosidad, éxito, formación específica a las personas y enfoque a resultados, son algunas de las
características que hacen que Seis Sigma sea considerada una estrategia de mejora basada en la gestión de procesos que
es capaz de conseguir aumentar la calidad, cumplir con las expectativas de los clientes e incrementar beneficios
empresariales.

VALGA-6σ 3
Y es que, todos los proyectos de mejora tratados mediante la metodología Seis Sigma, ponen énfasis en tres objetivos
importantes:
• Ahorro en costes
• Aumento de ingresos
• Enfoque hacia el cliente

Tradicionalmente se hablaba de Seis Sigma asociado a empresas productivas pero la visión actual se orienta tanto a
productos como a servicios; en nuestros días, los nuevos desarrollos necesitan ser innovadores y generarse cada vez en
menos tiempo, las organizaciones productivas necesitan aumentar sus volúmenes, reducir sus costes y disminuir la
utilización de recursos, pero también, las organizaciones de prestación de servicios necesitan reducir sus tiempos y
satisfacer cada vez más a sus clientes. Seis Sigma, en realidad se orienta a cualquier tipo de proceso de una organización
que sea susceptible de mejora y redunde en una mejora en la satisfacción de los clientes o en ahorro en costes, por lo que
se ha comprobado su éxito tanto en empresas enfocadas a la producción como en empresas dedicadas a la prestación de
servicios.

Seis Sigma, es un lenguaje común que permite cuantificar el rendimiento de los procesos a través de una métrica propia
aplicable a cualquier proceso, el nivel de sigma.

Pero, ¿qué significa el nivel de sigma dentro de un proceso de una de organización?, sigma es una letra griega que
representa la desviación típica, la cual representa la variación existente dentro de un conjunto de datos, que pueden ser los
resultantes de un indicador de proceso de la organización.

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Seis Sigma compara los datos correspondientes al indicador a lo largo del tiempo con las especificaciones del proceso, que
a menudo, coinciden con las especificaciones del cliente, si entre dichas especificaciones se pueden incluir seis
desviaciones típicas a un lado de la media y seis desviaciones típicas al otro, se puede decir que el proceso funciona con un
grado de rendimiento Seis Sigma en esa característica o indicador, o lo que es lo mismo, a lo largo del tiempo, de cada
millón de veces, solamente 3,4 veces, el indicador estará más allá esos límites para el proceso. Si estos límites constituyen
los límites del cliente, entonces se puede asegurar que solamente estará insatisfecho 3,4 veces de cada millón de
oportunidades que pruebe nuestro producto o servicio.

Límites del Proceso

σ
6σ 6σ
LIC LSC

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2. Beneficios de la Metodología Seis Sigma en las empresas

Una empresa que implanta Seis Sigma como metodología de mejora en su organización es una empresa claramente
orientada a la excelencia empresarial consiguiendo beneficios básicamente sobre tres ejes:

Resultados en
Clientes

Eje 1: Resultados Económicos y Operativos

Beneficios
Eje 2: Resultados en Clientes Empresariales
Resultados
Eje 3: Recursos internos Económicos y Recursos
Operativos Internos

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 Eje: Resultados Económicos y Operativos

9 Mejora la gestión económica financiera: Evita y reduce redundancias en los Procesos administrativos,
Procesos de facturación o Procesos de gestión documental.

9 Mejora resultados económicos a corto plazo que perduran en el tiempo: Los planes de control puestos en
marcha por Seis Sigma contribuyen a que las mejoras perduren en el tiempo.

9 Reduce los desperdicios de las cadenas de operación: Optimiza los flujos de trabajo en operaciones.

9 Incrementa la productividad: Por la reducción de defectos en los procesos así como por la mejora su
rendimiento.

9 Aumenta competitividad: Consecuencia de aumentar la productividad y de reducir ineficiencias en la gestión.

9 Acorta ciclo de operaciones: Ataca de forma drástica los tiempos ineficientes de los procesos.

9 Optimización de procesos de gestión de inversiones: Las inversiones requieren ser tratadas bajo el punto de
vista de un análisis de valor en el que la metodología puede ayudar a descubrir costes ocultos.

9 Contribuye al desarrollo de productos y procesos robustos: La metodología Seis Sigma en su vertiente de

diseño ayuda a las empresas a diseñar y desarrollar productos basados en las especificaciones del cliente.

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Eje: Resultados en Clientes

9 Aumenta la satisfacción del cliente: Teniendo en cuenta sus requisitos como objetivos de mejora.

9 Detecta aspectos críticos para superar sus expectativas: Trabaja integrando dichos aspectos en las
actividades cotidianas de la empresa.

9 Facilita el cumplimiento de compromisos con el cliente: En aquellos procesos que tiene como resultado la
provisión de un producto o servicio se marca como objetivo los requisitos de plazo de entrega necesitados
por el cliente.

9 Mejora servicios a cliente: Tiempos de entrega, servicios posventa, etc.

9 Constituye una herramienta de fidelización: La orientación a cliente de la metodología es una pieza

fundamental para su fidelización.

9 Permite un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes: Se exploran las necesidades del cliente
escuchándole mediante encuestas, grupos focales u otras herramientas de captación de “la voz del cliente”.

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Eje: Recursos internos

9 Requiere participación activa de la Dirección: Selección y seguimiento de proyectos de mejora.

9 Involucración de todo el personal: Formación del personal de todos los ámbitos de la empresa en la
metodología dotándoles de conocimientos específicos.

9 Aumento de la motivación del empleado: La adquisición de nuevos conocimientos y la participación del

personal en tareas de mejora contribuye a la motivación del personal.

9 Participación del personal en gestión empresarial: Los empleados son requeridos para participar en
actividades de mejora mediante la formación de equipos de trabajo especializados.

9 Contribuye a mejorar la satisfacción del empleado: Crea infraestructura de recursos formados dentro de la
empresa y ayuda a crear cultura empresarial.

En resumen, se puede decir que Seis Sigma sitúa a la organización dentro de las “Referentes del Mercado”; aumenta su
rendimiento evitando costes debidos a la mala calidad y permite a la organización mejorar a un ritmo más rápido.

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3. Recursos: Los “actores” de Seis Sigma

Como en cualquier actuación de mejora que se pretenda implantar en una empresa, es imprescindible contar con el apoyo
de la Dirección, que debe estar convencida de las ventajas de la aplicación de la metodología y así debe transmitirlo al
resto de las personas, proporcionando los medios adecuados para su puesta en marcha.

Una de las claves que caracteriza a Seis Sigma es que se crea una infraestructura de personas con formación específica
dentro de la organización que lideran, despliegan y llevan a cabo las iniciativas de mejora. Esta infraestructura de recursos
está compuesta por: Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt. Estas personas reciben un entrenamiento a
medida para poder desempeñar su rol de forma efectiva.

Organización Seis Sigma

El éxito de un programa Seis Sigma requiere además del apoyo decidido de la Dirección una organización del trabajo
creada alrededor de los proyectos de mejora, esta organización debe contar con los roles enunciados anteriormente y con
un equipo de trabajo compuestos por entre 4 y 8 personas involucradas en el proceso que se pretende mejorar y que
puedan aportar su experiencia y conocimiento, no siendo obligatorio su especial capacitación en técnicas Seis Sigma. Para
llevar a cabo se trabajo se establece una sistemática de reuniones del equipo lideradas por el Black Belt en las que se
validan las acciones, se analizan resultados y se toman decisiones encaminadas a la consecución del objetivo.

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Los roles en Seis Sigma

Champion: Lo desempeña un directivo de la organización cuya misión es la selección de los proyectos y asegurarse de que
tenga éxito. Normalmente sus objetivos están ligados con el éxito de los proyectos Seis Sigma y, por lo tanto, deben llevar
un seguimiento del proyecto y asegurarse de que los Black Belts tienen los recursos necesarios para desarrollarlo
adecuadamente.
Black Belt: Es experto en la metodología y la despliega dentro de la organización. Lidera los proyectos desde el punto de
vista técnico y se compromete con sus resultados.
Green Belt: Reciben una formación similar a la del Black Belt pero con menos énfasis en herramientas estadísticas y están
capacitados para liderar proyectos de menor entidad monitorizados por Master Black Belt o Black Belts.
Master Black Belt: Es el máximo experto en la metodología, dan soporte a los BB y a los GB, lideran un programa de mejora
dentro de la organización y se encargan de formar al personal de la Empresa, suelen ser los interlocutores naturales de la
alta dirección para temas relacionados con la implantación de Seis Sigma. La figura del Master Black Belt puede ser una
persona perteneciente a la empresa o externa a élla, conocedor de la metodología y con experiencia en la implantación.

Equipo de trabajo: Un equipo de trabajo debe estar compuesto entre 4 y 8 personas además del Black Belt.

Los encargados de seleccionar el equipo de trabajo deben ser el Champion y el Black Belt. Es bueno que los miembros del
equipo de trabajo sean voluntarios con objeto de asegurar su involucración y su alineamiento con los objetivos del
proyecto. Los equipos de trabajo suelen ser multidisciplinares y compuestos por personas involucradas en alguna de las
actividades del proceso.

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Aunque la organización de un programa Seis Sigma parece compleja, sin embargo, ésto no quiere decir que para
desarrollar Seis Sigma las empresas deban tener un gran número de personas formadas en esta metodología. Es necesario
contar con un Champion, cuyo apoyo es vital para el éxito del proyecto, un equipo de trabajo y un Black Belt que sea el que
desarrolle el proyecto, aunque incluso el BB puede ser una persona (consultor) externo a la organización.
La figura siguiente representa los actores presentes en la organización de un proyecto Seis Sigma

Lideran el cambio
•Impulsan Seis Sigma en la
organización
Directores
Directores
ejecutivos
ejecutivos
Conocedores del
proceso Responsables del
•Contribuyen con proyecto
experiencia champions
champions
•Realizan tareas
Miembros
Miembros de
de •Lideran y facilitan
•Resuelven problemas
acordadas en el grupo equipo
equipo

Todos los empleados

•Visión global
Dan Soporte a los •Aplicar conceptos en
proyectos
Master trabajo diario
•Máximos expertos en Seis Master Black
Black
Sigma Belt
Belt Black
•Forman en la metodología Black Belts
Belts
•Lideran proyectos
complejos
Líderes de los proyectos
•Expertos en Seis Sigma
•Lideran los equipos de trabajo
Líderes de proyectos de
menor impacto
Green
Green Belts
Belts •Enseñan metodología
•Participan en el equipo
del BB

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4. Metodología Seis Sigma

La metodología Seis Sigma se puede esquematizar según se indica a continuación:

Ciclo DMAIC

Identificar aspectos clave para la

DETECTAR DEFINIR organización y concretar La Metodología Seis Sigma se soporta
OPORTUNIDADES proyectos de mejora sobre cinco fases conocidas como el
ciclo DMAIC.

MEDIR
Caracterizar el proceso y llevar a Cada una de estas etapas se
cabo la recogida de datos
desarrollan de forma estructurada
CARACTERIZAR Analizar causas vitales de aplicando herramientas gráficas y
EL PROCESO ANALIZAR variación del proceso y establecer estadísticas adecuadas a cada fase.
el objetivo del proyecto

Se aplican de forma sistemática, de

Diseñar las soluciones para
MEJORAR alcanzar el objetivo del proyecto
forma que no se avanza de fase
hasta que se han completado las
OPTIMIZAR EL
Establecer el plan de control, tareas de la fase anterior.
PROCESO
CONTROLAR asegurar el cambio y cerrar el
proceso

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Selección de Proyectos

La fase “Definir” es fundamental para asegurar el éxito de un proyecto Seis Sigma. Es la primera fase de la metodología
DMAIC y entre otros aspectos, se centra en determinar el alcance del problema, pero es muy importante resaltar que antes
de iniciar un proyecto Seis Sigma aplicándole el ciclo DMAIC es preciso hacer una selección correcta de aquellos problemas
empresariales susceptibles de ser abordados mediante esta metodología.

La correcta identificación y posterior selección de un proyecto es crítica para asegurar su éxito, pues a pesar de que se
haya reconocido previamente que la necesidad de mejorar es imprescindible, y de que detectemos oportunidades de
mejora, no todas las oportunidades detectadas serán susceptibles de ser acometidas como un proyecto Seis Sigma.

Los criterios iniciales de selección deben permitir que los proyectos tengan impacto en los clientes, provoquen unos
ahorros que sean cuantificables y sensibles en la cuenta de resultados y que sean razonablemente sencillos en su ejecución
y no requieran inversiones elevadas. Además, deberían cumplir con las siguientes características:

9 Abordar problemas importantes: Deben centrarse en los problemas que son relevantes para la organización, es decir,
aquellos problemas que son crónicos y en los que participan diferentes departamentos.

9 Problemas medibles: Es imprescindible que podamos encontrar información sobre el proceso, que la organización
disponga de datos que permitan caracterizar el proceso en el tiempo. Si el Black Belt no puede obtener datos válidos,
es dudoso que los datos nos ayuden a tomar las decisiones.

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9 Tamaño abordable: El proyecto debe ser abordable y concreto, con un tamaño adecuado que permita desarrollarlo por
un pequeño equipo. No se deben acometer proyectos que sean generalistas y muy ambiciosos.

9 Resultados cuantificables: Los resultados que obtengamos deben ser medibles, cuantificables y con un impacto
importante en la organización.

9 Huir de fracasos previos: Se deben acometer proyectos que no tengan una historia de fracasos previos en la
organización y donde ya otros se han “estrellado”.

Una vez seleccionado el proyecto, la Alta Dirección recoge de una forma general el beneficio esperado a la finalización del
mismo y posteriormente el Champion es quien va a desplegar el “Project Charter” que incorpora la información de partida
sobre el proyecto, incluyendo objetivos, recursos, impacto económico, equipo de trabajo, restricciones, etc.

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5. ETAPA I: FASE DEFINIR

La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase:

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

ACTIVIDADES
QUÉ SE REALIZA HERRAMIENTAS RESULTADOS
PRINCIPALES

• Identificación de las • Brain storming • Cuadro de Proyecto:

voces del cliente, • Matrices de Alcance, Objetivos,
Se lleva a cabo la
del entorno y del priorización indicadores,
definición detallada
negocio beneficios esperados
del proceso, se • Herramientas de
• Se identifican los y planificación del
identifican las detección de CTQs
pasos y actividades proyecto
características • Selección de
del proceso de alto
críticas, se planifican personas • Mapa del proceso de
nivel
los recursos y se crea alto nivel
• Se definen • SIPOC
el equipo de trabajo
indicadores clave • Herramientas de
(KPIs) Gestión de procesos
• Se crea el Equipo
de Trabajo

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Descripción de actividades de la Fase DEFINIR

Las principales tareas y actividades que se deben desarrollar en esta etapa se describen a continuación:

1. Elaboración del “Project Charter”

El “Project Charter” o Cuadro del Proyecto es un documento que se debe generar en el comienzo del proyecto y que
recoge los principales aspectos que describen el problema del que parte así como sus características críticas. Este
documento sirve como guía de actuaciones a lo largo de la vida del proyecto.

Los principales aspectos que se deben describir en el Cuadro del Proyecto son:

9 Alcance: Se refiere al ámbito al que se circunscribe el proyecto, se deben especificar de forma clara los puntos que
se establecen como límites de comienzo y final, las actividades/productos incluidos y las áreas afectadas. Es de
gran utilidad especificar qué es lo que no entra en el proyecto.

9 Indicadores clave: El indicador principal de rendimiento del proceso (conocido por KPI) es la métrica de referencia
que permite conocer en cada momento el estado del proceso correspondiente. Sobre este indicador se pondrán
los objetivos del proyecto. Suelen definirse uno o dos máximo, si se encuentran más indicadores para el proceso,
éstos no son indicadores clave sino indicadores secundarios derivados de los anteriores.

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 9 Objetivos: Un proyecto puede tener distintos objetivos aunque lo recomendable es fijar un objetivo cuantificable
para los indicadores clave del proceso, estos objetivos deben ser específicos, medibles, realistas y alcanzables.

9 Beneficios esperados: Aunque la mayor parte de las veces es prematuro aventurar en la fase Definir los beneficios
que reporta la consecución de objetivos, si es muy recomendable que se tenga una primera aproximación, al
menos en orden de magnitud, de los beneficios tangibles que se esperan conseguir con el proyecto. Además de
beneficios tangibles y traducibles a la cuenta de resultados, a veces se consiguen beneficios intangibles difíciles
de cuantificar pero no menos importantes.

9 Equipo de Trabajo: Es otro elemento crítico que debe quedar definido en el “project charter”. El equipo de trabajo
debe ser cuidadosamente seleccionado y adecuado a las necesidades particulares del proyecto.
El equipo estará compuesto por entre 4 a 6 personas, aunque puede haber cabida para miembros ocasionales
durante el desarrollo del proyecto. Las personas seleccionadas serán personas conocedoras e implicadas en el
proceso y con capacidad crítica que, asociada a la formación recibida, se constituyen en uno de los pilares de la
metodología, tal y como se ha comentado anteriormente.

9 Planificación del proyecto: Se deberá aportar la dedicación esperada para los miembros del equipo a lo largo del
desarrollo del proyecto así como una planificación de fechas para los distintos hitos de que se compone.

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El Cuadro del Proyecto es un documento vivo que se puede ir modificando a lo largo de la vida del proyecto ya que suele
ser habitual que en función de los datos obtenidos o los resultados que se vayan vislumbrando, el champion disponga de
información que le permita replantear los objetivos y/o beneficios económicos esperados.

2. Mapa del Proceso

Consiste en un diagrama general de pasos y actividades del proceso, este diagrama nos aporta una visión realista de cómo
se desarrolla el mismo. Se estructura en torno a un diagrama de flujo que llamaremos SIPOC, que son las iniciales de
Supplier, Input, Process, Output, Client.

- Suppliers: Proveedores que facilitan las entradas necesarias para desarrollarse el proceso.
- Inputs: Entradas del PROCESO.
- Process: Conjunto de actividades que utilizando una o más entradas, se transforman en salidas que se entregan a
los clientes. Entendido así un proceso es aplicable tanto a producción, servicios o a los procesos transaccionales,
siendo la salida del proceso aquello que el cliente espera y necesita.
- Output: Productos o servicios que son entregados a los clientes.
- Client: Personas internas o externas y organizaciones que reciben la salida.

Las ventajas de realizar un mapa de procesos se pueden concretar en que además de facilitar una visión común, identifica
las actividades que no aportan valor y facilita la detección de oportunidades de mejora. Hay que considerar que es muy
importante plasmar el flujo de forma sencilla y clara e identificar los pasos y actividades tal y como son en la realidad, no
como creemos que son o como pensamos que deberían ser.

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6. ETAPA II: FASE MEDIR

La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase:

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

ACTIVIDADES
QUÉ SE REALIZA HERRAMIENTAS RESULTADOS
PRINCIPALES

• Selección de los • Flujograma del • Características

indicadores proceso críticas de calidad del
Seleccionar las proceso
principales del • Diagramas causa-
características críticas
proceso (KPIs) efecto • Relación de causas
de calidad y llevar a
• Detección de las de variación del
cabo la recogida de • Brainstorming
causas de variación proceso
datos. Se determina • Matrices de selección
del proceso
la situación de • Datos de los
• Elaboración del plan • Matrices de
partida indicadores
de recogida de priorización
datos principales (KPI’s)
• AMFE
• Evaluación del • Datos de las causas
sistema de medida • Técnicas de
muestreo (X’s)
• Recoger los datos

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En esta fase se trata de caracterizar el problema, por tanto, se deben determinar cuales son las características críticas que
definen el proceso, medirlas y encontrar las posibles causas que influyen en las características del proyecto.

Aplicando terminología Seis Sigma, las características críticas que coinciden con las posibles salidas del proceso se
denominan Y´s del proceso, (variables dependientes) y las causas que permiten que dichas salidas varíen, se denominan
X´s , o variables independientes.

Esta fase permite al Black Belt tener toda la información del proceso y, por tanto, ya puede desarrollar alguna teoría acerca
del funcionamiento del mismo y empezar a encontrar relaciones causa-efecto que le permitan descubrir cuales son las
causas raíces del problema.

Indicadores y métricas utilizadas en Seis Sigma

Para poder calcular el nivel de rendimiento del proceso y la capacidad del mismo de forma sólida y representativa, es
necesario haber definido con claridad tanto los indicadores clave del proceso (KPIs) como su unidad de medida y su
método de medición. Las métricas más comúnmente utilizadas en Seis Sigma son “defecto”, “unidad” y “oportunidad de
defecto”. Es importante entender que para Seis Sigma un defecto será cualquier característica del producto o servicio que
no cumple con las necesidades y expectativas del cliente.

Para la medición de defectos se recomienda utilizar unidades relativas (porcentuales), ya que este tipo de unidades
representan mejor el nivel de rendimiento de un proceso.

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Obtención de los datos
Una vez identificados los indicadores clave del proceso y las causas que intervienen en su variación se trata de obtener los
datos característicos de ambas magnitudes, por tanto, el primer paso es definir un plan de recogida de datos que permita a
los equipos Seis Sigma obtener de una manera metódica y ordenada los datos tanto de las Y´s como de las X´s que
configuran el proyecto.

El plan de recogida de datos se realiza con el objetivo de asegurar que los datos recogidos durante el proyecto son estables
y representativos del proceso. Para ello, se deberán acometer las siguientes etapas:

- Definir de forma clara de los objetivos del plan de recogida de datos.

- Clarificar con los implicados, las definiciones y metodologías incluidas dentro del plan de recogida de datos.
- Asegurar que se realizan las actividades de recogida de datos de forma precisa, repetitiva, reproducible y estable.
- Recoger los resultados de forma adecuada.

Es importante en ocasiones, realizar un análisis del sistema de medida, ya que dependiendo del mismo, se pueden
introducir sesgos en las medidas que distorsionen los resultados de las mismas. La evaluación del sistema de medida tiene
especial relevancia en aquellos procesos enmarcados en entornos productivos y cuya salida de datos se realiza a través de
una máquina o un dispositivo electrónico, este tipo de aparatos pueden introducir errores sistemáticos y/o aleatorios como
consecuencia de su calibración o del sistema de medida empleado.

Como resultado de esta fase se deben tener los datos del proceso así como una visión clara y objetiva de cual es la
situación de partida del proyecto que nos va a permitir fijar el objetivo a alcanzar.
VALGA-6σ 22
7. ETAPA III: FASE ANALIZAR

La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase:

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

ACTIVIDADES
QUÉ SE REALIZA HERRAMIENTAS RESULTADOS
PRINCIPALES

• Caracterizar los • Sigma del proceso

• Herramientas gráficas
datos (estimadores
Se determinas las de tratamiento de • Cuantificación de los
estadísticos)
causa vitales de datos beneficios
• Analizar la
variación del proceso • Histogramas, económicos del
capacidad del
y se identifican las proceso diagramas de pareto, proyecto
oportunidades de • Selección de las boxplot… • Causas vitales del
mejora pocas causas vitales • Herramientas problema
de variación del estadísticas básicas y
proceso avanzadas
• Identificar • Rectas de regresión,
oportunidades de correlación…
mejora

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Esta fase es una etapa crítica en el desarrollo del proyecto Seis Sigma, ya que se comprueban las teorías elaboradas en la
fase Medir y se identifican las causas vitales de variación del proceso. Esta etapa es la de mayor contenido técnico ya que
en la comprobación de teorías o hipótesis sobre el funcionamiento del proceso es muy frecuente tener que acudir a
herramientas estadísticas avanzadas; por otra parte esto es precisamente una de las fortalezas de la metodología que basa
sus conclusiones en un análisis riguroso y científico de los hechos. Después de desarrollar esta etapa, el equipo del
proyecto está en condiciones de afirmar y de demostrar con datos, cuales son las causas vitales que afectan a la
consecución de los objetivos del proyecto.

Selección de las causas vitales de variación del Proceso

Una vez que en la fase Medir se han identificado las características críticas del proceso: indicadores principales del proceso
(KPIs), representados por la variable “Y” y las causas que influyen en su variación representadas por las variables
dependientes “X’s”, en esta fase hay que comenzar a conocer la relación y=f(x). Para conocer esta relación, se selecciona la
herramienta más adecuada para cada caso, estas herramientas pueden ir desde herramientas gráficas sencillas: diagrama
de Pareto, diagrama Causa-Efecto hasta técnicas más complejas como son contrastes de hipótesis, análisis de varianza
(ANOVA), regresión simple, regresión múltiple, diseño de experimentos (DOE). El uso de estas herramientas permite
determinar de forma rigurosa como afectan a las variables de salida del proceso sus principales fuentes de variación.

Capacidad del proceso

Otra de las funciones propias de esta fase consiste en determinar la capacidad actual del proceso, es decir, encontrar su
valor de sigma. La capacidad de un proceso mide el nivel de rendimiento del mismo, de forma que es una medida de la
habilidad que tiene un proceso para alcanzar los objetivos y expectativas asociadas al mismo.

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Los datos recogidos respecto a las unidades, defectos y el número total de oportunidades recogidos en la etapa anterior
habrán de traducirse a defectos por millón de oportunidades (DPMO) y, de ahí, a través del análisis estadístico realizar una
serie de transformaciones para detectar la capacidad del proceso, lo que implica conocer el nivel de sigma del proceso.
Para ello, una de las herramientas más utilizadas en Seis Sigma son los estudios de capacidad. Esta métrica crea un
lenguaje común para todas las organizaciones, la cual permite a las mismas compararse entre ellas.

Cuantificación de beneficios económicos

Uno de los pilares fundamentales en que se sustenta la metodología Seis Sigma es precisamente su capacidad de conseguir
mejoras traducibles a beneficios económicos para la organización. Es precisamente en la fase de Analizar cuando el Black
Belt con la ayuda de su equipo de trabajo debe cuantificar el beneficio económico del proyecto, esta cuantificación requiere
la utilización de datos económicos de la empresa, costes unitarios, plazos de amortización, provisiones de fondos, etc. que
normalmente están en posesión de los departamentos financieros a los que es frecuente que el equipo tenga que recurrir.
El hecho de que esta cuantificación se lleve a cabo en esta fase del proyecto es debido a que sólo en ese momento del
desarrollo se tienen los datos y el conocimiento suficiente como para poder cuantificar de una manera mucho más exacta
el impacto económico que va a reportar el proyecto.

VALGA-6σ 25
8. ETAPA IV: FASE MEJORAR

La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase:

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

ACTIVIDADES
QUÉ SE REALIZA HERRAMIENTAS RESULTADOS
PRINCIPALES

• Generación de • Diseño de • Plan de implantación

Se lleva a cabo la soluciones experimentos, de mejoras
generación de • Evaluación de (DOE) • Implantación de las
soluciones y riesgos • Matrices mejoras
validación de las • Prueba de soluciones multicriterio
mismas. • Análisis coste –
• Benchmarking
Se implantan las beneficio
mejoras • Plan de implantación • Work-out
de mejoras • Modelos de
simulación

VALGA-6σ 26
En la fase Analizar de un proyecto Seis Sigma se conseguían encontrar las pocas causas vitales que influyen en la variación
del proceso, para determinar cuales eran las oportunidades de mejora que permitirían desarrollar las soluciones adecuadas
al objetivo del proyecto. Pues bien, en la fase Mejorar se trata de seleccionar dichas soluciones, desarrollarlas, probarlas,
diseñar un plan de implantación de las mismas y, finalmente, implantarlas.

Seleccionar y evaluar las distintas opciones de mejora

Las oportunidades de mejora de un proceso, generalmente dan lugar a una serie de opciones de mejora que se traducen en
soluciones, de ellas, es preciso escoger las más adecuadas analizando los posibles riesgos que comportan y la incidencia
que pudieran tener en otras áreas de la organización, en los clientes, y en general, en la estrategia de la empresa.

Identificar las alternativas de solución más adecuadas

Identificar las soluciones más adecuadas no es una tarea sencilla, ya que siempre hay que tratar de llegar a un conjunto de
soluciones que optimicen las salidas del proceso y eliminen o reduzcan sus defectos a un coste razonable y minimizando
cualquier riesgo que se pueda inducir en los grupos de interés que giran alrededor del proceso. Estas soluciones serán
sólidas y contrastadas, y se deben plasmar en un Plan de Implantación de Mejoras que progresivamente, al ritmo que
marque la organización, se implantará en los plazos previstos.
Además se realizará un análisis coste beneficio de las citadas soluciones, de forma que éstas puedan ser una ayuda a la
toma de decisiones de la Dirección para implantar las soluciones.
A veces, antes de ser implantadas las mejoras, es recomendable hacer una prueba piloto de las mismas para determinar el
alcance de la mejora, incluso es conveniente recurrir al diseño de experimentos (DOE) para tener una visión anticipada del
comportamiento del proceso.
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9. ETAPA V: FASE CONTROLAR

La figura siguiente esquematiza las tareas, objetivos y resultados que se deben obtener en esta fase:

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR

CONTROLAR

ACTIVIDADES
QUÉ SE REALIZA HERRAMIENTAS RESULTADOS
PRINCIPALES

• Diseño del plan de • Control estadístico • Plan de control

control de procesos
Se ponen en marcha • Instrucciones del
• Implantación del • Gráficos de control
las actividades proceso
plan de control
necesarias para • Sistemas a pruebas
• Evaluar la nueva • Evaluación final de
asegurar que las de errores ( Poka
capacidad del beneficios
soluciones Yokes)
proceso
implantadas perduran • Análisis de riesgos • Cierre del proyecto
• Validación de
en el tiempo
beneficios • Estudios de
• Cierre del proyecto capacidad
• Gestión de procesos

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En la fase Controlar se debe asegurar que todas las soluciones diseñadas e implantadas en la fase Mejorar, quedan
controladas. No son pocos los procesos que pasado un cierto tiempo, repuntan en su comportamiento anómalo y vuelven a
sufrir pérdidas de regularidad. En este sentido, la metodología Seis Sigma impone unos controles para asegurar una
monitorización permanente sobre los procesos con el fin de mantener las ganancias conseguidas.

En esta etapa se diseña el plan de control para mantener, a lo largo del tiempo, los niveles de los indicadores que se han
alcanzado, además, se vuelve a evaluar la capacidad del proceso, por lo que habrá que recoger datos, evaluar el sistema de
medida, la capacidad del proceso, los beneficios y se procede al cierre del proyecto.

Plan de control

Dado que siempre van a existir variaciones en el proceso, el plan de control debe consistir básicamente en establecer
límites aceptables entre los cuales se debe mover el proceso para tener una idea precisa de su comportamiento a lo largo
del tiempo. Cuando nuestro proceso exceda dichos límites es crítico diferenciar si esa variación se debe a causas
especiales ajenas al proceso o, si por el contrario, corresponde a una deriva natural de su comportamiento.

Por tanto, se deberá utilizar la técnica de Control Estadístico de Procesos (CEP) para hacer un seguimiento de su evolución
en el tiempo. Esta técnica se basa en gráficos de control que comparan en cada momento el valor del proceso con respecto
a sus límites de control detectando cambios en el modelo natural de variación del proceso.

Es importante resaltar que se deben establecer controles, no sólo sobre las salidas del proceso sino también sobre las
causas vitales que inciden en su consecución.

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El plan de control, además, debe incluir un conjunto de instrucciones documentadas que permitan a las personar
reaccionar ante posibles “alarmas”. El personal encargado de vigilar el buen funcionamiento del proceso debe saber que
hacer ante situaciones de fuera de control.

Determinar la nueva capacidad del proceso

Para determinar, por un lado, si los cambios han surtido efecto y, por otro, cuantificar el alcance de la mejora, es necesario
determinar la nueva capacidad del proceso, una vez que éste se encuentre funcionando en condiciones normales.
De nuevo habrá que utilizar las técnicas adecuadas al tipo de datos del proceso.

Evaluación de beneficios y cierre del Proyecto

Una vez asegurado que los cambios son perdurables, será el momento de llevar a cabo una validación final de los
beneficios reportados por el proyecto y consolidarlos en la Cuenta de Resultados. Esta validación, la debe realizar el
Controller (persona o unidad que coordina las actividades económicas de un área), cuando el proyecto ha implantado su
plan de control y se puede dar por finalizada su ejecución.

Por último, se procederá al cierre del proyecto. Es habitual en las empresas que tienen implantada la metodología Seis
Sigma como herramienta de trabajo que al finalizar un proyecto que ha alcanzado sus objetivos se reconozca de alguna
manera al equipo de trabajo, este sistema de reconocimiento contribuye a la motivación del personal así como a difundir la
metodología como una estrategia de éxito dentro de la organización.

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10. Caso Práctico

A continuación se presenta un caso práctico de implantación de la metodología Seis Sigma aplicada a un proyecto de
mejora concreto en la empresa CERÁMICA VEREA, S.A.

La Empresa

CERÁMICA VEREA, S.A. es una empresa gallega situada en el municipio coruñés de Mesía, inició su actividad en 1968,
siguiendo la tradición de los artesanos cerámicos gallegos, y fue en 1987 cuando se especializó en la fabricación de teja
curva, con más de 35 años de experiencia, se ha convertido en referente del sector. Líder absoluto del mercado gallego,
CERÁMICA VEREA ha dado el salto al resto de España, al mismo tiempo que ha introducido con gran éxito sus productos en
las Islas Canarias, Portugal y otros mercados de exportación.

El Proyecto

Como consecuencia de la evolución que ha experimentado en los últimos años, la empresa CERÁMICA VEREA puso en
marcha en el año 2004 una nueva línea de producción, así como una nueva planta de preparación de tierras y molienda. En
dichas plantas se adaptaron tecnologías punteras en el sector y se optó por un alto grado de automatización, lo cual
permite un buen control sobre el proceso y una mejora considerable sobre la calidad del producto obtenido.

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Uno de los parámetros de calidad evaluados sobre el producto elaborado es el color final de la teja. Dicho parámetro, para
el cliente final, cobra gran importancia desde el punto de vista estético, debido a que alteraciones en la tonalidad, brillo
etc., producen rechazo por parte del cliente al verse tejados con color no uniforme.

Por lo tanto, el proyecto planteado va dirigido a medir y disminuir el número de rechazos de tejas debidos a variaciones en
el color de la teja roja.

Objetivos y alcance del proyecto

Para la Dirección de la empresa, el principal objetivo de la participación en este proyecto es constituir un equipo de trabajo
que conozca la metodología y la forma de aplicarla tanto en éste como en futuros proyectos, por lo que se decide escoger
un proyecto para el que la aplicación de la metodología no sea muy compleja y que además tenga un interés real para la
empresa.

Analizado todo lo anteriormente expuesto, se plantea como objetivo del proyecto la “Disminución de defectos debidos al
color”. Conseguir este objetivo implicará reducir el porcentaje de tejas rechazadas por defectos de color y reportará un
beneficio económico derivado del mejor aprovechamiento del material.

9 El alcance definido, dentro del cual se enmarca dicho objetivo es el siguiente:

• El proyecto se llevará a cabo sobre la teja roja 40x15

• Se tendrá en cuenta únicamente el proceso dentro del horno de cocción

• Los indicadores clave del proyecto serán definidos sobre las variables de color en coordenadas: (x,y,z).

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 9 Como objetivo del proyecto se ha planteado el siguiente:

• Disminuir a un 10% el porcentaje de tejas que salen fuera de control

Desarrollo del proyecto

Para la aplicación de la metodología Seis Sigma se constituyó un equipo de trabajo en la empresa, coordinado por
profesionales expertos en la Metodología Seis Sigma y en tareas de planificación y gestión de proyectos. Para la ejecución
del proyecto se ha seguido una sistemática de reuniones desarrollada entre los meses de Febrero a Septiembre de 2006
con un doble enfoque, por un lado, conseguir que el personal de la empresa CERÁMICA VEREA asignado al proyecto
adquiriese los conocimientos teóricos necesarios para trabajar con Seis Sigma y, por otro, resolver el problema planteado.

Fase Definir

En esta fase se realizó la propuesta y la selección del objeto del proyecto, al igual que se estableció el alcance, los objetivos
del proyecto y el equipo de trabajo definitivo.

Tras el estudio de los proyectos propuestos, se decide actuar sobre el control de color de la teja.

El proceso de producción de la teja en CERÁMICA VEREA, se inicia con la recogida de las arcillas que posteriormente serán
mezcladas, de forma automatizada, en unas proporciones definidas. A partir de este momento sufrirá la transformación
habitual en este tipo de procesos hasta finalizar en el horno de cocción.

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Será tras esta etapa final, (horno de cocción), donde por parte del laboratorio de control de calidad de la empresa, se
analizarán las tejas producidas, estableciendo analíticamente el color en formato de coordenadas CIE XYZ(1931).

Estas coordenadas de color no podrán exceder de determinados límites de especificación, todas aquellas tejas que en
alguna de sus coordenadas excedan el límite establecido serán consideradas defectuosas y rechazadas al final del proceso.

Se han definido unos indicadores (KPIs) que representan el porcentaje de tejas con error de color frente al total de las tejas
analizadas en el laboratorio. Estos indicadores serán empleados para controlar el estado del proyecto.

Fase Medir

En esta fase del proyecto se debe diseñar la estrategia para la toma de datos que posteriormente permitirá llevar a cabo el
análisis estadístico de los resultados. El cual, a su vez, será la base empleada para la toma de decisiones final.

CERÁMICA VEREA produce diariamente aproximadamente 112.000 tejas. Dado el alto número de elementos producidos y la
respuesta estable esperable por el proceso, se ha decidido llevar a cabo un muestreo sobre el total de la producción. Para
ello, durante varios días se muestreará una vagoneta aleatoria de las que entran en el horno.

El estudio se lleva a cabo durante 14 días, habiéndose realizado un muestreo aleatorio simple sobre el total de las tejas
producidas en ese período. Como resultado se ha tomado una muestra de 504 elementos, lo cual permite estimar un
margen de error de aproximadamente un 5% para un 95% de confianza.

En esta fase se han determinado las variables críticas que influyen en las coordenadas de color, identificándose las
siguientes: las 36 posiciones diferentes en que puede situarse una teja dentro de la vagoneta que circula por el horno de

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cocción, el tiempo que la vagoneta está dentro del radio de acción del horno, la temperatura del horno, la presión que
existe dentro del horno y los componentes químicos de la teja (básicamente el carbonato de bario).

Se diseño un plan de recogida de datos y se recopilaron los datos correspondientes.

Fase Analizar

En esta fase, se llevaron a cabo análisis estadísticos de los datos recopilados durante la fase Medir. El objetivo final era
poder establecer una relación entre las causas y los indicadores que caracterizan el proceso.

Los análisis realizados sobre las variables independientes: posición de la teja en la vagoneta, tiempo de impulsión, presión
del horno, temperatura y composición química, nos llevaron a deducir que las variables de color de las tejas están
mayoritariamente influidas por el tiempo de impulsión y la posición relativa de las tejas en la vagoneta.

Profundizando en el análisis de la posición de la teja, se tomaron 36 posiciones posibles de la teja en un espacio vectorial
de coordenadas x,y,z , y se llegaron a demostrar estadísticamente diferencias notables en los indicadores de color según la
posición de la teja respecto a los tres ejes de coordenadas.

En estos análisis se utilizaron herramientas gráficas: box plot, gráficos de efectos, gráficos de capacidad de proceso y
herramientas estadísticas tales como: ANOVA, “Test for equal variantes”, T-Test, y regresión múltiple, lo que nos llevó a las
siguientes conclusiones:

• El tiempo de impulsión influye notablemente en las coordenadas de color de la teja, disminuyendo el porcentaje
de tejas defectuosas según aumenta el tiempo de impulsión.

• Los mayores porcentajes de defectos aparecen en las posiciones de los estantes más altos de la vagoneta.

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 • A su vez, aparecen más errores en las columnas más alejadas según el sentido de avance de la vagoneta por el
horno.

• La posición de las filas apenas influye en los errores de color.

• Los errores debido a la composición del carbonato de bario apenas tienen influencia en el color.

Oportunidades de Mejora

A la vista del análisis de los datos llevados a cabo en la fase anterior, se proponen ciertas oportunidades de mejora que van
encaminadas a solventar el nivel de defectos detectados en el proceso y que permitirán a CERÁMICA VEREA alcanzar los
objetivos planteados en el proyecto.

• La posición más alta del estante de la vagoneta produce valores más altos de color, lo que lleva implícito un
elevado número de fallos. Este porcentaje de defectos es fruto de recibir en esas posiciones temperaturas más
bajas. Dado que los quemadores están en la zona superior del horno y debido a la impulsión del gas, en la zona
más próxima a dichos quemadores la temperatura es menor produciendo los defectos detectados. Por lo tanto, se
modificará la impulsión del gas para de ese modo ajustar los valores de color en el estante superior.

• Se ha detectado que en el estante superior, no en todas las filas se logra la misma calidad de teja. Por lo tanto, se
revisará la intensidad de los focos emisores de calor para homogeneizar la zona emisora de calor.

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 • A tiempos de impulsión mayores se logra menor porcentaje de defectos. Esto lógicamente estará muy relacionado
con la producción diaria. Por lo tanto, deberá evaluarse el número de defectos asumibles a cambio de aumentar la
producción.

• A raíz de este último punto, sería recomendable modelizar el tiempo de impulsión con variaciones de intensidad
en los focos emisores de calor, para optimizar el funcionamiento del horno.

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11. Glosario

Técnica estadística para analizar datos experimentales. Distingue si hay diferencias entre distintos
• ANOVA
grupos o niveles de un factor. Aunque no distingue cual es el responsable del cambio.

• Atributo, Datos Datos que se cuentan o clasifican, pero no se miden, por ejemplo defectos.

• AMFE ( Failure
Método para identificar y clasificar el tipo, gravedad y detección de todas las posibilidades de fallo en
Modes Effect
un proceso o producto.
Análisis)

• Capacidad Habilidad de un proceso para permanecer dentro de especificaciones o centrado.

Herramienta gráfica para los parámetros de un proceso que detecta con facilidad si están ocurriendo
• Control Chart
causas especiales.

Índice de Calidad que mide la variabilidad del proceso teniendo en cuenta si el proceso está centrado
• Cpk
o no.

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• CTQ (Critical To Cualquier característica del producto que satisface las necesidades del cliente o los requisitos del
Quality) proceso.

• Desviación
Medida de la variabilidad de los datos más usada.
Estándar

• DOE (Diseño de Proceso estadístico para recoger la mayor cantidad de información posible en un programa de
Experimentos) experimentación.

• DPMO (Defectos
por Millón de Número de defectos por millón de oportunidades.
Oportunidades)

• DPU (Defectos
Media universal de calidad.
por Unidad)

• Estimar Predicción en la repuesta basándose en el nivel e impacto de los niveles de los factores.

Variable de un proceso que puede ser sometida a experimentación mediante la alteración de su

• Factor
medida. Puede ser cualitativa (tipo de aditivo) o cuantitativa (temperatura, presión, etc.).

Condición en la que el efecto del nivel de un factor sobre la respuesta depende del nivel de otro
• Interacción
factor. Hay interacciones entre dos factores, entre tres, etc.

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• Intervalo de Rango de valores entre los cuales se está seguro de que se encuentra el parámetro estimado con una
Confianza confianza previamente establecida.

• Normal, Curva de probabilidad con forma de campana que describe muchos procesos naturales. También
distribución puede aparecer en situaciones en las que se toman réplicas.

Encontrar la combinación de factores y niveles que producen la respuesta más deseable en un

• Optimización
proceso.

Gráfico para detectar las causas de los defectos. Generalización de que el 80% de los defectos de un
• Pareto
proceso proviene del 20% de las causas.

• Poisson,
Distribución que siguen el número de defectos en unidades.
distribución

• Predicción Valor estimado para la respuesta dados unos niveles de los factores.

• QFD (Quality
Sistema para traducir los requisitos del cliente en requisitos de la compañía a cada nivel, desde la
Function
investigación y desarrollo del producto hasta el marketing, la venta y la distribución.
Deployment)

• R-Cuadrado Tanto por ciento de variabilidad en la respuesta.

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 Método estadístico para seleccionar la mejor ecuación que relaciona una respuesta con uno o más
• Regresión
factores.

Diferencia entre el valor observado y el valor esperado de la respuesta para un conjunto de factores
• Residuos
dado. Usado en la validación de modelos y en la investigación de procesos.

• SPC (Statistical
Métodos estadísticos para analizar el día a día de un proceso con el objeto de minimizar la variación.
Process Control)

Test estadístico que mide se existe una diferencia significativa entre medidas. Se usa cuando la
• T-Test
desviación estándar no se conoce.

• Varianza Medida de la variabilidad de un conjunto de datos. Es el cuadrado de la desviación estándar.

Test estadístico que mide se existen diferencias significativas entre medias. Se usa cuando la
• Z Test
desviación estándar es conocida.

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Título: VALor en GAlicia. Manual de Innovación para pymes. Metodología Seis Sigma de Mejora de Procesos
EDITA: Fundación Instituto Tecnológico de Galicia
PO.CO.MA.CO. Sector I Portal 5
15190 A Coruña
www.itg.es
Depósito Legal:

Esta publicación se ha editado en el marco del proyecto VALGA VALor en GAlicia del Instituto Tecnológico de Galicia
desarrollado al amparo del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme 2000-2006 (Plan Pyme), promovido por la
D.G. de la Pyme del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y gestionado en Galicia por el Instituto Gallego de
Promoción Económica IGAPE.