VERANO 2007 VOL. 48 NO.

Ellen F. Goldman

Pensamiento estrategico
En la cima

Tenga en cuenta que las áreas grises reflejan obras de arte que se

han eliminado intencionalmente. El contenido sustantivo del artículo

aparece como se publicó originalmente.

REPR I NT NÚMERO 48418
 Liderazgo

Pensamiento estrategico
En la cima
S Elformance. 1 De hecho,
pensamiento estratégico algunossehan
generalmente abogado
considera porpara
importante queel las empresas
desempeño de unadesarrollen
empresa.

pensamiento estratégico de sus ejecutivos como competencia central. Pero, ¿exactamente cómo

deberían las organizaciones lograr esto? Los estudios anteriores sobre el tema han sido limitados,

por lo general se centran en métodos de enseñanza, experiencias o procesos de planificación

singulares. 2 Como tal, la investigación ha arrojado poca información sobre el panorama más

amplio de cómo las personas tienden a adquirir experiencia en el pensamiento estratégico. ¿Qué

tipo de experiencias laborales, por ejemplo, son más importantes que otras y necesitan seguir

alguna cronología específica?

Para responder a estas y otras preguntas, realicé un estudio que identificó a los
ejecutivos que eran considerados los mejores pensadores estratégicos de su industria. 3

(Consulte “Acerca de la investigación”, pág. 76). Luego, el estudio investigó la totalidad de

las experiencias (educativas, relacionadas con el trabajo u otras) que contribuyeron a la alta
capacidad de esas personas. Además, la investigación investigó las diferentes formas en
que los ejecutivos adquirieron su experiencia en el pensamiento estratégico, un proceso
que generalmente tomó más de una década.
Los datos mostraron que el pensamiento estratégico surge de 10 tipos específicos de

experiencias, por ejemplo, encabezar una iniciativa de crecimiento importante o hacer frente a

una amenaza para la supervivencia de la organización. Además, los ejecutivos parecen ganar su

experiencia en pensamiento estratégico a través de uno de los tres patrones de desarrollo. Estos

hallazgos ayudan a desmitificar el proceso mediante el cual se aprende el pensamiento

estratégico, lo que ofrece importantes implicaciones para el desarrollo de la gestión y la práctica

de la estrategia. Experiencia en estrategia

el pensamiento no es
Definición del pensamiento estratégico
producto de una innata
Primero, sin embargo, ¿qué es exactamente el "pensamiento estratégico"? Aunque
numerosos libros y artículos pretenden cubrir el tema, normalmente tratan más de la habilidad y puro
planificación estratégica y la gestión estratégica. Según Henry Mintzberg, el gurú de la
serenidad. Surge
gestión, "muchos profesionales y teóricos han asumido erróneamente que la planificación
estratégica, el pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias son sinónimos, al
de experiencias específicas
menos en las mejores prácticas". 4 Para evitar confusiones, mi estudio utilizó la siguiente (personal, interpersonal,
definición: El pensamiento estratégico es una actividad de gestión distintiva cuyo propósito
organizacional y
es “descubrir estrategias novedosas e imaginativas que puedan reescribir las reglas de
externo) que ocurren
más de 10 años o más.
Ellen F. Goldman es profesor asistente visitante de aprendizaje humano y organizacional en la
Escuela de Graduados en Educación y Desarrollo Humano de la Universidad GeorgeWashington.
También es directora de Growth Partners, una consultora con sede en Reston, Virginia, que se Ellen F. Goldman
especializa en pensamiento estratégico. Comente este artículo o comuníquese con el autor a través
de smrfeedback@mit.edu.

SLOANREVIEW.MIT.EdU VERANO 2007 REVISIÓN DE LA GESTIÓN DE SLOAN DEL MIT 75

Liderazgo

el juego competitivo; e imaginar futuros potenciales significativamente
diferentes del presente ". 5 Además, el pensamiento estratégico se
especificó como conceptual, orientado a sistemas, direccional
(vinculando el futuro con el pasado) y oportunista. 6
Una pregunta relacionada es si el pensamiento estratégico es una habilidad
innata o una que se puede adquirir. Esta pregunta está en el centro de toda
discusión sobre habilidades individuales. Pero incluso aquellos teóricos del
liderazgo que creen en las capacidades de procesamiento mental inherentes 7
tenga en cuenta que dichas habilidades deben mejorarse como parte del
desarrollo de la gestión. Mi estudio se centró en identificar las experiencias
que contribuyeron al desarrollo de la experiencia en el pensamiento
estratégico, no en medir ningún nivel de funcionamiento cognitivo. Como
tal, el argumento de la naturaleza versus la crianza fue discutible para esta
investigación. Curiosamente, los participantes del estudio ofrecieron puntos
de vista que abarcaban el espectro de la naturaleza / crianza, con
la mayoría cayendo en algún lugar intermedio. Debe notarse, sin embargo,
que incluso el individuo con la visión más pronunciada sintió que las
experiencias aún eran necesarias para desarrollar la capacidad de
pensamiento estratégico de una persona. Y la mayoría de los participantes
sintieron que sin un "cableado", aprender a pensar estratégicamente sería
más difícil pero no imposible.
Diez experiencias contribuyentes
El estudio identificó 10 experiencias que contribuyeron al desarrollo de la
capacidad de una persona para pensar estratégicamente, y esas
experiencias representaron cuatro niveles de interacción: personal,
interpersonal, organizacional y externo. (Consulte “Diez experiencias que
contribuyen a la capacidad de pensar estratégicamente”). No todos los
ejecutivos se beneficiaron de las 10 experiencias y no hubo dos ejecutivos
que tuvieran el mismo conjunto de experiencias. Pero cada individuo

Sobre la investigación

El objetivo de este estudio fue identificar cómo se La técnica de entrevista fenomenológica mejorar la comprensión y la importancia
desarrolla la experiencia en pensamiento de Seidman ii se utilizó para recopilar datos. que se concede a esas experiencias. iii

estratégico. Dada la complejidad del proceso, la
investigación se limitó a una industria, la atención
médica, y solo al segmento de proveedores dentro
de esa industria. Una técnica conocida como
"etiquetado social" I se utilizó para seleccionar las
fuentes de derivación, que tenían experiencia en
estrategia de atención médica
consultores y líderes de organizaciones
profesionales. A continuación, se pidió a las fuentes
que identificaran a dos o tres personas con las que
habían trabajado y con las que, según la definición
específica del estudio de un pensador estratégico
experto.
Se generó un grupo de 36 ejecutivos
potenciales, de los cuales 10 fueron finalmente
seleccionados para participar. Todos los individuos
El proceso consistió en tres entrevistas de 90
minutos con cada participante. La primera
entrevista estableció el contexto de las
experiencias de los participantes; el segundo
se centró en la reconstrucción de sus
experiencias y su proceso de desarrollo; y el
tercero fomentó la reflexión sobre el
significado de ese proceso. Las entrevistas,
todas grabadas en audio, utilizaron un
protocolo semiestructurado, y el criterio de
Seidman de números suficientes para
reflejar el rango de participantes y la
saturación de información se alcanzó en 10
participantes.
A partir de los comentarios aportados por
El proceso de mapeo también brindó a los
participantes la oportunidad de trabajar en
colaboración con el investigador durante el
proceso de descubrimiento, y produjo un
producto tangible que resultó del tiempo
que los participantes invirtieron en el
estudio.
Se transcribieron las entrevistas y se
analizaron las 15.000 páginas de datos
resultantes, primero reduciendo el volumen
de información a lo más importante e
interesante, luego capturando la esencia de
toda la experiencia de
convertirse en un pensador estratégico experto
para los diferentes participantes (a través de la
preparación de perfiles individuales) y, finalmente,

eran directores ejecutivos y eran representativos de los participantes, se elaboraron mapas gráficos identificando conexiones temáticas entre todos los

la demografía general de los directores ejecutivos de sus experiencias. Las cifras se utilizaron en datos. iv Numerosos pasos ayudaron a garantizar la

de la salud de EE. UU. Con respecto a la región entrevistas posteriores de una manera similar a confiabilidad del estudio, incluido el epoche del

geográfica, el entorno de la organización (urbana la forma en que se utilizan los mapas cognitivos investigador, un compromiso prolongado con los

frente a suburbana), el tipo de organización en la investigación sobre participantes, la triangulación de datos, la

(enseñanza frente a la comunidad) y el género toma de decisiones estratégicas: enfocar la verificación de los miembros, el informe de los

(hombre frente a mujer). La experiencia laboral atención de las personas, activar su memoria, pares, la verificación del código de los pares y el

profesional de los participantes osciló entre 23 y 40 revelar lagunas en la información, resaltar establecimiento de un rastro similar a una auditoría. v

años. factores clave relacionados con sus experiencias y

I. J. Shanteau, "Características y estrategias psicológicas de los tomadores de decisiones expertos", Acta Psychologica 68 (septiembre de 1988): 203-215; y RJ Sternberg, “Cognitive Conceptions of Expertise”,
Revista Internacional de Sistemas Expertos 7, no. 1 (1994): 1–12.
ii. I. Seidman, “Las entrevistas como investigación cualitativa: una guía para investigadores en educación y ciencias sociales”, 2ª ed. (Nueva York: Teachers College Press, 1998).
iii. CM Fiol y AS Huff, "Mapas para gerentes: ¿Dónde estamos? ¿A dónde vamos desde aquí?" Revista de estudios de gestión 29, no. 3 (Mayo de 1992): 267-285.
iv. C. Moustakas, “Métodos de investigación fenomenológica” (Thousand Oak, California: Sage Publications, 1994).
v. YS Lincoln y EG Guba, “Investigación naturalista” (Newbury Park, California: Sage Publications, 1985).

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describió al menos una experiencia en cada
uno de los cuatro niveles de interacción. Diez experiencias que contribuyen a la capacidad de pensar estratégicamente

Crianza / educación familiar "Familia arriba- La experiencia en pensamiento estratégico surge de los aportes de 10 experiencias que se

traer ”y“ educación ”se agrupan porque los pueden agrupar en cuatro niveles de interacción: personal, interpersonal, organizacional y

participantes del estudio los discutieron externo. Todos los ejecutivos del estudio de investigación no se beneficiaron de las 10
experiencias, pero cada individuo informó al menos una experiencia en cada uno de los cuatro
indistintamente; los dos tipos de
niveles de interacción.
experiencias típicamente ocurrieron
simultáneamente, reforzándose
mutuamente. Un aspecto que se señaló fue Nivel de interacción Experiencia
el valor de explorar diferentes perspectivas,
Personal Crianza / educación familiar
por ejemplo, a través de los viajes y la
Experiencias laborales generales
exposición a diferentes culturas, así como a
Convertirse en CEO
través de la formación en debates y la
Interpersonal Ser mentor
práctica del método socrático.
Ser desafiado por un colega clave Monitoreo

Organizativo de resultados / evaluación comparativa

Experiencias laborales generales El partici-
Haciendo planificación estratégica
pants citó experiencia en una variedad de
Encabezando una importante iniciativa de crecimiento que trata
tipos de organización y ubicaciones, lo que
proporcionó exposición a numerosos Externo con una amenaza para la supervivencia organizacional

problemas estratégicos y familiaridad con Experiencias vicarias

una amplia gama de estrategias. El factor

más importante aquí fue la responsabilidad
para proyectos importantes (por ejemplo, implementar la fusión de dos
organizaciones, evaluar una empresa para la venta o cambiar una
organización que se enfrentaba a la quiebra) y la libertad de tomar la
mayoría, si no todas, las decisiones relacionadas con esas iniciativas.
vicepresidente de planificación. En general, las interacciones fueron
privadas y espontáneas, con una amplia gama de tonos, desde
conversaciones informales relajadas hasta intercambios de
confrontación muy agresivos.

Convertirse en CEO Esta experiencia es algo paradójica. Muchos Seguimiento de resultados / evaluación comparativa Los participantes citaron la im-

directorios quieren personas que ya tengan experiencia en pensamiento importancia de su participación en el seguimiento del desempeño operativo y de

estratégico como sus directores ejecutivos. Sin embargo, muchos de los mercado de sus organizaciones. Dichos esfuerzos fueron generalmente extensos y

participantes del estudio mencionaron que convertirse en CEO es importante bastante sofisticados. Los datos de mercado, por ejemplo, a menudo estaban

para el desarrollo de su pensamiento estratégico porque, con esa segmentados por geografía y datos demográficos, con información sobre las

promoción, obtuvieron acceso a información importante (por ejemplo, las preferencias y el uso de los compradores, y opiniones de los competidores

opiniones de partes externas importantes) que les permitió tener una visión detalladas por los distintos segmentos del mercado. Otros datos clave rastrearon

general. de su negocio. [Nota: Todas las personas que el estudio identificó las preferencias declaradas de cada segmento de mercado en relación con el

como expertos en pensamiento estratégico eran directores ejecutivos, comportamiento real de esos clientes.

aunque este atributo no fue un criterio en el proceso de selección].

Haciendo planificación estratégica El desarrollo de la capacidad de
Ser mentor Muchos ejecutivos tienen mentores, pero no todos los mentores pensamiento estratégico se ve reforzado por la participación en procesos de

ayudan a otros a desarrollar su pensamiento estratégico. Quienes lo hacen son planificación estratégica con tres características. El primero es tener sesiones de

personas que están en contacto frecuente con el ejecutivo (al menos una vez al planificación con los equipos de gestión de forma regular, a menudo mensual o

día), proporcionando retroalimentación inmediata. Además, su influencia trimestral. El segundo es la preparación para estas sesiones, como la lectura

comienza temprano en la carrera de un ejecutivo, pocos años después del primer requerida de materiales que ayudan a enfocar el pensamiento de las personas y

trabajo de esa persona, tal vez como primer jefe. brindan un sentido del propósito de la reunión. El tercero es el resultado formal

del proceso de planificación: a menudo un plan general seguido de objetivos de la

Ser desafiado por un colega clave Los colegas jugaron un papel importante unidad de negocio y planes tácticos. Pero incluso un resultado menos

papel importante desafiando el pensamiento de los ejecutivos. Las personas estructurado, por ejemplo, establecer una dirección general y los próximos pasos

que desempeñaban esta función trabajaron muy de cerca con el ejecutivo, inmediatos, puede ayudar a desarrollar el pensamiento estratégico de un

por ejemplo, como su jefe, presidente de la junta u organización. ejecutivo.

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Encabezando una importante iniciativa de crecimiento Estos proyectos deben incluir
implican una complejidad significativa, son intensivos en capital y mano de
obra y requieren al menos un año para completarse. Los ejemplos incluyen
establecer un nuevo programa (desarrollar el caso comercial, obtener la
aprobación regulatoria, supervisar la construcción de las instalaciones y
contratar personal), adquirir una organización (identificar, negociar y
aclimatar al nuevo grupo) y construir una nueva instalación (es decir,
supervisar su construcción). ). Al igual que con la categoría de experiencias
laborales generales, la libertad para tomar decisiones importantes hace que
estos proyectos sean valiosos para el desarrollo de la capacidad de
pensamiento estratégico.
Hacer frente a una amenaza para la supervivencia organizacional Los tipos de amenazas
Las que más contribuyen al desarrollo del pensamiento estratégico son aquellas
que involucran intentos de control por parte de otra entidad, que ocurren de
manera repetida y que podrían tener un impacto severo en la organización del
ejecutivo. Tales experiencias normalmente obligan a un replanteamiento
importante de los problemas que afectan al núcleo de las personas involucradas,
lo que agudiza sustancialmente su enfoque.
Experiencias Vicarias Esta categoría incluye interacciones con otros
en roles similares, siendo la frecuencia de contacto un factor
importante. Por lo general, el contacto se mantiene durante varios
Patrón 1: el desarrollo de la comprensión
En este patrón de desarrollo, la experiencia en pensamiento estratégico surge de
la culminación de varias experiencias (pequeños óvalos) que brindan perspectivas
nuevas y diferentes. Las experiencias ocurren durante años, y cada una es
alimentada por la curiosidad natural del individuo (gran óvalo). Esta figura es una
reproducción del mapa real creado durante las interacciones con un ejecutivo del
estudio que mejor ejemplificó este patrón particular de desarrollo.
Significativo Ávido
Tiempo solo Leyendo
Pasado
Colegas Participación
en Profesional
Organizaciones
Planificación
Natural
Retiros Curiosidad
Observación de
Otros líderes
Reuniones con
Otros ejecutivos
Trabajo general
Experiencia
Padre
Acercarse
a la vida
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años con un amplio rango de frecuencia: la interacción podría ocurrir
mensualmente durante algunas horas, trimestralmente durante un día o tres días
dos veces al año. En muchos casos, el contacto regular se ve reforzado por
interacciones de grupos pequeños y tiempo social, por ejemplo, una reunión
profesional mensual de directores ejecutivos que incluye sesiones en las que las
personas se dividen en grupos más pequeños (quizás orientados a temas
específicos) seguidos de una cena con tiempo suficiente para oportunidades de
establecer contactos. Los participantes del estudio también notaron el beneficio de
las experiencias indirectas obtenidas a través de medios indirectos, como la
lectura de publicaciones comerciales.
En términos generales, cada una de las 10 experiencias tuvo lugar
durante un período de tiempo significativo, a menudo superior a un año, y
requirió una responsabilidad considerable por parte del ejecutivo.
- por lo general, el individuo tenía que realizar tareas que eran
materialmente nuevas para él. Algunas de las experiencias catalizaron
a otras, pero no ocurrieron en ningún orden específico (excepto por las
categorías obvias de “crianza / educación familiar”, “ser mentor” y
“convertirse en director ejecutivo”).
Además de las 10 experiencias, el estudio identificó otros dos
factores importantes. El primero fueron las características personales,
específicamente, ser metódico, equilibrado, orientado a objetivos,
curioso, receptivo a las críticas, detallista, perfeccionista y disidente. El
segundo fue un entorno de trabajo de apoyo, que incluía
la presencia de un sólido equipo de gestión que libera el
tiempo del CEO para centrarse en cuestiones
estratégicas y contribuye a su pensamiento. También fue
importante la actitud de la junta, especialmente en lo
que respecta al fracaso. Como explicó un ejecutivo:
"Cuando uno ... comete un error, a ellos les preocupa
solucionar el problema, no la culpa". Ninguno de estos
factores es suficiente para desarrollar la capacidad de
pensamiento estratégico sin las experiencias necesarias
descritas anteriormente, pero pueden amplificar el valor
de esas experiencias.
El proceso de desarrollo general
El desarrollo de la capacidad de un ejecutivo para pensar
estratégicamente se desarrolla gradualmente durante un
período de tiempo considerable. La mayoría de los
participantes en el estudio dijeron que tardaron más de 10
años en adquirir su experiencia y, durante ese tiempo, su
confianza aumentó a medida que se sentían más cómodos al
lidiar con niveles crecientes de complejidad y ambigüedad
empresarial. Curiosamente, los ejecutivos describieron su
desarrollo de una manera consistente con uno de tres
patrones distintos. Los patrones, que se pueden comprender
mejor a través de mapas gráficos que se crearon con los
participantes, brindan información valiosa sobre cómo se
adquiere la experiencia en el pensamiento estratégico.
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 Patrón 2: La práctica de la planificación racional

En este patrón de desarrollo, la experiencia en pensamiento estratégico es el resultado de que el ejecutivo continuamente hace las mismas tres
preguntas (óvalos grandes): ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo llegamos ahí? ¿Estamos ejecutando de manera eficiente? Las flechas indican el flujo de
conocimiento de las diversas experiencias (pequeños óvalos) a las tres preguntas. Tenga en cuenta que una experiencia puede aportar valor a más
de una de las preguntas. Esta figura es una reproducción del mapa real creado durante las interacciones con un ejecutivo del estudio que mejor
ejemplificó este patrón particular de desarrollo.

Patrón
Mentores
Datos Benchmarks
Supervisión Pregunta
Mejor
del legado Lógico
Practicas
Evaluación de
Deseado
Alternativas
Métrica
Tiempo
Usar
Dónde Diálogo
Problemas/ ¿Yendo? con el equipo
Cómo conseguir
Quejas (Visión) Pasado
Éxitos ¿Ahí?
(Modelos) (Estrategias)

Comunidad
Metódico
Puntos de vista Sentido de
Pensador Errores
General Propiedad
Negocio
Conocimiento Beta Después del hecho
(Estándares) Grupos Crítica

Es la ejecución
¿Eficiente?
(Implementación)

Patrón 1 El primer patrón refleja un proceso repetitivo de utilizar y la aplicación repetida de los tres pasos, sin importar cuán grande o pequeño sea

experiencias pasadas para considerar perspectivas alternativas. (Ver el problema, con la experiencia en pensamiento estratégico adquirida después de

"Patrón 1: El desarrollo de la comprensión"). Un ejecutivo describió el años de perfeccionar la práctica.

proceso de esta manera: Hay una solución para cada problema, y si no

puede encontrarla, debe mirar el problema desde un ángulo diferente. .
El ingrediente clave aquí es una curiosidad natural que alimenta la
búsqueda del ejecutivo de una mayor comprensión, ampliando así su
capacidad de pensar estratégicamente. El resultado: el ejecutivo
aprende a ver todos los lados de un problema y puede alterar el ángulo
desde el que ve un problema para buscar una mejor solución. De esta
manera, a través de la exploración de diferentes perspectivas
repetidamente a lo largo del tiempo, el ejecutivo desarrolla experiencia
en pensamiento estratégico.
Patrón 2 Este patrón incluye los tres pasos principales de un proceso de planificación
lógica: comprender dónde se encuentra, determinar dónde desea estar y detallar cómo
llegar allí, con cada paso informado por información, experiencia (tanto real como
indirecta) y discusión. (Consulte "Patrón 2: La práctica de la planificación racional"). Las
características clave incluyen el uso de datos para impulsar el pensamiento
Patrón 3 El patrón de desarrollo final se describe como el abordaje de
desafíos comerciales cada vez más grandes, con la capacidad del ejecutivo
para pensar estratégicamente creciendo continuamente a lo largo del
tiempo. (Consulte “Patrón 3: La finalización de una jerarquía de desafíos”,
pág. 80.) Las características clave incluyen una actividad inicial modesta
seguida de una progresión escalonada. Los catalizadores del movimiento
pueden ser positivos o negativos: oportunidades para construir nuevos
servicios, así como presiones de pérdidas financieras, intentos de
adquisición y otros desafíos para la supervivencia. La experiencia en pensar
estratégicamente se adquiere al enfrentar y enfrentar de manera efectiva los
desafíos, y cada experiencia mejora la capacidad del ejecutivo.
Los tres patrones reflejan cómo los ejecutivos describieron las formas en
que aprendieron a pensar estratégicamente. Ilustran tanto lo que ocurrió
(específicamente, las 10 experiencias) como cómo los ejecutivos abordaron
esas experiencias (es decir, considerando diferentes perspectivas, usando un
modelo de planificación o simplemente dividiendo

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Liderazgo

Patrón 3: la finalización de una jerarquía de desafíos

Comunidad
Intervención
En este patrón de desarrollo, la experiencia en el pensamiento estratégico
es el resultado de que el ejecutivo se enfrente a desafíos cada vez más
difíciles a lo largo de los años. Durante este período de tiempo, la dirección
Político
ascendente de la línea roja (de izquierda a derecha) indica la creciente Exposición
capacidad del individuo para pensar estratégicamente, y las flechas
muestran cómo las diferentes experiencias (óvalos) se influyen entre sí.
Organizativo
Esta figura es una reproducción del mapa real creado durante las
(Estructura) Cambio
interacciones con un ejecutivo del estudio que mejor ejemplificó este
Nuevo
patrón particular de desarrollo.
Patrón

Guión
Evaluación
Ejecutivo
Educación
Pago
Cambio
Diálogo con
Haciendo un Partes externas
Plan Maestro
Comercio
Organizaciones
Evaluar un Junta
Adquisición Interacciones
General
Siendo Experiencia Consultores
Mentorado Equipo y Preguntas
Observación Comunidad
Diálogo

entrando y haciendo lo que era necesario). El punto sobresaliente aquí es que Incluir el pensamiento estratégico como un componente formal de la gestión

todo los ejecutivos del estudio describieron su desarrollo de
una manera consistente con uno de los tres patrones.
Mejorando el pensamiento estratégico
Los resultados del estudio tienen una serie de implicaciones
para las empresas en sus esfuerzos por mejorar el
pensamiento estratégico de sus ejecutivos. Sin embargo, lo
importante a recordar es que cualquier programa de desarrollo
debe ser muy individual porque no hay dos personas que
absorban la misma experiencia exactamente de la misma
manera. Sin embargo, se aplican algunas pautas generales. Las
experiencias que más contribuyen al desarrollo del
pensamiento estratégico tienden a tener lugar durante un año
o más y requieren una responsabilidad significativa por parte
del individuo, generalmente el desempeño de una tarea que es
materialmente nueva para esa persona. Además, es
fundamental recordar que el desarrollo de la experiencia en el
pensamiento estratégico lleva al menos una década, tiempo
durante el cual muchas de esas experiencias deben repetirse
Programas de desarrollo Uno de los hallazgos más
notables del estudio fue la expectativa tácita de que un
ejecutivo, de repente, pensaría estratégicamente al convertirse
en CEO. Pero, claramente, si las empresas quieren experiencia
en pensamiento estratégico, deben tomar las medidas
necesarias para fomentar esta capacidad. Los programas de
desarrollo gerencial deben identificar experiencias específicas
(encabezando una iniciativa de crecimiento, por ejemplo) y
enfocar su inclusión en las carreras de ejecutivos de alto
potencial. Aunque de naturaleza individual, tales experiencias,
tomadas en conjunto, deben cruzar los cuatro niveles de
interacción: personal, interpersonal, organizacional y
ambiental. Además, cada experiencia debe contener los
atributos necesarios (ser mentor, por ejemplo, debe incluir
contacto frecuente y retroalimentación inmediata). Por fin,
Exigir a los ejecutivos que desarrollen el pensamiento estratégico de sus

continuamente. Con todo esto en mente ordenadas Porque el pensamiento estratégico se desarrolla gradualmente a lo largo de un

80 REVISIÓN DE LA GESTIÓN DE SLOAN DEL MIT VERANO 2007 OA

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durante un largo período de tiempo, y debido a que las experiencias
laborales generales y la tutoría son dos experiencias importantes durante
este crecimiento, los superiores están en una posición clave para influir en el
desarrollo de sus subordinados. Como tal, las empresas deben incluir esta
responsabilidad como parte de la revisión del desempeño de un ejecutivo:
¿Qué proyectos y roles le ha dado a sus subordinados para desarrollar su
pensamiento estratégico? ¿Son estas asignaciones de tamaño suficiente y se
les ha dado a sus subordinados la libertad necesaria para actuar? ¿Y sus
esfuerzos han dado como resultado mejoras notables en su pensamiento
estratégico, aunque esté determinado subjetivamente?
Fomentar la participación temprana en la planificación estratégica y la evaluación comparativa
Ocupaciones Estas dos experiencias contribuyen significativamente a
importantes conocimientos procedimentales relacionados con el
pensamiento estratégico. Sin este conocimiento, los ejecutivos pueden
perder un tiempo considerable intentando desarrollar o implementar una
estrategia de manera ineficiente o inapropiada. Por supuesto, a las empresas
les resultará poco práctico que todos sus gerentes participen en todas las
actividades de planificación estratégica. No obstante, también se puede
alentar a los ejecutivos a participar en la planificación estratégica con otras
organizaciones, por ejemplo, con subsidiarias, asociaciones profesionales,
grupos comunitarios o pequeñas empresas locales.
Actividades de apoyo que incorporan el aprendizaje experiencial Interesar-
En consecuencia, con respecto al desarrollo del pensamiento estratégico, los
participantes del estudio atribuyeron poco valor a los programas
profesionales de posgrado. Por lo tanto, cuando los gerentes emprenden
tales programas, el plan de estudios debe incorporar experiencia además de
la enseñanza de la teoría, por ejemplo, mediante la inclusión de
oportunidades para hacer planificación estratégica y evaluación
comparativa, discusión de experiencias indirectas (tal vez haciendo que
expertos asesoren a los principiantes) y asignaciones que amplían la
perspectiva de un individuo a través de la observación, el diálogo y el debate.
Maximice los beneficios de las sesiones de planificación estratégica Empresas
deben realizar sesiones de planificación estratégica de manera regular (mensual o
trimestral, por ejemplo), y esas reuniones deben tener un alto grado de
regularidad en los procesos, con énfasis en la preparación: revisar materiales y
pensar en preguntas específicas que se brinden con anticipación. Además, las
reuniones deben incluir contenido que amplíe las perspectivas de las personas
(por ejemplo, información de mercado comparativa de otra industria o el punto de
vista de un electorado que rara vez se escucha). Durante estas sesiones, la
empresa debe asegurarse de que los participantes (no el personal de planificación
ni los consultores externos) realicen la síntesis e interpretación de la información.
Después de todo, la empresa quiere desarrollar el pensamiento estratégico de los
participantes y no necesariamente el del personal o los consultores. Sin embargo,
los miembros del personal
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planes de desarrollo mental, porque podrían identificar aspectos
específicos del pensamiento estratégico que faltan en los
ejecutivos individuales.
escuelas de negocios y otros interesados en la gestión
la educación y el desarrollo han debatido enérgicamente cuál es la mejor
manera de enseñar estrategia a los futuros líderes. Algunos expertos han
cuestionado si el tema debería enseñarse en absoluto, o al menos si debería
enseñarse a los gerentes. Sin embargo, a menudo ha faltado en el debate
cualquier discusión en profundidad sobre cómo las personas aprenden a
pensar estratégicamente en primer lugar. ¿Qué experiencias específicas son
importantes y cómo contribuyen? Además, ¿cuáles son las diferentes formas
en que las personas absorben esas experiencias para desarrollar la
capacidad de pensar estratégicamente? Sin respuestas adecuadas a estas
preguntas, no es de extrañar que las escuelas hayan tenido problemas para
enseñar estrategias a los estudiantes y que muchas empresas tengan
dificultades para desarrollar el pensamiento estratégico de sus ejecutivos.
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19, no. 3 (junio de 1986): 72-80; NB Zabriskie y A.B. Huellmantel, “Desarrollo del
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Planificación a largo plazo 26, no. 5 (octubre de 1993): 103-110; y PM Senge,
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