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es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una mejor performance. "Ontología"
es una parte de la filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching
ontológico significa entrenamiento en el ser
El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni
recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafía
respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el
descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaña en el diseño de acciones que
faciliten el acceso a los resultados buscados
La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse de manera tal
de producir ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es necesario primero ser el tipo de
persona (equipo u organización) capaz de comportarse así. No hay, en definitiva, ocupación más
práctica y efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera
requerida para producir los resultados deseados.
Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar su hacer (y por
ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una organización se
vuelve mucho más flexible para modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta
flexibilidad no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio es un
requerimiento vital para la supervivencia
DOS PRINCIPIOS DEL COACHING: 1) No sabemos como las cosas son, solo sabemos como las
observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. (Rafel Echeverria) 2)
Los seres humanos no disponemos de mecanismos biológicos que nos permitan tener
percecpiones de cómo las cosas son (nuestras percepciones son limitadas, percibimos desde un
punto de vista determinado y con condicionamientos) Esto no quiere decir que no tengamos
acceso a la realidad, las cosas están existen pero no podemos conocerlas independientemente de
nosotros, de quien las esta observando, no podemos separar al observador de lo observado
porque cada uno interpreta su realidad a su manera, cada uno con su historia, sus modelos
mentales, vive en su realidad y la interpreta de un modo diferente
MODELO PAR Para unos, una persona tiene mal carácter, para otros es un pan de Dios. ¿Qué hace
que ante una misma circunstancia, ante un mismo hecho, dos o más personas vean o sientan de
modo diferente? Acontece que << bueno >> o << malo >> son interpretaciones, por lo tanto son
subjetivas. Dependen del observador que cada uno es. Tenemos diferentes perspectivas acerca de
un mismo hecho y esto es así porque nuestra experiencia está filtrada por nuestros sistemas de
creencias, por nuestros modelos mentales. Meter Senge (En la quinta disciplina) define los
modelos mentales como supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que
influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y, por lo tanto, también sobre nuestra
manera de actuar en él. Había tres albañiles trabajando en una construcción. Una persona que
pasaba se acercó a uno de ellos y le pregunto << ¿Qué está haciendo, buen hombre? >>. << Estoy
colocando ladrillos –contestó-. Es un duro trabajo con el que gano el pan de cada día. >> Se acercó
al segundo y reiteró la misma pregunta, a lo que el albañil respondió: << Estamos colocando
ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta estructura. >> Finalmente se aproximó al
tercero, quien ante la pregunta, y con orgullo, dijo: << Coloco ladrillos ayudando a levantar la
catedral más hermosa de mi pueblo. >> Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia.
Operan permanentemente en cualquier ámbito de nuestra vida condicionando nuestras
percepciones. Sobre esas percepciones habrá interpretaciones y éstas, a su vez, definirán acciones.
Toda acción resulta del tipo de observador que cada uno es.De acuerdo con el sentido que le
demos a una situación actuaremos de una u otra manera. Esa acción nos aproximará a un
resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos La tarea del coach consistirá en
ayudar al coacheado a aprender a ser un observador diferente.
Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos hacer las cosas solos, perfectas y en la
primera vez! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando no damos (o no nos damos) permiso para
equivocarnos! ¡Qué difícil es aprender algo nuevo, cuando pretendemos saber todo! Y... qué difícil
se hace vivir en este tiempo de cambios, con esta dificultad para aprender.
En esta época vivimos en una tendencia a buscar el "cómo hacer" determinada cosa, en buscar "la
receta" y muchas veces nos olvidamos del "quién hace". Y sucede que, "los 10 secretos para ser
feliz" o "los 10 secretos para la empresa super rentable" no están funcionando. Sin desvalorizar la
importancia de lo técnico, proponemos poner el foco en la persona, equipo u organización que
buscan cierto resultado. Antes de preguntarnos ¿cómo se hace?, poder preguntarnos ¿quién
estoy/estamos siendo? ¿Qué estoy/estamos viendo? ¿Qué es lo que NO estoy/estamos viendo?
¿Cuáles son mis/nuestras expectativas? ¿Cuáles son mis/nuestras dificultades? ¿Qué me/nos pasó
en una experiencia anterior? ¿Cuáles son mis/nuestras tendencias? ¿Qué costos estoy/estamos
dispuestos a pagar? Tanto en el ámbito personal, como en el familiar, empresarial y social, la
posibilidad de lograr los resultados que nos importan dependen de las acciones que realizamos. Lo
que a veces olvidamos es que no hay acción sin actor, no hay acción en abstracto. La acción, y por
ende el resultado a producir, depende enteramente de quien la lleva a cabo.
Para determinar el perfil del cliente y tenerlo en cuenta al diseñar el plan de acción personalizado
¿Qué te encanta?
¿Qué odias?
¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? ¿Qué es lo que más te gusta de hacer eso?
Si tu situación financiera estuviera solucionada de por vida ¿qué te gustaría hacer que te hiciera
sentir útil?
Si fueras a vivir tu vida a tope ¿de qué sería lo primero que tendrías que deshacerte?
¿Habría algo que de tener más / menos marcaría alguna diferencia en tu vida?
¿Después de esto, te sientes más / menos (tolerante, impaciente, enjuiciador, etc) que antes?
¿Qué cosas tendrías que repetir para asegurarte de que en un futuro vas a volver a estar
exactamente en la misma situación?
¿Hay alguna conexión entre lo que estamos hablando y tus valores o principios?
¿De qué forma contribuye esto a tu vida? ¿Qué te aporta? ¿Qué sacas?
¿Qué habría que hacer para que sucediera lo que te gustaría que pasara?
¿Podríamos comenzar a trabajar en tu meta ahora mismo o tendríamos que esperar algo?
¿Te interesa que te cuente algo de cómo alcanzar metas más fácilmente?
¿Cómo podríamos voltear eso que me estás diciendo y expresar lo que quieres alcanzar en lugar
de lo que quieres dejar atrás?
¿Cuál sería la mejor pregunta que yo te podría hacer para despejar la situación?
Darle 5 segundos de silencio para que se oiga pensar. No hay que sentirse mal si no responde
inmediatamente, probablemente sólo está articulando.
Preguntas débiles
¿De quién es la culpa?
¿Por qué hicieron esto?
¿Por qué no puedo hacer esto?
¿Por qué me sucedió a mí?
Preguntas poderosas
¿Cuál es la solución?
¿Qué les hizo actuar así?
¿Qué necesito para lograrlo?
¿Qué me aporta esta experiencia?
En resumen, las preguntas poderosas están orientadas hacia el futuro y conducen a la
acción. Están orientadas hacia la meta y no hacia el problema, y preguntan qué en lugar de
por qué. Es importante recordar que contienen supuestos positivos y útiles acerca de la
situación. Veamos, a continuación, algunos ejemplos de preguntas poderosas:
¿Qué no estoy dispuesto a cambiar?
¿Qué haré de diferente manera la próxima vez?
¿A qué me estoy resistiendo?
¿Qué haría si no pudiera fracasar?
¿Cuáles son mis expectativas aquí?
¿Cuáles son mis habilidades y talentos?
¿Qué hábitos me están deteniendo?
¿Hasta qué punto estoy comprometido con mi objetivo?
¿Cuáles son mis recursos en esta situación?
¿Qué es lo que más me motiva?
¿En qué pierdo la noción del tiempo?
¿Qué otras opciones tengo?
¿Qué es lo mejor que podría suceder?
¿Cómo y cuándo sabré que he alcanzado mi meta?
¿Qué me impide conseguirlo?
¿Qué más voy a hacer?
¿Quién puede ayudarme?
¿En quién me estoy convirtiendo?
¿En qué áreas de mi vida no me siento satisfecho aún?
Ejemplo
área)
y sentimientos no dichos)
conformará.
adelante, pasa…
tránsito.
F: Pasemos a lo nuestro, 10
vos.
igual llegamos.
detenimiento.
proyecto.
que hablan más de la persona que las emitió que del objeto o persona
de la que se habló.
coaching.
• Intuición
• No dar consejos
ser o actuar.
creencia.
• No presionar
• Empatía.
proceso
razonamiento.
• 3.3 Emociones
acción.
• 6 Role-playing
Preguntas de coaching:
INDAGAR
Por que crees que llegaste a esto? En que datos se funda tu opinión?
RE INTERPRETAR
DISEÑAR ACCIONES
Que aprendiste?
Ejemplos de preguntas poderosas
Alternativas
Valoración
¿Cómo lo ves?
Historial
Clarificación
Descripción
¿Cómo era?
¿Qué pasó?
Y entonces, ¿qué?
Evaluación
¿Qué piensas?
Exploración
¿Te gustaría que hiciéramos una tormenta de ideas sobre este tema?
¿Desde qué otros puntos de vista podrías mirar este asunto?
©2011 The Coaches Training Institute. Todos los derechos reservados. www.thecoaches.com
Ejemplos
¿Por ejemplo?
¿Como qué?
¿Cómo…?
Extensión
¿Qué más?
Diversión, Suavizar
Hipótesis
Puesta en práctica
¿Qué harás?
Información
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Integración
Implicación
Volver a empezar
Inicio
Resultados
¿Qué quieres?
Perspectiva
Planificación
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Predicciones
Relación
Emprender Acciones
Resumen
¿Qué te lo impide?
….
Las preguntas breves y sencillas tienen más impacto sobre los coachees, ya que no dan lugar a
perderse, no hacen pensar demasiado, sino que van al foco del asunto, son “minimalistas”. No es
lo mismo preguntar:
Que:
¿De todas las opciones posibles que ahora mismo tienes sobre la mesa, cuáles crees que son las
más interesantes para ti?
Las preguntas abiertas se caracterizan porque invitan al cliente a abrir mucho más su conciencia y
buscar nuevas soluciones.
No son preguntas que se puedan responder con un “sí” o con un “no”. Cuando los coaches en
formación se inician el en mundo del coaching suelen cometer el error de hacer demasiadas
preguntas cerradas, lo que provoca que sus sesiones de coaching parezcan “conducidas” hacia una
dirección y en las cuales no hay una apertura real y suficiente por parte del coachee. En coaching
las preguntas abiertas se utilizan la mayor parte del tiempo, sobretodo porque ofrecen al cliente
un amplio abanico para crear nuevas posibilidades. Las preguntas abiertas son ideales para
empezar a hablar sobre un tema y profundizar en él. Podemos utilizar preguntas cerradas para
otros propósitos, pero son pocas veces las que se utilizan.
¿Qué te gustaría conseguir con tu equipo? (Abierta) Esta pregunta no impone limitación.
Una pregunta cerrada oportuna puede provocar o confirmar una decisión o conclusión.
¿Lo harás?
Una pregunta cerrada realizada a destiempo hará que el cliente se bloquee y no pueda profundizar
en el tema que se está tratando.
preguntas en coaching
¿Qué quieres?
¿Qué te lo impide?
¿Cómo te sientes?
¿Dónde te encuentras?
¿Puedo interrumpirte?
Imagina que han pasado un par de años, todo ha salido como querías y nos volvemos a encontrar
¿Qué has hecho para conseguirlo?
En alguna situación similar a la actual en el pasado ¿Cómo conseguiste salir con éxito?
Aunque sea en diferente contexto, ¿Cuándo tuviste la fuerza de voluntad necesaria para superar
un asunto similar?
Escuchándote tengo la sensación de que tienes una pesada carga a la espalda ¿Cómo sería si en su
lugar tuvieras unas estupendas alas?
Tengo la impresión de que estás metido en una ciénaga con el barro hasta las cejas ¿Cómo sería si
pudieras nadar en un mar abierto y cristalino?
Si esto le estuviera ocurriendo a uno de tus hijos en el futuro ¿Qué consejo le darías?
Si vieras esta situación y la trataras con más sentido del humor ¿Qué solución le darías?
Imagina que eres un vendedor muy exitoso ¿Qué harías en esta situación?
¿De qué forma todo lo que me estás diciendo hoy comparte cierta similitud?
preguntar en coaching
Las preguntas poderosas son la clave del desarrollo de los coachees. Mediante la utilización de las
preguntas los coaches ayudan a los clientes a desarrollar todo su potencial ofreciendo un cambio
de perspectiva significativo.
“Ten paciencia con todo lo que quede por resolver en tu corazón. Procura amar las preguntas
mismas, como a cuartos cerrados y como a libros escritos en una lengua extranjera. No has de
buscar ahora las respuestas. No pueden serte dadas debido a que no has podido vivirlas. Es
cuestión de experimentarlo todo. Ahora has de vivir las preguntas. Quizás gradualmente, casi sin
notarlo, encuentres que experimentas las respuesta, Algún día lejano”.
Una definición más exacta, es la que ofrece la International Coaching Federation, la mayor
asociación de coaches a nivel mundial:
“El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener
resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el
proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora
su calidad de vida.
En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y contribuye
con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al cliente
para actuar. El coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor
enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la
situación actual del cliente y se centra en lo que éste/a está dispuesto a hacer para llegar a donde
le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las
intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerza del coach y de la
aplicación del método de coaching”
La situación inicial. El punto de partida en el que se encuentra uno (es el lugar donde empieza el
puente), la situación inicial de un proceso de coaching.
La situación final. Sabemos o por lo menos intuimos a donde nos gustaría llegar, como nos gustaría
sentirnos, qué nos gustaría conseguir, siendo esa situación deseada el final del puente o las
expectativas que tenemos del proceso de coaching.
El camino para llegar de una a otra situación. Para llegar desde el lugar inicial al final hace falta
construir el puente. Cliente y coach trabajarán juntos para construir ese puente y hacer que el
cliente consiga sus objetivos.
Este puente será construido descubriendo y potenciando las capacidades del cliente o coachee (el
nombre que recibe la persona que recibe un proceso de coaching), identificando y superando
obstáculos, generando recursos, habilidades y actitudes ante su propio desarrollo.
El hecho de que el coach sea un especialista en sacar lo mejor de su cliente sin necesidad de
“decirle lo que tiene que hacer”, “aconsejarle” o “enseñarle como lo tiene que hacer” hace que las
personas que mundialmente se dedican al coaching provengan de distintas experiencias
profesionales y contextos, desde directivos con gran experiencia en entornos organizacionales,
pasando por psicólogos, deportistas, y en definitiva, cualquier persona que en un punto
determinado de su vida decidió dedicarse al desarrollo de otros, bien sean personas
independientes, profesionales, directivos o equipos.
Hoy día el coaching está muy extendido a nivel mundial en países desarrollados, lo utilizan las
empresas para aprovechar el potencial de sus directivos y las personas para mejorar sus vidas. Son
muchos los profesionales que persiguiendo realizar cambios en sus carreras profesionales o
superar retos con los que se encuentran, contratan los servicios de un coach.
El coaching siempre está al servicio del cliente, siempre y cuando se actúe dentro de los códigos
éticos de la profesión que se pueden consultar en la página web de cualquier asociación de
coaching mínimamente seria.
Si el coaching está consolidado como un método efectivo para desarrollar a las personas es porque
durante estos años, los que nos dedicamos a él, y las asociaciones, hemos acotado el término y
defendido lo que es y lo que no es coaching. Sin embargo, esto no impide que algunos
profesionales tengan malas prácticas o que los medios de comunicación con su poder de influencia
sobre la conciencia social confundan en ocasiones el término.
Consultoría. En la consultoría los consultores son expertos en el terreno y área de mejora, y por lo
tanto pueden ofrecer un análisis fiable de la situación, así como ofrecer un plan de mejora fruto de
su experiencia, teorías, tecnologías u otros campos. La consultoría no es coaching (aunque muchos
consultores hayan enriquecido sus métodos con técnicas de coaching).
Counselling. En el counselling al igual que en el mentoring hay un experto en algo, bien sea
relaciones de pareja, negocios, carrera profesional u otro. Este/a experto/a aconseja y orienta a
otra persona sobre el camino a seguir. Por este motivo no es coaching.
Terapia. Dentro de la psicología existen multitud de corrientes terapéuticas que ayudan a las
personas a superar problemas o a tener mejores vidas. Las corrientes más psicodinámicas se
enfocan más en el pasado, en la historia del paciente (no cliente) y en cómo esa historia
condiciona su presente. Las corrientes más conductistas se enfocan en lo que el paciente tiene que
hacer para mejorar su vida, ofrecen consejo y asesoramiento claro y concreto. Existen también
corrientes y terapias humanistas, que comparten algunos de los principios del coaching, y de los
que a buen seguro el coaching ha tomado conocimientos y buenas prácticas.
Sin embargo la principal diferencia entre el coaching y estas corrientes, es que los coaches no
trabajamos (ni estamos capacitados para hacerlo) con los problemas habituales que llevarían a un
paciente a terapia.
Nuestro campo de expertise no es la psicología, ni el sanar a las personas, sino más bien ayudar a
personas que ya están sanas, se saben maduras e identifican como quieren sentirse, a conseguir
más plenitud en sus vidas personales o profesionales.
También es cierto que la realidad nos demuestra que muchos profesionales del mundo del
coaching, debido al background que tienen, realizan entres sus actividades profesionales más de
una de las actividades que he citado, ya sea formación, consultoría, terapia o cualquier otra. Esto
no debería suponer ningún tipo de inconveniente siempre que tanto los clientes como el
profesional sepan diferenciar y estén explícitamente informados de cuál es el método que se está
utilizando, sus limitaciones, ventajas e inconvenientes.
Quizás esta falta de clarificación es lo que causa que en muchos casos los clientes acaben
confundiendo el coaching con otras metodologías de desarrollo, y por este motivo tanto las
asociaciones de coaching, como cualquier profesional de los que nos dedicamos a ello debamos
velar constantemente por la profesión.
Los procesos de coaching ejecutivo son cada vez más comunes en las empresas, tanto asumidos
por la propia empresa, que desea desarrollar el potencial de uno o varios directivos, como por
parte de muchos profesionales que quieren mejorar sus capacidades, asumiendo ellos la inversión
del proceso. En este artículo espero hablarte de las fases de un proceso de coaching ejecutivo con
objeto de arrojar cierta luz sobre este tema…
El coaching es un proceso, algo que ocurre, que tiene un principio un desarrollo y un final.
Quizás la complejidad de los procesos de coaching estriba principalmente en que estos trabajan
con una materia prima emocional, más que racional, y dónde existe emoción existe también
menos concreción, exactitud y objetividad. Ese es el motivo por el que hay algo de confusión en
ciertos ambientes, en los cuales la racionalidad inunda la sala, cuando se habla de coaching
ejecutivo.
Fases de un proceso de coaching
Todo se inicia y comienza con una necesidad por parte de una empresa o de un profesional. A
partir de ahí y una vez seleccionado el coach o coaches más apropiados, se inicia el proceso.
Establecer el acuerdo. Aunque es posible que muchos de estos puntos se hayan comentado ya
anteriormente, en el inicio del proceso se debe de clarificar y fortalecer el acuerdo entre coach y
coachee. Para ello se comentan los compromisos necesarios para que el proceso tenga éxito,
horarios, logística, etcétera.
Establecer la confianza necesaria entre coach y coachee. La primera sesión y quizás las dos
siguientes son las sesiones clave para que la relación se fortalezca y se cree un vínculo de
confianza que favorezca la apertura y la asunción de responsabilidades por parte del coachee.
El desarrollo del proceso suele tener entre 3 y 15 sesiones, dependiendo del coach y de la
envergadura de la situación planteada por el coachee. La media de sesiones a nivel mundial en un
proceso de coaching está entre 8 y 12 sesiones, pero todo esto dependerá de cada coach.
El número medio de sesiones que llevamos a cabo en nuestro despacho de coaching de Valencia
es de entre 8 y 14 habitualmente, dependiendo de la situación de cada coachee. El número medio
de sesiones que personalmente llevo a cabo en procesos de coaching en empresa es de 10.
En este desarrollo del proceso, las sesiones suelen seguir el siguiente esquema:
Revisión de las acciones a las que el coachee se había comprometido en la anterior sesión.
Revisión de los objetivos globales del proceso.
Aprendizajes de la sesión.
Si todo ocurre según lo establecido, el proceso avanzará y la consecución de objetivos será algo
tangible por parte del coachee. Por lo que será recomendable ir haciendo evaluaciones periódicas
de la satisfacción del coachee con el proceso y con su coach.
¿Qué has aprendido hasta el momento?, ¿De qué te has dado cuenta?
¿Hay algo que quieres comentarme o que te gustaría que tuviera en cuenta?
Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido desarrolladas para
fomentar una mayor comprensión sobre las habilidades y los enfoques utilizados
Finalmente, estas competencias han sido usadas como la base para el proceso de
Acreditación ICF.
los puntos en común que tienen lógicamente basado en el modo habitual en que se
Todas pueden considerarse críticas o claves y por tanto deben ser demostradas por
PROFESIONALES
5. ESCUCHAR ACTIVAMENTE
7. COMUNICAR DIRECTAMENTE
8. CREAR CONSCIENCIA
9. DISEÑAR ACCIONES
Nota: Cada competencia listada tendrá en las páginas siguientes una definición y
Conducta de la ICF.
disponibles.
manera de ser
f) Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que sean nuevos
para el cliente
momento
“corazonadas”
más efectiva
e) Utiliza hábilmente el sentido del humor para crear un tono ligero y con energía
cliente.
los deseos del cliente , y apoyar al cliente para que se exprese en su totalidad.
cliente
claridad y entendimiento
e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus sentimientos,
coaching
o acción (por ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del cliente)
aprendizajes
d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que
d) Utiliza lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (el: que no sea sexista,
con palabras
conocimiento y claridad
c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y típicas
acciones
f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les
coaching,
vida o el trabajo, y para emprender nuevas acciones que conduzcan del modo más
g) Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia con las metas
del cliente y le invita a que los considere sin ningún compromiso por su parte
inmediato
desarrollo con el cliente que tratan sus preocupaciones así como las
b) Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles, específicos y con
fechas determinadas
e) Identifica y apunta los primeros éxitos que son importantes para el cliente.
a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas
planeadas,
sesiones
cliente,
sobre lo que dice que va a hacer, por los resultados de una acción deseada, o
j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llevó a cabo las
acciones acordadas.