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VERANO 2007 VOL. 48 NO.

Ellen F. Goldman

Pensamiento estrategico
En la cima

Tenga en cuenta que las áreas grises reflejan obras de arte que se

han eliminado intencionalmente. El contenido sustantivo del artículo

aparece como se publicó originalmente.


REPR I NT NÚMERO 48418
Liderazgo

Pensamiento estrategico
En la cima
S Elformance. 1 De hecho,
pensamiento estratégico algunossehan
generalmente abogado
considera porpara
importante queel las empresas
desempeño de unadesarrollen
empresa.

pensamiento estratégico de sus ejecutivos como competencia central. Pero, ¿exactamente cómo

deberían las organizaciones lograr esto? Los estudios anteriores sobre el tema han sido limitados,

por lo general se centran en métodos de enseñanza, experiencias o procesos de planificación

singulares. 2 Como tal, la investigación ha arrojado poca información sobre el panorama más

amplio de cómo las personas tienden a adquirir experiencia en el pensamiento estratégico. ¿Qué

tipo de experiencias laborales, por ejemplo, son más importantes que otras y necesitan seguir

alguna cronología específica?

Para responder a estas y otras preguntas, realicé un estudio que identificó a los
ejecutivos que eran considerados los mejores pensadores estratégicos de su industria. 3

(Consulte “Acerca de la investigación”, pág. 76). Luego, el estudio investigó la totalidad de


las experiencias (educativas, relacionadas con el trabajo u otras) que contribuyeron a la alta
capacidad de esas personas. Además, la investigación investigó las diferentes formas en
que los ejecutivos adquirieron su experiencia en el pensamiento estratégico, un proceso
que generalmente tomó más de una década.
Los datos mostraron que el pensamiento estratégico surge de 10 tipos específicos de

experiencias, por ejemplo, encabezar una iniciativa de crecimiento importante o hacer frente a

una amenaza para la supervivencia de la organización. Además, los ejecutivos parecen ganar su

experiencia en pensamiento estratégico a través de uno de los tres patrones de desarrollo. Estos

hallazgos ayudan a desmitificar el proceso mediante el cual se aprende el pensamiento

estratégico, lo que ofrece importantes implicaciones para el desarrollo de la gestión y la práctica

de la estrategia. Experiencia en estrategia


el pensamiento no es
Definición del pensamiento estratégico
producto de una innata
Primero, sin embargo, ¿qué es exactamente el "pensamiento estratégico"? Aunque
numerosos libros y artículos pretenden cubrir el tema, normalmente tratan más de la habilidad y puro
planificación estratégica y la gestión estratégica. Según Henry Mintzberg, el gurú de la
serenidad. Surge
gestión, "muchos profesionales y teóricos han asumido erróneamente que la planificación
estratégica, el pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias son sinónimos, al
de experiencias específicas
menos en las mejores prácticas". 4 Para evitar confusiones, mi estudio utilizó la siguiente (personal, interpersonal,
definición: El pensamiento estratégico es una actividad de gestión distintiva cuyo propósito
organizacional y
es “descubrir estrategias novedosas e imaginativas que puedan reescribir las reglas de
externo) que ocurren
más de 10 años o más.
Ellen F. Goldman es profesor asistente visitante de aprendizaje humano y organizacional en la
Escuela de Graduados en Educación y Desarrollo Humano de la Universidad GeorgeWashington.
También es directora de Growth Partners, una consultora con sede en Reston, Virginia, que se Ellen F. Goldman
especializa en pensamiento estratégico. Comente este artículo o comuníquese con el autor a través
de smrfeedback@mit.edu.

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Liderazgo

el juego competitivo; e imaginar futuros potenciales significativamente la mayoría cayendo en algún lugar intermedio. Debe notarse, sin embargo,
diferentes del presente ". 5 Además, el pensamiento estratégico se que incluso el individuo con la visión más pronunciada sintió que las
especificó como conceptual, orientado a sistemas, direccional experiencias aún eran necesarias para desarrollar la capacidad de
(vinculando el futuro con el pasado) y oportunista. 6 pensamiento estratégico de una persona. Y la mayoría de los participantes
Una pregunta relacionada es si el pensamiento estratégico es una habilidad sintieron que sin un "cableado", aprender a pensar estratégicamente sería
innata o una que se puede adquirir. Esta pregunta está en el centro de toda más difícil pero no imposible.
discusión sobre habilidades individuales. Pero incluso aquellos teóricos del
liderazgo que creen en las capacidades de procesamiento mental inherentes 7
Diez experiencias contribuyentes
tenga en cuenta que dichas habilidades deben mejorarse como parte del El estudio identificó 10 experiencias que contribuyeron al desarrollo de la
desarrollo de la gestión. Mi estudio se centró en identificar las experiencias capacidad de una persona para pensar estratégicamente, y esas
que contribuyeron al desarrollo de la experiencia en el pensamiento experiencias representaron cuatro niveles de interacción: personal,
estratégico, no en medir ningún nivel de funcionamiento cognitivo. Como interpersonal, organizacional y externo. (Consulte “Diez experiencias que
tal, el argumento de la naturaleza versus la crianza fue discutible para esta contribuyen a la capacidad de pensar estratégicamente”). No todos los
investigación. Curiosamente, los participantes del estudio ofrecieron puntos ejecutivos se beneficiaron de las 10 experiencias y no hubo dos ejecutivos
de vista que abarcaban el espectro de la naturaleza / crianza, con que tuvieran el mismo conjunto de experiencias. Pero cada individuo

Sobre la investigación

El objetivo de este estudio fue identificar cómo se La técnica de entrevista fenomenológica mejorar la comprensión y la importancia
desarrolla la experiencia en pensamiento de Seidman ii se utilizó para recopilar datos. que se concede a esas experiencias. iii

estratégico. Dada la complejidad del proceso, la El proceso consistió en tres entrevistas de 90 El proceso de mapeo también brindó a los
investigación se limitó a una industria, la atención minutos con cada participante. La primera participantes la oportunidad de trabajar en
médica, y solo al segmento de proveedores dentro entrevista estableció el contexto de las colaboración con el investigador durante el
de esa industria. Una técnica conocida como experiencias de los participantes; el segundo proceso de descubrimiento, y produjo un
"etiquetado social" I se utilizó para seleccionar las se centró en la reconstrucción de sus producto tangible que resultó del tiempo
fuentes de derivación, que tenían experiencia en experiencias y su proceso de desarrollo; y el que los participantes invirtieron en el
estrategia de atención médica tercero fomentó la reflexión sobre el estudio.
consultores y líderes de organizaciones significado de ese proceso. Las entrevistas, Se transcribieron las entrevistas y se
profesionales. A continuación, se pidió a las fuentes todas grabadas en audio, utilizaron un analizaron las 15.000 páginas de datos
que identificaran a dos o tres personas con las que protocolo semiestructurado, y el criterio de resultantes, primero reduciendo el volumen
habían trabajado y con las que, según la definición Seidman de números suficientes para de información a lo más importante e
específica del estudio de un pensador estratégico reflejar el rango de participantes y la interesante, luego capturando la esencia de
experto. saturación de información se alcanzó en 10 toda la experiencia de
Se generó un grupo de 36 ejecutivos participantes. convertirse en un pensador estratégico experto
potenciales, de los cuales 10 fueron finalmente para los diferentes participantes (a través de la
seleccionados para participar. Todos los individuos A partir de los comentarios aportados por preparación de perfiles individuales) y, finalmente,

eran directores ejecutivos y eran representativos de los participantes, se elaboraron mapas gráficos identificando conexiones temáticas entre todos los

la demografía general de los directores ejecutivos de sus experiencias. Las cifras se utilizaron en datos. iv Numerosos pasos ayudaron a garantizar la

de la salud de EE. UU. Con respecto a la región entrevistas posteriores de una manera similar a confiabilidad del estudio, incluido el epoche del

geográfica, el entorno de la organización (urbana la forma en que se utilizan los mapas cognitivos investigador, un compromiso prolongado con los

frente a suburbana), el tipo de organización en la investigación sobre participantes, la triangulación de datos, la

(enseñanza frente a la comunidad) y el género toma de decisiones estratégicas: enfocar la verificación de los miembros, el informe de los

(hombre frente a mujer). La experiencia laboral atención de las personas, activar su memoria, pares, la verificación del código de los pares y el

profesional de los participantes osciló entre 23 y 40 revelar lagunas en la información, resaltar establecimiento de un rastro similar a una auditoría. v

años. factores clave relacionados con sus experiencias y

I. J. Shanteau, "Características y estrategias psicológicas de los tomadores de decisiones expertos", Acta Psychologica 68 (septiembre de 1988): 203-215; y RJ Sternberg, “Cognitive Conceptions of Expertise”,
Revista Internacional de Sistemas Expertos 7, no. 1 (1994): 1–12.
ii. I. Seidman, “Las entrevistas como investigación cualitativa: una guía para investigadores en educación y ciencias sociales”, 2ª ed. (Nueva York: Teachers College Press, 1998).
iii. CM Fiol y AS Huff, "Mapas para gerentes: ¿Dónde estamos? ¿A dónde vamos desde aquí?" Revista de estudios de gestión 29, no. 3 (Mayo de 1992): 267-285.
iv. C. Moustakas, “Métodos de investigación fenomenológica” (Thousand Oak, California: Sage Publications, 1994).
v. YS Lincoln y EG Guba, “Investigación naturalista” (Newbury Park, California: Sage Publications, 1985).

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describió al menos una experiencia en cada
uno de los cuatro niveles de interacción. Diez experiencias que contribuyen a la capacidad de pensar estratégicamente

Crianza / educación familiar "Familia arriba- La experiencia en pensamiento estratégico surge de los aportes de 10 experiencias que se

traer ”y“ educación ”se agrupan porque los pueden agrupar en cuatro niveles de interacción: personal, interpersonal, organizacional y

participantes del estudio los discutieron externo. Todos los ejecutivos del estudio de investigación no se beneficiaron de las 10
experiencias, pero cada individuo informó al menos una experiencia en cada uno de los cuatro
indistintamente; los dos tipos de
niveles de interacción.
experiencias típicamente ocurrieron
simultáneamente, reforzándose
mutuamente. Un aspecto que se señaló fue Nivel de interacción Experiencia
el valor de explorar diferentes perspectivas,
Personal Crianza / educación familiar
por ejemplo, a través de los viajes y la
Experiencias laborales generales
exposición a diferentes culturas, así como a
Convertirse en CEO
través de la formación en debates y la
Interpersonal Ser mentor
práctica del método socrático.
Ser desafiado por un colega clave Monitoreo

Organizativo de resultados / evaluación comparativa


Experiencias laborales generales El partici-
Haciendo planificación estratégica
pants citó experiencia en una variedad de
Encabezando una importante iniciativa de crecimiento que trata
tipos de organización y ubicaciones, lo que
proporcionó exposición a numerosos Externo con una amenaza para la supervivencia organizacional

problemas estratégicos y familiaridad con Experiencias vicarias

una amplia gama de estrategias. El factor


más importante aquí fue la responsabilidad
para proyectos importantes (por ejemplo, implementar la fusión de dos vicepresidente de planificación. En general, las interacciones fueron
organizaciones, evaluar una empresa para la venta o cambiar una privadas y espontáneas, con una amplia gama de tonos, desde
organización que se enfrentaba a la quiebra) y la libertad de tomar la conversaciones informales relajadas hasta intercambios de
mayoría, si no todas, las decisiones relacionadas con esas iniciativas. confrontación muy agresivos.

Convertirse en CEO Esta experiencia es algo paradójica. Muchos Seguimiento de resultados / evaluación comparativa Los participantes citaron la im-

directorios quieren personas que ya tengan experiencia en pensamiento importancia de su participación en el seguimiento del desempeño operativo y de

estratégico como sus directores ejecutivos. Sin embargo, muchos de los mercado de sus organizaciones. Dichos esfuerzos fueron generalmente extensos y

participantes del estudio mencionaron que convertirse en CEO es importante bastante sofisticados. Los datos de mercado, por ejemplo, a menudo estaban

para el desarrollo de su pensamiento estratégico porque, con esa segmentados por geografía y datos demográficos, con información sobre las

promoción, obtuvieron acceso a información importante (por ejemplo, las preferencias y el uso de los compradores, y opiniones de los competidores

opiniones de partes externas importantes) que les permitió tener una visión detalladas por los distintos segmentos del mercado. Otros datos clave rastrearon

general. de su negocio. [Nota: Todas las personas que el estudio identificó las preferencias declaradas de cada segmento de mercado en relación con el

como expertos en pensamiento estratégico eran directores ejecutivos, comportamiento real de esos clientes.

aunque este atributo no fue un criterio en el proceso de selección].


Haciendo planificación estratégica El desarrollo de la capacidad de
Ser mentor Muchos ejecutivos tienen mentores, pero no todos los mentores pensamiento estratégico se ve reforzado por la participación en procesos de

ayudan a otros a desarrollar su pensamiento estratégico. Quienes lo hacen son planificación estratégica con tres características. El primero es tener sesiones de

personas que están en contacto frecuente con el ejecutivo (al menos una vez al planificación con los equipos de gestión de forma regular, a menudo mensual o

día), proporcionando retroalimentación inmediata. Además, su influencia trimestral. El segundo es la preparación para estas sesiones, como la lectura

comienza temprano en la carrera de un ejecutivo, pocos años después del primer requerida de materiales que ayudan a enfocar el pensamiento de las personas y

trabajo de esa persona, tal vez como primer jefe. brindan un sentido del propósito de la reunión. El tercero es el resultado formal

del proceso de planificación: a menudo un plan general seguido de objetivos de la

Ser desafiado por un colega clave Los colegas jugaron un papel importante unidad de negocio y planes tácticos. Pero incluso un resultado menos

papel importante desafiando el pensamiento de los ejecutivos. Las personas estructurado, por ejemplo, establecer una dirección general y los próximos pasos

que desempeñaban esta función trabajaron muy de cerca con el ejecutivo, inmediatos, puede ayudar a desarrollar el pensamiento estratégico de un

por ejemplo, como su jefe, presidente de la junta u organización. ejecutivo.

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Encabezando una importante iniciativa de crecimiento Estos proyectos deben incluir años con un amplio rango de frecuencia: la interacción podría ocurrir

implican una complejidad significativa, son intensivos en capital y mano de mensualmente durante algunas horas, trimestralmente durante un día o tres días

obra y requieren al menos un año para completarse. Los ejemplos incluyen dos veces al año. En muchos casos, el contacto regular se ve reforzado por

establecer un nuevo programa (desarrollar el caso comercial, obtener la interacciones de grupos pequeños y tiempo social, por ejemplo, una reunión

aprobación regulatoria, supervisar la construcción de las instalaciones y profesional mensual de directores ejecutivos que incluye sesiones en las que las

contratar personal), adquirir una organización (identificar, negociar y personas se dividen en grupos más pequeños (quizás orientados a temas

aclimatar al nuevo grupo) y construir una nueva instalación (es decir, específicos) seguidos de una cena con tiempo suficiente para oportunidades de

supervisar su construcción). ). Al igual que con la categoría de experiencias establecer contactos. Los participantes del estudio también notaron el beneficio de

laborales generales, la libertad para tomar decisiones importantes hace que las experiencias indirectas obtenidas a través de medios indirectos, como la

estos proyectos sean valiosos para el desarrollo de la capacidad de lectura de publicaciones comerciales.

pensamiento estratégico. En términos generales, cada una de las 10 experiencias tuvo lugar
durante un período de tiempo significativo, a menudo superior a un año, y
Hacer frente a una amenaza para la supervivencia organizacional Los tipos de amenazas requirió una responsabilidad considerable por parte del ejecutivo.
Las que más contribuyen al desarrollo del pensamiento estratégico son aquellas - por lo general, el individuo tenía que realizar tareas que eran
que involucran intentos de control por parte de otra entidad, que ocurren de materialmente nuevas para él. Algunas de las experiencias catalizaron
a otras, pero no ocurrieron en ningún orden específico (excepto por las
manera repetida y que podrían tener un impacto severo en la organización del
categorías obvias de “crianza / educación familiar”, “ser mentor” y
ejecutivo. Tales experiencias normalmente obligan a un replanteamiento “convertirse en director ejecutivo”).
importante de los problemas que afectan al núcleo de las personas involucradas,

lo que agudiza sustancialmente su enfoque. Además de las 10 experiencias, el estudio identificó otros dos
factores importantes. El primero fueron las características personales,
Experiencias Vicarias Esta categoría incluye interacciones con otros específicamente, ser metódico, equilibrado, orientado a objetivos,
en roles similares, siendo la frecuencia de contacto un factor curioso, receptivo a las críticas, detallista, perfeccionista y disidente. El
importante. Por lo general, el contacto se mantiene durante varios segundo fue un entorno de trabajo de apoyo, que incluía
la presencia de un sólido equipo de gestión que libera el
tiempo del CEO para centrarse en cuestiones
estratégicas y contribuye a su pensamiento. También fue
Patrón 1: el desarrollo de la comprensión
importante la actitud de la junta, especialmente en lo
que respecta al fracaso. Como explicó un ejecutivo:
En este patrón de desarrollo, la experiencia en pensamiento estratégico surge de
"Cuando uno ... comete un error, a ellos les preocupa
la culminación de varias experiencias (pequeños óvalos) que brindan perspectivas
solucionar el problema, no la culpa". Ninguno de estos
nuevas y diferentes. Las experiencias ocurren durante años, y cada una es
alimentada por la curiosidad natural del individuo (gran óvalo). Esta figura es una factores es suficiente para desarrollar la capacidad de

reproducción del mapa real creado durante las interacciones con un ejecutivo del pensamiento estratégico sin las experiencias necesarias

estudio que mejor ejemplificó este patrón particular de desarrollo. descritas anteriormente, pero pueden amplificar el valor
de esas experiencias.

Significativo Ávido
El proceso de desarrollo general
Tiempo solo Leyendo El desarrollo de la capacidad de un ejecutivo para pensar

Pasado
estratégicamente se desarrolla gradualmente durante un
Colegas Participación período de tiempo considerable. La mayoría de los
en Profesional
participantes en el estudio dijeron que tardaron más de 10
Organizaciones
años en adquirir su experiencia y, durante ese tiempo, su
Planificación
Natural
Retiros Curiosidad confianza aumentó a medida que se sentían más cómodos al

Observación de lidiar con niveles crecientes de complejidad y ambigüedad


Otros líderes empresarial. Curiosamente, los ejecutivos describieron su
Reuniones con desarrollo de una manera consistente con uno de tres
Otros ejecutivos
Trabajo general patrones distintos. Los patrones, que se pueden comprender
Experiencia mejor a través de mapas gráficos que se crearon con los
Padre
Acercarse participantes, brindan información valiosa sobre cómo se
a la vida adquiere la experiencia en el pensamiento estratégico.

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Patrón 2: La práctica de la planificación racional

En este patrón de desarrollo, la experiencia en pensamiento estratégico es el resultado de que el ejecutivo continuamente hace las mismas tres
preguntas (óvalos grandes): ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo llegamos ahí? ¿Estamos ejecutando de manera eficiente? Las flechas indican el flujo de
conocimiento de las diversas experiencias (pequeños óvalos) a las tres preguntas. Tenga en cuenta que una experiencia puede aportar valor a más
de una de las preguntas. Esta figura es una reproducción del mapa real creado durante las interacciones con un ejecutivo del estudio que mejor
ejemplificó este patrón particular de desarrollo.

Patrón
Mentores
Datos Benchmarks
Supervisión Pregunta
Mejor
del legado Lógico
Practicas
Evaluación de
Deseado
Alternativas
Métrica
Tiempo
Usar
Dónde Diálogo
Problemas/ ¿Yendo? con el equipo
Cómo conseguir
Quejas (Visión) Pasado
Éxitos ¿Ahí?
(Modelos) (Estrategias)

Comunidad
Metódico
Puntos de vista Sentido de
Pensador Errores
General Propiedad
Negocio
Conocimiento Beta Después del hecho
(Estándares) Grupos Crítica

Es la ejecución
¿Eficiente?
(Implementación)

Patrón 1 El primer patrón refleja un proceso repetitivo de utilizar y la aplicación repetida de los tres pasos, sin importar cuán grande o pequeño sea

experiencias pasadas para considerar perspectivas alternativas. (Ver el problema, con la experiencia en pensamiento estratégico adquirida después de

"Patrón 1: El desarrollo de la comprensión"). Un ejecutivo describió el años de perfeccionar la práctica.

proceso de esta manera: Hay una solución para cada problema, y si no


puede encontrarla, debe mirar el problema desde un ángulo diferente. . Patrón 3 El patrón de desarrollo final se describe como el abordaje de
El ingrediente clave aquí es una curiosidad natural que alimenta la desafíos comerciales cada vez más grandes, con la capacidad del ejecutivo
búsqueda del ejecutivo de una mayor comprensión, ampliando así su para pensar estratégicamente creciendo continuamente a lo largo del
capacidad de pensar estratégicamente. El resultado: el ejecutivo tiempo. (Consulte “Patrón 3: La finalización de una jerarquía de desafíos”,
aprende a ver todos los lados de un problema y puede alterar el ángulo pág. 80.) Las características clave incluyen una actividad inicial modesta
desde el que ve un problema para buscar una mejor solución. De esta seguida de una progresión escalonada. Los catalizadores del movimiento
manera, a través de la exploración de diferentes perspectivas pueden ser positivos o negativos: oportunidades para construir nuevos
repetidamente a lo largo del tiempo, el ejecutivo desarrolla experiencia servicios, así como presiones de pérdidas financieras, intentos de
en pensamiento estratégico. adquisición y otros desafíos para la supervivencia. La experiencia en pensar
estratégicamente se adquiere al enfrentar y enfrentar de manera efectiva los
Patrón 2 Este patrón incluye los tres pasos principales de un proceso de planificación desafíos, y cada experiencia mejora la capacidad del ejecutivo.
lógica: comprender dónde se encuentra, determinar dónde desea estar y detallar cómo Los tres patrones reflejan cómo los ejecutivos describieron las formas en
llegar allí, con cada paso informado por información, experiencia (tanto real como que aprendieron a pensar estratégicamente. Ilustran tanto lo que ocurrió
indirecta) y discusión. (Consulte "Patrón 2: La práctica de la planificación racional"). Las (específicamente, las 10 experiencias) como cómo los ejecutivos abordaron
características clave incluyen el uso de datos para impulsar el pensamiento esas experiencias (es decir, considerando diferentes perspectivas, usando un
modelo de planificación o simplemente dividiendo

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Liderazgo

Patrón 3: la finalización de una jerarquía de desafíos


Comunidad
Intervención
En este patrón de desarrollo, la experiencia en el pensamiento estratégico
es el resultado de que el ejecutivo se enfrente a desafíos cada vez más
difíciles a lo largo de los años. Durante este período de tiempo, la dirección
Político
ascendente de la línea roja (de izquierda a derecha) indica la creciente Exposición
capacidad del individuo para pensar estratégicamente, y las flechas
muestran cómo las diferentes experiencias (óvalos) se influyen entre sí.
Organizativo
Esta figura es una reproducción del mapa real creado durante las
(Estructura) Cambio
interacciones con un ejecutivo del estudio que mejor ejemplificó este
Nuevo
patrón particular de desarrollo.
Patrón

Guión
Evaluación
Ejecutivo
Educación
Pago
Cambio
Diálogo con
Haciendo un Partes externas
Plan Maestro
Comercio
Organizaciones
Evaluar un Junta
Adquisición Interacciones
General
Siendo Experiencia Consultores
Mentorado Equipo y Preguntas
Observación Comunidad
Diálogo

entrando y haciendo lo que era necesario). El punto sobresaliente aquí es que Incluir el pensamiento estratégico como un componente formal de la gestión

todo los ejecutivos del estudio describieron su desarrollo de Programas de desarrollo Uno de los hallazgos más
una manera consistente con uno de los tres patrones. notables del estudio fue la expectativa tácita de que un
ejecutivo, de repente, pensaría estratégicamente al convertirse
Mejorando el pensamiento estratégico en CEO. Pero, claramente, si las empresas quieren experiencia
Los resultados del estudio tienen una serie de implicaciones en pensamiento estratégico, deben tomar las medidas
para las empresas en sus esfuerzos por mejorar el necesarias para fomentar esta capacidad. Los programas de
pensamiento estratégico de sus ejecutivos. Sin embargo, lo desarrollo gerencial deben identificar experiencias específicas
importante a recordar es que cualquier programa de desarrollo (encabezando una iniciativa de crecimiento, por ejemplo) y
debe ser muy individual porque no hay dos personas que enfocar su inclusión en las carreras de ejecutivos de alto
absorban la misma experiencia exactamente de la misma potencial. Aunque de naturaleza individual, tales experiencias,
manera. Sin embargo, se aplican algunas pautas generales. Las tomadas en conjunto, deben cruzar los cuatro niveles de
experiencias que más contribuyen al desarrollo del interacción: personal, interpersonal, organizacional y
pensamiento estratégico tienden a tener lugar durante un año ambiental. Además, cada experiencia debe contener los
o más y requieren una responsabilidad significativa por parte atributos necesarios (ser mentor, por ejemplo, debe incluir
del individuo, generalmente el desempeño de una tarea que es contacto frecuente y retroalimentación inmediata). Por fin,
materialmente nueva para esa persona. Además, es
fundamental recordar que el desarrollo de la experiencia en el
pensamiento estratégico lleva al menos una década, tiempo
durante el cual muchas de esas experiencias deben repetirse Exigir a los ejecutivos que desarrollen el pensamiento estratégico de sus

continuamente. Con todo esto en mente ordenadas Porque el pensamiento estratégico se desarrolla gradualmente a lo largo de un

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durante un largo período de tiempo, y debido a que las experiencias planes de desarrollo mental, porque podrían identificar aspectos
laborales generales y la tutoría son dos experiencias importantes durante específicos del pensamiento estratégico que faltan en los
este crecimiento, los superiores están en una posición clave para influir en el ejecutivos individuales.
desarrollo de sus subordinados. Como tal, las empresas deben incluir esta
responsabilidad como parte de la revisión del desempeño de un ejecutivo: escuelas de negocios y otros interesados en la gestión
¿Qué proyectos y roles le ha dado a sus subordinados para desarrollar su la educación y el desarrollo han debatido enérgicamente cuál es la mejor
pensamiento estratégico? ¿Son estas asignaciones de tamaño suficiente y se manera de enseñar estrategia a los futuros líderes. Algunos expertos han
les ha dado a sus subordinados la libertad necesaria para actuar? ¿Y sus cuestionado si el tema debería enseñarse en absoluto, o al menos si debería
esfuerzos han dado como resultado mejoras notables en su pensamiento enseñarse a los gerentes. Sin embargo, a menudo ha faltado en el debate
estratégico, aunque esté determinado subjetivamente? cualquier discusión en profundidad sobre cómo las personas aprenden a
pensar estratégicamente en primer lugar. ¿Qué experiencias específicas son
importantes y cómo contribuyen? Además, ¿cuáles son las diferentes formas
en que las personas absorben esas experiencias para desarrollar la
Fomentar la participación temprana en la planificación estratégica y la evaluación comparativa

Ocupaciones Estas dos experiencias contribuyen significativamente a capacidad de pensar estratégicamente? Sin respuestas adecuadas a estas
importantes conocimientos procedimentales relacionados con el preguntas, no es de extrañar que las escuelas hayan tenido problemas para
pensamiento estratégico. Sin este conocimiento, los ejecutivos pueden enseñar estrategias a los estudiantes y que muchas empresas tengan
perder un tiempo considerable intentando desarrollar o implementar una dificultades para desarrollar el pensamiento estratégico de sus ejecutivos.
estrategia de manera ineficiente o inapropiada. Por supuesto, a las empresas
les resultará poco práctico que todos sus gerentes participen en todas las
actividades de planificación estratégica. No obstante, también se puede REFERENCIAS
alentar a los ejecutivos a participar en la planificación estratégica con otras
1. J. Mason, “Desarrollando el pensamiento estratégico”, Planificación a largo plazo
organizaciones, por ejemplo, con subsidiarias, asociaciones profesionales,
19, no. 3 (junio de 1986): 72-80; NB Zabriskie y A.B. Huellmantel, “Desarrollo del
grupos comunitarios o pequeñas empresas locales. pensamiento estratégico en la alta dirección”, Planificación a largo plazo 24, no. 6
(diciembre de 1991): 25-32; I. Bonn, “Desarrollar el pensamiento estratégico como
competencia central”, Decisión de gestión 39, no. 1 (2001): 63 - 71; y E. Essery,
Actividades de apoyo que incorporan el aprendizaje experiencial Interesar-
“ReflectingOn Leadership”, WorksManagement 55, no. 7 (2002): 54-57.
En consecuencia, con respecto al desarrollo del pensamiento estratégico, los
participantes del estudio atribuyeron poco valor a los programas 2. M. Easterby-Smith y J. Davies, “Desarrollando el pensamiento estratégico”,
profesionales de posgrado. Por lo tanto, cuando los gerentes emprenden Planificación a largo plazo 16, no. 4 (Agosto de 1983): 39-48; DL Bates y JE Dillard,
"Generación de pensamiento estratégico a través de equipos multinivel",
tales programas, el plan de estudios debe incorporar experiencia además de
Planificación a largo plazo 26, no. 5 (octubre de 1993): 103-110; y PM Senge,
la enseñanza de la teoría, por ejemplo, mediante la inclusión de “Mental Models”, Planning Review 20, no. 2 (marzo / abril de 1992): 4-10, 44.
oportunidades para hacer planificación estratégica y evaluación
comparativa, discusión de experiencias indirectas (tal vez haciendo que 3. EF Goldman, “Convertirse en un pensador estratégico experto: El viaje de
expertos asesoren a los principiantes) y asignaciones que amplían la aprendizaje de los directores ejecutivos de la salud” (Tesis de doctorado, Escuela
de Graduados en Educación y Desarrollo Humano de la Universidad
perspectiva de un individuo a través de la observación, el diálogo y el debate.
GeorgeWashington, 2005), Disertación Resumen UMI No. 3181551.

4. H. Mintzberg, “La caída y el auge de la planificación estratégica”, Harvard


Maximice los beneficios de las sesiones de planificación estratégica Empresas
Business Review 72, no. 1 (Enero de 1994): 107-114.
deben realizar sesiones de planificación estratégica de manera regular (mensual o
5. L. Heracleous, "¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?"
trimestral, por ejemplo), y esas reuniones deben tener un alto grado de Planificación a largo plazo 31, no. 3 (junio de 1998): 481-486.
regularidad en los procesos, con énfasis en la preparación: revisar materiales y
6. H. Mintzberg, "Patrones en la formación de estrategias", Ciencias de la gestión
pensar en preguntas específicas que se brinden con anticipación. Además, las 24, no. 9 (mayo de 1978): 934-948; P. Hanford, “Desarrollo de competencias
reuniones deben incluir contenido que amplíe las perspectivas de las personas ejecutivas y de director en el pensamiento estratégico”, en B. Garratt (ed.)
“Desarrollo del pensamiento estratégico: redescubrimiento del arte de dar
(por ejemplo, información de mercado comparativa de otra industria o el punto de
dirección” (Londres: McGraw-Hill, 1995): 157-186; y JM Liedtka, "Pensamiento
vista de un electorado que rara vez se escucha). Durante estas sesiones, la estratégico: ¿se puede enseñar?" Planificación a largo plazo 31, no. 1 (Febrero de
empresa debe asegurarse de que los participantes (no el personal de planificación 1998): 120-129.

ni los consultores externos) realicen la síntesis e interpretación de la información. 7. E. Jacques y SD Clement, "Liderazgo ejecutivo: Una guía práctica para
Después de todo, la empresa quiere desarrollar el pensamiento estratégico de los gestionar la complejidad" (Arlington, Virginia: Cason Hall & Co.,
1991).
participantes y no necesariamente el del personal o los consultores. Sin embargo,

los miembros del personal

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