Salirse

de la Multitud
Contenido Título del Libro: Break From the Pack
Autor: Oren Harari
Fecha de Publicación: 24 de Agosto 2006
Editorial: FT Press
Introducción.
Nº Páginas: 320
Pag 1
ISBN: 0131888633

El “infierno” de la estandariza- EL AUTOR: Oren Harari ha sido seleccionado por el periódico Financial Times y
ción. la editorial Prentice Hall como “uno de los pensadores de gestión empresarial
más importantes de la actualidad”. Su nombre también aparece, junto a otras 39
Pag 2 personalidades relevantes, en el libro Mentes de Negocios.
Su libro Los Secretos del Liderazgo de Colin Powell estuvo largo tiempo en las lis-
tas de bestsellers. Otros libros suyos son Beep! Beep! Competing in the Age of the
Roadrunner; Leapfrogging the Competition: Five Giant Steps to Becoming a
Market Leader; y Jumping the Curve: Innovation and Strategic Choice in an Age
Diez hábitos que hay que evi-
of Transition.
tar.
Pag 3

por permanecer en la competición

Las estrategias para “escapar de
la multitud”.
Pag 4
Conclusión: doce pasos para
“salir de la multitud” y liderar.
Pag 7
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
Introducción del mercado, aunque se encuentra
muy por detrás en lo que se refiere
En toda industria existe un pequeño a los márgenes de beneficio, el
y selecto grupo de empresas lo sufi- valor de las acciones, el flujo de
cientemente sólidas, dinámicas y efectivo, el impacto de su marke-
adaptadas a las condiciones del ting o la lealtad de los clientes.
mercado como para llevar la delan- Todo ello se explica por las cada vez
tera. A éstas les siguen otras, casi mayores oportunidades que el mer-
tan excelentes como ellas, y siem- cado libre ofrece: el aumento de
pre a punto de alcanzarlas. Por los mercados lucrativos y con un
detrás de estos dos grupos se rápido crecimiento, los avances
mueve una indiferenciada multitud tecnológicos, el aumento de las
de empresas, de todo tamaño y posibilidades para formar redes y
condición, que no destaca por nada alianzas entre empresas y una can-
en especial y sin relevancia como tidad creciente de éstas que proce-
para despertar la atención de clien- de de los más variados países.
tes e inversores. Envueltas en este torbellino, las
Este último gran grupo se esfuerza empresas tienden a caer presas de

Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: Break From the Pack por Oren Harari, FT Press © 2007.
1
 Break From the Pack
la “economía de la imitación”,
donde los productos se estandari-
zan, los servicios se imitan, caen las
barreras tradicionales para la entra-
da a los mercados y una empresa ya
no se distingue de su competencia.
La carrera estratégica que un líder
debe afrontar hoy es, por tanto,
conseguir que su empresa se impon-
ga sobre esa muchedumbre gris que
nada especial ofrece y conquistar su
mercado en las condiciones que
dicta la economía actual. En Salirse
de la multitud, Harari demuestra
que esto es posible.
El libro comienza con “El infierno
de la estandarización”, donde se
describen los diez errores más
comunes por los cuales una empre-
sa acaba atrapada entre la multitud
indefinida.
En los siguientes capítulos, se pro-
ponen las estrategias para impedir
las imitaciones de la competencia,
para dominar los mercados, aban-
donarlos cuando llega el momento,
movilizar con éxito a clientes,
empleados y accionistas y crear sin
tregua unos productos atractivos
para el consumidor en cualquier
industria.
La última parte es un programa
práctico, en doce pasos, destinado
a transformar el comportamiento
de los líderes empresariales y capa-
citarlos para abanderar el cambio
que sus organizaciones necesitan.
El “infierno” de la
estandarización
Según Sam Palmisano, director
general de IBM, a las empresas sólo
les caben dos alternativas: “Innovar
o acabar en el infierno de la estan-
darización. Si hacen lo mismo que
los demás, su negocio obtendrá un
estrecho margen [de beneficio]”.
En esta “economía de la imitación”,
casi todas las empresas tienen acce-
so a los mismos recursos y talento,
Internet empieza a situarlas a todas
al mismo nivel y el mercado lo rigen
dos fuerzas principales: la imitación
y la estandarización.
La fatalidad consiste en que, siendo
capaces de ofrecer al consumidor
una extensa gama de productos o
2
servicios donde elegir, éstos progre-
sivamente van pareciéndose más
entre sí. La compañía Vending
Supply, Inc., por ejemplo, fue pio-
nera en el diseño, fabricación y dis-
tribución de adhesivos y tatuajes
lavables para niños. Consiguió
“salirse de la multitud” gracias a
que sus productos, servicios y pro-
cesos resultaban tan innovadores
que consiguieron confundir, irritar e
intrigar a su competencia, al tiem-
po que conquistaban una sólida
base de consumidores. Sin embar-
go, tras unos años de éxito ininte-
rrumpido, sus competidores empe-
zaron a acortar distancias a medida
que sus productos se fueron estan-
darizando.
Cualquier empresa puede verse
acosada por este peligro, incluso las
consultoras: IBM, por ejemplo, con-
templa cómo sus competidoras
(Wipro, por ejemplo, ubicada en la
India) ofertan algunos de sus mis-
mos servicios por un precio mucho
menor. Los fondos de inversión son
otro caso de estandarización, algo
inimaginable hace tan sólo unos
años. Hoy en día, sin embargo,
millones de inversores tienen la
oportunidad de elegir entre miles
de fondos de inversión, como si de
artículos de supermercado se trata-
ra.
Las razones por las cuales las
empresas acaban ahogadas entre la
multitud indiferenciada son dos: el
proceso inevitable de la imitación
constante y la estandarización de
todo producto. Dos males que afec-
tan a la gran mayoría de los nego-
cios y que avanzan a un ritmo ace-
lerado. Para los competidores que
llevan más tiempo en el mercado es
más fácil imitar a los líderes, mien-
tras que los recién llegados encuen-
tran más sencillo mejorar sus pro-
ductos o servicios.
Los precios, los márgenes y la leal-
tad del consumidor decaen en la
medida en que este consumidor
busca la mejor oferta y, aunque
algunas marcas sean verdaderamen-
te superiores a las demás, este
hecho tiene escasa relevancia si
esas otras también ofrecen una cali-
dad nada desdeñable.
Finalmente, los consumidores y los
inversores acaban apreciando pocas
diferencias entre la disponibilidad y
la calidad de los productos y servi-
cios que se ofertan, con lo cual su
único interés termina siendo encon-
trar el precio más bajo.
Los factores que provocan esta
transformación del mercado, y defi-
nen la “economía de la imitación”,
son seis:
1 la irrelevancia del tiempo y la
distancia;
2 la transparencia total;
3 los consumidores como superpo-
tencia;
4 una tecnología que abarata los
costes;
5 las multitudes de competidores;
6 el espíritu de los tiempos de la
irreverencia.
Si se quiere impedir que una organi-
zación acabe en el anonimato cau-
sado por la indiferenciación, el líder
empresarial debe afrontarlos
mediante una mezcla de humildad y
urgencia.
El primer factor, la irrelevancia del
tiempo y la distancia, significa que
cualquier empresa, en cualquier
parte del mundo, puede combinar
condiciones locales (salarios,
impuestos, legislación, etc.) y nue-
vas tecnologías y alianzas para
fabricar una réplica de un producto
o servicio a un coste más bajo. La
piratería del software y otro sinfín
de productos en China es una buena
muestra de ello.
El segundo factor, la transparencia,
es la consecuencia de que hoy en
día se tenga fácil acceso a todo tipo
de información, con lo cual es muy
fácil copiar un producto, un servi-
cio, una campaña de marketing o un
proceso organizacional interno. De
esa manera, muchos nuevos produc-
tos de GM o Apple, por ejemplo,
acaban desvelados en revistas o
páginas web mucho antes de su lan-
zamiento oficial o, más aún, se
copian sin autorización en terceros
países.
En tercer lugar está el consumidor,
que armado con las últimas tecnolo-
gías (Internet) y en un entorno cada
vez más transparente, llega incluso

a resistir los efectos de la mejor
campaña de publicidad. Puede com-
parar los productos según sus carac-
terísticas hasta encontrar los mejo-
res en calidad y en precio. Tanto
Sap, como Siebel e IBM se vieron
forzadas a introducir cambios radi-
cales en sus sistemas, servicios y
fijación de precios a instancias de
sus clientes, que exigían mayor
libertad de elección en sus sistemas
de software y conocían la existencia
de alternativas más flexibles y eco-
nómicas, como Littlesalesforce.com.
En cuarto lugar, las nuevas tecnolo-
gías permiten una reducción drásti-
ca de los costes de producción y un
aumento extraordinario de la efec-
tividad operativa, de modo que las
barreras para entrar en cualquier
mercado desaparecen para los nue-
vos competidores que, a su vez,
fijan unos precios iguales o inferio-
res para unos mismos productos.
JetBlue, Men’s Wearhouse, Wal-
Mart o Ikea utilizan de una manera
agresiva la tecnología para reducir
sus costes y mantener unos precios
bajos.
El quinto factor es el enorme
aumento de los competidores como
consecuencia de la desregulación,
globalización y los avances tecnoló-
gicos, y que buscan desesperada-
mente salir del anonimato. En la
actualidad, quedan pocos mercados
dominados por unos pocos, e inclu-
so gigantes como Dell o Toyota se
consideran satisfechos si logran
alcanzar un 13% ó un 15% de sus res-
pectivos mercados.
Por último, el sexto factor tiene que
ver con el “espíritu de los tiempos”:
la irreverencia del consumidor
hacia la historia, la tradición y los
éxitos del pasado. Su lealtad se
obtiene con dificultades y sólo a
condición de proporcionarle muchas
más opciones de compra a unos pre-
cios por debajo de los de la compe-
tencia.
La cirugía cardiovascular en EEUU,
por ejemplo, ha visto caer su nego-
cio en un 20%, ya que muchos car-
diólogos comienzan a tratar ellos
mismos a sus pacientes: con nuevos
medicamentos, nuevos regímenes
alimenticios y deportivos o median-
te las últimas técnicas en angioplas-
tia y prótesis endovasculares. De
esa forma, no los derivan a los ciru-
janos. Estos tratamientos alternati-
vos son a menudo más eficaces y
más baratos que la cirugía tradicio-
nal del corazón, de ahí que atraigan
cada vez más a un mayor número de
pacientes.
Para “escapar a la multitud” y resis-
tir el embate de estos seis factores
de indiferenciación, las empresas
deben ser inteligentes y elegir
estrategias que su competencia no
haya ensayado con anterioridad. El
primer paso de una empresa decidi-
da a convertirse en una fuerza
nueva y dominante en su mercado
tiene que ser la erradicación de los
hábitos perniciosos que la mantie-
nen olvidada entre la masa indife-
renciada.
Diez hábitos que hay que
evitar
Enfrentados a dos plagas, la estan-
darización y la imitación, los líderes
empresariales recurren instintiva-
mente a diez acciones que crean
una falsa ilusión de seguridad, pero
que en la realidad les empujan aún
más hacia el fondo del “infierno de
la estandarización”. Estas acciones
se han vuelto verdaderamente com-
pulsivas, bien porque algunas de
ellas dieron resultados en el pasa-
do, bien porque parecen reflejar el
sentido común. Sin embargo, su efi-
cacia es más que dudosa en las con-
diciones de la “economía de la imi-
tación”.
La primera de ellas es reducir cos-
tes de manera instintiva. Al inten-
tar aumentar el margen de benefi-
cio, lo primero que hacen muchas
empresas es recortar los presupues-
tos de sus departamentos, vender
los activos, despedir a una parte de
sus empleados y buscar proveedores
más baratos. Aunque estos esfuer-
zos sean útiles y necesarios, su prin-
cipal defecto es ser exactamente lo
mismo que hace la competencia.
A principios del año 2006, Ford
anunció su enésimo gran plan de
reestructuración mediante el que
impedir la erosión de su cuota de
mercado. Sin embargo, no está
nada claro que los despidos, los cie-
rres de plantas o la reducción de la
Break From the Pack
capacidad de producción vayan a
conseguir atraer nuevo capital, dar
un empuje a la innovación y entu-
siasmar lo suficiente a los emplea-
dos como para diseñar, fabricar y
ofertar automóviles de gran cali-
dad, atractivos e irresistibles para
el comprador y con un excelente
servicio de post-venta. Se trata de
una apuesta con pocas garantías de
acertar.
Otra acción desesperada para inten-
tar retener al cliente consiste en
reducir los precios. GM, Ford y
Chrysler recurren con regularidad a
esta táctica. A la larga, se diezman
los márgenes de beneficio y se acos-
tumbra a los clientes a esperar la
siguiente rebaja antes de comprar.
La peor consecuencia, no obstante,
es que con ello admiten su derrota
frente a sus competidores, Toyota y
BMW: transmiten al consumidor el
mensaje de que lo único con lo que
pueden distinguirse en el mercado
no es ni con la mejor calidad, dise-
ño ni servicio, sino con el precio
más bajo. Entran así en un círculo
vicioso, en el que un margen de
beneficio progresivamente estrecho
impide la inversión en el desarrollo
de productos y resulta insuficiente
para pagar la jubilación de sus
empleados.
La tercera acción compulsiva se
manifiesta en el intento de mejorar
los productos y servicios actuales.
Es una medida necesaria para man-
tener la cuota, los beneficios y la
lealtad del consumidor a corto
plazo, pero insuficiente a la larga,
ya que la competencia tratará ense-
guida de imitar esas mejoras. El
“incrementalismo”, es decir, la ten-
dencia a introducir ligeras mejoras
en los productos existentes sin
acompañarla de una estrategia de
crecimiento innovadora, puede
poner en peligro la supervivencia de
una organización si no se abandona
a tiempo. Así fue como Motorola
perdió miles de millones en benefi-
cios frente a su rival Nokia, al con-
tinuar mejorando irracionalmente
su tecnología analógica y tardar
demasiado en pasar a la digital.
Una cuarta opción es centrarse en
el marketing y las ventas. Es una
táctica que ha dado sus frutos en
algunas empresas que contaban con
un buen producto (iPod, Toyota
3
 Break From the Pack
Prius) o uno mediocre (la cerveza
Budweiser, los seguros de coche
Geico), mientras que para otras ha
servido de poco (GM, Levi Strauss,
AOL). Ello demuestra que una inver-
sión en marketing y ventas, por más
sustanciosa que sea, no es suficien-
te para mantener a flote un produc-
to que suscita escaso interés o se
estandariza.
Otros sienten la tentación de cre-
cer, pero tal y como demuestran los
casos de GM, Kodak o United
Airlines, el tamaño no es garantía
de permanencia en el club de los
mejores. Los beneficios de ese
tamaño (economías de escala,
alcance, sinergias, marketing trans-
versal) son múltiples, pero su efec-
to se sobrevalora a menudo, según
se ha visto en el caso de AT&T: sus
dimensiones y escala solo sirvieron
para poder vender un poco más
baratos sus servicios, pero ello no
impidió unas pérdidas espectacula-
res.
La sexta acción sobre la organiza-
ción supone controlar, centralizar y
ejercer la presión desde arriba.
Aunque a primera vista muy profe-
sional, esta táctica parte de unas
premisas erróneas y anacrónicas, a
saber: los beneficios no están rela-
cionados con los recursos humanos;
un liderazgo fuerte sólo puede ser
un liderazgo autoritario; delegar es
bueno mientras no interfiera en la
gestión del negocio, y los directivos
en la cima de la pirámide jerárqui-
ca toman mejores decisiones que
los empleados de primera fila.
Sin embargo, en las actuales condi-
ciones de la economía de la imita-
ción, el vigor competitivo depende
de la capacidad que tiene un líder
de optimizar el capital intelectual
de sus empleados. Maury Myers se
propuso llevar a cabo un cambio
radical en su empresa, Waste
Management, en 2003. Declaró
entonces que su primera medida
sería “recuperar la confianza de los
empleados”, para lo cual empezó a
compartir información confidencial
con ellos y a hacerles partícipes de
la toma de decisiones clave.
Otro error más consiste en pregun-
tar al consumidor qué es lo que
quiere. Aunque en principio útil y
loable, esta tendencia puede aca-
bar fosilizando a las organizaciones
4
y anulando su iniciativa. “Salir de la
multitud” exige llevar al consumi-
dor adonde no ha pedido ir y a un
lugar cuya existencia ni siquiera
conoce. Fred Smith, fundador de
FedEx, no recurrió a los grupos de
muestra para descubrir si existía
una demanda de servicio postal
rápido o no. Tampoco lo hicieron los
inventores de Palm o Blackberry.
Howard Schultz, fundador de
Starbucks, no intentó averiguar si
alguien estaba dispuesto a pagar 4
dólares por una taza de café antes
de lanzarla al mercado.
La octava tentación que debe evi-
tarse es buscar soluciones en las
herramientas de gestión empresa-
rial de moda: la “gestión de la cali-
dad total, diversión, conflictos”, los
“seis sigma”, etc. Ninguna de ellas
podrá suplir la inexistencia de unos
productos o servicios novedosos. A
una discográfica, por ejemplo, los
“seis sigma” le pueden servir para
mejorar su productividad y la cali-
dad de los CDs; la diversidad en las
filas de sus empleados puede resul-
tarle útil y la comunicación abierta
quizá facilite la toma de decisiones
en sus equipos directivos. Sin
embargo, nada de todo esto conse-
guirá que su principal producto, el
CD convencional, recobre el prota-
gonismo que tuvo como principal
medio de consumo de contenido
audiovisual.
La novena tentación consiste en
recurrir a la fuerza política o legal
para proteger un negocio. El pro-
teccionismo de algunos estados con
respecto a algunas industrias nacio-
nales (telecomunicaciones, correos,
transportes), o la persecución legal
de la piratería que lleva a cabo la
industria del entretenimiento, tan
sólo enmascaran la falta de una
auténtica ventaja competitiva.
Por último, la décima compulsión
que evitar es hacer cualquier cosa
mientras se haga algo. Las empre-
sas llegan a creer que, para triunfar
en la “economía de la imitación”, lo
importante es permanecer activo y
no parar de llevar a cabo adquisi-
ciones, desinversiones, reestructu-
raciones, externalizaciones,
encuestas de consumidores, campa-
ñas de publicidad, etc. Todo esto no
sirve de nada si todas esas acciones
no son coherentes, disciplinadas y
tienen un propósito claro. Las com-
pañías que aceleran el ritmo de
tales actuaciones no tardan en
sufrir sus consecuencias, como
sucedió con Enron, Parmalat o
WorldCom.
Las estrategias para
“escapar de la multitud”
Ser “curioso, genial y loco”. A
menos que el consumidor se sienta
perplejo o furioso ante la propuesta
de una empresa, y crea que sus
directivos están un poco “locos”,
habrá que admitir que tal empresa
no hace mucho por abandonar el
círculo vicioso de la “economía de
la imitación”. Lo consiguen, en
cambio, las organizaciones a las que
caracterizan estos tres rasgos: ser
curiosas, geniales y locas.
Ser “curioso” significa poseer una
cultura corporativa centrada en la
observación, siempre favorable a
explorar alternativas desconocidas,
poco ortodoxas o controvertidas.
Por “genial” hay que entender el
ser una empresa dispuesta a exhibir
su lado menos convencional, inno-
vador o desafiante y, por último,
una empresa “loca” toma decisio-
nes a primera vista poco racionales,
pero que son resultado de una disci-
plina calculada.
A los directivos que se decidan a
convertir sus organizaciones en
curiosas, geniales y locas, les será
de gran ayuda lo que el autor llama
el “modelo ember”, o hacerse a sí
mismos una serie de preguntas
sobre el producto o servicio que
ofertan:
¿El producto/servicio nos hace
extraordinarios?
¿Interesa al consumidor?
¿Es revolucionario?
¿Será capaz de evolucionar?
¿Son reales los beneficios que
aporta?
“Extraordinario” quiere decir aquí
que sea el consumidor quien lo per-

ciba como tal: recuérdese el caso
de Apple con sus Macs e iPods.
Cualquier producto o servicio
extraordinario debe interesar a los
clientes y entusiasmarles. Ni HP ni
Microsoft han conseguido aún lanzar
al mercado un producto o servicio
semejante, a pesar de su reputa-
ción y del dinero que invierten en
investigación y desarrollo.
La acción que se contempla debe
ser algo revolucionario, que no se
ha logrado con anterioridad, como
la “informática a la carta” de IBM o
ser el primero en colocar pantallas
de televisión en los asientos de los
pasajeros, como JetBlue.
El producto, además de ser extraor-
dinario, revolucionario e interesar
al consumidor, tiene también que
tener capacidad para evolucionar
permanentemente: es decir, que
sea posible añadirle nuevas carac-
terísticas, renovar su diseño, su
presentación o mejorar su distribu-
ción. Queda por ver si los productos
de Apple serán capaces de lograr
todo esto y que la compañía man-
tenga su posición en el mercado
conforme aumentan las imitaciones
del iPod.
Finalmente, el último requisito para
el éxito de un producto son los
beneficios que aporta.
Independientemente de los crite-
rios que se usen para medirlos,
éstos deben ser reales y no aparen-
tes (aumento de ventas, cuota de
mercado). El beneficio real es la
esencia de la “locura disciplinada”.
Dominar o abandonar. Para poder
“salir de la multitud”, cualquier
organización necesita dominar
algún segmento destacado del mer-
cado. En palabras de Colin Powell,
un ejército que quiera ganar una
batalla debe “elegirla con sumo
cuidado y alzarse en ella con toda
su fuerza”. Los líderes de organiza-
ciones prósperas, sean militares o
empresariales, saben que para
ganar necesitan focalizar su alcan-
ce, atención y prioridades hasta
obtener el peso suficiente que les
asegure la victoria.
En la “economía de la imitación”
actual, no hay organización que
pueda ser la más curiosa, genial y
loca en muchos sectores que quizá
desearía dominar, y sería un dispa-
rate intentarlo. En vez de ello, la
sensatez aconseja elegir los merca-
dos, productos y clientes con todo
cuidado y, una vez hecha la elec-
ción, abordarlos con todo el ímpetu
posible hasta llegar a controlarlos
por completo. Esta recomendación
es válida siempre y cuando la
empresa entre en un espacio en el
que está preparada para dominar y,
tras haber elegido el mercado,
abandonar todos los demás.
Estas reflexiones no sonarán tan
perturbadoras si se tiene en cuenta
que la hegemonía no significa ser el
más grande: buenas hojas de balan-
ce, un gran volumen de ventas o
titulares en los periódicos no son
garantía alguna de dominio en un
mercado concreto, y los casos de
United Airlines, Kodak o GM así lo
certifican. Por su parte, Moldflow,
un pequeño proveedor de diseño
informático y software de ingenie-
ría, controla un proceso de produc-
ción esencial: la simulación del
moldeo por inyección plástica. Su
dominio es tan indiscutible que en
los últimos años su crecimiento real
ha alcanzado una tasa de entre el
30% y el 50%, al tiempo que sus
beneficios se han cuadruplicado.
La supremacía tampoco depende de
la victoria sobre los competidores.
Ford quizá obtenga más beneficios
que GM, o American Airlines más
que Delta, pero estas cuatro com-
pañías comparten una misma des-
ventura: la de encontrarse entre la
multitud de los perdedores. En el
polo opuesto está Moldflow que,
aunque vigila los movimientos de su
competencia, no tiene interés en
destruirla, pues su principal objeti-
vo es “estar en cualquier parte del
mundo donde se hace el moldeo por
inyección plástica”.
La clave del dominio de un mercado
no reside, por tanto, ni en el tama-
ño ni en la capacidad de una empre-
sa para superar los resultados de la
competencia, sino en el impacto
que una empresa provoca en el
mercado, y que resulta ser mayor
de lo que cabría esperar por su
tamaño. Estas empresas sobresalen
por su habilidad para la innovación,
su ímpetu visible, su excelencia
reconocida en la ejecución, su
reputación de “geniales”, sus
impresionantes beneficios y su
Break From the Pack
capacidad para atraer a los mejores
talentos.
Así sucede que Apple domina el seg-
mento del diseño y la alta tecnolo-
gía de los ordenadores, a pesar de
ser una compañía mucho más
pequeña que sus rivales Dell o Sony.
Google impera en las búsquedas en
Internet, mientras que su rival
Microsoft, aun siendo un gigante y
fabricando innumerables productos
digitales (servidores, vídeojuegos,
telefonía, fotografía, buscadores),
lo que realmente controla es el seg-
mento de los sistemas operativos -
con Windows- y el de las aplicacio-
nes -con Office-.
En la “economía de la imitación” es
imposible comportarse como
“curioso, genial y loco” ante dema-
siadas opciones. Las empresas
deben elegir un objetivo y volcarse
en él con todo su empeño.
Independientemente de su tamaño,
ante todo deben preocuparse por
ofrecer, de un modo imaginativo,
productos escogidos a unos clientes
selectos, que saben apreciar el ver-
dadero valor del producto/servicio.
Al mismo tiempo, deben abandonar
aquellas actividades, mercados y
clientes situados fuera de su princi-
pal foco de atención, aun cuando
reporten beneficios sustanciales.
Adoptar esta estrategia posibilita el
crecimiento orgánico y exponencial
de cualquier negocio.
Establecer una causa superior. Es
necesario y beneficioso que toda
organización disponga de una
misión y una visión claras, pero ello
no es suficiente para “escapar a la
multitud”. Para lograrlo, se necesi-
ta algo más profundo que la misión
y más amplio que la visión, una
“causa superior” o una “idea cen-
tral” que aglutine a sus miembros.
El gran estratega prusiano del siglo
XIX, Carl von Clausewitz, coincidía
con Jack Welch en que el éxito
estratégico de una empresa, sea
ésta militar o comercial, no reside
en intentar adivinar las posibles
contingencias que puedan surgir y
diseñar la operación correspondien-
te para acometerlas. Por el contra-
rio, consiste en disponer de esa
“idea central”, alrededor de la cual
gira la organización al completo, y
desarrollar en torno a ella unos pla-
5
 Break From the Pack
nes de acción rápida en respuesta a
las oportunidades que aparezcan
sobre el terreno.
Una “causa superior” sólida actúa
como una guía fundamental de
orientación y como marca comer-
cial; es el “alma” de una organiza-
ción. Inspira todas las decisiones
estratégicas y operativas, exige la
excelencia y la colaboración en el
rendimiento, impulsa la innovación
en los productos y servicios, alienta
a los empleados para que reinven-
ten y mejoren continuamente la
experiencia del cliente y aumenta
las posibilidades de que la organiza-
ción deje un legado duradero en su
actividad y en el mundo.
Para que todo ello se cumpla, una
“causa superior” debe contar con
tres elementos: coherencia, auten-
ticidad y un carácter mitad revolu-
cionario, mitad evolutivo.
La coherencia de la idea central de
una empresa la hace clara, sencilla,
innovadora, digna de ser exhibida y
capaz de inspirar curiosidad. Así, y
aunque parezca sorprendente, la
“causa superior” de Starbucks no es
ofrecer un café auténtico a sus
clientes, sino crearles un “refugio”
en el que resguardarse del caos y
las tribulaciones de un mundo exte-
rior hostil, un lugar tan seguro y
tranquilo que pueda rivalizar con el
propio hogar. Es esta “causa supe-
rior” la que ha inspirado el ambien-
te, los aromas, la distribución del
mobiliario, el acceso Wi-Fi, la músi-
ca, los periódicos y una gama de
cafés y tés en constante evolución.
Los establecimientos Starbucks
alcanzan en la actualidad unos
10.000 en todo el mundo, y su pro-
yección es disponer de otros tantos
para el año 2010.
La autenticidad de la “causa supe-
rior” garantiza la verdadera identi-
dad de una compañía, su apuesta,
sus metas y su deseo de hacerse
notar. La autenticidad no es un eslo-
gan publicitario ni un programa de
acción, sino que debe ser real y
existir tanto a nivel personal como
a nivel institucional. Una “causa
superior” será, por tanto, auténtica
para un líder empresarial cuando,
en palabras del conocido experto en
gestión empresarial Tom Peters,
“posea su alma, inspire su compor-
tamiento, defina sus decisiones… y
6
sea capaz de mantenerle despierto
hasta las 4 de la madrugada”.
Una “causa superior” es institucio-
nalmente auténtica cuando llega a
definir cada elemento de una orga-
nización y es el criterio con el que
se miden todos sus esfuerzos. La
cadena de supermercados Whole
Foods, por ejemplo, tiene dos “cau-
sas superiores” y ambas poseen
autenticidad tanto personal como
institucional. La primera causa es la
creación de un ambiente en el cual
hacer la compra resulte placentero,
dado que el consumidor norteame-
ricano no suele disfrutar con esta
actividad. Para ello, Whole Foods
despliega en sus tiendas una inmen-
sa variedad de colores y formas de
frutas, verduras, panes, etc., lo que
llevó en una ocasión a la revista
Forbes a caracterizarla como una
“pornografía de la alimentación”.
La otra “causa superior” es “cam-
biar los hábitos alimenticios de los
norteamericanos para hacerlos más
sanos”, para lo cual se ofrecen al
consumidor únicamente alimentos
orgánicos e integrales. Sus clientes
saben que la compañía pone sumo
cuidado en buscar y determinar sólo
aquello que es un alimento verda-
deramente orgánico. Cualquier pro-
veedor que falle en proporcionarlo
es rechazado.
El carácter mitad revolucionario,
mitad evolutivo de una “causa
superior” lleva a que ésta última
desafíe el pensamiento convencio-
nal y perjudique el statu quo. A lo
largo de la historia empresarial, las
causas que se han hecho notar
siempre han tenido unos rasgos cla-
ramente revolucionarios e, incluso,
anárquicos. La “causa superior” de
la CNN fue “hacer posible que la
gente tenga acceso a la información
cuando quiera” y no cuando la CBS
estuviera dispuesta a proporcionár-
sela.
Una “causa superior” también debe
saber evolucionar, dado que las con-
diciones del mercado cambian cons-
tantemente y la causa tiene que
seguir siendo relevante bajo las
nuevas circunstancias, incluso aun-
que se trate de un valor duradero.
En IBM, bajo la dirección de Lou
Gerstner, la “causa superior” evolu-
cionó desde el énfasis en el hardwa-
re a la atención hacia el software y
los servicios. Con su sucesor, Sam
Palmisano, dio un nuevo paso evolu-
tivo hacia los productos personali-
zados.
Todas estas causas han tenido ras-
gos revolucionarios y todas han
sabido transformarse para adaptar-
se a las oportunidades de cada
momento.
Crear una cartera de productos
“desafiante”. Un gran producto
ejerce un inmenso poder de atrac-
ción sobre el consumidor. Así lo
demuestran las listas de espera
para los Toyota Prius, la populari-
dad del iPod de Apple o los yogures
Activia y Actimel de Danone. Sin
embargo, lo que hace que Toyota,
Apple y Danone dominen sus res-
pectivos mercados no es un único
producto estrella -que la competen-
cia podría copiar en cualquier
momento-, sino una cartera de pro-
ductos en incesante renovación,
“geniales”, atractivos y que desafí-
an al pensamiento convencional.
Esta última característica es espe-
cialmente importante, pues para
“salir de la multitud” de organiza-
ciones mediocres que inundan el
mercado, una empresa precisa de
una cartera de productos renovable
y que transcienda cualquier valor
más débil que ofrezcan los rivales.
Carteras de productos sólidos, reno-
vables y “desafiantes” han rejuve-
necido a grandes empresas, como
Procter & Gamble, por ejemplo.
Durante años, esta compañía ha
sufrido un escaso margen de benefi-
cio por apoyarse en estrategias de
marketing que apuestan por poner
en el mercado productos ya existen-
tes pero “mejorados”, como fue el
caso de Crest o Tide. Hoy en día, sin
embargo, Procter & Gamble se con-
centra en reforzar su gama de pro-
ductos codiciables, nuevos y “des-
afiantes”, como las mopas Swiffer,
aspiradoras sin alimentación eléc-
trica, cafeteras domésticas o lim-
piadores secos para coches. Esta
estrategia ha tenido un impacto
determinante sobre los ingresos,
reputación y capitalización actuales
de la compañía.
Una cartera de productos “des-
afiante” permite a las compañías
estancadas en mercados masivos y
congestionados diferenciarse de sus
 Break From the Pack

rivales con claridad. Puma AG Cuando adquirió un nuevo taxi, el Las páginas previas se han centrado
representa uno de estos casos. Su autor de este libro le hizo notar que en elementos particulares del lide-
cartera incluye calzado especial el asiento trasero era demasiado razgo estratégico. El capítulo final
para conducción, calzado inspirado duro y además le hacía rozar la ofrece al lector una perspectiva
en las zapatillas de los boxeadores y cabeza con el techo. Bob lo cambió, global sobre el liderazgo personal
patinadores de los años 50, prendas no tanto como favor personal, como que los directivos deben mostrar
unisex para practicar artes marcia- por ser consciente de que otros para conducir a su plantilla a obte-
les, etc. clientes podrían tener la misma ner unos resultados extraordinarios
Es gracias a una cartera de estas queja. Culto, Bob puede conversar y conseguir, de esa forma, que su
características que una compañía con sus viajeros sobre cualquier organización se “salga de la multi-
puede sobrevivir y hasta crecer en tema, pero también sabe permane- tud”.
unas circunstancias de adversidad cer en silencio cuando nota que Para apoyarles en ese empeño, el
extrema. Durante años, incluso tras éstos lo necesitan. autor ha diseñado un programa en
la vuelta de Steve Jobs, Apple no Bob no se ve a sí mismo como un doce pasos.
consiguió aumentar su cuota del 3% trabajador explotado por la compa-
en el mercado informático. Las opi- ñía de taxis, sino como un empresa- 1º Admitir que se está en peligro
niones sobre su bancarrota o su irre- rio que “alquila” su medio de pro- de estandarización. Igual que los
levancia empezaron a oírse cada ducción (el taxi) a la compañía. Se productos o servicios de su organi-
vez con más frecuencia. Su supervi- considera parte de un pujante mer- zación, la carrera profesional de un
vencia y su triunfo se deben exclu- cado de externalización en el cual directivo también puede sufrir de
sivamente a que la compañía ha la compañía de taxis “externaliza” estandarización. Sus competencias
sabido proporcionar, de manera en él las tareas de administración, pueden imitarse, externalizarse o
constante, a su pequeña pero fiel mantenimiento, seguro, contabili- automatizarse. Sus capacidades
base de clientes unos productos dad, licencias y tarificación. requieren renovación y revisión
“geniales”, multicolor y tecnológi- Igual que si fuera director general constantes para permanecer rele-
camente excepcionales: Mac, iPod y de una compañía, Bob es un creador vantes. Para evitar caer presa de la
el software respectivo. activo de su propio mercado-nicho. estandarización, un directivo debe
Su base de clientes preferentes son abandonar todo hábito que se vuel-
Llevar al cliente adonde éste no se los viajeros con destino o salida en va irrelevante y no hacer gala de
imagina. Para establecer un vínculo el aeropuerto, a los que ha selec- habilidades que cualquiera puede
con los consumidores que le sepa- cionado con calma y cuidado. poseer. Necesita buscar nuevos
ran de la multitud, una empresa Incluso ha sido capaz de “despedir” conocimientos, estén donde estén,
debe conocer el poder que tiene a algunos cuando su comportamien- y hacerlo de manera continua. Su
llevarles allí donde no se lo espe- to o valores no eran compatibles imperativo debe ser desestandari-
ran. El autor se vale de la historia con los suyos; entre ellos, al propio zar sus competencias y hacer que
de un conocido suyo, taxista de pro- autor del libro, por haber dejado sus capacidades sean imposibles de
fesión, para ilustrar de manera grá- restos de comida en el asiento en imitar.
fica el funcionamiento y la gran demasiadas ocasiones.
relevancia de esta estrategia. Al proporcionar a sus clientes un 2º Lanzarse al riesgo. A pesar de
El servicio de taxi es uno de los más nivel de servicio que éstos no espe- todo el afecto que profesan hacia
estandarizados. El taxi traslada a raban, Bob consiguió crear un nego- conceptos como “innovación” o
sus clientes del punto A al punto B, cio duradero para sí mismo. Aun “espíritu emprendedor”, la mayoría
ellos pagan el servicio y aquí termi- cuando tuviera que competir en el de los directivos siente aversión por
na la transacción económica. Nadie aeropuerto con otros taxistas que el riesgo, incluso cuando no están
espera que este servicio sea algo rebajaban sus tarifas, Bob no reba- satisfechos con el statu quo. Es, por
más que rutinario y correcto. Sin jaba su ya de por sí elevado precio tanto, imprescindible que reconsi-
embargo, el taxista Bob hace todo y su negocio no se resentía en abso- deren su noción del riesgo y se lan-
lo posible para que no sea así: coge luto por ello. Es un profesional que cen a él. Ser revolucionario e inno-
el equipaje de sus clientes y lo colo- no sólo lleva a sus clientes de ida y vador en los productos, los servi-
ca cuidadosamente en el maletero, vuelta al aeropuerto con una aten- cios, el marketing o la distribución
abre la puerta trasera cortésmente ción total a sus necesidades, sino es imposible sin arriesgar.
y ya una vez sentado, le ofrece al que les proporciona una experiencia
viajero un periódico. Bob es siem- que un usuario medio del servicio 3º Señalar una dirección. Muchas
pre puntual con sus clientes, inde- consideraría impensable. organizaciones rebosan de planes,
pendientemente de las condiciones hojas de cálculo, declaraciones de
meteorológicas o del tráfico, e misión y similares; aun así, sus
incluso les espera cuando su avión
Conclusión: doce pasos para miembros no saben en qué direc-
se retrasa. También está disponible “salir de la multitud” y ción se mueven ni por qué eso debe-
24 horas al día para ellos, pues ha ría importarles. Aquí se encuentra
aprendido a ajustar su horario al de
liderar el momento para los directivos de
sus necesidades. indicar una dirección clara, exacta,

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 Break From the Pack
urgente y estimulante para sus
organizaciones.
La dirección debe señalar el camino
y ayudar a crear un ambiente que
exprese los valores y el “alma” de
la organización. El camino responde
a cuestiones básicas como las prio-
ridades, las maneras de “apartarse
de la multitud”, el papel de cada
uno en ello o la importancia de con-
seguirlo; en el ambiente debe respi-
rarse audacia, agresividad positiva,
urgencia, esperanza y optimismo.
4º Estar convencido de que los
clientes son más importantes que
los inversores o los empleados. Los
líderes que buscan una ventaja
competitiva duradera para su orga-
nización tienen que saber transmitir
a sus subordinados esta idea: que el
principal objetivo de su trabajo y de
las inversiones de la empresa es
hacer felices a los clientes. Aunque
resulte sorprendente, esta idea
debe prevalecer por encima de
todas, ya que la propia existencia
de la organización depende del
éxito que ésta logre especialmente
con sus clientes.
5º Encontrar “maníacos” con
talento. “Salir de la multitud”
requiere que los líderes busquen un
personal obsesionado con cumplir
los objetivos y la misión de la com-
pañía, ya que éstos rinden infinita-
mente más que los empleados ordi-
narios. No se trata de disponer de
un personal que simplemente sabe
hacer el trabajo, sino que son pre-
cisos aquellos empleados dispuestos
a hacer lo imposible sin que se les
tenga que pedir expresamente.
6º Poner en marcha a la base de
los empleados. Reclutar y poner en
marcha a los “maníacos” con talen-
to es muy útil, pero debe acompa-
ñarse de una movilización de la
base completa de empleados.
Existen tres actuaciones posibles
para ello, que deben simultanearse
para asegurar su éxito: “abrir las
ventanas”, “abrir las puertas” y
“empezar a conducir”.
La primera consiste en que el líder
abra los ojos a sus empleados a la
realidad exterior (los nuevos com-
petidores, tecnologías, expectati-
vas del consumidor, etc.), comparta
la información con ellos y la haga
comprensible para todos. La segun-
da es mantener transparentes e
integradoras al máximo sus decisio-
nes y su planificación y la tercera,
por último, es hacerles subir al
autobús o bajar de él según sea
momento de parar o de pisar el ace-
lerador.
7º Implicarse personalmente. Los
mejores líderes delegan amplia-
mente pero permanecen implicados
personalmente con sus empleados
para conocer su punto de vista y, en
relación con los asuntos de más
importancia (productos, contrata-
ción, incentivos, planificación, pro-
ductividad), para no tomar decisio-
nes en el vacío. No microgestionan
ni adivinan una situación, sino que
siempre están al tanto de la misma.
8º “Liderar desde el invernade-
ro” . Los líderes deben hacer que
sus acciones y actitudes sean visi-
bles para todos los que los rodean y
se muestren acordes con sus pala-
bras. Lo que realmente interesa a
los subordinados es a qué presta
atención el líder, y no sus palabras.
Cuando existe disonancia entre la
palabra y el comportamiento de un
líder, los subordinados sacan sus
propias conclusiones sobre las prio-
ridades de la organización y la cre-
dibilidad del líder en particular.
9º Tener un mínimo de priorida-
des. Dado que los recursos, la aten-
ción y la energía necesarios para la
implicación personal y un buen ren-
dimiento son limitados, cuantas
menos prioridades tenga un directi-
vo, en mejores condiciones estará
para cumplirlas. Cualquier plan de
acción corporativo que contenga
más de cinco prioridades suele aca-
bar o no cumpliendo ninguna, o
cumpliéndolas todas pero de una
manera mediocre.
10º Aprender de los demás y cola-
borar con ellos. Para introducir
nuevas y eficaces prácticas en la
organización, conviene no limitarse
al propio mundo empresarial, sino ir
más allá: conocer y explorar otras
industrias, universidades, estudios
de diseño y arte, grupos de exper-
tos, institutos de investigación,
ONGs y, en definitiva, todo aquello
que facilite contemplar el negocio
desde nuevas perspectivas y tomar
decisiones poco convencionales
sobre el mismo.
11º Liderar desde el medio.
Incluso los directivos de nivel medio
pueden liderar su empresa lejos de
la mediocridad: si no esperan a
escuchar órdenes sino que ponen en
marcha las soluciones, si se fijan en
las necesidades de los clientes,
hacen lo necesario sin preguntar, si
consideran irrelevante la aproba-
ción de sus superiores y no abando-
nan sus cometidos incluso cuando se
les pide. Las dos primeras actitu-
des, llevadas a cabo con éxito, les
concederán la suficiente autoridad
para realizar el resto.
12º Saber cuándo hay que perma-
necer en el juego y cuándo aban-
donarlo. Preservar la posición de
liderazgo requiere mucho tiempo,
energía e implicación, pero un gran
líder debe saber cuándo continuar
en el juego y cuándo dejarlo, antes
de que los acontecimientos lo hagan
por él. Su decisión de hacer lo uno
o lo otro reflejará su integridad per-
sonal y el sentido de la realidad que
nunca debe descuidar, mientras que
su último criterio habrá de ser siem-
pre la pasión por aquello que hace.