Nuevos PARADIGMAS GEOFFREY A. MOORE El desafio | de DARWIN INNOVACION y ESTRATEGIA en las empresas que TRIUNFAN ee eee; PRIMERA PARTE: MODELOS FUNDAMENTALESInnovacién e inercia son dos fuerzas con las que las empresas consolidadas vienen peleando desde que el trueque era la tini- 1 forma de comercio. Esta pelea est envuelta en una bruma tle malentendidos, y el propésito de esta primera parte es di- sipar esa bruma para que podamos abordar la tarea de ges- (ionar nuestras empresas, ‘Mis concretamente, los mitos que debemos desechar son Jos siguientes: 1, La innovacién es valiosa por y en si mismas 2, La innovacién se hace cada vez. menos necesatia y posible medida que las categorias maduran; 4, La esencia de la innovacién es la misma en todas las em- presas. Lo que veremos en el capitulo 1 es que la innovacién es valiosa sélo si nos ayuda a conseguir ventaja competitiva. Su valor més alto lo alcanza cuando nos diferencia de nuestros competidores lo suficiente como para que los clientes prefie- ran nuestros productos a los suyos y hagan efectiva esa pre- ferencia pagando un precio més alto. También tiene valor vando aynda a neutralizar las ventajas competitivas de nuestros rivales y cuando gracias a ella aumentamos la pro- ductividad y por tanto la rentabilidad. Pero tenemos que dar- nos cuenta de que buena parte de la innovacién que est en 31EL DESAFIO DE DARWIN marcha en la actualidad en nuestra empresa no cumple nin- guno de estos criterios, y de que en realidad constituye un de- roche, Para gestionar con éxito la innovacién es necesario reorientar esa energia hacia resultados econdmicamente sa- tisfactorios. En el capitulo 2 veremos Ia innovacién desde otra pers- pectiva, examinando cémo los clientes, a medida que las ca- tegorias maduran, premian diferentes formas de innovacién. En cambio, lo que nunca hace el mercado es premiar la inte- rrupeién de la actividad innovadora. Incluso al final del ciclo de vida de una categoria hay oportunidades para rentabilizar la innovacién si es del tipo adecuado. El éxito, no obstante, requiere el alineamiento del tipo de innovacién elegido con la dindmica de categoria predominante, y el propésito de este capitulo es disponer ese alineamiento. Finalmente, se requiere atin otra forma de alineamiento entre la tctica de la innovacién y la arquitectura empresarial dela compaiifa que la utilice. En el capitulo 3 demostraremos gue cada una de las dos arquitecturas empresariales prima~ tias —el modelo basado en la relacién volumen-operaciones que sustenta las transacciones de consumo, y el modelo de sistemas complejos que sustenta la actividad comercial de la empresa— tiene un enfoque caracteristico de la innovecién que estd contraindicado en la otra arquitectura. Los profesio nales que por las circunstancias de sus carreras pasan de uno a otro modelo deben replantearse y reevaluar sus experien- cias a la luz de la situaci6n en la que se encuentran actual- mente. Pocas reglas generales funcionan igual, si es que fun- cionan, en ambos entornos. Una vex interiorizadas estas reflexiones, pasaremos al tema principal del libro, la gestién de la innovaci6n y el triun- fo sobre la inercia en empresas consolidadas. 32 1 La economia de la innovaci6n {iJ argumento econémico en favor de la innovaci6n se basa en {a capacidad para la fijacién de precios. Sin innovacién los productos se vuelven cada vez mas parecidos entre si. Se in- diferencian. Cuando eso ocurre, los clientes pueden compa- rar un vendedor con otro para comprar al precio mas bajo. Con el tiempo, el mercado se estabiliza en precios de coste 0 por debajo, generando asi ganancias por debajo del coste del capital para el inversor y provocando que la inversién huya tle! mercado, En cambio, cuando se aplica una innovacién, los produc tos se diferencian unos de otros de forma creciente, a resultas elo cual los productos diferentes se convierten en la eleccién preferente para diferentes segmentos de mercado, otorgando a ‘esos vendedores capacidad para fijar precios dentro de esos sogmentos. En este escenario, el mercado se estabiliza en pre- clos por encima del coste, generando ganancias muy por enci- ma del coste del capital y attayendo mas inversién al mercado. El principio fundamental que favorece este argumento es, que cuando la innovacién crea diferenciacién, genera pingties beneficios. Este no es, sin embargo, el tinico resultado posi- ble de la innovacién, asf que tenemos que ponerlo en contex- to. Véase el diagrama siguiente: 33EL DESAFIO DE DARWIN Rendimiento de ta innovacién Diferonciacion Neutralizacion Productiidad Derroche El grafico define los posibles beneficios de todos los es- fuerzos innovadores en cualquier empresa: proyectos de in- vestigacién, programas de desarrollo, iniciativas coniuntas de diferentes ambitos de la empresa, y similares. Ademis de la diferenciacién, caben otros posibles resultados, dos de los cuales son deseables y uno no, Aungue cada organizacién se repattiria de forma distinta las cuatro categorias del grifico, la distribucién que he clegido es lo més aproximada posible ala media general. El primero de los resultados descables alternativos es la neutralizacién, Su objetivo es climinar la diferenciaci6n igua- Jando bien los mejores resultados de un competidor o bien los resultados exigidos por el mercado en algyin area en la que nos hhayamos quedado rezagados. Cuando los coches depor:ivos, por ejemplo, salieron al mercado por primera ver, Ford y otros consiguieron diferenciarse con sus vehiculos. Cuando los de- més fabricantes de auroméviles lanzaron el suyo, el objetivo era la neutralizacién. Otro ejemplo es el de Netscape que con- 34 La economia de la innovacién Aiquid diferenciarse con su buscador de Internet; a continua- ein Microsoft consiguié la neutralizacién. Por otra parte Ci- tibank se diferencié con las maquinas ATM en la década de 1970; después, el resto de los bancos lo neutralizaron. La neutralizacién representa una importante adaptacién a Jn cambiante dinémica competitiva, y para conseguirla se re» siuiere de la innovacién, Sus fundamentos econ6micos difieren, ‘io obstante, de los de la diferenciacién, No acarrea un resulta- ilo positivo tan grande, en parte porque su funcidn es eliminar Jun resultado negativo. Los objetivos de los proyectos de inno- vyaciGn supeditados a la neutralizacién deben, por tanto, ser planteados de forma diferente. En este caso lo que buscamos es umplir, no ser los mejores de la clase, y esto por dos razones: Ja primera es que scr los mejores de la clase, cuando no hemos intrado los primeros en el mercado, no comporta ganancias proporcionales a la inversion requerida. La segunda es que el Hlompo que se tarde en comercializar con fines neutealizadlores (iene mas impacto que las comparativas de caracteristicas y fnciones del producto, El objetivo es frenar al otro equipo; y cuanto més corto sea el periodo de exclusividad de mercado, menor sera su empuje. Ademés de la diferenciacin y la neutralizacién, un tercer objetivo de la innovacién es el aumento de la productividad. Aqui el propésito no es incidir en los resultados, sino conse~ uirlos pero con un coste inferior, Ciertamente, los aumentos tle productividad pueden crear diferenciacién si son lo bastan- te drsticos, y pueden asimismo formar parte de una estrategia nneutralizadora para poner a nuestra empresa en pie de igualdad ‘gon un competidor. Pero en la mayor parte de los casos la fina- lidad del aumento de productividad es simplemente reducir los costes de un conjunto de procesos que venian de atras para asi invertir lo ahorrado en otra cosa 0 aumentar los beneficios. 35EL DESAF{O DE DARWIN La economia de la innovacion foportan menos beneficios porque hemos gastado més de lo guie exigta el mercado. Los esfuerzos de productividad que yon mas alla de la reduccién de costes 0 la reduceién de la du- inci6n del ciclo y se dispersan en mejoras de relumbrén tam- bién representan un derroche de recursos. Pero la peor forma tle derroche se produce cuando un proyecto de innovacién si alcanza los objetivos trazados pero no consigue una ventaja competitiva en el mercado porque no fue lo bastante lejos. Fste es un horrible resultado. En efecto, nos hemos gastado los recursos destinados a la diferenciacién pero hemos suftido Jus secuelas de la neutralizacién, Eso significa que no hemos ob- {enido ningén resultado neto en cuanto a capacidad para cam- bint la politica de precios, es decir, no estamos disfrutando del principal beneficio econémico que justifica la innovacién. Esta- nos deslizéndonos por la peligrosa cuesta abajo de la indife- renciacidn, y si no tomamos medidas drasticas inmediatamen- {e, nos veremos estancados en la falda de la montafa, sin la ‘energia ni los fondos necesarios para regresar a la cumbre. Asi han acabado la divisién de Chevrolet de General Mo- tors y la division de ordenadores personales de HP, por no mencionar una enorme cantidad de compaitias aéreas y de te- lecomunicaciones. No es que estas empresas no innovaran, es ‘que sus ofertas no consiguicron diferenciarse realmente de la competencia porque —y esto es lo sorprendente— jno esta- ban concebidas para ello! Viswalice un sedan Chevrolet de los tiltimos diez afios. $6lo inténtelo. No ve nada? Eso es lo que quiero decit. Y ahora, ¢puede visualizar un Corvette, un Chrysler PT Cruiser, un Ca- dillac Seville, un Hummer, un Mini Cooper? Claro que puede, Bsa es la otra mitad de lo que quiero decir: la innovacién des- tinada a la diferenciacién debe ser lo bastante audaz para, si triunfa, conseguir la separacién. Por eso los fracasos de Chrys- El aumento de productividad es esencial para la adapta- cién evolutiva porque libera recursos que otras formas de in- novacién pueden utilizar. Requiere de considerable innova- cién centrada en gran parte en la optimizacién de procesos que estan en marcha, apoydndose ya sea en una mejor com- prensién de la dinamica que los rige o en un mejor equipo de herramientas, Lo fundamental es derivar recursos para ga- rantizar que el proyecto sea rentable por si mismo, y esto nor- malmente se consigue recortando presupuestos y plantilla, Un drea que muchas empresas tienen que mejorar es la rea- signacién de recursos liberados. Con demasiada frecuencia, los directivos recurren a los despidos y planes de viabilidad, trastocando la organizacién del personal y el entorno social de acogida, y sembrando semillas de desconfianza y des:nte- és, Este enfoque es caro e ineficaz, y encontrar alternativas is sensatas es fundamental para mantener la eficacia inno- vadora —asunto que trataremas extensamente mas adelante. Diferenciacién, neutralizacién, aumento de la productivi- dad... gqué nos queda? El derroche. Existen muchos tipos de innovacién desperdiciada. El primero comprende simple- ‘mente las tentativas fallidas de orientarse hacia cualquiera de los otros tres objetivos. Asi son los negocios. Nada esté ga- rantizado, todo es una apuesta, y con algunas apuestas se pierde. Si son muchas las apuestas con las que se pierde, en- tonces probablemente tendremos que revisar el mecanismo de éstas 0 bien cambiar los apostantes. En cualquier caso lo que es seguro es que en nuestro plan general debemos calcu- lar y contemplar estos riesgos. Las otras formas de derroche son mas daiiinas. Los es- fuerzos de neutralizacién que van mas alla del objetivo de estar en condiciones de competir, a menudo motivados por el orgullo, no generan beneficio alguno suplementario, es més, 36 37