Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así

como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias,

tenemos que sondear en la mente del estratega. Ese es el trabajo de la escuela
cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano, en
especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva.
Esta escuela ha a traído a varios investigadores notables en los últimos diez o
quince años, algunas veces trabajando en asociaci6n con otras escuelas (por
ejemplo la de posicionamiento, en conocimiento relacionado con grupos
estratégicos y en estrategias de eliminación. El estudio realizado por Lyles en
1990 sugiere que, para entonces, estos trabajos constituían una de las áreas
más populares de investigación en management estratégico.
Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de
pensamiento como de una colección de investigaciones libres, las cuales, de todos
modos, parecen estar convirtiéndose en escuela. Si logra cumplir con sus in
tenciones, muy bien podría transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia
tal como la conocemos hoy.
Antes de esta oleada de trabajos, lo que tenía lugar en las mentes de los
managers era tierra desconocida. Los investigadores estaban más preocupados
por los requisitos para pensar, que por el pensamiento mismo: por ejemplo, lo que
un estratega necesitaba saber. Ahora las preguntas son más directas. Pero
seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las
estrategias.

Por ende, en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente,

desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través
de la experiencia directa. Esta da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye
en lo que hacen, con lo cual cobra forma su experiencia sub siguiente. Esta
dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva, dando lugar a dos
ramas bastante diferentes.
Una rama, más positivista, trata al proceso y estructuración del conocimiento como
un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. De este
modo, la mirada es considerada como una especie de cámara: escudriña el
mundo acercándolo y alejándolo en respuesta a la voluntad de su dueño, aunque
en esta escuela las fotografías que toma se consideran algo distorsionadas.
La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie
de interpretari6n del mundo. Aquí la mirada se vuelve hacia adentro, hacia la
forma en que la mente realiza su "toma" de lo que ve allí afuera: los sucesos, los
símbolos, la conducta de los clientes, etc. Así, mientras la otra rama procura
comprender el conocimiento como cierta clase de re-crmci6n del mundo, esta
elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo.
Observe la posición de este capítulo en el libro: es una especie de puente entre
las escuelas más objetivas de diseño, planificación, posicionamiento y condición
empresaria, y las más subjetivas de aprendizaje, cultura, poder, ambiente y
configuraci6n. De acuerdo con esto empezamos con la rama objetivista: primero el
trabajo sobre predisposici6n cognitiva, es decir lo que nos indican las
investigaciones sobre las limitaciones mentales del estratega, luego sobre una
perspectiva de la cognici6n estratégica como procesamiento de informaci6n, y
finalmente las maneras en que la mente traza mapas de las estructuras de
conocimiento. Luego nos volvemos hacia la rama subjetivista: el conocimiento
estratégico como un proceso de construcci6n. Concluimos con observaciones
sobre los límites del enfoque cognoscitivo como sistema para explicar el
pensamiento estratégico.
Cognición como confusión
Desde hace mucho los estudiosos han estado fascinados por las peculiaridades
del modo en que los individuos procesan la información para tomar decisiones, en
especial por las preferencias y distorsiones que suelen mostrar. Los
investigadores del management se han visto especialmente estimulados por el
trabajo brillante de Herbert Simón, un profesional de ciencias políticas que pasó la
mayor parte de su carrera en una universidad empresaria y luego en el
departamento de psicología de la Universidad Carnegie Mellon, y que en 1978 fue
galardonado con el premio sueco en Economía que lleva el nombre de Alfred
Nobel. Simón popularizó la noción de que el mundo es grande y complejo,
mientras que en comparaci6n los cerebros humanos y su capacidad de procesar
información son notablemente limitados. Por lo tanto, masque ser racional, la
capacidad de tomar decisiones es un vano esfuerzo por serlo.
A partir de allí siguió una importante bibliografía sobre predisposiciones de criterio,
algunos de cuyos resultados han sido resumidos en un libro escrito por Makridakis
(1990). Todas tienen consecuencias obvias para la creación de estrategia. Entre
ellas se incluyen la búsqueda de evidencia que, en lugar de negar las
convicciones, las apoye, la necesidad de favorecer informaci6n reciente que se
recuerda con más facilidad, la tendencia a ver un efecto causal entre dos variables
que pueden estar simplemente correlacionadas, el poder de las ilusiones, etc.
Makridakis también dedico una atención considerable a lo que denominó
“convicciones infundidas o saber convencional”. Por ejemplo, comentó:
Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como
verdaderas, aunque es posible que no lo sean. Por ejemplo, creemos que cuanto
mayor sea la información que poseemos, mas precisas ser.in nuestras decisiones.
La evidencia empírica no apoya esta creencia. Por el contrario, más información
simplemente parece aumentar nuestra confianza en que tenemos razón, sin que
necesariamente mejore la exactitud de nuestras decisiones. En realidad, por lo
general la información encontrada es superflua y proporciona poco valor adicional.
Las analogías y metáforas que, como hemos visto en el último capítulo, son
capaces de abrir el pensamiento, también pueden funcionar al revés, simplificando
demasiado y así estrechar la gama de soluciones consideradas han examinado
como estas y otras distorsiones pueden afectar las decisiones de adquisición y
eliminación.
1. Razonar por analogía. Los autores citan un ejemplo donde un "candidato para
la adquisición era considerado por los directivos como 'la tercera pata de un
taburete', apoyando los altos índices de rendimiento de la compañía. Esta imagen
o analogía sugirió a los managers que ingresaban a una línea empresaria que no
estaba estrechamente relacionada... con los negocios actuales".
2. Ilusión de control. "Los encargados de tomar decisiones pueden sobrestimar el
grado de control personal que poseen sobre el resultado de una adquisición, y
suponer que serán capaces de tener éxito aun en caso de que surjan problemas".
Esto puede reducir la ansiedad respecto de una decisión, pero también puede
acarrear problemas.
3. Compromiso en escalada. Este "comprende una inversión continua y cada vez
mayor frente a resultados pobres y declinantes". Staw popularizo este concepto en
un artículo titulado "En el barro hasta la rodilla", al referirse al creciente
compromiso del gobierno norteamericano con la Guerra de Vietnam a pesar de
sus repetidas derrotas.
4. Calculo de un solo resultado. "Ciertas evidencias sugieren que cuando se
considera la posibilidad de eliminación como manera de manejarse con una
unidad que no funciona bien, rápidamente puede convertirse en la única salida
considerada ... Este proceso permite que quienes toman las decisiones nieguen
las consecuencias desagradables, siempre presentes en una elección, y reduce
significativamente la tensión asociada con una decisión mal estructurada".
No faltan ejemplos de organizaciones que quedaron atrapadas en formas fijas de
hacer las cosas, basadas en formas fijas de verlas, y que luego se vinieron abajo
en espiral cuando el mundo que las rodeaba cambió. Dicho de otra manera, para
usar la cita con que iniciamos el capítulo, "Lo veré cuando lo crea" bien podría ser
el lema de la escuela cognoscitiva (de ambas ramas, como veremos pronto).
Sin lugar a dudas, lo que se hace también puede influir sobre lo que se ve.
Recordemos el hallazgo de laboratorio de Kiesler: para las personas, el simple
hecho de expresar su forma de abordar un problema creaba una resistencia a
cambiar ese medio, comparado con aquellos que no hablaban sobre lo que
hacían. En otras palabras, explicitar una estrategia puede crear una resistencia
psicológica a cambiarla. Y el de Kiesler fue un estudio realizado con individuos;
imaginemos lo que ocurre en el grupo de mentes que constituyen una
organización. De allí el término "pensamiento grupal". Muchas veces, incluso "los
cambios beneficiosos son resistidos por miembros leales que sinceramente
desean lo mejor para la organización".
Por supuesto, los estrategas difieren en sus estilos cognitivos. Por ello, los
psicólogos que estudian tales características de la conducta humana como
"complejidad cognoscitiva" o "franqueza" también contribuyen a informar sobre la
creación de estrategia. En este sentido, es probable que el instrumento más
conocido sea el de Myers Briggs, basado en el trabajo de Karl Jung. Proponen
cuatro grupos de dimensiones opuestas:
La combinación de estos proporciona dieciséis tipos o estilos diferentes, Por
ejemplo, los PESC ("Pensamiento Extrovertido con Sensitividad") son "lógicos,
analíticos, objetivos. críticos y poco dispuestos a dejarse convencer por nada
que no sea un razonamiento ... Les agrada organizar los hechos...". Pero "corren
el riesgo de decidir demasiado rápido antes de haber examinado por completo
la situación". Por el contrario, los SESt ("Sensitivos Extrovertidos con
Sentimientos") son "amigables, realistas adaptables... confían en lo que pueden
ver, escuchar y conocer personalmente... Resuelven los problemas mediante la
adaptación... pero no siempre se sienten obligados a seguir procedimientos
estándar o métodos preferidos... Si estos dos se parecen a los estrategas de
nuestras escuelas de posicionamiento y aprendizaje respectivamente, entonces el
estilo personal del estratega puede ayudarnos a comprender diferentes enfoques
de la creación de estrategia.
Conocimiento como procesamiento de información.
Más allá de las predisposiciones en la cognición individual están los efectos de
trabajar en el sistema colectivo de procesamiento de información, llamado
organizaci6n. Los managers son obreros de la información. Atienden con ella a
sus propias necesidades así como las de sus colegas y de los directivos que los
supervisan. Especialmente en las grandes organizaciones, esto crea toda clase de
problemas bien conocidos. Los directivos superiores disponen de un tiempo
limitado para supervisar grandes conjuntos de actividades. Por ende, gran parte
de la información que reciben debe ser agregada, lo cual suma una distorsión
sobre otra. Si los datos originales han estado sujetos a todas las predisposiciones
analizadas anteriormente, piense en lo que ocurre cuando todo esto se combina
para ser presentado ante "el jefe". No es de extrañar que tantos directivos
superiores se conviertan en los cautivos de sus organizaciones procesadoras de
información.
En su modelo de procesamiento de información "paralelo", Corner, Kinicki y Keats
afirman que los individuos y las organizaciones operan esencialmente con los
mismos principios. El procesamiento de información empieza por la atención,
continua con la codificación, sigue por el almacenamiento y recuperación,
culmina en la elección y concluye con la evaluación de los resultados.
ATENCION. Determina cual información será procesada y cual será pasada por
alto. Actúa como un recepcionista que filtra las llamadas de acuerdo con ciertas
prioridades, bloqueando algunas para apresurarse a pasar otras.
CODIFICACION. Brinda sentido a la información, buscando coincidencia entre la
misma y las categorías existentes, por ejemplo que alguien es un "cliente" en lugar
de "alguien que llama". Por supuesto, con frecuencia estas categorías son fuente
de predisposición porque hacen surgir los matices. Cualquier cosa que ingrese en
una categoría corre el riesgo de convertirse en estereotipo. Para todo este
proceso resulta fundamental alguna clase de estructura de conocimiento grupal,
mediante el cual se vuelve dominante un marco común de interpretación. Corner y
sus colegas distinguen dos tipos de estos “marcos por consenso”: emergentes y
afianzados. El "marco emergente se construye de una manera ad hoc para
enfrentar un nuevo problema o cuestión". Esto exige tiempo y energía cognitiva,
pero una vez establecido existe un fuerte incentivo para seguir utilizándolo. Por lo
tanto, con el tiempo el marco emergente se afianza. Entonces puede ser usado
"en forma automática al interpretar la información estratégica, independientemente
de que sea apropiado o no. En este caso un equipo de directivos superiores
tendrá que 'desaprender' un marco antes de que pueda ser construido uno nuevo"
(300).

Almacenamiento/RECUPERACTON. El conocimiento parte de la memoria. En el

caso de los individuos, esta es una red de asociaciones entre distintos ítems
de información. En el caso de las organizaciones, las asociaciones también
están encarnadas en la forma de formularios, reglas, procedimientos,
convenciones y tecnologías. El vínculo entre ambos es la socialización: la
organización influye sobre el individuo para que este acepte las rutinas
existentes. Entonces las mismas pasan a formar parte de la propia memoria del
individuo, armonizando de este modo el conocimiento con la organización.

ELECCION. EI proceso de elegir avanza y retrocede de una etapa a otra, antes de

dirigirse decididamente hacia la resoluci6n. Esta puede dar la impresión de que se
"tomó" la decisión, pero en realidad se trata de algo emergente. La noción de
una categoría definitiva llamada "decisión" puede contribuir a tomar medidas y
también a recopilar más información, pero esta categoría no puede ser
considerada como un suceso aislado.
RESULTADOS. Anuncian el comienzo del proceso de feedback. Los individuos y
las organizaciones otorgan un sentido a sus elecciones y transmiten esta
comprensión al procesamiento continua de información: es decir, de vuelta a la
atención, codificación, almacenaje y recuperaci6n con respecto a elecciones
ulteriores.
Conocimiento como trazado de un mapa
A pesar de la diversidad de opiniones en la escuela cognoscitiva, existe amplio
acuerdo sobre una cuestión: un requisito previo, esencial para la cognición, es la
existencia de estructuras mentales que organicen el conocimiento. Estos son los
"marcos" mencionados anteriormente, aunque a lo largo de los años se han usado
muchas otras palabras para describirlos, incluyendo esquema, concepto, guion,
plan, modelo mental y mapa.
En la actualidad "mapa" es un término popular, tal vez por su valor metafórico.
Implica navegar por territorios confusos con alguna clase de modelo
representativo. A Kari Weick le agrada relatar una anécdota sobre una unidad
militar húngara que efectuaba maniobras en los Alpes y no regreso después de
dos días en una tormenta de nieve. Al tercer día, los soldados aparecieron y
explicaron:
Si, dijeron, nos consideramos perdidos y esperarnos que llegase el final. Y uno de
nosotros encontró un mapa en su bolsillo. Eso nos calmó. Acampamos,
soportamos la tormenta y luego nos orientamos usando el mapa. Y aqui estamos.
El teniente que había despachado la unidad.
prestan menos atencifin al mapa. Entonces Cste se vuelve m.'ls metaf()rico pero,
ir<'>nicamcntc, s()!o porq11e fuc cl medio a tra ves de! cual se formaron otros
m.is actualizados ( 1990:S) .*

Por supuesto, en el management, asi como en la geo grafia, existen toda clase de
mapas, cada uno con sus pro pios usos. Ann Huff (1990), una de las autoras mas
activas de la escuela cognoscitiva, ha distinguido mapas cognitivos que identifican
los factores que son importantes para los managers (por ejemplo, un perfil de los
competidores im portantes) de aquellos que muestran las relaciones entre esos
distintos factores (por ejemplo, los competidores im portantes responder.in a
nuestro recorte de precios ha ciendo lo mismo).
Los mapas de! primer tipo suelen ser denominados es quemas, un termino
tornado de la psicologia cognoscitiva. Todos estamos bombardeados por datos. El
problema es c6mo almacenarlos y poder recuperarlos en el momento necesario.
Los esquemas lo logran representando el cono cimiento a diferentes niveles. De
este modo, las personas pueden crear imagenes completas a partir de imagenes
ru dimentarias: completar ]os espacios en blanco. Por ejem plo, cuando uno lee
sobre la posibilidad de otra "crisis pe trolera", es probable que la mente dispare un
esquema con conocimientos a nivel politico, econ6mico y tecnol6gico. Ciertas
premisas implicitas lo acompaii.an. En el nivel poli tico, puede ser que una crisis
petrolera sea causada por al guna especie de agresi6n militar. En el nivel
econ6mico,

• Sin rebatir la idea basica de Weick, la experiencia en los Alpes sugiere a

uno de los autores que esta analogfa puede no ser muy afortunada. En un terreno
tan escarpa do las posibles rutas seguras pueden ser tan escasas y ocultas que,
con el mapa equi vocado, existen mas probabilidades de desbarrancarse por un
peiiasco que de salvar se. En otras palabras, aparte del proceso. el contenido
tambi€n tiene importancia en las posiciones y patrones de la estrategia, tanto
como las detalles de un mapa, espe cialmente en territorio escarpado.
uno puede pensar en monopolios y mayores precios para la gasolina, mientras
queen el nivel tecnologico los pensa mientos pueden volverse hacia un cambio del
petroleo a la electricidad como fuente de calor.
En otras palabras, quienes toman las decisiones tie nen ciertas expectativas
asociadas con un esquema en par ticular. Loque ven incorpora detalles a esas
expectativas, y produce nuevas preguntas. cA cuanto pueden escalar los precios?
cLas personas acudiran a la electricidad para cale faccionar sus casas?
Observese que estas preguntas pueden emerger en forma casi automatica de!
esquema. Eso es lo que lo vuelve eficiente desde un punto de vista de procesa
miento de informacion. Sin embargo, eso tambien signifi ca que la evidencia que
se halle en contradiccion con el es quema, sera pasada por alto. Asi, durante una
crisis petro lera, los gobiernos de todo el mundo invirtieron en costo sas
tecnologias alternativas, sin prestar atencion a la evi dencia de que la crisis era
temporaria.
Por supuesto, activar un esquema es solo el primer pa so. Uno todavia debe
decidir si tomara medidas o no. Cuando los riesgos son altos y las consecuencias
inminen tes, las personas controlan el medio con gran atencion, buscando pistas
para afinar su comprension de la situa cion. Aquellos con mucha experiencia -las
compai\ias pe troleras en nuestro ejemplo- tienen probabilidades de contar con
versiones sofisticadas de la segunda clase de mapa, el que detalla las relaciones
entre provision, deman da, precio, oportunidad, etc.
En la cabeza de cualquier manager experto hay toda clase de estos mapa.1
r.ausales, o mode/0.1 mentales segun los de nominan algunos. Y su repercusion
sobre la conducta pue de ser profunda. Por ejemplo, Barr, Stimpert y Huff (1992)
compararon dos ferrocarriles, Rock Island y C&NW durante un periodo de
veinticinco ai\os (1949-1973). Al principio eran similares, pero con el tiempo uno
fue a la quiebra