Está en la página 1de 16

Bayo-Moriones, A., Bello-Pintado, A., & Javier Merino-Díaz, d. C. (2010).

5S use in
manufacturing plants: Contextual factors and impact on operating performance.  The
International Journal of Quality & Reliability Management, 27(2), 217-230.
doi:http://dx.doi.org/10.1108/02656711011014320

https://search.proquest.com/docview/197641219/fulltext/7D6884D533AB48BEPQ/1?
accountid=37408#

1. Introducción

[38] Osada (1991) se refiere a las 5S como las cinco claves para un entorno de calidad
total. 5S es un sistema para reducir el desperdicio y optimizar la productividad y la calidad
mediante el mantenimiento de un lugar de trabajo ordenado y el uso de señales visuales para
lograr resultados operativos más consistentes. La práctica de las 5S tiene como objetivo
incorporar los valores de organización, pulcritud, limpieza, estandarización y disciplina en el
lugar de trabajo básicamente en su configuración existente, y suele ser el primer método
esbelto implementado por las empresas.

Los pilares de las 5S son ordenar ( seiri ), poner en orden ( seiton ), brillar ( seiso ),
estandarizar ( seiketsu ) y sostener ( shitsuke). En el trabajo diario de una empresa, las rutinas
que mantienen la organización y el orden son esenciales para un flujo de actividades fluido y
eficiente. Sort, la primera S, se enfoca en eliminar elementos innecesarios del lugar de trabajo
que no son necesarios para las operaciones de producción actuales. Establecer en orden se
enfoca en crear métodos de almacenamiento eficientes y efectivos para organizar los
artículos, de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos, de modo que sean fáciles de
encontrar y guardar. Shine, el siguiente paso, es limpiar a fondo el área de trabajo. La limpieza
de seguimiento diaria es necesaria para mantener esta mejora. Una vez implementadas las
tres primeras 5S, el siguiente pilar es estandarizar las mejores prácticas en el área de
trabajo. Sostener, hacer un hábito de mantener adecuadamente los procedimientos correctos,
es a menudo la S más difícil de implementar y lograr.el status quo y la zona de confort de la
"vieja forma" de hacer las cosas. Sustain se enfoca en definir un nuevo status quo y estándar
de organización en el lugar de trabajo.

[29] Kobayashi y col. (2008) hacen una distinción entre las 5S como filosofía o camino y las
5S como técnica o herramienta comparando los marcos proporcionados por [38] Osada (1991)
y [23] Hirano (1995) respectivamente. Concluyen que las 5S tienden a ser reconocidas como
una filosofía en Japón, mientras que es probable que se las considere como una técnica o
herramienta en el Reino Unido y Estados Unidos. [38] Osada (1991) ve a las 5S como una
estrategia para el desarrollo, aprendizaje y cambio organizacional, mientras que [23] Hirano
(1995) considera a las 5S como una fórmula industrial que diferencia a una empresa de sus
competidores.

Por lo tanto, no hay consenso sobre el alcance de las 5S. Gran parte de la literatura occidental
todavía reconoce a las 5S como "tareas domésticas" ([3] Ahmed y Hassan, 2003; [6] Becker,
2001; [10] Chin y Pun, 2002; [13] Eckhardt, 2001). Sin embargo, 5S se enmarca con más
frecuencia en la filosofía "lean" ([28] James-Moore y Gibbons, 1997; [22] Hines et al. , 2004;
[39] Pavnaskar et al. , 2003; [30] Kumar et al. , 2003; [30] Kumar et al. al. , 2006), ya que
alienta a los trabajadores a mejorar sus condiciones de trabajo y les ayuda a aprender a
reducir el desperdicio, el tiempo de inactividad no planificado y el inventario en proceso ([19]
Gapp et al., 2008). [8] Chapman (2005) indica que 5S es sistemático y orgánico para la
producción ajustada, un sistema comercial para organizar y administrar operaciones de
manufactura que requiere menos esfuerzo humano, espacio, capital y tiempo para fabricar
productos con menos defectos.

Las cuestiones de orden y limpieza se han considerado dentro del marco de gestión de la
calidad, directamente ([42] Saraph et al. , 1989; [16] Flynn et al. , 1994, [46] Shari Mohd y
Aspinwall, 2001) o como parte del proceso de mejora continua. En esta línea, [27] Imai (1997)
y [25] Ho (1999) describen las 5S como un punto de partida natural para la mejora continua
(IC) y la preparación de la organización para un enfoque más avanzado. Otros autores como
[36] Nakajima (1988), [50] Willmott (1994) y [4] Ahuja y Khamba (2008) relacionan las 5S con
el mantenimiento productivo total (TPM). Finalmente, [19] Gapp et al. (2008) vinculan las 5S
con aspectos de los enfoques de gestión japoneses (como TQM, JIT o TPM) que están
alineados con un sistema de gestión integrado en lugar de una simple herramienta o técnica
de gestión.

En este contexto, las 5S es una de las metodologías más conocidas y utilizadas a la hora de
afrontar procesos de mejora. La principal razón de esto es que los resultados derivados de su
implementación surgen de inmediato y se visualizan bien ([24] Ho, 1998). Las 5S se pueden
adoptar fácilmente y contribuyen a la rentabilidad al maximizar tanto la eficiencia como la
eficacia ([19] Gapp et al. , 2008). A pesar de esta relativa popularidad, hay relativamente
pocos artículos empíricos que analicen los factores relacionados con su uso o su asociación
con el rendimiento de fabricación.

Parecería lógico suponer que estas prácticas pueden depender de diferentes factores
contextuales. Pero, ¿es esto realmente correcto? Nuestro artículo tiene como objetivo
proporcionar evidencia empírica relacionada con esto. Por tanto, el primer objetivo del artículo
es aportar evidencias sobre la relación entre una serie de factores contextuales y el uso de las
5S. Estos factores se refieren a las características estructurales de la empresa, el medio
ambiente, los recursos humanos y la tecnología y la gestión de la calidad.

Una segunda pregunta interesante para los gerentes es si existen algunas relaciones entre la
adopción de esta metodología y el desempeño operativo logrado. En este sentido, el segundo
objetivo de este trabajo es proporcionar evidencia empírica sobre la asociación entre el uso de
las 5S y el rendimiento de fabricación. Buscamos evidencia empírica que confirme o
contradiga la hipótesis de que el uso de esta metodología se relaciona con mejores resultados
utilizando diferentes medidas de desempeño de fabricación.

En resumen, nuestro trabajo contribuye a la escasa literatura empírica sobre este tema,
analizando las preguntas planteadas anteriormente utilizando una muestra de 203
establecimientos españoles de todos los sectores manufactureros, cada uno con al menos 20
trabajadores que han sido entrevistados personalmente.

El artículo está estructurado de la siguiente manera. En la siguiente sección se desarrollan


hipótesis sobre la relación entre el grado de uso de las 5S y varias prácticas contextuales y
desempeño. A continuación, se proporciona información sobre los datos utilizados, así como
sobre la metodología utilizada en los análisis empíricos. Luego se presentan y discuten los
resultados obtenidos. El artículo termina con las conclusiones más relevantes deducidas de la
investigación.

2. Hipótesis

2.1 Factores contextuales y uso de las 5S


En general, el éxito de la implementación de cualquier práctica de gestión en particular
depende frecuentemente de las características organizacionales, por lo que no todas las
organizaciones pueden o deben implementar el mismo conjunto de prácticas ([48] Souza y
Voss, 2008). Esto ha sido señalado por varios estudios sobre la implementación de prácticas
de fabricación ([1] Adam, 1994; [40] Powell, 1995; [43] Schroeder y Flynn, 2001; [45] Shah y
Ward, 2003; [5] Bayo-Moriones et al. , 2008).

Con respecto a las 5S, en este apartado se analiza el papel que juegan en su adopción varias
variables. Algunos de ellos se refieren a características estructurales de la empresa como el
tamaño o la pertenencia a una empresa multinacional. Otros están relacionados con el medio
ambiente, como el tipo de producto fabricado y las prioridades estratégicas. Otro grupo de
factores considerados están vinculados a cuestiones de recursos humanos, como el fomento
de la participación de los trabajadores y los sindicatos. Finalmente, se estudia la relación entre
la incidencia de las 5S y el uso de tecnologías de fabricación avanzadas y programas de
calidad.

2.1.1 Factores estructurales: tamaño de la empresa y pertenencia a un grupo


multinacional

Las empresas más grandes gozan de mayores recursos financieros y humanos, por lo que
tienen mejores condiciones para la introducción de nuevas técnicas ([45] Shah y Ward,
2003). [19] Gapp y col. (2008) señalan el enorme esfuerzo que se requiere para lograr 5S
simultáneamente con el mantenimiento productivo total (TPM), por lo que las organizaciones
pequeñas y medianas pueden resistirse a adoptar esta metodología debido a las economías
de escala.

La evidencia empírica sobre el uso de las 5S vinculada al tamaño de la empresa es muy


escasa. [49] Warwood y Knowles (2004) llevaron a cabo un estudio en el Reino Unido y
analizaron la implementación de las 5S utilizando una muestra de 39 plantas de
fabricación. No encontraron una relación estadísticamente significativa entre el tamaño y el
nivel de implementación de las 5S. Por el contrario, [44] Scott et al. (2009) encontraron que en
la industria alimentaria canadiense, las empresas medianas constituían el mayor número de
plantas de fabricación que utilizaban 5S.

Aunque la evidencia empírica no muestra un patrón claro, los argumentos teóricos impulsan la
formulación de la siguiente hipótesis:

H1. Es más probable que las grandes plantas de fabricación utilicen 5S que las pequeñas.

La pertenencia a un grupo multinacional de empresas también podría ser un factor


determinante para la incorporación de este tipo de metodología innovadora para la mejora
continua. En general, las empresas multinacionales están abiertas a nuevos conocimientos y
más receptivas a la incorporación de cambios y prácticas de fabricación innovadoras ([34]
Merino, 2003a). Además, podría haber sinergias y ahorros de costos en la implementación
dentro de grupos multinacionales.

H2. Los miembros de la planta de una empresa multinacional tienen más probabilidades de


utilizar 5S.

2.1.2 Tipo de producto y prioridades estratégicas

El tipo de producto fabricado puede ser un factor condicionante para el uso de 5S en la


planta. A pesar de ser una metodología poderosa en una amplia variedad de industrias, su
uso puede verse afectado por el tipo de producto fabricado (por ejemplo, intermedio,
maquinaria o consumidores finales). En una situación en la que el cliente es otra empresa, la
relación exige más calidad y mejora continua. Por el contrario, si los consumidores finales son
los clientes, el grado de control sobre el proceso de fabricación es menor ya que el producto
no forma parte de otro proceso de fabricación.

Analizando la implementación de las 5S en empresas británicas y japonesas, [26] Ho et


al. (1995) encontraron que no existen diferencias significativas en la realización de 5S entre
los sectores de servicios y manufacturero. Al comparar la comprensión y aplicación de las 5S
en automoción y no automoción en 15 empresas manufactureras del Reino Unido, [21] Herron
y Braiden (2006) muestran que el sector de la automoción tiene un mayor nivel de
comprensión y aplicabilidad de las 5S que las empresas no automovilísticas. El sector del
automóvil demuestra un buen conocimiento de las 5S (57 por ciento), aunque el nivel de uso
es bajo (15 por ciento).

Como consecuencia de los argumentos antes mencionados, surge la siguiente hipótesis:

H3. Es menos probable que las plantas de fabricación que producen bienes finales utilicen 5S
que las que producen bienes intermedios o de capital.

En su respuesta a los rápidos cambios en las condiciones del mercado, las empresas pueden
enfatizar diferentes objetivos de fabricación. La literatura sobre gestión de operaciones ([11]
Corbett y Van Wassenhove, 1993; [18] Filippini et al. , 1998; [37] Neely et al. , 1995)
generalmente se refiere a tres objetivos:

costo;

calidad; y

flexibilidad.

El uso de las 5S podría enmarcarse en el contexto de la gestión de la calidad, por lo que es


más probable que las empresas que prestan más atención a la calidad utilicen diferentes
metodologías para la mejora continua ([34], [35] Merino, 2003a, b).

Así, proponemos la siguiente hipótesis sobre la prioridad estratégica de fabricación:

H4. Las plantas de fabricación con la calidad como principal prioridad estratégica tienen más
probabilidades de utilizar 5S.

2.1.3 Recursos humanos: implicación, formación y sindicatos

El uso de 5S en la práctica está influenciado por factores humanos que pueden interferir con
su efectividad ([49] Warwood y Knowles, 2004). La implementación de las 5S requiere el
compromiso tanto de la alta dirección como de los trabajadores de la organización ([25] Ho,
1999). Señala que el grado de participación de los empleados es la diferencia más importante
entre los enfoques japoneses y occidentales para la implementación de las 5S. La
participación de los trabajadores es parte del concepto de las 5S y es crucial para crear un
compromiso en la mente de los empleados con este fin ([14] Eti et al. , 2006).

[19] Gapp y col. (2008) muestran empíricamente que se requiere un entorno de participación


de los trabajadores para obtener los beneficios de las 5S. A partir de una muestra de
empresas japonesas, los autores encontraron que los gerentes ponían un fuerte énfasis en la
participación de los empleados, no solo en los aspectos organizacionales del desarrollo, sino
también en la aplicación estratégica y de largo plazo del sistema.

H5. Las plantas de fabricación que involucran a sus trabajadores en grupos de mejora


continua tienen más probabilidades de utilizar 5S.

La sindicalización es otro factor que podría estar relacionado con el uso de prácticas de
fabricación. Como se mencionó anteriormente, 5S requiere cambios en la forma en que se
realiza el trabajo. Estos cambios deben negociarse con los sindicatos, cuando existen, ya que
suelen mostrarse reacios a la adopción de prácticas lean como las 5S en los países
occidentales ([45] Shah y Ward, 2003).

No se encontraron trabajos que analizaran las relaciones entre las uniones y el uso de las 5S
directa y empíricamente. Además, la evidencia empírica que vincula la sindicalización con la
adopción y el uso de prácticas lean es escasa. [45] Shah y Ward (2003) encontraron una
relación positiva entre los sindicatos y varias prácticas de fabricación como los programas de
mejora continua.

Como consecuencia de los argumentos teóricos, se propone la siguiente hipótesis:

H6. Es más probable que las plantas no sindicalizadas utilicen 5S.

2.1.4 Tecnologías de fabricación avanzadas y sistemas de calidad

En respuesta a la necesidad de adaptarse rápidamente a los cambios, los fabricantes están


incorporando tecnologías de fabricación avanzadas en sus procesos de producción ([15] Ettlie
y Reifeis, 1987) con el objetivo de automatizar e integrar las diferentes etapas de diseño,
fabricación, planificación y control de el producto.

No encontramos ningún artículo empírico que explorara conjuntamente las relaciones de 5S y


AMT. Sin embargo, dado que el objetivo de la metodología 5S es crear un ambiente
organizado y seguro en el lugar de trabajo, este es un excelente complemento para
AMT. Para optimizar los resultados de la adopción de AMT, el orden y la limpieza en el piso de
producción son vitales.

H7. Es más probable que las plantas de fabricación que utilizan AMT utilicen 5S.

La metodología de las 5S se ha considerado un requisito previo para un sistema de garantía


de calidad eficaz ([12] Dale, 1999). Además, [9] Chen y Lu (1998) indican que 5S es un punto
de partida para todos los programas de calidad. Cuando las máquinas y herramientas están
limpias, es fácil encontrar problemas y determinar las causas. Esto sugiere que disciplinar a
los trabajadores para que se ajusten a los estándares de trabajo o las prácticas de las 5S
desempeña un papel fundamental en las actividades de mejora continua ([2] Aoki, 2007). La
mejora continua es un tema central en TQM, por lo que se puede esperar que las empresas
involucradas en métodos dentro de TQM hayan adoptado la metodología 5S en mayor
medida. Por ello, se enmarca la siguiente hipótesis:

H8. Las plantas de fabricación con métodos de calidad (ISO 9000 y EFQM) tienen más
probabilidades de utilizar 5S.

2.2 Rendimiento de uso y fabricación de las 5S


En general, las prácticas operativas como las 5S se han asociado con un mejor rendimiento
en muchos estudios de fabricación de clase mundial (por ejemplo, [41] Sakakibara et al. ,
1997; [45] Shah y Ward, 2003). Más particularmente, las prácticas de gestión de la calidad
también permiten a las empresas lograr mejoras similares en el desempeño de la fabricación
([31] Mann y Kehoe, 1994; [17] Flynn et al. , 1995, [32] Martínez-Lorente et al. , 2000; [ 35]
Merino, 2003b).

Específicamente, la implementación de las 5S ayuda a organizar el entorno de trabajo,


estandarizar el flujo de trabajo y asignar una propiedad clara del proceso a los empleados. Su
implementación produce resultados rápidos. [23] Hirano (1995) en Japón, y [20] Hartmann
(1992) y [50] Willmott (1994) en empresas occidentales, demostraron que algunas empresas
han mejorado su competitividad mediante la aplicación combinada de mantenimiento
productivo total y 5S. [30] Kumar y col. (2006) muestran que el sistema 5S ayuda a aumentar
la productividad al reducir el tiempo de inactividad en algunos procesos y también garantiza la
salud y seguridad de los empleados en una PYME india. [19] Gapp y col.(2008) relacionaron
las mejoras de fabricación con la creación de un mejor lugar de trabajo cuando se implementó
5S. La adopción de 5S proporciona una plataforma que, con poco esfuerzo, permite a la
organización satisfacer varios estándares internacionales con costos mínimos.

H9. El uso de 5S está asociado con una mejora en el rendimiento de fabricación.

3. Datos y metodología

3.1 Datos

La información utilizada en la parte empírica del trabajo se obtuvo a partir de una encuesta
basada en entrevistas personales a responsables de 203 plantas industriales con al menos 20
empleados en todos los sectores manufactureros de la región de Navarra en el Norte de
España. El trabajo de campo se llevó a cabo en 2006. Las entrevistas duraron alrededor de 40
minutos en promedio. En la mayoría de los casos, los entrevistados eran el director general de
la planta o el director de operaciones. La tasa de respuesta fue del 47 por ciento. La muestra
es representativa de la población tanto en tamaño como en sector.

3.2 Metodología

El gerente evaluó el grado de uso de las 5S en una escala de 0 a 10. Se han utilizado técnicas
estadísticas para probar nuestras hipótesis sobre la asociación entre el uso de las 5S, los
factores contextuales y el rendimiento. En el caso de los factores contextuales (excepto para
el uso de AMT), se han utilizado variables categóricas. Por lo tanto, el análisis de varianza
(ANOVA) se ha aplicado para probar hipótesis, junto con el análisis post hoc múltiple de Ryan-
Einot-Gabriel-Welch.prueba para identificar los grupos entre los que existen diferencias. Para
el uso de AMT y las medidas de rendimiento, se calcularon las correlaciones de Spearman
con el uso de 5S. A diferencia del coeficiente de correlación producto-momento de Pearson,
no requiere el supuesto de que la relación entre las variables sea lineal, ni requiere que las
variables se midan en escalas de intervalo; se utiliza para variables medidas a nivel ordinal.

4. Resultados

El grado de implementación de 5S se mide en una escala de 0 a 10, donde cero significa que
no se ha implementado en absoluto y diez significa que se ha implementado completamente
en todos los lugares del taller. Nuestros datos muestran que la difusión de 5S en nuestra
muestra de plantas de fabricación es baja. El valor medio de implementación es 2,09 en esta
escala de 0 a 10. De hecho, el 68% de las plantas de la muestra no utilizan la metodología 5S
en absoluto. Se encontraron resultados similares en otros artículos ([49] Warwood y Knowles,
2004; [21] Herron y Braiden, 2006). Estos resultados muestran que a pesar de que las 5S son
una metodología muy conocida en los países occidentales desde los años ochenta, su
implementación aún no se ha generalizado en el sector manufacturero español. Sin embargo,
el 45,5 por ciento de las empresas que han implementado esta metodología indicaron una
puntuación de 8 a 10.

Cuadro I [Figura omitida. Ver imagen del artículo] muestra los resultados del análisis de la
asociación entre las 5S, el tamaño de la planta y la pertenencia a una empresa
multinacional. Se pueden sacar varias conclusiones. Las plantas de tamaño mediano a grande
(más de 150 trabajadores) han adoptado esta metodología de gestión de la calidad en mayor
medida [1]. Este resultado está alineado con H1 . Del mismo modo, las plantas que forman
parte de una corporación multinacional extranjera también muestran claramente un mayor
nivel de uso de las 5S. El tamaño y el grupo multinacional son variables fuertemente
correlacionadas.

Estos resultados son bastante frecuentes en la literatura sobre innovación en operaciones y


gestión de la calidad ([33] Martínez-Lorente et al. , 1998; [34] Merino, 2003a). Esto puede
explicarse por el hecho de que cuanto más grande es la planta, más recursos están
disponibles y mayores son los esfuerzos que se pueden realizar para realizar actividades de
mejora. Lo mismo ocurre con las empresas multinacionales, que suelen tener más recursos e
infraestructura para desarrollar nuevas actividades.

Cuadro II [Figura omitida. Ver imagen del artículo] muestra los resultados obtenidos al estudiar
la relación entre la implementación de las 5S y la estrategia de la empresa y el producto. De
las dos variables consideradas, solo se ha encontrado que el tipo de producto tiene una
relación estadística significativa con el uso de 5S. Aquellas plantas que fabrican bienes que se
incorporan a los procesos de fabricación de otras plantas (bienes intermedios) parecen prestar
más atención al despliegue de esta herramienta de mejora de la calidad, quizás porque los
requisitos de los clientes en este caso son más estrictos. Estos resultados permiten la
aceptación de H3. En lo que respecta a la relación con las prioridades estratégicas de
fabricación, no se observa una relación significativa para ninguno de los cuatro factores
considerados (es decir, costo, calidad, flexibilidad e innovación).

Cuadro III [Figura omitida. Ver imagen del artículo] muestra los resultados del análisis de
varianza realizado para probar la asociación entre 5S y dos variables en el área de recursos
humanos. La existencia de una cultura organizacional centrada en la implicación de los
empleados se ha medido mediante una variable ficticia que indica si existen grupos de
mejora. Los resultados obtenidos indican una relación positiva y estadísticamente significativa
con el uso de 5S, lo que confirma H5 . Los hallazgos subrayan la importancia de la
participación de los empleados para el logro de un plan de "limpieza" eficaz como las 5S
porque su desarrollo depende de la colaboración de los empleados.

En el caso de las uniones, los resultados muestran una relación positiva entre el grado de
influencia de las uniones en la planta (medido en una escala de 1 a 5) y el uso de 5S en la
planta (Correlación de Spearman ρ = 0,19 **) . Parece que en el caso de las plantas
españolas, los sindicatos son favorables a la incorporación de esta metodología. Sin embargo,
cuando se analizaron las diferencias de medias de uso de 5S en relación a diferentes niveles
de influencia sindical (análisis ANOVA), no se discernieron diferencias estadísticas entre los
grupos. Estos resultados pueden indicar que las 5S no requieren cambios radicales en la
organización del trabajo y, por lo tanto, los sindicatos no tienen una posición clara sobre su
adopción.
En la Tabla IV [Figura omitida. Ver imagen del artículo.] Se presentan las correlaciones entre
el grado de incidencia de 5S y una serie de tecnologías de fabricación avanzadas. Con la
mayoría de las tecnologías consideradas, es decir, ocho de 12, existe una correlación positiva
y estadísticamente significativa. Salvo aquellas tecnologías relacionadas con la logística y el
diseño de productos, la relación con las más vinculadas a la fabricación (tanto duras como
blandas) es muy clara. Las empresas parecen haber entendido que es necesario mantener las
condiciones de orden y orden en la planta y luchar por mejorarlas para alcanzar mayores
niveles de eficiencia y eficacia en la adopción de tecnologías de fabricación avanzadas.et al. ,
2006).

Cuadro V [Figura omitida. Ver imagen del artículo] muestra los resultados del ANOVA
realizado para analizar la relación de las 5S con la participación de las empresas en algún
programa de calidad. Los resultados son muy contundentes y muestran que las empresas que
cuentan con un sistema de gestión de calidad certificado como el ISO 9001 o que están
trabajando en base al modelo EFQM implementan en mayor medida la metodología 5S. Este
era un resultado esperado, como se indica en H8 .

Finalmente, Cuadro VI [Figura omitida. Consulte Imagen del artículo.] Muestra las


correlaciones con diferentes medidas de rendimiento de fabricación. Estas medidas son
subjetivas y reflejan en una escala del 1 al 5 las percepciones de los gerentes entrevistados
sobre la evolución del desempeño en sus plantas (una significa que está empeorando; dos
que permanece invariable; tres, mejoras leves; cuatro, mejoras consistentes; y cinco, grandes
y significativas mejoras).

Los resultados obtenidos muestran que en aquellas plantas donde se ha adoptado en mayor
medida la metodología 5S, los gerentes perciben que tanto el desempeño en calidad como en
productividad han mejorado significativamente. Este resultado implica que la adopción de una
metodología rigurosa y permanente para mantener la planta ordenada y en orden conlleva una
reducción de los tiempos improductivos y también una reducción del número de productos
defectuosos y, por tanto, de las quejas de los clientes. Además, los trabajadores no tienen que
dedicar mucho tiempo a buscar piezas y herramientas. Nuestros resultados sugieren que los
trabajadores pueden sentirse más cómodos en el lugar de trabajo, por lo que se puede lograr
una mejora en los indicadores de productividad. Con respecto a otros indicadores de
desempeño manufacturero, los vinculados al tiempo y velocidad y la satisfacción de los
empleados, no se ha encontrado relación estadística.

Finalmente, Cuadro VII [Figura omitida. Ver imagen del artículo] resume los resultados de las
hipótesis probadas.

5. Conclusiones

A pesar de que la metodología 5S es una de las más conocidas en el entorno de fabricación,


existe muy poca evidencia empírica sobre su adopción. Este trabajo proporciona la primera
descripción de la implementación de las 5S en la industria manufacturera española,
relacionándola con varias variables que reflejan diferentes características de las empresas.

La primera conclusión es que la incidencia de las 5S es menor de lo que podría haberse


esperado en base a su popularidad (2,08 en una escala de 0 a 10). Este resultado indica que
las empresas son bastante reacias a utilizar estas herramientas formalmente. Las
investigaciones futuras deberían analizar en profundidad las razones que podrían explicar
esto.
Las relaciones positivas y estadísticamente significativas encontradas entre el nivel de
adopción de las 5S y algunas de las variables estructurales de la firma propuestas son en
general congruentes con los resultados de otros artículos que analizan otros tipos de
innovaciones en la gestión de la calidad. Por ejemplo, el tamaño y la membresía de una
empresa multinacional son factores muy importantes en el uso de 5S. La mayor disponibilidad
de todo tipo de recursos e información puede ser la explicación de este hallazgo.

No se han encontrado asociaciones significativas entre las prioridades estratégicas de la


planta y el uso de 5S. Este resultado intrigante puede indicar que la implementación de las 5S
no está específicamente relacionada con ninguna orientación estratégica de fabricación. En el
caso del tipo de producto, las plantas que fabrican bienes intermedios (sus clientes son otras
firmas) ponen más énfasis en el orden y pulcritud, probablemente por los requerimientos más
exigentes de los clientes.

La influencia sindical no refleja una relación clara con la implementación de las 5S. Sin
embargo, los grupos de participación están positivamente relacionados con el uso de las
5S. Además, se ha encontrado una asociación positiva muy fuerte con la mayoría de las
tecnologías de fabricación avanzadas consideradas y la participación en programas de calidad
como ISO 9001 o EFQM. Por lo tanto, parece que las 5S a menudo se consideran un requisito
previo para programas de calidad eficaces.

Finalmente, nuestros hallazgos revelan que la introducción de 5S está relacionada con un


mejor desempeño en términos de productividad y calidad. Consideramos muy relevante esta
conclusión, ampliamente aceptada en la literatura académica y profesional. Los responsables
de las empresas deben tener en cuenta que esforzarse por mantener el orden y el orden en la
planta de forma rigurosa y sistemática puede redundar en una mejora de la calidad y la
productividad y, en consecuencia, de la competitividad.

Los resultados indican que, a pesar de la simplicidad y aplicabilidad de las 5S para diferentes
tipos de empresas, varios factores pueden afectar su implementación en las plantas de
fabricación. Esto refleja el hecho de que algunas empresas (pymes, no multinacionales, etc.)
son reacias a implementar metodologías de mejora formalizadas. Se deben realizar esfuerzos
en diferentes frentes (gremios, sindicatos o administraciones públicas) para promover la
adopción de estas metodologías de mejora que permitan a las empresas mejorar su
competitividad.

Por supuesto, el artículo no está exento de limitaciones. Desde un punto de vista


metodológico, la principal limitación proviene del carácter transversal de los datos. Esto
genera la necesidad de ser cautelosos al deducir conclusiones sobre las relaciones causales
entre el nivel de uso de la metodología 5S y las otras variables consideradas, especialmente
aquellas que miden el desempeño.

Los autores agradecen el apoyo financiero del Ministerio de Educación y Ciencia español
(SEJ2007-66511 / ECON; SEC2007-67737-C03-02 / ECON).

Nota
1. El valor F significativo con la prueba post hoc de Ryan-Einot-Gabriel-Welch indica la
existencia de diferencias estadísticas entre plantas pequeñas y plantas medianas y
grandes. No se detectaron diferencias estadísticas entre plantas medianas y grandes en la
implementación de 5S.
Referencias
1. Adam, EE (1994), "Prácticas alternativas de mejora de la calidad y desempeño de la
organización", Journal of Operations Management, vol. 12 núm. 1, págs. 27-44.

2. Aoki, K. (2007), "Transferencia de actividades kaizen japonesas a plantas extranjeras en


China", Revista Internacional de Gestión de Operaciones y Producción, vol. 28, núm. 6, págs.
518-39.

3. Ahmed, S. y Hassan, M. (2003), "Encuesta e investigaciones de casos sobre la aplicación


de herramientas y técnicas de gestión de la calidad en las SMI", Revista Internacional de
Gestión de Calidad y Confiabilidad, vol. 20, núm. 7, págs. 795-826.

4. Ahuja, IPS y Khamba, JS (2008), "Mantenimiento productivo total: revisión de la literatura y


direcciones", Revista Internacional de Gestión de Calidad y Confiabilidad, vol. 25, núm. 7,
págs. 709-56.

5. Bayo-Moriones, A., Bello-Pintado, A. y Merino-Díaz de Cerio, J. (2008), "El rol del contexto
organizacional y las prácticas de infraestructura en la implementación del JIT", International
Journal of Operations & Production Managament, Vol. 28, núm. 11, págs. 1042-66.

6. Becker, JE (2001), "Implementación de las 5S para promover la seguridad y la limpieza",


Seguridad profesional, vol. 46, núm. 8, págs. 29-31.

7. Cagliano, R. y Spina, G. (2000), "Tecnologías de fabricación avanzadas y producción


estratégicamente flexible", Journal of Operations Management, vol. 18, núm. 2, págs. 169-90.

8. Chapman, CD (2005), "Casa limpia con lean 5S", Quality Progress, vol. 38, núm. 6, págs.
27-32.

9. Chen, WH y Lu, R. (1998), "Un enfoque chino para la transformación de la calidad", Revista
Internacional de Gestión de Calidad y Confiabilidad, vol. 15, núm. 1, págs. 72-84.
10. Chin, KS y Pun, KF (2002), "Un marco propuesto para implementar TQM en
organizaciones chinas", Revista Internacional de Gestión de Calidad y Confiabilidad, vol. 19
Nos 2/3, pág. 272.

11. Corbett, C. y Van Wassenhove, L. (1993), "¿Compensaciones? ¿Por qué


compensaciones? Competencia y competitividad en la estrategia de fabricación", California
Management Review, vol. 35, núm. 4, págs. 107-22.

12. Dale, BG (1999), "The Japanese approach to TQM", en Dale, BG (Ed.), Managing Quality,
3ª ed., Blackwell, Oxford, págs. 51-83.

13. Eckhardt, B. (2001), "El programa de limpieza 5-S ayuda a la producción", Concrete
Products, vol. 104 núm. 11, pág. 56.

14. Eti, M., Ogaji, S. y Probert, S. (2006), "Strategic maintenance-management in Nigeria


industries", Applied Energy, vol. 83, núm. 3, págs. 211-27.

15. Ettlie, JE y Reifeis, SA (1987), "Integración del diseño y la fabricación para implementar
tecnología de fabricación avanzada", Interfaces, vol. 17, núm. 6, págs. 63-74.

16. Flynn, BB, Schroeder, RG y Sakakibara, S. (1994), "Un marco para la investigación en
gestión de la calidad y un instrumento de medición asociado", Journal of Operations
Management, vol. 11, núm. 4, págs. 339-66.

17. Flynn, B., Schroeder, R. y Sakakibara, S. (1995), "Relación entre JIT y TQM: prácticas y
desempeño", Academy of Management Journal, vol. 38, núm. 5, págs. 1325-60.

18. Filippini, R., Forza, C. y Vinelli, A. (1998), "Compensación y compatibilidad entre


desempeño: definiciones y evidencia empírica", International Journal of Production Research,
vol. 36, núm. 12, págs. 3379-406.

19. Gapp, R., Fisher, R. y Kobayashi, K. (2008), "Implementing 5S within a Japanese context:
an Integrated Management System", Management Decision, vol. 46, núm. 4, págs. 565-79.
20. Hartmann, E. (1992), Instalación exitosa de TPM en una planta no japonesa, TPM Press,
Allison Park, PA.

21. Herron, C. y Braiden, PM (2006), "Una metodología para desarrollar una mejora
cuantificable de la productividad en las empresas manufactureras", International Journal of
Production Economics, vol. 104, núm. 1, págs. 143-53.

22. Hines, P., Holwe, M. y Rich, N. (2004), "Aprender a evolucionar: una revisión del
pensamiento lean contemporáneo", Revista Internacional de Gestión de Operaciones y
Producción, vol. 24 núms. 9/10, págs. 994-1011.

23. Hirano, H. (1995), 5 pilares del lugar de trabajo visual, Productivity Press, Portland, OR.

24. Ho, SK (1998), "La práctica de las 5S: una nueva herramienta para la gestión industrial",
Gestión industrial y sistemas de datos, vol. 98, núm. 2, págs. 55-62.

25. Ho, SK (1999), "Práctica de las 5S: el primer paso hacia la gestión de la calidad total",
Gestión de la calidad total, vol. 10, núm. 3, págs. 345-56.

26. Ho, SK, Cicmil, S. y Fung, CK (1995), "La práctica japonesa de las 5S y el entrenamiento
TQM", Training for Quality, vol. 3, núm. 4, págs. 19-24.

27. Imai, M. (1997), Gemba Kaizen: Un enfoque de gestión de bajo costo y sentido común,
McGraw-Hill, Londres.

28. James-Moore, SM y Gibbons, A. (1997), "¿Es la manufactura esbelta universalmente


relevante? Una metodología de investigación", Revista Internacional de Gestión de
Operaciones y Producción, vol. 17, núm. 9, págs. 899-911.

29. Kobayashi, K., Fisher, R. y Gapp, R. (2008), "¿Estrategia de mejora empresarial o


herramienta útil? Análisis de la aplicación del concepto 5S en Japón, Reino Unido y Estados
Unidos", Gestión de la calidad total, Vol. 19, núm. 3, págs. 245-62.
30. Kumar, M., Antony, J., Shingh, RK, Tiwari, MK y Perry, D. (2006), "Implementing the Lean
Sigma Framework in an Indian SME: a case study", Production Planning & Control, vol. . 17,
núm. 4, págs. 407-23.

31. Mann, R. y Kehoe, D. (1994), "Una evaluación de los efectos de las actividades de mejora
de la calidad en el desempeño empresarial", Revista Internacional de Gestión de Calidad y
Confiabilidad, vol. 11, núm. 4, págs. 29-44.

32. Martínez-Lorente, AR, Dewhurst, FW y Gallego Rodríguez, A. (2000), "Relacionando TQM,


marketing y desempeño empresarial: un estudio exploratorio", Revista Internacional de
Investigación en Producción, Vol. 38, núm. 14, págs. 3227-46.

33. Martínez-Lorente, AR, Gallego Rodríguez, A. y Dale, BG (1998), "Gestión de la calidad


total y características de la empresa: un examen", Revista de Gestión de la Calidad, Vol. 5,
núm. 4, págs. 59-71.

34. Merino, J. (2003a), "Factores relacionados con la adopción de prácticas de gestión de la


calidad: un análisis para las empresas manufactureras españolas", Gestión de la calidad total
y excelencia empresarial, vol. 14, núm. 1, págs. 25-44.

35. Merino, J. (2003b), "Prácticas de gestión de la calidad y desempeño operativo: evidencia


empírica para la industria española", Revista Internacional de Investigación en Producción,
Vol. 41, núm. 12, págs. 2763-86.

36. Nakajima, S. (1988), Introducción a TPM: Mantenimiento productivo total, Productivity


Press, Cambridge, MA.

37. Neely, A., Gregory, M. y Platts, K. (1995), "Diseño del sistema de medición del
rendimiento. Una revisión de la literatura y una agenda de investigación", Revista Internacional
de Gestión de Operaciones y Producción, vol. 15, núm. 4, págs. 80-116.

38. Osada, T. (1991), The 5S: Five Keys to a Total Quality Environment, Asian Productivity
Organisation, Tokio.
39. Pavnaskar, SJ, Gershenson, JK y Jambekar, AB (2003), "Esquema de clasificación de
herramientas de fabricación ajustada", International Journal of Production Research, vol. 41,
núm. 13, págs. 3075-90.

40. Powell, TC (1995), "La gestión de la calidad total como ventaja competitiva: una revisión y
un estudio empírico", Strategic Management Journal, vol. 16, núm. 1, págs. 15-37.

41. Sakakibara, S., Flynn, BB, Schroeder, RG y Morris, WT (1997), "El impacto de la
fabricación justo a tiempo y su infraestructura en el rendimiento de la fabricación",
Management Science, vol. 43, núm. 9, págs. 1246-57.

42. Saraph, J., Benson, G. y Schroeder, R. (1989), "Un instrumento para medir los factores
críticos de la gestión de la calidad", Decision Sciences, vol. 20, núm. 4, págs. 457-78.

43. Schroeder, R. y Flynn, B. (2001), High Performance Manufacturing, Wiley, Nueva York,
NY.

44. Scott, BS, Wilcock, AE y Kanetkar, V. (2009), "Una encuesta de programas estructurados
de mejora continua en el sector alimentario canadiense", Food Control, vol. 20, págs. 209-17.

45. Shah, R. y Ward, PT (2003), "Manufactura esbelta: contexto, paquetes de prácticas y


desempeño", Journal of Operations Management, vol. 21, núm. 2, págs. 129-49.

46. Shari Mohd, Y. y Aspinwall, E. (2001), "Estudios de caso sobre la implementación de TQM
en las PYMES automotrices del Reino Unido", Revista Internacional de Gestión de Calidad y
Confiabilidad, vol. 18, núm. 7, págs. 722-43.

47. Swamidass, PM y Winch, GW (2002), "Estudio exploratorio de la adopción de


innovaciones tecnológicas de fabricación en los Estados Unidos y el Reino Unido",
International Journal of Production Research, vol. 40, núm. 12, págs. 2677-703.
48. Souza, R. y Voss, CA (2008), "Investigación de contingencia en las prácticas de gestión de
operaciones", Journal of Operations Management, vol. 26, núm. 6, págs. 697-713.

49. Warwood, SJ y Knowles, G. (2004), "Una investigación sobre la práctica japonesa de las
5S en la industria del Reino Unido", The TQM Magazine, vol. 16, núm. 5, págs. 347-53.

50. Willmott, P. (1994), Mantenimiento productivo total: The Western Way, Butterworth-
Heinemann, Nueva York, NY.

51. Zhang, O., Vonderembse, MA y Cao, M. (2006), "Lograr la competencia de fabricación


flexible. Las funciones de la tecnología de fabricación avanzada y las prácticas de mejora de
las operaciones", Revista Internacional de Gestión de Operaciones y Producción, vol. 26, núm.
6, págs. 580-99.

Apéndice
Sobre los autores

Alberto Bayo-Moriones es profesor de Gestión de Recursos Humanos en el Departamento de


Administración de Empresas de la Universidad Pública de Navarra, donde obtuvo su
doctorado. Sus principales intereses de investigación son los determinantes y efectos de la
innovación organizacional y su relación con el cambio técnico en la empresa.

Alejandro Bello-Pintado es profesor adjunto de Economía de la Empresa y Dirección


Estratégica en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Pública
de Navarra, España. Su tesis doctoral se centró en la gestión estratégica en la industria
petrolera.

Javier Merino-Díaz de Cerio es Ingeniero Industrial y Profesor Titular de Gestión de


Operaciones y Calidad en el Departamento de Administración de Empresas de la Universidad
Pública de Navarra, donde se doctoró. Sus principales temas de investigación son la gestión
de la calidad, la gestión de recursos humanos y la gestión de operaciones. Javier Merino-Díaz
de Cerio es el autor de correspondencia y se puede contactar en: jmerino@unavarra.es

  

Afiliación del autor


Alberto Bayo-Moriones, Departamento de Administración de Empresas, Universidad Pública
de Navarra, Pamplona, España

  

Alejandro Bello-Pintado, Departamento de Administración de Empresas, Universidad Pública


de Navarra, Pamplona, España
  

Javier Merino-Díaz de Cerio, Departamento de Administración de Empresas, Universidad


Pública de Navarra, Pamplona, España

Ilustración
Tabla I: Uso de las 5S, tamaño de la planta y pertenencia a un grupo multinacional

  

Tabla II: Uso de las 5S, tipo de producto y prioridad estratégica

  

Tabla III: Uso de las 5S, grupos de participación e influencia sindical

  

Cuadro IV: Uso de las 5S y tecnologías de fabricación avanzadas

  

Tabla V: Programas de uso y calidad de las 5S

  

Tabla VI: Uso de las 5S y rendimiento de fabricación

  

Tabla VII: Resumen de hipótesis probadas

  

Numero de palabras: 5955
Copyright Emerald Group Publishing Limited 2010