TH, frre Wa a LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ea De los factores relativos al individuo (talento, experiencia, abjetivos), el mas efectivo es el de los objetivos, al tratar de predecir el rendimiento de una persona fen el trabajo. Pero los objetivos de una persona son difcles de identificar. El talento 0 les aptitudes se pueden medir mediante tests psicoldgicos; la experiencia, se puede validar hablando con los compafieros 0 con los patrones anteriores. Los objetivos son otra cucstién, Los dircctivos tienen a menudo dificultad para identifcar sus propios objetivos y, naturalmente, més para identificar los de btros. La seccibn siguiente dc este capitulo intenta simplificar estas cuestiones explicando los objetives que hemos listado antes, poniendo de relieve los tipos de temes que pueden surgir para indicar Ia fuerza de un objetivo ¢ ilustrando las clases de puestos de trabajo que satisfacen ciertos objetives. Recordemos que los objetivos recurrentes som: + Confort + Estructura + Relaciones. + Reconocimiento/estatus. + Poder + Autonomia, creatividad, crecimiento. Objetivos de confort Las teorias de la nevesidad se refieren a este grupo de objetivos como a necesida~ des 0 impulsos «corporales» © «primariosy. De aqui que se incluyeran como instintos bisicos objetivos tales como comida y bebida suficientes, vivienda y sexo. La mayor parte de los empleados de este pais estén ahora razonabjemente seguros de su suministro de comida, de bebida y de la vivienda, habiéndose convertido en objetivos importantes formas mas sutiles de confort. Entre ellos se incluyen el confort psicologico o las condiciones agradables de trabajo y la huida de Ja tensién originada por 1a enfermedad o por la escascz de dinero, Estos objetivos se resumen mejor como ¢l objetivo de un modo de vida confortable. Los ingresos son, claramente, una variable importante en cl intento de satisfacer este objetivo; desde luego, es por lo que dice trabajar la mayor parte de Ja gente, incluso a pesar de que el némero de personas motivadas en la actualidad solo por esto es muy pequefio. De todas las categorias de objetives,ésta es le que incluye la mayor variabili- dad, porque refieja una experiencia del individuo en un entorno socioecenémico. Lo que es un palacio para una persona puede ser una choza para otra. Por cjemplo, Jos empleados administrativos situardn sus preceupaciones par los obje- tivos de control en un lugar més elevado que la preacupaciones por los puestos de un consejo de administracin. La mayor parte de Jos que pertenecen a este ‘iltimo tendran riqueza suficiente como para llevar el estilo de vida que desean los y sus familias. Ademés, Ia falta de confort cs mucho mas importante en la base de una organizacion que en la cumbre, tanto fisica como psicolégicamenteveriencia, objetivos), el més readimiento de una persona wn dificiles de identificar. El 5 psicolégicos; Ia experiencia Jos patrones anteriores, Los a menudo dificultad para cnis para identificar los de simplificar estas cuestiones siendo de relieve los tipos de ‘on objetivo ¢ ilustrando las sjetivos. Recordemos que los © objetivos como a necesida- qui que se incluyeran como ebida suficientes, vivienda y esidn ahora razonablemente de la vivienda, habiéndose ies de confort, Entre ellos se adables de trabajo y la huida Ja escasez de dinero. Estos n modo de vida confortable. ate en el intento de satisfacer ir la mayor parte de la gente, das en la actualidad slo por tac incluye Ja mayor variabili- ‘un entorno socioecondmico. ‘r una choza para otra, Por preocupaciones por los obje- eocupaciones por los puestos de los que pertenecen a este el estilo de vida que desean mucho més importante en la Jisica como psicoldgicamente. Las personas en el trabajo 13 Uno de los mitos corporativos es que el estrés es monopolio de los altos directi- vos —Ja incidencia de estrés es realmente mayor en Ia parte inferior de la jerarquia, entre el personal de oficina, el de proceso y el de servicio, Si la busqueda de dinero y/o ta huida del estrés son dos indicadores que surgen con fuerza de esta categoria de objetivos, esté claro que algunas personas pueden estar motivadas durante largos periodos de tiempo tanto por la huida del esirés como por Ja acumulacién de mas y més dinero. Aleunos individuos prefer rian evitar el estrés antes que proponerse cualquier otra meta. Subordinariin cualesquiera atros objetivos @ un «discurrir tranquilo». Otras personas pueden verse motivadas a mantener actividad para acumular cada vez més dinero. Sin embargo, ambes categorias representan 2 una pequetiafraccién de la poblacion Esto no guicre decir que Ja mayor parte de la gente no responda a la recompensa del dinero. Cada uno tiene su precio. Pero para Ia mayor parte de la ‘masa laboral este precio es relativamente elevado y de corta duracién; el dinero motivaré durante un periodo de tiempo corto, especialmente si consiste, poten- cialmente, en una gran stima de dinero (por ejemplo, las quinielas futbolisticas, las loterias, el juego). Como contraste, hay un namero de personas mucho mis reducido en oficios de venta (coches, inmobiliarias) y en algunas profesiones de servicios que responderin una ver y otra, aifo tras aio, a pagos’ en dinero relacionados con el rendimiento. En estos iltimos casos, una de las claves es que cl rendimiento y la recompensa estin relacionados muy estrechamente, con inde pendencia de lo que hagen, {Qué temas podriamos esperar encontrar en el transfondo de algunos que estdn allamente motivados por el dinero durante largos periodos de tiempo? «+ La privacién —comenzaron la vida sin dinero, Alternativamente, la familia tenia dinero y lo perdi + Comenzaron vendiendo a una edad may temprana, antes de los 10 afos. + Desde ese primer paso hasta hacer dinero hey una pauta de cambio en el prodveto, en la profesion o en la actividad que se explica por la oportuni- dad de hacer mas dinero + Compran cosas para ostentar su Fiqueza (coches, yates, vestidos,joyas). A menudo ultilizan a su pareja para exhibir sus posesiones + Cada trabajo encierra una estrecha relacion entre el rendimiento de la tarea y la jamediata recompensa de dinero (por el contrario, evitan los salarios cn favor de Jos pagos de comisiones 0 relacionados directamente con el rendimiento). + Finalmente, evitan los puestos en ue el tiempo entre cl rendimiento y Ja recompensa es demasiado largo. Esto refleja la orientacién del tiempo de cada individuo (con qué perspectiva piensan: horas, semanas, meses, aiios), Las pensiones como forma de recompensa por el trabajo adolecen de un lapso de tiempo absurdo; nadie piensa a los veinticinco aiios en horizoates fa cuarenta aftos vista, A los veinticinco, los jévenes desean obtener la recompensa ahora, no cuando tengan sesenta y cinco aos. Los objetivos relacionados con el confort son muy sensibles 2 Tos problemas laborales y domésticos, especialmente a la enfermedad personal o familiar. Cusn-14 La direccibn de personal en Ia empresa go se manifiestan estos problemas algunos individuos pasecen alterar dramética- aerate sus preferencias por ciertos objetivos y los relacionados con el confort se ‘Denijerten en dominantes. Una vez.que se avepta Ja enfermedad, o el embaraze, 0 samwcrte o los disgustos a escala de preferencias vuelve a cambiar. Este cambio eve escata de preferencia parece estar relacionado con Ja clase social. Los Majwiguos Je la clase trabejadora (que demuestran sufrir une mayor ineidencis BE estsée que los de las méviles clases medias) ajustan sus preferencias de Sbietivos mis lentamente que los de las clases medias atas. Se trata parcialmente Ge una cuestion de movilidad social, pero puede ser también respuesta a Ia clase de puestos repeitivos que esta desempeiiando este personal. Bos no colosan en Gn elevado higar de preferencia cl hacer carrera —cun empleo es un empleo». Sin embargo, debemos mantener en perspectiva Ia influencia de los origenes socio evonémicos 0 de la clase social: Algunos de los individuos mas motivados {en el sentido de hacer carrera} comienzan Ta vida en 10 més alto de Ja ase Trabajadora y se sittin a base de energie en las clases medias. La venia al por menor y la banca han sido muy eficaces a la hora de atracr a directivos de esta Thase, Por el coptrari, los individuos que comienzan su vida en Jas clases medias Grectivas y profesionales puede que busquen mediante su carreras estatus Y poder mis que huida del estrés 0 una aportacion de dinero garantizada ‘Los intereses atleticos estan relacionados también con fos objetivos dé con fort, Las personas que procuran tenazmente objetivos relacionados con la carrera {altos conseguidores en el sentido organizativo) no es probable que jueguen tleportes de equipo, en los que se comparten el estrés y Ia incertidumnbre; prefieren tt got, la carrera, la natacién o el squash, Las persons para las que los objetvos Fehacionados con la carrera son menos importantes que Jos relacionados con cl Confort (bajos conseguidores en el sentido organizativo) es més probable que sean hacer Geporte a los dems; sus primeras experioncias sexales se produce Seando con mas jovenes y son més frecuentes en adelante. Los altos conseguido. Serinforman de anenos enfermedades fisicas y pasan menos tiempo diseutiendo {us indisposiciones. La incidencia de casi todas las enfermedades (incluyendo las Spronariss y corazdn) es mayor en la parte inferior de la jerarquia organizativa ‘Por supvesto que estas diferencias se ven reforzadas por Ia clase de trabajo que desempeta cada uno, La respuesta 2 la pregunta de si las pautas que {spertan la motivacion se derivan del paso de cada tno o de Ia situacion en gue tube se encuentra es que se derivan de ambos. Sin embargo, cuando se seleccionan personas para el trabajo, es el perfil de Jos objetivos el que proporcions. Pransfondo vital y ek historial profesional, ¥ en cada caso, un directive receptive ha de ser capaz de discernir una pauta clara Objetivos de estructura [Al segunda conjunto de objets laborales pademos tlamarle colectivamente de Sctructura Las primeras teotias de la motivacién (1930-1960) identifieaban Ta seguridad financiera como objetivo primario. En aquellos tiempos, era probable: seene cierto, Pero la seguridad financiera no es ya el problema que era para Iaparecen akterar dram cionados con el confort se ‘ermedad, 0 el embarazo, 0 ve a cambiar, Este cambio > con Ie clase social, Los iMrir una mayor incidencia stan sus preferencias de altas, Se trata parcialmente imbién respuesta @ la clase ‘sonal. Ellos no colocan en empleo es un empleo». 1 influencia de los origenes individuos mas motivados sn Jo mis alto de ta clase s medias, La venta al por atraer a dizectivos de esta su vida en Jas clases medias ante su carreras estatus y dinero garantizada, 1 con 103 objetivos de con- selacionados con la carrera 1 es probable que jueguen 1 a incertidumbse; prefieren as para las que los objetivos ‘ave Jos relacionados con el itive) ¢s més probable que sncias sexuales se producen. lante, Los altos conseguido- | menos tiempo discutiendo afermedades (incluyendo Ins Je Ia jerarquia organizativa. :das por la clase de trabajo vonta de si las pautas que uno o de Ja situacién en que yargo, cuando se seleccionan ivos el que proporciona el caso, un directivo receptivo s Jlamarle colectivamente de (1930-1960) identificaban 1a ellos tiempos, era probable- el problema que era para la Las personas en el trabajo 1S mayor parte de la gente; los sistemas de bienestar aseguran Ja supervivencia, Consecuentemente, ha habido un cambio en las preocupaciones, pasando de la inguietud por Ia supervivencia a la de en cuanto se puede reducit la incertidum- bre financiera y de otra clase. Y en un momento de gran incertidumbre econdmi- a, este objetivo adquiere tna importancia creciente, especialmente en una pobla- idn envejecida, La estructura Ja certidumbre y la seguridad son metas ligadas estrechamente 4 las relacionadas con el confort. Los das conjuntos estén tan interrelacionados ‘que es dificil pretender su separaci6u. Sin embargo, al analizar ¢l comportamicn- to en las organizaciones, es exiremadamente itil considerar por separado los dos conjuntos; por una parte, los objetivos relacionados con la busqueds individual de un estilo de vida confortable y, por otra, los relacionados con la biisqueda de una definioién de qué es lo que necesita cada individuo {Qué factores se relacionan con los que colocan muy alta a la estructura en su clasificaciéon? + Inseguridad en la infancia: privaciones, muerte del o de los padres; cambios de hogar numerosos (diez casas en diez sfos) Orden en el nacimiento: primero y/o inico hijo, La razon més citada de la correlacién estadistica entre uertes objetivos estructurales y el hecho de ser al primero (o el dinieo) hijo es Ja inexperiencia (y Ja inceriidumbre) de los padres. Esa inseguridad se transmite al primer hij. Padres sobteexcitados; compaiteros estresados. Castigos fisicos en casa y/o en el colegio. Altos aiveles de diseiplina en eaca y/o en el colegio I rechazo como forma de disciplina («si no te gusta estar aqui, vete») Experiencia de privaciones personales y familiares: guerra, recesiOn, paro, depresion, + Modelos de roles patemos desempefiados en puestos estructurados y «se~ guros. + Enfermedad larga de uno mismo 0 de un miembro ée la feria. La carrera reflejara la basqueda de estabilidad + Historial: trabajo estable en funciones estracturadas (contabilidad, ingenie- ria, trabajo de proceso) + Gran preocupacién por el tiempo y la claridad de rol, + Gran preocupacién por Ja seguridad, e! salario, la pensi6n, ete., a ta hora en que mis influye sobre la infancia, Las précticas de rrollar expectativas por los paramos las précticas de las en el modo en que se apren~ Ja obediencia. El concepto ritinico © sueco. En Japon Ja de una sociedad colectiva; en ve descansar sobre un senti- rece tener sus origenes en la into esperado, es un proceso setura se relacions con una ‘oder (como puso de manifies- s, ha habido una gueja com- 20s aijos, una reaccidn contre perintegrado en las organiza- inante en el siglo xx de que le tales y cientificos, Fl resultado sn del control sobre algunas aciones ‘un objetivo dominante para ganizaciones estructurales y a de organizaciones més relaja- nadas, las universidades y tas a estructura. Las agencias (de ‘atraen a los que no buscan Ia xcertidumbre y de la ambigtic- altamente estructurado? 1a disciplina. jemora de Ia gratificacién, estructurado, un interaado en ingenieria) 10. detalladas sobre: Los personas en el trabajo 17 — Localizacion del trabajo, — Expoctativas de rendimiento. ‘Auague be exagerado deliberadamente este ejemplo para ilustrar sobre como surge una pauta o un perfil, hay un gran mimero de personas en nuestra sociedad ‘gue satisfarian los dos tercios de estos puntos y que trabajan en grandes organi- Zaciones estructorales en las que su bisqueda de los previsible se refuerza cada tla, Ironicamente, on algunas culturas (en ef Reino Unido, por ejemplo) muchas de estas personas pasarin gran parte de su tiempo quejindose de Ja estructura y racionalidad que buscan. En otras culturas, como le de Japon, este comporta- mento quejumbroso no es comin. El vineulo es positive, ‘Si nos ocupamos de una compaiiia cmprendedora, tomadora de riesgo, es probable que nos encontremos con el perfil opuesto a} de estructura: + No es el hijo mayor. Entomno familiar creative y organivado de manera abierta, Disciplina basada en Ja autodireccién. Colegio progresista. + Graduado en una facultad de letras. + Ha trabajado para numerosas organizaciones; cambiar para obtener mas libertad, autonomia, creatividad y recompensas ditectas basadas en el ren- dimiento, De nuevo he recurrido a un caso extremo para ilustrar 1a importancia de los pperfiles. Pero la investigacion demuestra que es posible descubrir Jos objetivos de luna persona en este rea con sélo hacer unas preguntas en una entrevista. Mis riticos dirdn que esto es peligroso —puede recopilarse algo equivocado, lo que llevaria a suposiciones falsas. Por supuesto que podemos equivocarnos, pero {qué ‘otras posibilidades tenemos? La experiencia y los datos de objetivos motivacio rales nos dan més posibilidades de conseguir un ganador. Ademés, creo que usted puede elegir cualquier puesto de trabajo, identificar a la gente que més Hinde en él y demostrar que, si estudis sus vidas y carreras, encontrard perfiles, ypautas y endencias 2 partit de las cuales podré desarrollar una entrevista de Seleocion disehada para encontrar mis personas con el mismo perfil Objetivos de relacion ‘Todo el mundo desea amar a alguien, ser deseado, tener relaciones con otras, personas. Crecemos y nos desarrollamos como resultado de estas interacciones. Pero el grado en que estos objetives son importantes para las personas varia ampliamente dentro de ins sociedades y entre unas culturas y otras ‘Las personas que tienen fuertes objetivos de relaci6n se procuraran empleos y actividades de ocio en las que puedan entablar relaciones duraderas —relaciones profundas y célidas que durarén muchos afios. Por el contrario, otras personas son introvertidas y buscan relaciones con muy poca gente y aun asi, s6lo si aceptan sus propias condiciones.18 La direceién de personal en la empresa 1Los puestos que airaen a las personas con fuertes objetivos de relacién son los relacionados con el funcionariado y el proceso y ciertas profesiones dedicadas al Cuidado de otros y de otras éreas centradas en ia gente (enfermeria, supervisores, epartamentos de personal, consejeros, etc). La mayor parte de los que tienen grandes ambiciones, en sentido organizativo, no buscan estas formas de relacion. ‘Tienen muchas relaciones, variadas y fugaces, con una amplia gama de amistades y a menudo prefieren su propia compatia la de otros. Por el contrario, el trabajo de Tuan y de Pedro, en talleres, es altamente interdependiente del de sus ‘colegas, Io que refuerza sus relaciones (que 8 menudo se denominan solidaridad). Estas relaciones pueden continuar en cl bar después del trabajo (lo que a menudo se denomina sociabilidad). Las mujeres parecen ses, por lo general, mas propensas a procurarse relacio- nes de larga duracibn con otras mujeres que Jos hombres con otros hombres, En Tes sociedades oecidentales, los hombres incluso los que estén trabajando) difici- mente tienden 2 entablar relaciones con un gran numero de personas y, ademas, controlan la cantidad de emocién que invierten en esas relaciones. 'Al buscar temas para el trasfondo de cuanto venimos diciendo hemos encon- trado algunos que se relacionan positivamente con e] fuerte despertar de Ia motivacién de objetivos de formacién de relaciones de larga duracion con amigos y en une organizecién, Son los siguientes: «+ Orden de nacimiente: dltimos hijos de familias grandes (tereero, euarto}. La correlacion entre el cuarto hijo y los fuertes objetivos de relacion parece ser el resultado del mayor numero de relaciones en la jpfancia y del mayor nlimero de roles «parenterales» vistos en la madre, el padre y las hermanas yy hermanos mayores. Se realza el dar y recibir afecto (es decir, el relacionar- se con otr09) « Familias con frecuentes y abiertas demostraciones de afecto. + Fuente y persistente pauta de estrecha camaradesia en Ja escuela, + Frecuente interaccién en bares, clubes y sociedades, familiares y grupos de amigos. « Alta preocupacién por un trabajo en el que las relaciones son «buenas» y Ja ‘sooperacién es fuerte, + Una organizacién con un nombre conocido (por ejemplo, IBM, Shel, Marks & Spencer, Olivetti, Siemens) Si pedimos a la gente que clasifiquen los seis objetivos que acabamos de listar, €1 60 por 100 aproximadamente de la masa laboral concederé més valor a las relaciones en el trabajo y en el hogar que al progreso 0 a los Jogros en una carrera, a excepcion de 10s altos directives, que pondrén mucho menos énfasis relativamente en las relaciones. La mayoria de este 68 por 100 permeneceré en la base de la jerarquia, constituyendo fuertes relaciones interpersonales con sus amigos; y, contrariamente a Jo que comimente se cree, no buscan Ja clase de objetivos autogratificantes que busca Ia clase ejecutiva. Su actividad Ja motivan Jos otros, Ia amistad, Tas relaciones. Muchos de nuestros problemas industriales tienen sus raices en directivos solitarios y motivados por sus carreras que disefian puestos de trabajo paraobjetivos de relaci6n son los “as profesiones dedicadas al ate (enfermesta, supervisores, yyor parte de los que tienen 1 estas formas de selacion. ‘a amplia gama de amistades otros. Por el conttario, el + interdependiente del de sus > se denominan solidaridad), del trabajo (la que a menudo spensas a procurarse relacio- abres con otros hombres. En que estin trabajando) difiil- nero de personas y, adems, esas relaciones. {mos diciendo hemos encon- sn] fuerte despertar de la ic larga duracién con amigos grandes (tercero, cuarto). La jetivos de relacién parece ser en la infancia y del mayor dre, el padre y Jas hermanas afecto (es decir, el relacionar- ‘ones de afecto, aderia en In escuela Sades, familiares y grupos de relaciones son «buenas» y la > (por ejemplo, TBM, Shell, tivos gue acabamos de listar, dl concederd més valor a las, greso 0 a Jos logros en una ndrén mucho menos énfasis 50 por 100 permenecerd en la ones interpersonales con sus cree, no buscan la clase de liva, Su actividad la motivan mnen sus Faices en directivos jen puestos de trabajo para i 3 § : | Las personas en el irabajo 19 personas motivadas por bjetivos de relacién. Los directivos aislan entre si a las personas en las factorias o en Jas oficinas porque ellos quieren estar aislados. Hacer esto a alguien, buscando Ia relacion con él, es absurdo. Deberiamos aprender del directivo japonés, cuya funcién primera es desarrollar las relaciones. En Occidente, ia funcion primera del directive ha sido el cumplimiento de ta tarea y no las relaciones entice ka gente. No es sorprendente que aquéllos para los que las relaciones son supremas las hayan buscado en cualquier parte: en los sindicatos, en movimientos, bares, deportes, clubes sociales y en las multitudes de espectadores de los partidos de fitbol Objetivos de reconocimiento y estatus Buena parte de la literatura sobre ios objetivos ha ligado Jos de reconocimiento y poder ¥ ha concluido que forman parte del mismo conjunto. Desde luego, hay solape entre el deseo de estatus y el poder. Pero se obtienen grandes ventajas de separarlos a la hora de evaluar los objetivos de una persona. Ciertamente, producen diferentes pautas de comportamiento, [Lo que es mas importante, apun- tan a diferentes carreras y ponen interés en recompensas distintas. El reconacimiento es uno de los objetives més importantes de los triunfado- ses, Es la evolucién de un concepto llamado por los psicilogos el «ego» y forma parte del desarrollo infantil. En sentido amplio, es la vision que tengo de «ani» mismo y resulta basico para mi autoestima. Esta vision de mi mismo se desarrolla partir de una miriada de experiencias, particularmente del retorno que obtengo de otras personas, Esta relacionada, por ejemplo, con el amor paterno, en el que el nifio aprende a una edad muy temprana que el comportarse bien significa que obiendra un mayor afecto; el no ser un «buen chico» supone retirada del afecto. Este uso del reconocimiento como refuerzo positivo se produce en la mayorfa de nosotros en fa infancia. «Si te comes la sopa, podrés ver la televisién». Rindete y tendrés tu recompensa; sin rendimiento no hay recompense 0, peor incluso, perderiis otra recompensa Cuando ef nifio se hace mayor y las orientaciones temporales se alargan, Ia recompensa se puede demorar; Ia gratificacion se puede producir dias, semanas, meses 0 incluso afios después, y esto puede resultar en un estilo de «ética del trabajo» en el que ia persistencia se convierte en un subobjetivo en si misma. ‘Los colegios protongan este sistema de recompensa y castigo. Si fracasas en la consecucién del estindar descado, obtienes menos puntuacidn, se te degrada o, fen el peot de los casos, se te pide que te vayas. Entre los padres y el colegio, los ividuos desarrollan apetitos de reconocimiento muy fuertes, Esto capacita a las organizaciones para continuar el mismo sistema con incrementos de salarios, titutos, despachos y muebles superiores, coches, elevados subsidios, ete, que sélo son, después de todo, ejemplos mas sofisticados del proceso que comienza con lt primera golosina del nifio. ‘Algunas personas desarrollan muy intensos apetitos de reconocimiento y se ven atraidas por trabajos que les proporcionan infinitas «golosinas»; por ejemplo, los sistemas de recompensa de las fuerzas armadas, la educacién superior y las20 La direccibn de personal en la empresa profesiones ofrecen sustanciales oportunidades de ser reconocido y alabado por cl rendimiento obtenido. ‘Los factores que, segiin hemos descubierto, se corresponden positivamente con el nacimiento de intensos objetivos de reconocimiento, estatus y elogio, y ave proporcionan perfiles para la seleccion son: + Padres con infancias dentro de los grupos socio-econémicos medios y medios altos. Padres que alcanzan un estatus socio-econémico medio y medio alto. Determinadas ocvpaciones de Jos padres (especialmente profesionsles) Utilizacion de recompensas como oposicién al castigo durante la infancia, Altas expectativas paternas sobre el rendimiento de los hijos. Utilizacién por parte de los padres de la demora en Ia gratificacién, ‘Negativa a retroceder en los estindares, 2 pesar de Jos datos en contrario. Elevados estatus y objetivos de poder de los padres. Privacién —reconocimente insuficiente de los logros del nifio. De todos estos perfiles relacionados con los antecedentes, el mas poderoso al explicar los objetivos de los adultos ha sido el tltime. El efecto de fa privaciin domina los perliles de académicos, dactores, jucces, comerciales, consultores, ele Por privacién quiero decir que los padres 0 la escuela reconocen los logros de los nifios, pero a regaitadientes. Por ejemplo, «do has hecho bien», o has superado tste examen, pero te quedan mas por pasar». Este reconocimiento acompaiiado de un upero» parece conducir a algunas personas @ una basqueda de un mayor status 0 de un mayor logro, especialmente entre los profesionales y subprofesio- pales de los grupos socio-econdinicos medios. Es menos relevante entre los directivos —que estén mucho més preocupados por el poder— pero entre el personal de ventas, artistas, sindicalistas, acadéinicos, jeles de servicios, doctores, Abogados y otros actores piblicos, este objetivo aparece extremadamente pode- oso como incentivo del despertar de la motivacion ‘La impostancia del seconocimiento como objetivo es que proposcions 3 los dlitectivos una oportunidad ilimitada. Parece ser casi imposible saciar a los que buscan reconocimiento en grandes dosis. Dicho crudamente, hay poco peligro de sobre uso, Sin embargo, en una sociedad en la que tendemos a rechazar el elogio, s vital que un directivo observe si un subordinado acepta 0 no el elogio cuando se Je da. Tenemos una fuerte tendencia a recharzarlo —«Vamos, es0 se lo dice usted a todos los vendedores». Sin embargo, cuando se utiliza eficazmente, el reconocimiento del rendimiento es una de las tenicas mas potentes que tiene el directivo para despertar la motivacién. Su utilizacion puede transformar el com- portamiento, El reconocimiento tiene dos referentes:¢1 reconocimiento por mi parte de que Jo he hecho bien y el reconocimiento por parte de los demés. En algunas sociedades se cree que el primero es mas digno de admirar; las personas deberian saber si lo han hecho bien sin la necesidad de evaluacién publica, Esto ¢s cierto en algunas sociedades escandinavas. Por contra, hay otras sociedades (el Reino Unido, Italia y los Estados Unidos) que utilizan frecuente y generosamente el seconocimiento piblico para diferenciar a una persona de las demas. Bs esencial oe eereconocido y alabado por rsesponden positivamente into, estatus y elogio, y que deio-econdmicos medios y © medio y medio alto. ialmente profesionales). castigo durante la infancia, 6 de los hijos. ra en la gratificacion. # de los datos en contrario. adres. gros del nif. sdentes, el més poderoso a} 5. El efecto de la privacién omerciales, consultores, et. reconocen 10s logros de los sho bien, 0 «has superado ‘conocimiento acompaniado sna busqueda de un mayor profesionales y subprofesio- menos relevante entre Tos 1 el poder— pero entro el jefes de servicios, doctores, rece extremadamente pode ‘9 es que proporciona a los i imposible saciar a los que mente, hay poco peligro de demos a rechazar el clogio, ‘cepta 0 no el elogio cuando (9 —uVamos, eso se lo dice Jo se utiliza eficazmente, ¢} as mas potentes que tiene el 1 puede transformar el com- imiento por mi parte de que de los demés. En algunas rirar; Jas personas deberian scién piblica. Esto es cierto ¥ otras sociedades (et Reino ecuente y generosamente ef na de las demas. Bs esencial senate Las personas en el wobejo 21 que el directivo que utiliza el reconocimiento entienda las costumbres Jocales. Lo que es aceptable en Italia se podria considerar vulgar en Holanda o en Suecia Resuita central en el reconocimiento de cada uno por si mismo una tendencia que se da en las orgenizaciones laborales & la evaluacion del rendimiento sobre tuna base continua de individuos, grupos 0 negocios contra criterios de rendi- miento acordados. Una consecuencia de este sisteme de control sera o} de que haya menos directivos y més autocontrol de grupos/individuos, Por ejemplo, si el atleta lege el tercero en una carrera (on criterio de rendimiento muy claro inequivoco), necesita que un entrenador ie diga que ¢s el tercero? Esto os autocvaluacion: (lega el primero). F) atleta sabe que ha fracasado. El mayor uso de la avtoevaluacién contra el criterio conocido tendra més éxito cn unas cultu- ras que en otras, En Jas culturas colectivas (Suecia, Japdn), las evaluaciones se bbasarin en el grapo. En las individualistas (USA, RU, Francia) estarian mejor basadas en el individuo, Ambos sistemas tienen importantes consecuencias para las pautas de la motivacion, Objetivos de poder En comparacién con los actores pitblicos que hemos mencionade mas arriba, los, directives eficaces conceden generalmente mucha menos priorided al reconoci rmiento. Su objetivo primario es el poder directive, por ejemplo, la oportunidad de inflvir, controlar y recompensar el comportamiento de los subordinados. Cuando se buscan ditectivos eficaces, es este tema el que se relaciona positiva- mente con el éxito y no el del reconocimiento, Esto no significa que las personas ‘que conceden gran prioridad al reconocimiento no puedan se directivos, sino que ‘es més probable que la caracteristica mas susceptible de hacer que un directivo tenga éxito sea la del poder y no la del reconocimiento, ‘Una de las dificultades para distinguir a la «gente del poder» de ta «gente del reconocimiento» es que las organizaciones y las sociedades hacen mas dificil la separaci6n por el simple hecho de mezclar poder y estatus. Atribuimos estatus, titulos, honores, y otros acoesorios al poder, para uso exclusive de quienes ‘ocupan el puesto, con el fin de reforzar Ja autoridad de la posicién (ands que ta de Ja persona}. De aqui que se vista al juez con ropas no ordinarias, que el director general tenga un coche grande y un conductor (aunque cl director sea el ‘nico pasajero del coche y sea perfectamente capaz de conducins la estrella de pop tiene todo el brillo y Ia pompa del monarca medieval. Deberia repararse en que los anuncios de radio y television excitan estas expectativas de estatus ofreciendo (a vun detenminado precio) belleza y reconocimiento, poder y reconocimiento, amor y Teconocimiento. . ‘Al seieccionar directivos debe intentarse separar los objetivos de reconoci miento de los de poder. Los factores que se relacionan positivamente con una intensa bisqueda del poder son: + Orden de nacimiento —primer hijo o primer varén o primera hembra. Nuestra investigacion sugiere que el desarrollo de fuertes objetivos de poder en los primeros hijos procede de las expectativas de los padres. Se22 La direecién de personal en ta empresa espera que el hijo primero cvide de los ottos o los dirja. De agus que esta correlacion sea menos comiin én Jos hijos tnicos 4 Una figura con poder como modelo de rol (padre, profesor, entrenador), 1 Experiencias de poder (escucla, colegio, universidad, trabajo). 2 Una sucesion de roles directives. 2 La confianza y la buena presentacién en Ia entrevista 2 El deseo de manipulas a otros para «mancjar» algo. “Un perfil de poder podria, por tanto, ser parecido a este (recordemos que un dato aislado es initil —se precisa un perfil) + El padre es policia + Hijo mayor, primero(a) de Ja clase. + Puesto de representacion dentro de la comunidad. + Delegado de curso 0 de facultad en Ja universiéad + Capitin de un equipo deportivo. + Supervisor a los 25 afios « Representante regional a los 30. + Dominante en Iss relaciones muy estrechas. Aijadamos a este perfil valoraciones positivas como directivo mediante cl sistema de valoracién interno y tendremos un firme cendidato. De hecho, de todos tos datos disponibles sobre un directivo potencial, el mejor predictor es 1a Jeformacion sobre la experiencia directiva a lo largo de una serie de empleos. Por desuracia, con la tendencia a destruir las valoraciones desputs de 30 5 aiios, tales Gatos longitudinales pueden ser inexistentes. Por otra parte, jevdntos afios nece- sitanmos para eveluar e} comportamiento como directive de una persona? Objetivos de autonomia, creatividad y desarrollo EI concepto de auto-actuabizacion y auto-realizacién de los teéricos de la anccesi- dad» tiene una larga historia (lung, Adler, Goldstein, Rogers), aunque sigue Sendo uno de los més borrosos y menos desarrollados en psicologia. Por esta raion, copsideramos Uti] definirlo mas claramente aqui. Consta de: «= Busqueda de independencia mas que de dependencia, del control sobre uno mismo que del control sobre otros (autonomia). « Basgueda de oportunidades de originaiidad y de creatividad. Esto se rela- cons con la autonomia en que la ereatividad puede florecer en libertad, pero los dos objetivos no se encuentran necesariamente en Ia mistna perso- na (creatividad). 7 « jhtsqueda de desarrollo y de retos; extension ds las fronteras del yo, ensan- ‘che de las opciones, experimentcion de novedades (desarrollo) Esta claro que los que buscan autonomia pueden buscar también oportunida- des de ser creativos. Otros buscan autonomia y creen incuestionablemente que Son creativos, Otros, aun, buscan antonomnla, pero no creatividad. Pero tanto los grupos de fa autonomia como Tos de Jos creativos buscan crecimiento, nantes En la exp puede hacers cual nunca f interrumpen + doior, la bise se realice, no ‘A medide parecen surgi dad y el desa que los empl relacién al © foturo, 10 qu cultura del p organizacion elsendimient poder de la ¢ zacion, proc con fueries flexible y opc profesionaliz Los facto + Fuerte Objet Espect Onent Capac Fuerte Prefer impue: Para los + Pruch: + Pauta + Histor + Tende. Los obje de manifest Busca Desea Se abt Tnicia Tende Ve al + Tienlos dirija, De agui que esta 20s, dre, profesor, entrenador) sidad, trabajo). utrevista. » algo. fo a.este [recordemos que un dad. sidad. como directive mediante el me candidato, De hecho, de neial, el mejor predictor es Ta ‘de una serie de empleos. Por 2s después de 3.0 5 aiios, tales ‘ra parte, gcasmtos afios nece- sctivo de una persona? lo nde los teéricos de la wnecesi- Istein, Rogers), aunque sigue Hiados en psicologia. Por esta aqui. Consta de: dencia, del control sobre uno sia), yy de creatividad. Esto se rela ‘ad puede florecer en libertad, satiamente en Is misma perso- de las fronteras del yo, ensan- sdades (desarrollo). sn busear también oportunida- creen incvestionablemente que "no creatividad. Pero tanto los ss buscan crecimiento, bee Les personas en el trabajo 23 En la explicacion mas simple, estos objetivos se relacionan con un ideal que puede hacerse realidad, Se relacionap con el concepto de Allport del «devenir», el cual nunca finaliza, por definicion. Al pasar el tiempo, Ja edad y la realidad interrumpen el suefio, pero aunque los suefios han de modificarse, a menudo con dolor, la busqueda de la oportunidad de realizarse, de hacer que la potencialidad se realice, no tiene fin ‘A medida que la fuerza de trabajo se hace mas cualificada y profesional pparecen surgir cada vez més individuos que aspiran a la autonomia, la creativi- dad y el desarrollo. Es una conclusién a Ja que llegs un estudio tras otro. De aqui que los empleados 0 los profesionales subcontratados y a los que se paga en relacién al rendimiento formen parte de la mayor parte de los escenarios de futuro, lo que plantea cuestiones bien documentadas sobre la motivacién. La cultura del profesional (autonomia, lealtad a le profesién en primer lugar y a la ‘organizacion en segundo, criterio para profesional y no organizativo para evaluar el rendimiento, minima interferencia directiva) esta en conflicto con la cultura del poder de la direceién (cooperacion y control, lealtad a los objetivos de la organi- zacibn, procesos y procedimientos integradores). La direcciém de profesionales con fuertes objetivos de autonomia, carreras de mucha movilidad y trabajo flexible y opciones de ingresos y ganancias es uno de los dilemas que plantea la profesionalizacién de Ia masa laboral Las factores fuertemente relacionados con la autonomia son: ‘+ Fuerte orientacién al objetivo, hasta el punto de crear obsticulos innecesa- + Objetivos alcanzables, aunque retadores. ‘+ Espectativas paternas de muy altos rendimientos. + Orientacién a largo plazo (de 3 @ $ aiios) + Capacidad para modificar abjetivos imalcanzables. + Fuertes mecanismos de defensa para conservar la confianza, + Preferencia por la autorregulaciin y huida de controles, sistemas y reglas impuestas externamente, Para los que pretenden la ereatividad, también: + Pruebas de creatividad —literatura, arte, disefio, ete. » Pauta de pensamiento lateral, incfuso ep 1a conversacion, * Historial de biisqueda de un rol («:Qué seré cuando me haga mayor?) » Tendencia a buscar soluciones perfectas a los problemas, Los objetivos de desarrollo reflejan el esfuerzo interminable que han puesto de manifiesto otros autores: + Busca el desatio + Desea vivir plenamente la vida : + Se aburte ficilmente con la repeticién o los detalles + Inia mas que completa + Tendencia a la mania; tiene altas y bajas + Ye el desarrollo como problema propio, no del empleador + Tiende a idealizar resultados posibles.24 La direccién de personel en la empresa Muchas de estas personas que buscan el desarrollo dirigen onganizaciones Por desyracia, si estan poco interesadas en ¢l poder, no serim muy, buenos Jiectives. De hecho, Jas caracteisticas de alguns de los casos extremos £02: « Fracaso a la hora de decir a otros cules son las metas. 1 Ratablecimiento de estandares impposibles de seguir por Tos demas © Tendencia a delegar todo lo trivial » Petve comunicader —sabe lo que esté haciendo, pero no se 10 dice a nadie, Se comporta de modo frenético o inconexo. Se podtia argumentar que los subordinados de esas personas eberian eset sekepaiah Pere estas personas eutGnomas, ceatvas, amantes del reo, $0) (38 ios poevos, de las nuevas teenicas y perspectivas, de los responsables de Jos nezoci eoeae productos, nievos edificios, nuevas proyectos de investigaciOn y nuevas formas artsticas mejae empleo les etraen? All donde constitnyen abjetivos Ie automo +e catugvidad encontramos directores de cine, tebricos, eseritores, artis araulte™ creativiMectigadores academicos. Donde el objetivo es solo Ta autonomia, cop ce eveatividad, encontramos solucionaderes de problemes, consultores nv tigadores de mercado, empresarios emprendedores, asesores, PrOsPeSTOTS f pla car eerstes corporativos. Es ironico que los medios de cormunicacion tiendan & promover @ los individuos de este iltimo grupo —a los autonome’, Aa roe ereativos-— como 0 Jas superesticlas del mundo de Tos negocios, aught erhos de ellos no sean verdaderamente muy productivos en nuestro sistem rinomieo. Lo peor es que se ha degradado a los direetivos en eomparacion S00 for, Parecemos decididos a producir mas y mas de estas «mariposas» ¥: Come cooitade, tenemos enormes difcultades para encontrar directores generales de gobiernen nuestras corporaciones. ‘Las organizaciones s6lo puede 1 absorber a un nimero reducido con estos bjeuvoslaborales. Se ven a Si misavos como especiales y cu busqueda Jr, la ceorviad y e) cambio, su Sntelerancia de Jos errores en el trabajo de otros ¥ So secrsion a los eontroles formales les hace difciles de dirigr. seen a mis fic) de evaluar e] slcance de este grupo de abjetivos que Be encontrado es dar 2 los individues una simple hoja de papel y pediries ve sarees cinco minutos que es Jo que esperan conseguir en los cinca afos froximos, Las personas que conceden gran aroportancia @ los Obie de auto- Poonam fgiidad 5 desarrollo no tendran diicutad en eelenar ta hoa. Pstip ao igidos hacia el objetive que no es probable ni siguiera que sufran por ne caccntda que hacer. Por el contrario, los que tio aspiran 2 mucho, que 1° Ggmentan el tiempo en pasado, presente y futur (el tempo € ahora), solo eee marin una dos metas, No son perezos0s, o que ace cs que no Prensan com eyodo cetéreop libremente orientado al objetivo en que lo hsoen tas «anal pposao>, Buscan amistad, diversion, amor —clases diferemtes de objetivos— y, 10 vp ec mas important, pueden, de hecho, aleanzar vidas més eatisfactonias due fos que buscan sin descanso una meta RI Lo los Le so da ab in aicollo disigen organizaciones. .der, no cern _muy buenos de los casos extremos son’ las metas. ‘eguir por los demas, Jo, pero no se lo dice a nadie. estas personas deberian tener 1s, amantes del reto, son las ‘cenicas y perspectivas, de los ‘os de investigacion y nuevas + objetivos Ia sutonomia y la , eseritores, artistas, arquitec- ‘9s sal Ta autonomia, con problemas, consultores, inves- asesores, prospectores y pla- +s de comunicacién tiendan a —a los autonomes, aunque undo de Jos negocios, aungue odluctivos en nuestro sistema lireotives en comparacion con de estas mariposas» y, como nirar directores generales que 1 numero reducido con estos iales y su bosqueda del reto, la es en el trabajo de otros y su de dirigir ste grapo de objetivos que he hoja de papel y pedirles que 5 conseguir en fos cinco alos tancia a los objetivos de auto~ htad en rellenar la hoja, Bstén ni siquiera que sufran por no no aspiran a mucho, que nO © {el tiempo es el ahora), solo ‘6 que oourre es que no piensan tivo en que lo hacen las «mari- diferentes de objetivos~ y, fo at vidas més satisfactorias que a Las personas en el trabajo 25 RESUMEN Los factores que parccen influir en el modo en que las personas se comportan en el trabajo son el talento, la experiencia, los objetivos y los valores, la energia y las ecompensas. E] talento ¢s indicativo de potencial mas que de rendimiento real. De todos los tipos de talento, se ha visto que solo Is capacidad de conceptualizar se corresponde con el rendimiento de los directivos. La experiencia es importante cuando es relevante para el trabajo en cuestidn. Pero Ja experiencia no nos permite predecir c6mo va a rendir una persona, sino sélo el potencial para rendir. 1Los abjetivos y valores sumados a la energia nos proporcionan informacién vital sobre la motivacibn para rendir y som las variables que proporcionan los mejores datos sobre hasta qué punto ¢s probable que rinda un individuo. Hemos sugerido seis categorias de objetivos: confort, estructura, relaciones, reconocimiento, poder y autonomia/creatividad/desarrollo. Las recompensas afectarin al rendimiento. Por regla general, las organizaciones consiguen rendi- miento de los individuos a los que recompensan. Las recompensas son tanto intrinsecas como extrinsecas. Los individuos asignan valores diferentes a las diferentes recompensas y tienen expectativas sobre los resultados probables del esfuerzo y las recompensas. Podemos resumir la cuestion del rendimiento en la ecuacion: R = flalento, experiencia, objetivos, energia, recompensa) Si extraemos las diferencias individuales para el trabajo, la ecuacién se con- vierte en la siguiente: R = flenergia x recompensas) Si tenemos en cuenta las expectativas de los individuos y los valores (valencia) ‘que ponen en ciectos resultados o recompensas, podemos proponer que el grado al cua} entregardn energia en la prosecucion de sus objetivos es funcion de sus cexpectativas acerca de Jos objetivos probables y de la importancia que conceden 4 es0s resultados 0 recompensas: esfuerzo/energia puesta = lexpectativas de resultado x valencias de esos resultados) El capitulo termina con un andlisis de los perfiles de los ebjetivos de los individuos ¢ ilustra sobre la forma en que la evidencia se relaciona con categorias especificas de objetives como modo de entender los objetivos y las pautas de motivacion de otros.26 La direccién de personal en la empresa REFERENCIAS Sobre el talento Dupnett, M. Da y E. A. Fleishman (eds): Human Capability Astessment. Lawrence Eri ‘bauth, Hillsdale, Nueva York, 1982. sternberg, R. J: Beyond 10, Cambridge, 1988. Sobre la motivaci6n Buchanan, D. Ay y A. A. Huczynski: Organizational behaniour, Prentice-Hal, Londres, 1988. Je Roeul, Mi How to Motivate People, Sidgwick and Jackson, Londres, 1985. "Taeories» en C. Cooper eI. Robertson (eds), Locke, E. A.,y D. Henne: «Work Motivation eternational Review af Industrial and Organizational Psychology. John Wiley, Nueva ‘York, 1988. Sobre las diferencias de género Marshall, J: Women Managers: Travellers in a Man's World. Wiley, Chichester, RU, 1964,ability Assessment. Lawrence Exl- rehaviour. Prentice lackson, Londses, 1985. |, Londes, ‘en C. Cooper e I. Robertson (eds. 31 Peyehology. Joka Wiley, Nueva orld, Wiley, Chichester, RU, 1984 2 Los individuos y las organizaciones INTRODUCCION En el primer capitulo se desarrollaba un marco para ¢] anélisis de Jas capacidades de un individuo y de sus abjetivos en el trabajo. Fr este capitulo contemplamos e} modo en que estos objetivos pueden entrar en conflicto y de cémo se ven aféctados por la edad, la cultura y el puesio de trabajo de la persona; considero el modo en que las organizaciones intentan motivar a la gente recompensando el rendimiento y, por tanto, esos objetivos; finalmente, contemplo los resultados del desajuste objetivo/organizacién que Teva a ia insatisfaccion, la desilusion y el estes, EL CONFLICTO DE OBJETIVOS Las pautas de los perfles de los objetivos quedan establecidas por la herencia y Jas experiencias infantiles. Cuando Jleguemos a los veinte afios se habra desarro- llado una pauta determinada, que duraré varios aiios. De manera que si el reconocimiento es importante para una persona que se encuentra en sus veinte, es probable que continiie motivandola a todo Io largo de su carrera. Es muy raro ‘encontrar personas que eambien las pautas, si no es por periodos especificos. Incluso el popular adolescente que se rebela contra los valores y objetivos paternos es probable que retorne & ellos cuando esté en sus treinta, Esta modelizacién o priorizacion de las metas ileva a las personas a ciertos puestos de trabajo, Aquellos cuyos objetivos prioritarios sean la seguridad y el reconocimiento, por ejemplo, se verin atraides por trabajos que offezcan estas recompensas. Es probable que sean profesionales como abogados, ingenieros 0 médicos. Para los que el dinero es prioritario, serdn atractivos aquellos trabajos en que el rendimiento y la recompensa estén ligados estrechamente y aquél se pague en dinero, preferiblemente contante y sonante. Los que consideren priori- tarias las relaciones, se verin atraidos por trabajos cuya tarea principal sea la sclacién con otras personas.28 La direccidn de personal en la empresa A to largo de este capitulo suponemos que Jos individuos suben qué es To que toa motiva y que pueden aislar sus metas y diseutirlas por separado. Par supuesto (ioe esto no e910 que se da en Js realidad. Todos operamos como conjuntos ‘eerados, no como seis personas con seis metas independientes. En cualquier Sojsvo que persiga estan impicados todos Jos otros —ademis de aquellos que Gr gguiera reconozco. De aqui que pueda tener gran dficltad para contestar & aeaeiestion relativamente simple, como «{Por qué pone tanta energia en st icra?» y tendsia incluso més dificultad en decidit cudmta energia pondria en mi cetera y cuanta en mi familie, Pero esto planten vn dilema —los objetives no son suficientemente consistentes, A menudo entran en conilicte unos €on ottos ¥ buena parte del estrés que experimentamos procede de este conficto; cartera eras familia; autonomia versus trabajo en equipo; dinero frente a riesgo “Todos tenemos que hacer elecciones, perseguir unos abjetivos @ costa de otros, y algunas de estas clecciones son dolorasas. ;Aceptamos el puesto en Paris $ rompemos la familia 0 pos quedamos donde estamos y seguimes disfrutando de sire comunidad? jAcepto el puesto de jefe a costa de permanecer cada vez més fiempo en el despacho? {Me independizo y pongo un negocio, o me resulta jnsoportable la inseguridad? Pe todos 10 intereses ce conilictos posibles, los dos que surgen con mis. frecuencia cuando entrevistamos a directivos son: in versus objetivas de autonomia. Se trata de un conficto falmente entre personas creativas que necesitan aisla- pent en clertos momentos y compaiia en otros. ES conflcto es a veces-perjuci- vial para ta familia o para los amigos intimos, que tienen que adivinar sila persoud ereativa desea compafia 0 no. Muchas esposas culpan de este conicto 3 Pronganizacién, Jo que se ve reforzndo por aquellos padres que culpan también & Ie ovganizaciéa. de separarlos de sus familias, Pero el conficto real se produce Sentie del individuo, que puede decidir dedicarse menos tiempo a si mismo y mis Sia'familia, Habria que realinear las prioridades, simplemente. Pero se culpa a It ompaaia on lugar de admitir gue Ia familia es secundaria ep ta persecucion de la seramomia, la creatividad y el desarrollo, «No es culpa mia, Ja empresa espera de fn gue ete aguir. La gente piensa que ya habré tiempo de poner al dia las Trlaciones importantes (esposas, hijos, amigos). Pero, por desgracia, el tiempo que fe pierde en las relaciones no se recupera ‘Objeivos de estructuralseguridad y objetivos de poder. segundo de los conflctos mas comunes entre tos objetivos de los drectivos es el que se da entre Jou de estroctura/seguridad y los de poder, El miedo @ asumir riesgos inhibe el fotencial de gestionar grupos mayores. El comentario familiar de «Querida, & Mgade podia haber lepado si no hubiera tenido en cuenta te jubilacion y ta fipotece>, es relleo de este coniicto. Aqui también el conficto se da en el interior Bar individuo més que entre la oxganizacion y cl individuo, y es una excuse comin para demorat 1a asuncién de riesgos 0 evitarlos. Bn este coniicto se Sentran dos ambiciones de la fantasia popular: voa es montar el propio negocio ¥ fe segunda es gestionar 0 comprar una granja. Ambas pueden ser eseapistas, pero cuando se presiona, 1a respuesta mas frecuente es «Si, pero la granja/negocio Objetivos de relac bien documentado, especi supondri prictica Deal otros po sas de o Elec estatus § compror objetivo bajo esc dos nive que pro: contrari orientac menudo propia s modo q adultos a menut eterno altamen mejor trabajng aal son produce asimilar conflict: velas de EDAD He argu las prio una per embarg, podame des en momen, fuente ¢ de relac adolese enas pndividuos saben qué es To que as por separadc, Por supuesto 1s operamos come conjuntos independientes. En cualguier ros —ademas de aquellos que fan difcultad para contestar a yué pone tanta energie en su cvdnta energia pondia en mi un dilema —los objetivos no en coniicto unos con otros ¥ ‘ede de este conflicto; carrera x; dinero frente a rieseo. tir unos objetivos @ costa de Aceptamos el puesto en Paris thos y seguimos disirutando de {de permanecer cada ver mis igo tn negocio, © me sesulta Jos dos gue surgen con mas amie, Se rota de un conibeto creativas que necesitan isla- 5} coniicto es 2 veces porjudi que tienen que adivinar Sila posas culpan de este conflicto a Ss padres que culpan tambien a ro ¢] conflicto real se produce menos tiempo a si mismo y mas simplemente. Pero se culpa a 1a sundaria en Ja persecucidn de la culpa mia, Ja empresa espera de wrd tiempo de poner al dia las 70, por desgyatia, el tiempo que de poder, El segundo de los diroctivos es el que se da entre siedo a asumir riesgos inhibe el ontario familiar de «Querida, a jo en cventa Ja jubilacion y la sn el conflicto se da en el interior 1 individuo, y es una_excusa ovitarlos. En este conflicto sé a es montar el propio negocio y nbas pueden ser escapistas, pero es «Si, pero Ia granja/negocio Los individuos y las organizaciones 29 supondria un riesgo para mi familia». De hecho, si el individuo decide poner en practica una de estas fantasias, el conficto puede ser insoportable, De abi que tengamos que ajustar nuestras expectativas y, en lugar de culpar a ‘otros por impedir una solucién, aceptar que unos objetivos se alcanzan a expen sas de otros El conflicto de objetivos esta relacionado con la movilidad social. Esto cs, cl estatus sociceconémico de la infancia de cada uno afecta al grado en que se compromete con los objetivos o la energia que dedicard a la consecucion de un objetivo particular, Cuando individuos de familias de estatus socioeconémico bajo escalan la jerarquia organizativa, se pueden sentir cperdidos» a determina~ dos niveles y ser incapaces de (o no querer) jugar un juego que ¢8 familiar a los ‘gue proceden de familias de directivos 0 de profesionales de la clase media, Por e} contrario, los hijos de la clase media rica, pueden encontrar inatractiva esta oriemtacién y elegir dedicar un esfuerzo minimo a los objetivos de su carrera, a menudo para disgusto de sus padres. La movilidad social la mejora de la propia suerte en Ia vida— no es un proceso sin fin de refinamiento. Del mismo modo que padres muy inteligentes pueden engendrar hijos menos inteligentes, adultos altamente orientados a la consecucién de un objetivo pueden engendrar, a menudo, hijos menos orientados a tales objetivos. Modiante este proceso del retorno a la media o al término medio, la raza magnificamente inteligente y altamente motivada permanece siendo una ilusibn. La mayor parte de nosotros seremos del mont6n y nuestros hijos continuarén en nuestro nivel socioeconém: co 0 se moverdn marginalmente hacia arriba en el orden social, en linea con una mejora conjunta de los estindares de vida. Los saltos cuiinticos desde Ia clase trabaiadora al sillon de un consejo de direccién de una corporacion multinacio- nal son raros, y por eso es por lo que llaman tanto la atcncibn cuando se producen, Los conilictos de intereses hacen que este salto sea demasiado dificil de asimilar por cualquier individuo. Los conjuntos de valores fijados en los objet yos de cada uno en la infancia han de modificarse tan radicalmente y los conflictos resolverse tan implacablemente, que pocos lo intentan. Pero les teleno- yelas descansan sobre estas fantasi EDAD He argumentado que la mayor parte de los valores y ereencias que influirin en las prioridades de objetivos de una persona se adquieren en Ia infancia. Cuando una persona deja el colegio, habré desarrollado ya una pauta de objetivos. Sin embargo, la pubertad afecta tanto a los valores y creencias que puede que no podamos pedir realistamente a una persona que nos diga cuales son las priorida- ‘des en su carrera hasta mediada la yeintena, Por ejemplo, la post pubertad es el momento en que los grupos de amigos pueden superar a los padres en cuanto fuente de influencia. Otros objetivos pueden quedar subordinados a la busqueda de relaciones, proporcionando un perfil equivocado. De aqui que el asesorar a un adolescente sobre la carrera esté Heno de problemas. Como se puede concentrar en las prioridades de la carrera cuando se estin produciendo en él tantos cambios30. La direceién de personal en ta empresa bictépicos y sociales? Y, sin embargo, es en este momento presisamente cuando Pathos & Tos adolescentes que eljan #8 carrera, Jo que puede explicar parc aces constataciones de que a los 35 atios de edad, mas del 60 por 100 de los Tamibres y mujeres digan que se equivocaron 2 Ia hore de clegir carrera Se les eid gue eligjesen carrer en e] momento exrbueo; 10s 18 afios hay cuetiones nds apremsiantes que la carrera seetad de Ia veintena, por término medio, la mayor parte de los hombres y mujeres estin satifaciendo sus Disquedas de relaciones mediante una seri de Tes o mediante una relacién estable, Una vez satisfecho ese objetivo, elegiran Shure autonomia y seguridad, entre dinero y poder, etc, Puede que no estén ciizande estos trrsinos, Pero, Por Primera vez, un consejero de Ta carrera puede voter datos fables de entrevistas o cuestionarios que detecten prioridades de Shjetivosy penis de motivacidn. Los empleados con ambiciones, que se graduae aearine brillantez, ya no consideraran a las relaciones como la aneta més signif votive ths objetivos: dominantes serfn Ia autonomia, el poder o el reeonaci: mento. ‘Cuando una joven parcia tiene un hijo, se produce una reclasifieacion de las prioridades —los objetivos de confort, estructura y relaciones volverdn @ dom Far, por cuanto que la vida se centra ahora en el confort fa estructura y Tas Raacones Feta realineacion puede durar unos nueve a doce meses, segiin I eld del hijo y de si se lian resuelto 0 no Tos problemas domésticos para sridarlo, Pera la carrera de una madre, los tres papeles de medre, profesional y taposa habrin de ser imposibles de simultanear sin una considerable ayuda srevestiea, Por esta raz6n, algunas mujeres no tienen otra alternativa que renun- Gar a una o mas de estas funciones después del nacimiento de su hijo. ‘A comienzos de la treintena se produce, a menudo, una etapa Hamada de ‘danvamiento de la carrera». La incatisfaccién de Tos veinte parece dar paso a Ta Sonstatacion de que la vida no es un ensayo. La dedicacion a Jos objetivos profesionales de autonomia, poder 0 reconocimiento (© alguna combinacion 36 Bios) sustituye a In preocupacién paterna por el copfort, Ja estructura y las felaciones. La energia se canliza hacia los cometidos, tanto en el trabajo como gn casn, proporcionando periodos de gran satisfaccién y un fuerte sentimiento de veatzacion, Las organizaciones responden a esta explosion de energia con prome- fas de promocién (y revonccimiente) 0 estatus (y autonomia) y de influencia rea} {y poder, Algunos estudios sugieren que sc dedice mis energia 2 una carrera en came etapa que en cualquier otra y que es cuando realmente se da Is salida a ja Carrera por alcanzar metas. Y Jas aspitaciones de autonomia, poder 0 reconoci- tniento se ven estimuladas y parcialmente setisfoches. A mitad de Ia carrera snienzo y la mitad de Ia treintena se ve reforzada por demandas de posesiones y por las promesas snocimiento y dinero por parte del patron. Pero, ado. Hay una evidencia La energia desplegada entre el co! por las expectativas de mas hijos, de mayor autonomia, poder, reco} para muchos hombres y mujeres, algo parece equivocomento precisamente cuando ‘0 que puede explicar parcial- lad, mas del 60 por 100 de los, Thora de elegis carrera. Se les a los 18 afios hay cuestiones mayor parte de los hombres ¥ scones mediante una serie d& itisfecho ese objetivo, elegiréas der, etc. Puede qne no estén consejero de Ie carrera puede ys que detecten prioridades de son ambiciones, que se grada- nes como la meta més signifi- yom, el poder o el reconoci duce una reclasificacion de las y relaciones velverdn a domi- & confort, la estructura y las ueve a doce meses, segiin Ia 3¢ problemas domésticos para papeles de madre, profesional ¥ ir sin waa considerable eyuda shen otra alternativa que renun- nacimiento de st hij. syenudo, una etapa Samada de ‘os veinte parece dar paso a le La dedication a Jos objetivos ieato (0 alguna combinacién de ch confort, la estructura y las etidos, tanto en el trabajo como tooion y un fuerte sentimiente de ‘explosion de energia con prome: autonomia) y de influencia real fea mas energia a una carzera en 4o realmente se da la salida a la Je avtonomia, poder 0 reconoci- achas tad de la treintena se ve seforzada {de posesiones y por Jas promesas dinero por parte del patron, Pero, equivocado, Hay una evidencia Los individwos y tas organizaciones 34 cada vez mayor de desilusionamiento entre los directives medios que va mas alli de la ontigua y bien asentada literatura de crisis 2 mitad de la carrera, Ha habido muchos estudios que identifican la crisis de mitad de cartera del directivo. Nosotros mismos descubrimos que uno de cada tres directivos parecen experi- ‘mentar un sentimiento de crisis al final del treintena. Lo @ue espoleaba con mas frecuencia esa crisis era ei bloqueo de Ja carrera, 1a constatacién de que no aleanzarian la cumbre, al igual que Is vasta mayoria. Investigaciones recientes muestran que la desilusion esta més extendida y no confinada ya a Jos altimos ircinta.o a los primeros cuarenta: no se trata justamente del bloqueo de Ja carrera 6 de la percepcién del fracaso. La investigacion de Rob Goffee sugiere que esta desilusion se debe 2 un cambio en las reglas: a que Jas recompensas del empleo (seguridad, dinero, ete) no son ya fiables; a que Tas carreras no son ya predecibis. Cualesquiera gue sean las causas, la desilusion resultante por e! trabajo conduce a un replanteamiento, a una decisién, consciente o inconsciente, de dedicar menos energia a las carreras y a concentrarse en el confort y cn los objetivos de selacién en el trabajo, y/o a satisfacer Jos objetivos de autonomia, reconocimiento © poder fuera del mismo. La energia se diversifica desde el patron a otros intereses. La mayor parte de las investigaciones sugeririn que este es un proble- ma de puesto de trabajo, un fallo en la satisfaccién de los objetivos que persigue el empleado. Otros escritores sugieren que esta reclasificacién de los objetivos es perceptible cuando cl individuo ha dedicado demesiada energia a Ja carrera ¥ demasiado poca a la familia, a los amigos y a intereses externos @ clla Los cuarenta Para la mayor parte de personas, que no tienen probiemas de mitad de carrera, el perfil de los teinta continia sieudo vilido en los cuarenta, Sin embargo, sus circunstancias estan cambiando, Los hijos dejan el hogar o se preparan para dejarlo, las carreras de los padres pueden alcanzar su punto més alto, sc dispone de propiedades y de otros signos de éxito. Es inevitable realizar alguna reclasif- ‘cacion de los objetivos personales ‘Dos pautas parecen surgir. En primet lugar, parece que algunas personas experimentan un cambio de las metas a conseguir. Mientras que antes se ponia el mayor interés en Ia carrera, ahora se hacen atractivas otras salidas, Actividades de ocio como el golf, la navegacion o el tenis, 0 taseas centradas en capacidades subutilizadas del tipo hagaselo usted mismo, reparaciones domésticas, cuidado ‘dei coche o del jardin, recaban mas energias que antes. La segunda pauta es una cvestién de relaciones, Los matrimonios que han sobrevivide parece que pasan, por lo general, por una renegociacién del «contrato». Lo que se esperabe del compaiicro cuando se estaba en los veinte puede ser muy diferente de Jo que se espera veinte afios mas tarde, Ambos compafieros parecen negociar, consciente- ‘mente 0 no, una relaciOn basada cn sus intereses y actividades en sus cuarenta, yoiviéndose de nuevo el uno al otro, especialmente cuando los hijos se van de sus vidas. Para algunos, esto se acompafia de usa vuelta @ Ia comunidad pera realizar actividades de ayuda o caridad. A veces se combinan varias metas; porLa direccién de personal en ta empresa jemplo, Ja persecucién de un interés descuidado en el deporte esté ligado a ta Contribuciba voluntaria a las actividades de un club. Las pautas de amistad, que Sern importantes en los cincuenta y después, se clarifican, se olvidan las faltas y se cimentan las sclaciones, ‘Las mismas tendencias se dan en et trabajo. Los disectivos que se encuentran ‘al final de Ia cvarentena comienzan a ver que ya no son Jas estrellas prometedo- tas —-de hecho, pueden haber legado todo lo igjos que podian llegar. La acepta- Gon de este hecho produce a menudo un maravilloso sentimiento de alivio. EI fceplar lo que somos y el saber que la lucha por Ia posicién, el poder, ol estatus hha hinalizado, casi nos permite aceptar que otros desean nuestra ayuda, Como ba puesto de reieve un escriter, whay un cambio entre ser un jugador estrella a ser in entrenador, de ser un subordinado a ser un patron, de estar totalmente preocupado por Uno mismo a estar precevpado por Ja generacion que nos fustituiréy, Los observadores que se ban limitado a emplear el sentido comin hhan notado hace tiempo esta «amaduracion», aunque los dates empiricos s6lo han demostrado en fecha reciente que la preocupacién por las relaciones se ineremen- ta por término medio, que la preocupacién por la estabilidad y Ja estructura tanibién se incrementa y que cl entusiasmo por lo radical o io diferente se ve teemplazado por visiones conservadoras del mundo, Y esto da comienzo a un cambio que tiende a continuar hasta la muerte, en el que los objetivos de contort, estructura y relaciones se hacen, muy lentamente, cada vez mas importantes El retiro Esta clasificacién de objetivos sirve, por término medio, pata Jos que, consegul- dos sus objetivos, se encuentran a mediados de la cincuentens. El confort, Ta festructura y las relaciones garantizan ahora tanta atencién como las elevadas metas de reconocimiento, poder, sutonomia, creatividad y desarrollo. Esta parece ser una edad de contentamienta —menos estrés, menos jrritacion y la proxiraidad del retiro. La edad se ha cobrado su peaje. Es la edad en que comienzan a moris amigos y conocidos, las mujeres han pasado la menopausia y los hombres no pueden negar que su virilidad disminuye. Han podido aparecer ya problemas psicologicos asociados con e) envejecimiento (hernia, hemorroides, artritis, soplo cardiaco, etc). Las preocupaciones por ¢} confort, la salud y la certidumbre son productos inevitables de este declive fisiologico. ‘La jubilacion fuerza a una reevaluacion de Jas relaciones. La familia, los ‘amigos y los nietos deben ocupar el lugar de las organizaciones contratantes que ‘confirieron identidad, valores y estatus durante muchos afios. Esta ruptura de Jas relaciones de trabajo puede ser frustrante, produciento un sentido de estar de mis una edad en que es demasiado tarde para reconvertirse 0 buscar otra etiqueta o identidad, Los propésitos han de redefinirse; la soledad potencial de los ancianos comienza a hacerse més clara. ‘Los iriunfadores que han tenido wna vision de largo aleance han ido transfi- riendo lentamente sv energia desde el empleo a otras actividades, precisamente para llegar a este momento. El deporte, las aliciones, un negocio pequeiio o las ol ic 6 any> en el deporte esti ligado a la ub, Las pautes de amistad, que clarifican, se olvidan las faltas y Los direetivos que se encuentran ‘po son las estrellas prometedo- os que podian llegar. La acepta~ villoso sentimiento de alivio. El + la posicién, el poder, el estates desean nvesira ayuda. Como ha tre ser un jugador estrella a ser tun patron, de estar totalmente ido por la generacion que pos ido a emplear el sentido comin gue los datos empirices solo han on por las relaciones se ineremen- or la estabilidad y la estractura yr lo radical o To diferente se ve undo. Y esto da comienzo a un ten el que los objetivos de confort, ‘te, cada vex, mas importantes, x0 medio, para los que, consegui- de la cincuentena. E) confort, ta anta atencién como las clevades satividad y desarrollo. Esta parece |, menos irritacion y la proximidad la edad en que comicnzan a morir Ja menopausia y los hombres no in podido aparecer ya problemas hernia, hemorroides, artritis, soplo fort, Ia salud y Ta certidumbre son de las relaciones, Ls famifia, los as organizaciones contratantes que = muchos aiios. Esta raptura de las juciento un sentido de estar de més sonvertirse c buscar otra etiqueta © 1a soledad patencial de los ancianos in de largo aleance bap ido transi pa otras actividades, precisamente ficiones, un negocio pequefio o las Los individuos y las organizaciones 33 bres de caridad pucden haber ido requitiendo cada ver mis atencion al final de obs Guenta, como preparacion para elretiro. Pero, sunque hemos de alabar lo vos age exte cambio, pocos hacen el esfuerz0, en realidad. De aqui que et shock sae iro sea un shock de pérdida de relaciones, un abismo de vacio. La mayor arte de las capacitaciones especialmente las deportives, se aprenden mucho pare isa preparacin para Ia jubilacion sigue siendo wna de las etapas menos desarrolladas de nuestra vida. El declive Hay un dlimo cambio en los obetivos: Por vez primera predomina la preocupa: rey oe confort [a estructura y Ja certidumbrey ls elaciones, nelso en os cian Potpiciosos. EI logro de Tos objetives ¢s ahors menos importante pera el mis arrive medio, La preocupacion por la muerte y por fas circunstencias en que ceeeesge produce increment. el cambio de atencién hacia los objetivas de rannridad. Fl sislamiento de la familia, y pazticularmente de Jos hos, produce su propia dependencia, ee ere jamos Jas Investigaciones eb torno al tema, Nos encontramos con que ta expectativa de vida esti relacionads con varios factores « Los padres «adecuados» —los efectos de los genes ce eividad —el tener tn propésito, l utilizar la energis. E) precio de ser a pisloso es que no se puede patar. El hacerlo elimina el nivel de estimulo ane nevesitan tanto e) cerebro como | cuerpo. Sin dicho estimulo, declive es rapido. | [a relaciones —dishrotar del apoyo de otras personas. Le ectructura —el tener une rating, lo que parece tener especial importan- Ga si el puesto de trabajo era muy estrueturado. we EiSeh el deseo de ayudar a otros, de dejar un legado, de traspasar un saber, de servir a tna causa. incluso aunque estos factores sean positivos, el final Hegaré, Se comand la ‘tima etapa de la vida. LA CULTURA las diferencias entre las culturas afectan al modo en que las personas clasifican at objetivos, del mismo modo que Ta edad. Los objetivos de relacion son més france en los direetivos escandinavos que, por ejemplo, en los britinicos; los ducelives japoneses ponen también un fuerte acento en las relaciones.y en el poder y mucho menos en Ja outonomia o el dinero. Les directivos italianos Foaferen el reconocimiento; 10s alemanes, el poder. Los directives britanicos, Eis y feanceses se ven atraidos por los objetivas estructurales, Los holandeses fcentian las relaciones y pasecen impresionarse menos con el seconocimiento como meta, En la Tabla 2.1 preseutames los resultados de una encuesta realizads34 Lo divecoién de personal en la empresa Tabla 2.1, Diferenciss de objetivos interculturales 5.500 directivos Clasificacion media alta media baja Confort 1. Espafia 1. Belgica 2 RU/USA 2 Svecia 3. Francia 3. Holanda Estructura 1 RU 1, Holanda 2. Francia 2. USA 3 Suiza 3. Suecia Relaciones L Suecia 1 RU 2 Holanda 2 USA 3. Alemania/Espefia 3. Talia Recovocii 1. Talia 1. Suecta 2. USA 2, Holanda 3. RU 3. Espafa Poder 1. Alemania 1, Espaiia 2. USA 2. Suecia 3. Francia 3. Holanda Autonomiaereatividad desarrollo 1. Svecia Espana 2. USA/RU lia 3. Holanda Francia entre més de 5.000 directives de mueve paises. Se les pidid que clasificaran los seis objetivos en términos de la importancia que les concedian. Hay caras diferencias entre las muestras. Lo que ya no esta tan claro es de si son diferencias culturales nacionales, diferencias en el empleo del lenguaje y/o influencias culturales corpo- rativas. Por Jo general, los resultados son consecuentes con otras investigasiones (de Hofstede, por ejemplo) y refuerzan Ja conclusion de que lo que es eficaz en un ppais puede ser ineficaz en otro. Las soluciones globales son posiles en raras ocasiones. Las diferencias interculturales son difciles de investigas, aunque cualquiera {que trabaje en culturas diferentes os asegurara que cxisten. Las personas son las personas y tienen més cosas en comii de lo que las separa, De aqui que las diferencias sean a menudo mas sutiles que obvias Al final del capitulo damos referencias de estudios sobre diferencias culturales, Aqui es suficiente con que anotemos que la cultura no parece alectar al modo en {que la gente clasifica los objetivos, con la salvedad de que estos son conceptos ‘occidentales, y de que traducirlos por comparacion a ciertas culturas esta llepo de dificultades; a menudo no se dispone de un término local. Qué significan seguri- dad y est basada er futuro est Japonesas ‘chos padi holandés. existen in: credos y donde ne ciosos, ‘LA POS La clase « ciertos ob nas hacia se preocu: los de rei trabajado empleo so ‘en mucho equipo an los trabaj Los p profesion: zan sus ot policias) ¢ puestos di mia y se Lo qu perfiles dc puesto y primero q se acomor el puesto ello crea persona, satisfaga busquen sentirén ¢ cexperione: extrernad: jefe. Des supermer«interculturaies Clasiticacion media baja 1, Belgica 2. Svecia 3. Holanda i. Holanda 2 USA 3. Suecia RU 2. USA Sspata 3. Maia 1. Suecia 2. Holanda 3. Espaiia 1. Espasa 2. Suecia 3. Holanda 1, Espaiia 2 Malia 3. Francia 25 pidid que clasificaran los seis incedien, Hay claras diferencies de si son diferencias culturales {Jo influencias culturales corpo: rentes con otras investizaciones hn de que Jo que ¢s eficaz en un alobales son posibles en raras + inyestigar, aungue cualquiera ae existen, Las personas son ins uc las separa, De aqui que Jas dios sobre diferencias culturales. ra no parece afectar ai modo en Jad de que estos son conceptos ‘ha ciertas culturas esta lleno de no Jocal. {Qué significan seguri- Los individues y las organtzaciones 35° dad y estructura para un directivo de Tailandia que oree en 1a predestinacién, ‘asada en vidas previes? No tiene sentido replantear estructuras y controles si el futuro esta predeterminado. De modo similar, la autonomia en Jas organizaciones jJaponesas es totalmente incoberente con la dependencia de las pavtas que mu- ‘chos padres japoneses jnfunden en sus hijos. La vaz «igual» no cs traducible al holandés. Debemos tener en cuentas estas diferencias culturales. Las diferencias cexisten incluso en nuestra misma sociedad: se dan entye.norte y sur, entre diversos credos y culturas dentro de Ja cultura nacional, entre lo rural y Jo urbano. En donde no existen diferencias significativas es entre hombres y mujeres ambi ciosos. LA POSICION La clase de empleos de Ja gente también afecta a las prioridades que asignan @ iertos objetivos, Determinadas pautas de objetivos parecen empujar a las perso- nas hacia Gertos trabajos. Sabemos, por ejemplo, que los trabajadores de proceso se preocupan mas por los objetivos de confort, estructura y relaciones, que por Jos de reconocimiento, poder 0 autonomia. De hecho, los estudios sobre los trabajadores de proceso ponen de manifiesio que sus mayores motivaciones en el empleo son el dinero y las relaciones. Aunque se Jes ha recompensado con dinero, ten muchos trabajos se ha eliminado la motivacion intrinseca de trabajar en un equipo armonioso. Ejemplo de esto son los controladores de los supermercados y los trabajadores de proceso en una planta de fabricacion, ‘Los puestos de trabajo que offecen reconocimiento (los de vente, los de profesionsles liberales, los académicos) atraen a quienes Jos desempefian y refuer- zan $0 objetivos. Los que atraen a los que buscan poder (directivos, sindicalistas, policias) también atraen a los que buscan esos objetivos y ios refuerzan. Los pucstos de trabajo de empresarios atraen @ los individuos que buscan la autono- mia y se preocupan poco por el riesgo y por Ia estructura y mucho por el reconocimiento. Lo que es dificil de determinar es si el puesto de trabajo atrae a la clase de perfiles de quienes desean esos objetivos 0 si el individuo se ve atraido por el puesto y después desarrolla un perfil que se acomode a &. Creo més en Jo primero que en lo segundo. Las personas se sienten atraidas por los puestos que se acomodan a sus prioridades preferenciales, Pero también se da Jo contrario. Si cl puesto no satisface un objetivo importante para el individuo, la frustracién que cllo crea afectard, con el tiempo, de modo adverso al comportamiento de 1s otsona, a menos que ése puesto se redisefe (se enriquezca) de tal modo que satisfaga los objetivos de ésa persona. De aqui que el, hombre o la myujer que Dusquen poder pero ocupen un puesto consultivo con poderes limitados, se sentirin cada vez mas preocupados y frustrados porque no estén adquisiendo experiencia directiva (y poder). La persona que persigue la autonomia se sentira extremadamente frustrada y enfadada por el niimero de controles que impone el jefe, De manera similar, la rotacién del personal en los controladores de los supetmercados se relaciona con el hecho de que estas personas buscan relaciones,36 Lo direccidn de personal en fa empress pero se Jes niegan; a los clientes se les despache sipidamente, Jos amigos se encuentran demasiado alejados para charlar ‘La posicion tiene wna influencia clara, pero probablemente es mas significati- vya coando las oportunidades del trabajo no satisfacen los ebjetivos de los indi uos. Por ejemplo, los puestos de ingenieria, de contabilidad y de personal atraen 4 los individuos mas preocupados por la estructura y el poder. Para los que ‘Scupan estos puestos seria frustrante trabajar en entornos altamente inciertos y no tencr poder para cambiar tales entornos. Por el contratio, los puestos ereati- vos en publicidad, television o el marketing bancario parecen desarrollar una Gerta incertidumbre y atraen a las personas mucho menos interesadss por el poder en un sentido directive. Los puestos relacionados con el cuidado de les personas atraen a 10s individvos que conceden prioridad a las relaciones. Sin Embargo, los directivos eficaces son los que buscan autonomia, creatividad y Gesarrollo —objetivos todos altamente individualistas, mientras gue la direccion se concentra en objetivas colectivos. LA RECOMPENSA DEL RENDIMIENTO La motivacién es la decisi6n de canalizar energia hacia ciertas actividades con la cxpectative de gue habré una recompensa cuando se alcancen los objetivos. En términos simples, el comportamiento que se recompense se repite. Pero debemos ser realistas. Hay muy pocos que rindan soberbiamente en ningin campo. La mayor parte de la gente realmente itil, los que mantienen vivas las organizacio hes, son los que rinden un témino medio y hacen un buen trabajo diario a cambio de una recompensa, ‘No obstante, en algunas organizaciones hay una gran diferencia entre los objetivos que busca conseguir el individuo y la recompensa real que esas org zaciones pueden ofrecer. Los conflictos enti¢ las aspiraciones de los individuos y los objetivos de las organizaciones estin bien documentados., Cuando un indivi- duo busca empleo en una organizacién comienza un compromiso. Damos azo y ganamos algo con el empleo. Si Jo que se da es mayor que Jo que se obtiene, ¢} trabajador abandonara el empleo. Para que la motivacion sea eficay, las ganan- cias del empleo deben exceder a las pérdidas. La Gmica gran limitacidn al rendimiento eficaz es que muchas de las recom pensas que offecen las organizaciones son ineficaces, Es decir, las recompensas 10 satisfacen los objetivos que buscan los individuos. Si queremos cambiar 1a ecua~ ibn + esfuerzo + rendimiento * recompense con objeto de inducir un rendimiento mayor hemos de contemplar ¢l sistema de recompensa. La gente rehiisa esforzarse cuando ve poca relacion entre lo que hhace ¥ Ia recompensa que obtiene. La solucién de este problema implica tres cuestiones:4 rapidamente, los amigos se sbablemente es mas significati cen Jos objetivos de los indiv ntabilidad y de personal atraen tora y el poder. Para los que entornos altamente inciertos y ‘1 eontrario, los puestes oreati- cario-parecen desarrollar una cho menos interesadas por el ionados con el cuidado de las orioridad a las relaciones. Sin ican autonomia, creatividad y istas, mientras que la ditecciOn ) hacia ciertas actividades con la 19 s¢ alcancen los objetivos. En apensa se repite, Pero deberios jamente en ningén campo, La ntienen vivas a las organizacio- cen un buen trabajo diario a na gran diferencia entre los compensa real que esas orgeni \spiraciones de los individuos y sumentados. Cuando un indivi- ‘un compromiso. Damos algo y mayor gue Jo que se obtiens, el votivaciOn sea eficaz, Jas ganan- 2 es que muchas de las recom ss, Es decir, las recompensas no 5. Si queremos cambiar la ecua- nos de contemplar el sistema de ve poca relacién entre lo que 1 de este problema implica tres Los individuos y las organizaciones. 37 + (Qué comportamiento se espera? + \Cémo se evaluarit el rendimiento? + {Cémo se recompensaré ese comportamiento, cuando se produzca? E] comportamiento esperado esti en funcién del puesto de trabajo, pero podemos generalizar. La mayor parte de las organizaciones esperarian lo si guiente Rechuia de personal nuevo (ATRAER). Acuerdo con fas reglas y regulaciones (CUMPLIR). Continuidad en el empleo y el esfuerzo (CONTINUAR). Rendimiento superior al estndar (RENDIR). Cooperacién con los otros (COOPERAR). {Como se evaluard ese comportamiento? Obviamente, esto depende del pues to de trabajo. Lo que sabemos es que ef comportamiento evaluado (cantidad/cali- dad) es mejor que el no evaluado. Esto explica parcialmente el interés de algunos irectivos en Ia evalvacién del rendimiento y en el pago relacionado con él. Pero para que furcione la relacin rendimiento,recompensa se precisan dos condicio- zs, Primero, los criterias de rendimiento deben ser relevantes a todo el trabajo y comprenderlo todo él, Los eriterios erréneos 0 inadecuades pueden conducir a un rendimiento jnadecuado, Bs decir, Ios dircctivos obtienes: de los subordinados Jos comportamientos que miden. Segundo, Ia sobrecuantificacién de las escalas de medivién puede eliminar el juicio, El juicio no se cuantifica facilmente. Ello jmplica juntar muchas fuentes de informacién; confiar en escalas numéricas estrictas para evaluar determinados criterios (por ejemplo, ventas, costes) puede cludir interrelaciones complejas y provocar un juicio pobre y decisiones malas {Como se ha de recompensar e} comportamiento deseado? Las organizaciones no han tardado en iddear sistemas de compensaciéa. Por esgracia, muchos de ellos no son muy eficaces. Entre las recompensas peores estan algunos sistemas de sueldos y salarias, Estos se pagan sobre una base regular, con poca 0 ninguna relacién con el rendimiento y en plazos temporales (mensval, semanai o diariamente) que pueden ser importantes para el individuo, © no, Para empeorar esta parodia, se paga ditectamente ingresando el dinero en ‘una cuenta bancaria, de manera gue los empleados no Jo tocan siquiera. Podemos clasificar os sistemas de recompensa en las siguientes categorias + Beneficios comunes: vacaciones, bajas por enfermedad, pensiones. «+ Recompensas individuales: sueldos, salarios, comisiones, bonos, recompen- sas basadas en el merit. + Recompensas de prupos: incentives al grupo, fiestas; bonos de grupos + Conformidacl satisfaceién de las expectativas «oficiales»; controles estruc- turales; la recompensa de «hacerlo bien» + Satisfaccién en el trabajo: el empleado yy la organizacién comparten los raismos objetivos (por ejemplo, un equipo de fitbol, una comunidad reli- iosal Ja recompensa es un bienestar emocional como resultado de creer en 6 de estar comprametido con un objetivo superior.‘La direccidn de personal en la emprest 1 mis poderoso de todos Jos sistemas de recompensa es aquel ep gue jos comportamentos globoles son congruentes con el objetivo (se comparten los sore objetivos de la organizacion) y la satisfaccion en el trabajo. Pero ls Tommie de las recompensas varia con el comportamiento que sé desea. Por jemplo, el salario y otras recompensas individuales son muy importantes & la poratde atraer a los individoos para que trabajen para la firma. Por el contrario, yo que ejerce més inflvencia a Ta hora de motivar a los jndividuos para due Se vayan es privarle relativament sas de grupos y la cohesién del Jas empresas, Las recompensas ‘un comportamiento predecible y estructura In creatividad, las recompensas de conformicad no son ef ser contraproducentes) y si lo son, en cambio, las recompens cl trabajo: reto, esfuerzo, autonomia, te de las recompensas individuales. Las recompen- grupo son poderosas para tener @ Jas personas eD ‘de conformidad son importantes para provocar .do. Cuando la firma desea estimular ficaces (de hecho, pueden is de satisfaccion en DESMOTIVADORES {Qué et lo que intefire en la ecuacién esfuerzo-rendimiento-recompenss? Hasta aqui, hemos sugerido que, al analizar el renditniento de los individuos em el trabajo, hay una seric de decisiones racionales que determinan cuanto ctiuerzo ba de realizar un individvo para alcanzar un nivel de rendimien'o y Tecompensa, De hecho, las decisiones son raras yeees tan racionales o incins0. Conecientes, Ta y yo bos comportamos como conjuntos, no como maquinas somal, Tansbién en las organizaciones exist e] amor y el odio, 1a aeritud, cl ia desilusidn, y estas motivaciones intervienen en ¢] orden Jogico del jento y fa recompensa. Muchas de estas emociones surninistran nerzos, pero otras inhiben el esfuerzo y Tievan @ Ja } abandono. En un sistema que promete promocion, fas recompensas 4 UNOS fiteratora ilustradora de cesacverdo y cesfuerzo, ei rendimis energia para mayores esfu insatisfaccidn, el estrés y ol festatus y éxito pasa todos y, en realidad, reduce est uantos, e inevitable el desacuerdo. Hay una exten que Te relacign entre el eafver20 (Z} y el rendimiento (R) pocas veces ¢8 neal © Haida, Los individuos se distraen, las orientaciones temporales (la distancia con {que uba persona coptempla el porvenir) iieren, los objetivos pierden caridad (se aicen ambiguos) 0 importancia respecto de otras metas Ge produce un desplaza iento}. Cop ello, el nGmero de posibles disfunciones entre E y R es snfinito Tales sisfunciones son Srecuentemente resultado de.una mala gestion o de una formacion incompleta, de falta de claridad en Is formulacién de los objetivos de eeiinientos 0 de recoropensas inciertas. El compromiso con up objetivo de Tendimiento no se asegora por el hecho de que tn jefe lo pida. Fl esfuerzo (F) no {fe produeira, a menos que el individuo se comprometa @ dar un rendimiento, ai cjor de los casos, conseguiremos el R2 o 3 en lugar del R que queria él et. Tnmpoco esta garantizada la relacién entre el Ry lar (contraprestacion 0 recompenss), Cuando Ta recompensa no es atractiva, © ¢8 insuficlente, el indiv- {Tao pode no rendir en absoluto. Todos tenemos la opeién de evitar esforzarnos de manera temporal © permanentecompensa es aquel en que Jos | objetivo (Ge comparten los scion en el trabajo. Pero la tamiento que se desea. Por les son muy importantes a Ia vara la firma, Por el contrario, ‘Jos individuos para que se s individuales. Las recompen- ag para tener a las personas en om importantes para provocar \ando la firma desea estimular son eficaces (de hecho, pueden. ‘ecompensas de satislaccion en rendimiento-recompensa? rendimiento de los individuos wales que determinan cvdnto var un nivel de rendimicnto y veces tan racionales o incluso vonjantes, no como maquinas el amor y el odio, la acritud, el tervienen en el orden Logica del de estas emociones surministran iben el esfuerzo y Hevan @ la tema que promete promocion, nce estas recompensas @ unos stonsa literatura ilustradora de nto (R) pocas veces es lineal tes temporales (la distancia con 05 objetives pierden claridad (se metas (se produce un desplaza. ciones entre E y R es iafinito. de una mala gestion o de una formulacion de los objetivos de mmpromiso con un objetivo de Jo pida. El esfuerzo (£) no ometa a dar va rendimiento, Bn zn lugar del R que queria el jee cl Ry lar (coptraprestacion 0 stiva, 0 es insuficiente, el indivi- 5 la opciin de evitar esforzarnos : Los indlviduos y las organizaciones 39 Estas disfunciones en Ta logica F/Rfr se agrupan a menudo en cuanto signos de insatisfaccion, Hay una abundante literatura sobre qué es 1o que origina la insatisfaccion entre tos actores de las organizaciones. Veamos unos ejemplos de Gesajuste entre las metas de los individuos y los objetivos de las organizaciones El comportamiento motivado tequiere de recompensas positivas cuando se pro Guee el comportamiento deseado. En realidad, los sistemas de recompenses ceotralizadas descansén en recompensas negativas mas que positivas; es decir, en dl desvio de una norma en lugar de en el comportamiento del rendimiento mas allé de Ja Borma; en la critica de fallo como medio de conseguir el rendimiento esperado mas que en el reconocimiento del buen rendimiento. Esto conduce, en la préctica, a incentivar ¢} comportamicato contraproductivo. Por ejemplo, los trabajadores japoneses tipicos de una gran compafia tienen garantizados sus empleos de por vida y se les recompensa con un salario y Ia participacién en los beveficios. Como mas del 40 % de sus ingresos proceden de los. beneficios coxporativos, tienen més interés en trabajar en pro del beneficio comin, En resumen, Jas factories japonesas consiguen una mayor productividad porque recompensan el comportamiento, En Oceidente vemos unas pautas diferentes. Al trabajador fabril medio se le paga un suelde que no guarda relacion con la productividad ni con los beneficios y que se arranca a la direccién, a menudo mediante agria disputa y conflicto Jaboral. Los puestos de trabajo no suelen ser seguros, de manera que se oftece resistencia a Ia implantacién de toda Ia tecnologia que mejore a productividad si amenaza al empleo. La recompensa que se percibe por incrementar la productivi dad es la inseguridad tanto por la pérdida de puestos de trabajo como por la neoesidad de aprencler cosas nuevas y pasar exdmenes. En estos casos, el sistema de recompensas incentiva el comportamicnto contraproductivo en forma de res- (ricci6n de la produccién, de resistencia a la tecnologia nueva y de actuaciones sindicales que consumen tiempo. A menudo, al intentar eliminar lo que sabemos que es estipido, nos vemos forzados a entrar en el juego burocratico a través del que esperamos definir nuestras expectativas y las reglas del juego, de manera que queden controladas las emociones y triunfe la racionalidad. Por desgracia, cuanto més estructuremos estas cuestiones, obtendremos un comportamiento peor y més infantil. En lugar de la cooperacion, tenemos una forma de conilicto destructiva en un sistema social cuya auténtica existencia depende de la cooperacién. Para evitarlo, 10 reestructuramos més, y ello refuerza el proceso negative que hemes creado. Todo esto suena demasiado complejo, pero no tiene por qué serlo. Si deci- ddimos el comportamiento que queremos y la forma de evaluarlo, y luego recom- pensamos ese comportamiento cuando se produzca (préctica que puede encon- trarse en cualquier familia), podemos complacer tanto ak individu como a la organizacion. Este cjemplo de vinculo estructural ilustra sobre el porqué de que muchos Gispositivos estructurales (sistemas, jerarquias) sean importantes causas de insa- tislaccién, Otras fuentes de irritacion son Jos directives incompetentes, las malas condiciones de trabajo (cantinas, aparcamientos), los grupos inamistosos de com- patieros y las desiguales recompensas financieras individuales 0 grupales. Estos40 La direccién de personal en la empresa factores extrinsecos del empleo son influencias ambientales sobre Ia relacion esfuerzo-rendimiento-recompensa, Peden comenzas en forma de itritaciones le. ves, pero pueden evolucionar hasta producir altos niveles de estrés, Hasta aqui hemos mostrado poco interés en nuestras organizaciones laborales por ocupar nos «oficialmente» de estas emociones. Los sentimientos no forman parte de sistema de accion racional. Lo gue necesitamos es salidas para las emociones. Ly ‘mayor parte de las familias toleran y animan Ja evasion del confiicto dejando qu los inritados se desahoguen gritando 0 vociferando o afrontandolo de otro mode: Las organizaciones laborales no han desarroliado todavia esos mecanismos par ‘enirentarse al conflicto. El resultado es claro —hay abupdante literatura sobre j insatisfaccién y la desilusiOn, Se han reprimide demasiadas emeciones duranig demasiado tiempo y en algunas firmas la relaciéa rendimiento-recompense es seriamente desvirtuada, 3