Journal of Business Research 129 (2021) 157–168

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¿Cómo construyen las empresas conjuntas internacionales la resiliencia para

afrontar la crisis institucional? El caso de una IJV franco-tunecina durante la
Primavera Árabe

Fadia Bahri Korbi a , Karim Ben-Slimane B , * , Dora Triki C

a Conservatoire National des Arts et M ´ étiers, LIRSA, Francia
B ISC París, Francia
C ESCE International Business School Paris, INSEEC U Research Centre, Francia

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO RESUMEN

Palabras clave: Este documento tiene como objetivo examinar cómo los socios de una empresa conjunta internacional (IJV) pueden generar
IJV resiliencia a través de la implementación de nuevos mecanismos de gobernanza ex-post para la navegación de una crisis
Mecanismos de gobernanza
institucional. Los resultados empíricos de un estudio de caso de una IJV ubicada en Túnez, formada por una multinacional
Resiliencia
francesa y un socio tunecino dedicado a la fabricación de productos lácteos muestran que la creación de estructuras ad hoc, el
Crisis institucional
fortalecimiento de los socios ' El compromiso y el surgimiento de un liderazgo transicional aseguraron la supervivencia y
Primavera árabe

región MENA continuidad de la IJV durante una crisis institucional.

Hacemos dos contribuciones principales. Primero, describimos las formas en que una IJV puede construir resiliencia
organizacional mediante la implementación de mecanismos de gobernanza efectivos para la navegación de una crisis
institucional. En segundo lugar, contribuimos a comprender la región MENA (Oriente Medio y Norte de África), explorando las
consecuencias de la Primavera Árabe en el entorno empresarial y los países. ' Instituciones.

1. Introducción
En los últimos años, la región de Oriente Medio y Norte de África (MENA) ha
sido considerada una de las regiones más afectadas por la crisis del mundo. Varios
países todavía están experimentando cambios económicos y políticos en curso
originalmente provocados por la Primavera Árabe ( Al-Abdin, Dean y Nicholson,
2016; Elbanna, Abdelzaher y Ramadán, 2020 ). La Primavera Árabe, que surgió por
primera vez en Túnez en enero de 2011, fue una gran crisis en la que el país y la
región sufrieron un cambio de régimen repentino que interrumpió gravemente y
redujo la actividad económica ( Al-Abdin y col., 2016; Elbanna et al., 2020; OCDE,
2011 ). Bajo la presión de las protestas y los disturbios, los regímenes de muchos
dictadores desaparecieron, como los de Ben Ali en Túnez, Kaddafi en Libia,
Mubarek en Egipto y Salah en Yemen, o fueron sacudidos como en Siria, dando
lugar a una nueva era. de inestabilidad e incertidumbre políticas en la región
MENA.
La inestabilidad provocada por la Primavera Árabe puso bajo presión a los inversores
extranjeros en Túnez, en particular a las empresas conjuntas internacionales (IJV), el
modo de entrada más popular utilizado por las empresas internacionales en los países
MENA ( Mellahi, Demirbag y Riddle, 2011 ). De hecho, entre 2008 y 2011, los flujos de IED
hacia Túnez cayeron a una tasa anual de - 36%, alcanzando su
nivel más bajo en 2011 ( OCDE, 2020 ) y provocando que varias IJV cesen por
completo su actividad. Sin embargo, algunos lograron sobrevivir a pesar de la
agitación de la Primavera Árabe y pudieron navegar a través de la crisis
institucional más extrema y sin precedentes en la región MENA. La teoría de la
gestión de crisis indica que las IJV sobreviven a crisis institucionales como la
Primavera Árabe mediante el desarrollo de una resiliencia organizativa eficaz.
A pesar de la abundante literatura sobre la gestión y el gobierno de las IJV en
los entornos inestables e inciertos de los mercados emergentes y en desarrollo ( Ali
y Larimo, 2016; Kwok, Sharma, Gaur y Ueno, 2019; Luo, 2007 ), hay poca
investigación sobre cómo las IJV construyen resiliencia organizacional cuando
enfrentan una crisis institucional. Por crisis institucional nos referimos a
situaciones en las que las instituciones políticas y de mercado se desestabilizan ( Cheung,
2005 ) debido a choques externos que crean disfunciones en la aplicabilidad de la
ley y afectan la disponibilidad de información para la toma de decisiones ( Sharma,
Leung, Kingshott, Davcik y Cardinali, 2020 ). De acuerdo a Darendeli, Hill, Rajwani y
Cheng (2020) , la Primavera Árabe es la crisis más severa que ha sacudido el
contexto institucional de los países de la región MENA, resultando en una
inestabilidad política sin precedentes. Los autores señalan que lo único de la
Primavera Árabe es la

* Autor para correspondencia en: ISC Paris, 22 Boulevard Fort de Vaux, Paris 75017, Francia.
Correos electrónicos: fadia.korbi@lecnam.net (F. Bahri Korbi), kbenslimane@iscparis.com (K. Ben-Slimane), Dora.triki@esce.fr (D. Triki).

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.02.059
Recibido el 21 de mayo de 2020; Recibido en forma revisada el 24 de febrero de 2021; Aceptado el 27 de febrero de 2021
On-line el 9 de marzo de 2021
0148-2963 / © 2021 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
F. Bahri Korbi y col.
Cambio repentino en el contexto institucional de países como Túnez de un
régimen autocrático y absoluto a un vacío político.
La resiliencia consiste en capacidades importantes desarrolladas por las
empresas para sobrevivir y prosperar en entornos comerciales impredecibles
(para una revisión, consulte Conz y Magnani, 2020; Ramezani y Camarinha-Matos,
2020 ). Sostenemos que una crisis institucional conduce al colapso de las rutinas,
procesos y prácticas existentes que constituyen los mecanismos de gobernanza de
una IJV.
Las razones para realizar este estudio son triples. Primero, la resiliencia
organizacional en las IJV ha recibido escasa atención y merece ser investigada
desde una perspectiva teórica. En el entorno turbulento de cambios masivos en
las instituciones económicas, políticas, legales y sociales, el oportunismo por parte
de los socios de IJV puede aumentar ( Wang, Sheng, Wu y Zhou, 2017 ) ya que
persiguen sus propios intereses específicos ( Ali y Larimo, 2016; Luo, 2007 ). Es
probable que esto genere costos de transacción, debilite la confianza de los socios
y haga que la IJV sea más frágil e inestable ( Kwok et al., 2019; Nippa y Reuer, 2019 ).
Desarrollar la resiliencia organizacional implica establecer nuevos enfoques y
planes que permitan que tanto los socios como la IJV sobrevivan condiciones
imprevistas ( Ramezani y Camarinha-Matos, 2020 ). En segundo lugar, este estudio
responde a una llamada reciente ( Conz y Magnani, 2020 )
para obtener información adicional sobre cómo las empresas establecen mecanismos y
desarrollan capacidades para lograr resiliencia en el contexto específico de crisis
institucional.
En tercer lugar, existe el riesgo de que cualquier crisis institucional se extienda
ahora rápidamente en los países en desarrollo y emergentes, dada la disrupción
tecnológica que surge del mayor poder de los medios de comunicación, las redes
sociales y las transformaciones demográficas ( Courbage y Todd, 2007 ). Además,
sostenemos que la reciente pandemia de Covid-19, que causó graves
vulnerabilidades en las sociedades y economías y constituye una gran amenaza
para la continuidad y supervivencia de muchos sectores, ha aumentado el riesgo
de interrupción en los negocios internacionales ( Sharma et al., 2020 ). De acuerdo a DonthuEl documento está organizado de la siguiente manera. La siguiente sección presenta
y Gustafsson (2020) , las pandemias son eventos recurrentes; Por lo tanto, las
empresas y los países deben tomarse muy en serio esta fuente de trastornos. Con
Covid-19, las empresas deben desarrollar una mayor resistencia sistémica a este
choque exógeno sin precedentes y encontrar nuevas estrategias para hacer frente
a la creciente incertidumbre de los negocios internacionales ( Darendeli et al.,
2020; Sharma et al., 2020 ). Este documento tiene como objetivo explorar cómo las
IJV se enfrentan a la disrupción y los grandes trastornos en su entorno
institucional.
Para abordar esta brecha teórica y aumentar nuestro conocimiento de los
países emergentes y en desarrollo en la región MENA en particular, enfocamos
nuestra atención en una empresa conjunta internacional en Túnez
(Delice-Danone) durante la inestabilidad causada por la Primavera Árabe. en enero
de 2011. Delice-Danone fue fundada en 1997 por Danone, una multinacional
francesa de productos alimenticios, y STIAL, una empresa tunecina especializada
en productos lácteos frescos. En cuanto al estudio de la crisis institucional, el
contexto tunecino proporciona un escenario muy interesante para nuestro estudio
empírico, ya que antes de la Primavera Árabe, Túnez disfrutaba de una relativa
estabilidad, atrayendo inversión extranjera y IJV. El levantamiento popular de
2011, que se produjo tras el suicidio de un joven vendedor ambulante que había
sido objeto de abusos policiales, creó un vacío político cuando el presidente Ben
Ali fue expulsado de su cargo. Las instituciones del país se desmoronaron durante
varios meses, e incluso la policía, antes un pilar del régimen dictatorial, fue
incapaz de restablecer la calma, proteger la propiedad pública y privada, o
garantizar la seguridad de las personas. Desde entonces, el desempeño
económico del país se ha deteriorado considerablemente debido a la
incertidumbre política y la inestabilidad regional ( OCDE, 2018 ). Tras la Primavera
Árabe, unas 140 empresas extranjeras dejaron de operar en Túnez. 1 Sin embargo,
a pesar de los problemas provocados por la revolución tunecina de 2011, algunas
empresas navegaron por este
1 https://lapresse.tn/1824/140-societes-a-contribution-etrangere-ont-ferme-
leurs-portes-au-cours-des-trois-premieres-de-la-revolution / (consultado en marzo de
31 de 2020).
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situación difícil mejor que otros. Delice-Danone fue uno de los primeros. En este
artículo, planteamos la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo puede una IJV
navegar una crisis institucional y construir resiliencia organizacional?
Nuestros hallazgos muestran que la creación de estructuras ad hoc, el
surgimiento del liderazgo de transición y el fortalecimiento de los socios '
El compromiso aseguró la supervivencia y continuidad de la IJV en un momento de
crisis institucional.
La contribución de este estudio es doble. Primero, contribuimos a la literatura
sobre mecanismos de gobernanza ex-post en el contexto de crisis institucional y
ampliamos nuestro conocimiento sobre la región MENA. En particular,
describimos las formas en que una IJV puede construir resiliencia organizacional
mediante la implementación de mecanismos de gobernanza efectivos para la
navegación de una crisis institucional. Esto responde al llamado de muchos
estudiosos ( Hsieh, Rodrigues y Child, 2010; Wang et al., 2017 ) para explorar las
contingencias de dichos mecanismos de gobernanza. Según lo declarado por Hsieh
y col. (2010: 293) , " debido a la incertidumbre sobre las contingencias que puedan
surgir a medida que avanza la colaboración de IJV, 'ex-ante ' Las medidas de
control de gestión rara vez son completas y, por lo tanto, deben ir acompañadas
de ' adaptación ”. A pesar del amplio interés en la resiliencia organizacional en la
literatura gerencial sobre organizaciones ( Weick, 1993 ) y el espíritu empresarial ( Chrisman,
Chua y Steier, 2011 ), hay poca investigación sobre la resiliencia dentro de las IJV.
Dada la naturaleza contractual de una IJV, las diferencias culturales y el
desequilibrio de poder entre los socios, este caso ofrece una oportunidad para
crear nuevos conocimientos sobre la resiliencia organizacional.
En segundo lugar, contribuimos a una mejor comprensión de la región MENA.
La Primavera Árabe provocó grandes cambios en la región ' s entorno empresarial
(ver: El economista Informe, 2013; Elbanna et al., 2020 ), sin embargo, todavía nos
falta una idea clara de cómo la Primavera Árabe influyó en el entorno empresarial
y las instituciones en esos países ( Darendeli et al., 2020; Elbanna et al., 2020 ).
la base teórica de la investigación. A continuación, describimos nuestro estudio empírico
de una IJV ubicada en Túnez, formada por una multinacional francesa y un socio
tunecino, ambos dedicados a la fabricación de productos lácteos. Nuestras conclusiones
del estudio empírico se discuten luego para terminar.
2. Puesta a tierra teórica
2.1. La gestión de una IJV y el medio ambiente
IJV, un tipo importante de alianza estratégica internacional ( Nippa y Reuer,
2019 ), son entidades organizacionales creadas y administradas por firmas locales
y extranjeras, cada una de las cuales aporta recursos para lograr objetivos
estratégicos conjuntos ( Meschi y Riccio, 2008; Shenkar y Zeira, 1987 ). A pesar de
las ventajas de tal arreglo, varios estudios han indicado que las IJV en los
mercados emergentes y en desarrollo son organizaciones particularmente
inestables, con un desempeño deficiente y una alta tasa de terminación anticipada
( Meschi y Riccio, 2008; Nippa y Reuer, 2019 ). Algunos estudios han vinculado este
alto grado de inestabilidad y falla a problemas en los mecanismos de gobernanza
de la IJV ( Duplat, Klijn, Reuer y Dekker, 2020; Hoetker y Mellewigt, 2009; Larimo, Le
Nguyen y Ali, 2016 ). De hecho, la implementación de mecanismos de gobernanza
relacional y contractual es clave para la coordinación de recursos y la mitigación
del riesgo de comportamiento oportunista entre los socios de IJV ( Hoetker y
Mellewigt, 2009 ). También se consideran un factor determinante de la IJV. ' s
rendimiento Duplat y col., 2020; Lin y Wang, 2008 ).
La gobernanza es un elemento crucial en una IJV, ya que proporciona a las
empresas matrices un medio para garantizar que su organización se ajuste a sus
intereses, estrategias y objetivos.
La literatura identifica dos tipos de gobernanza: gobernanza contractual /
formal y gobernanza relacional ( Chatterji, Cunningham y Joseph, 2019; Hoetker y
Mellewigt, 2009 ). La gobernanza contractual utiliza mecanismos formales, o un
conjunto de estándares, reglas o procedimientos codificados, que permiten que
las organizaciones matrices busquen compatibilidad mutuamente
F. Bahri Korbi y col.
objetivos Hoetker y Mellewigt, 2009; Schaan y Beamish, 1988 ). Los estudios
existentes en la literatura de TCE (Transaction Cost Economics) muestran que la
elección del modo de gobernanza para la empresa conjunta es crucial cuando
existe incertidumbre ambiental (p. Ej. Achrol, 1991 ). Por ejemplo, según 26
entrevistas en profundidad en cuatro instancias de IJV entre empresas británicas y
asiáticas, Owens, Ramsey y Loane (2018) demostrar que la estructura compartida
de IJV (50 - 50 empresas conjuntas) pueden generar confianza, aumentar el
compromiso y mejorar la comunicación entre socios. Una estructura de propiedad
equitativa ayuda a evitar el riesgo de oportunismo cuando un socio tiene una
participación mayoritaria y tiene más poder ( Meschi y Riccio, 2008; Schaan y
Beamish, 1988 ).
En la gobernanza relacional, los intercambios entre socios se coordinan a
través de relaciones sociales y normas compartidas ( Lin y Wang, 2008; Poppo y
Zenger, 2002 ). Para lograrlo, los socios establecieron mecanismos definidos como " Mecanismos
legislativos de un país o región determinados están involucrados en el proceso de
que mejoran la confianza y la identificación social. "
( Hoetker y Mellewigt, 2009; pag : 1028). Gracias a las interacciones y los
intercambios repetidos entre empleados, los gerentes se conocen y se forman
vínculos personales entre ellos. Esto también funciona al revés: por ejemplo, la
formación, la creación de equipos, los grupos de trabajo, las reuniones, los viajes
de negocios y otros procesos facilitan tanto la toma de decisiones como la
resolución de conflictos. Estos mecanismos funcionan para reducir cualquier
oportunismo potencial por parte de las empresas matrices, al mismo tiempo que
resuelven los conflictos a través de la comunicación abierta, el intercambio de
información y una mejor cooperación y coordinación entre las partes ( Hoetker y
Mellewigt, 2009; Kwarteng, Dadzie, Famiyeh y Aklamanu, 2018; Le Nguyen, Larimo
y Ali, 2016 ). La confianza también se ha considerado un elemento central " capital
relacional " característica ( Chatterji et al., 2019; Owens et al., 2018 ) ya que sustenta
una gobernanza relacional eficaz y ayuda a reducir los costos de transacción ( Boersma, local ( Meschi y Riccio, 2008; Yan
Buckley y Ghauri, 2003; Das y Teng, 1998; Gaur, Mukherjee, Gaur y Schmid, 2011 ).
La confianza compartida, construida por las empresas asociadas a lo largo del
tiempo, se puede utilizar en una situación de conflicto, ya que anima a los socios a
discutir los problemas abiertamente. Recientemente, Wang y col. (2017) informó
que ciertos mecanismos de gobernanza - especificidad del contrato (el tipo de
mecanismo de gobernanza formal) y visión compartida (un mecanismo de
gobernanza informal) - Impacto gubernamental moderado con respecto al
oportunismo de socios extranjeros.
Los mecanismos de gobernanza de IJV dependen en gran medida de la
incertidumbre ambiental ( Ali y Larimo, 2016; Kwok et al., 2019; Luo, 2007 ), y la
literatura reconoce cómo se implementan y adaptan mecanismos y prácticas
específicos a entornos altamente turbulentos ( Luo, 2007 ).
La mayoría de los estudios existentes adoptan un enfoque cuantitativo,
centrándose en cómo la incertidumbre ambiental afecta a la empresa. ' s estrategia
de inversión, gestión y desempeño de IJV ( Nippa y Reuer, 2019 ). Luo (2007) sugiere
que en un mercado emergente volátil, los socios pueden comportarse de manera
oportunista y reducir su compromiso recíproco, lo que probablemente aumente
los costos de transacción. En estas situaciones, tienden a buscar beneficios
privados, lo que influye en la estabilidad de la relación ( Meschi y Riccio, 2008 ).
Similar, Yan y Zeng (1999) confirmar que la inestabilidad del entorno político
amplifica la imprevisibilidad y evita que el socio extranjero monitoree a su socio
local y prediga sus acciones futuras. De acuerdo a Shenkar y Yan (2002) , cambios
ambientales externos durante el emprendimiento ' s ciclo de vida (como cambios
de política y choques políticos y económicos imprevistos) se consideran " una
fuente crítica de influencia en la empresa ' s proceso interno "( pag. 594).
Si bien la interacción entre la incertidumbre ambiental y el desempeño y la
gestión de IJV ha sido ampliamente debatida ( Kwok et al., 2019; Le Nguyen et al.,
2016 ), se puede observar que la investigación previa sobre este tema
generalmente ignora el impacto del tipo de crisis institucional que puede ocurrir
en un mercado emergente o en desarrollo como la Primavera Árabe. De acuerdo a Marino,
dinámicamente estable, lo que le permite continuar sus operaciones después de
Lohrke, Hill, Weaver y Tambunan (2008: 157) , " Las empresas que no realinean sus
estrategias con las nuevas realidades ambientales resultantes de estos choques
pueden enfrentar caídas en el desempeño que amenazan su viabilidad a largo
plazo. “. De hecho, además del alto nivel de incertidumbre en estos mercados, la
situación
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podría ser crítico cuando surge una crisis institucional, ya que desestabiliza una
empresa ' s modos operativos ( Roux-Dufort, 2000 ). Sostenemos aquí que hacer
frente a una crisis institucional es distinto de simplemente navegar en un entorno
turbulento e incierto. Una crisis institucional ofrece un escenario único para
estudiar la contingencia de los mecanismos de gobernanza de las IJV y la
resiliencia organizacional de las IJV.
2.2. Resiliencia de las IJV en tiempos de crisis institucional
De acuerdo a Roux-Dufort y Metais (1999; p: 114) , una crisis es " un proceso de
desestabilización y una revalorización dura y crítica de los modos de
funcionamiento, mecanismos de control y supuestos básicos de organización,
comunidades o naciones ”. Cuando los arreglos institucionales y los marcos
desestabilización, el término " crisis institucional " se usa Cheung, 2005 ).
Aunque las crisis institucionales tienen un impacto importante en el entorno
empresarial, sus consecuencias son difíciles de predecir ( Munir, 2011 ). La gestión
de IJV depende en gran medida del entorno institucional ( Luo, 2007; Meschi y
Riccio, 2008 ); una crisis institucional resonará dentro de la IJV, lo que conducirá al
desmoronamiento de las prácticas y procesos existentes relacionados con los
mecanismos de gobernanza de la IJV. De hecho, durante los períodos de crisis
institucional, es probable que empeoren el oportunismo de las empresas matrices
extranjeras y la incertidumbre general. Se vuelve difícil para los socios tomar
decisiones apropiadas debido a la falta de información confiable (p. Ej.
Kwok et al., 2019 ). Además, en tales circunstancias, el socio extranjero se vuelve
más dependiente del socio local debido a este último ' s conocimiento del entorno
Y Gris, 1994 ). Como lo sugirió Morgan y Hunt (1994: 23) , es probable que las
empresas matrices fortalezcan su compromiso, ya que consideran
" que una relación continua con otra persona es tan importante que justifica los
máximos esfuerzos para mantenerla ... para asegurar que dure indefinidamente ”. La
ausencia de instituciones formales y las incertidumbres legales en tiempos de
crisis institucional también tendrán un impacto en la resolución de conflictos entre
los socios de IJV.
La literatura actual proporciona explicaciones de cómo las empresas
seleccionan estrategias para resolver conflictos internos ( Kwarteng et al., 2018; Le
Nguyen et al., 2016 ). Sin embargo, a pesar de la creciente importancia de la
investigación sobre la gestión de conflictos en las IJV, hay poca investigación sobre
cómo los socios involucrados en una IJV hacen frente a una crisis institucional en
los mercados emergentes y en desarrollo ( Marino y col., 2008 ). La literatura sobre
gestión de crisis supone que las organizaciones deben desarrollar resiliencia para
gestionar una crisis ( Weick, 1993 ) y evitar que la organización colapse. Salk y
Shenkar (2001) , destacó la importancia del proceso social y cognitivo en el estudio
de las interacciones entre IJV ' sy su medio ambiente. Argumentan que los cambios
en el entorno pueden desestabilizar el orden social dentro de una IJV. La
organización debe realizar procesos de creación de sentido para restaurar a los
miembros ' identificación social que es clave para su compromiso y desempeño.
Por lo tanto, sugerimos que una IJV necesita desarrollar resiliencia para navegar
con éxito una crisis institucional y evitar que se deshaga.
La resiliencia se refiere a la capacidad de los sistemas, organizaciones e
individuos para gestionar la amenaza de desmoronamiento que se desencadena
por eventos externos inesperados e imprevistos ( Weick, 1993 ). Para la resiliencia
es fundamental la idea de mantener la longevidad y la continuidad del negocio ( Conz
y Magnani, 2020; Weick y Sutcliffe, 2001 ). En esta perspectiva, las nuevas
condiciones ambientales obligan a las empresas a adaptar sus rutinas y
estrategias reconfigurando los recursos ( Conz y Magnani, 2020; Weick, 1993 ). Hollnagel
(2006: 16) Informes que " La esencia de la resiliencia es, por tanto, la capacidad
intrínseca de una organización (sistema) para mantener o recuperar un estado
un percance importante y / o en presencia de un estrés continuo. ”. En su trabajo
fundamental sobre la gestión de crisis en las organizaciones, Weick (1993) señala
los dos pilares de la construcción de resiliencia: la construcción de sentido y la
estructura organizativa. Según este autor, la vulnerabilidad provocada por una
crisis se manifiesta en un colapso de
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toma de sentido y la desintegración de la estructura organizativa. Atrapados en
una crisis, los individuos pueden ignorar lo que está ocurriendo en su
organización y volverse incapaces de afrontar la dificultad y la incertidumbre, lo
que los hace incapaces de tomar las decisiones correctas. La crisis desencadena
emociones como el pánico y el miedo que paralizan a los miembros de la
organización ( Kalkman, 2020; Weick, 1993 ). La desintegración de la estructura y su
dislocación conduce a la incapacidad de la organización para activar acciones
coordinadas y redefinir a los individuos. ' nuevos roles en tiempos de crisis.
Varios estudios apuntan a fuentes de resiliencia como las estrategias de
bricolaje y el liderazgo ( Weick, 1993 ), capital social y una relación positiva entre los
miembros de la organización ( Gittell, Cameron, Lim y Rivas, 2006 ), la existencia de
capacidades de planificación en la empresa ( Somers, 2009 ) y cultura
organizacional y el compromiso de los empleados con la organización ( Salanova,
Llorens, Cifre y Martínez, 2012 ).
El contexto de IJV plantea diferentes desafíos para nuestra comprensión de las
fuentes de resiliencia. Primero, las IJV son asociaciones contractuales entre dos o
más socios y requieren mecanismos de gobernanza específicos. En segundo lugar,
el oportunismo de los socios de IJV tiende a ser alto en tales circunstancias y esto
puede afectar la resiliencia de IJV. En tercer lugar, existe una discrepancia en la
integración y el conocimiento del entorno entre el socio doméstico y el socio
extranjero. Por todas estas razones, argumentamos que la resiliencia de IJV
plantea muchos problemas y preguntas que no se abordan adecuadamente en la
literatura actual.
Por tanto, formulamos la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo puede una IJV
navegar una crisis institucional y construir resiliencia organizacional?
3. Caso, datos y métodos
Nuestro estudio se refiere a la Primavera Árabe en Túnez y la IJV
Delice-Danone. Hemos elegido un enfoque de estudio de caso único ya que es
apropiado para una situación en la que el contexto es relevante y significativo para
comprender ( Yin, 2013 ). El estudio de un solo caso permite una investigación
holística y profunda de fenómenos que no pueden ser estudiados
independientemente del contexto en el que ocurren ( Ghauri y Firth, 2009 ).
3.1. Delice-Danone y la primavera árabe en Túnez
Delice-Danone es una IJV establecida en 1997 entre la empresa multinacional
francesa de productos alimenticios Danone y una empresa tunecina de productos
lácteos frescos llamada STIAL. La IJV tiene su sede en Túnez y cada empresa matriz
posee el 50% de su capital social.
La creación de Delice-Danone implicó que STIAL adoptara el enfoque de
Danone para adquirir nuevas tecnologías y habilidades, al tiempo que fortalecía su
posición en los mercados extranjeros vecinos. El contrato inicial negociado entre
Danone y STIAL codifica derechos y deberes, junto con condiciones detalladas
para la cooperación (alcance, metas, planes para lograr esas metas y estructura
organizacional).
Ambos socios participan conjuntamente en la IJV ' s cadena de valor. Danone
proporciona experiencia y tecnología, mientras que STIAL aporta su reputación de
marca local, infraestructura y una red relacional local bien desarrollada. El control
de Delice-Danone está respaldado por mecanismos de gobernanza formales e
informales, como reuniones mensuales de dirección ejecutiva, auditorías
periódicas realizadas por el grupo Danone sobre los planes de calidad utilizados
por la empresa conjunta, así como por dos expatriados franceses que trabajan en
las oficinas de Túnez. .
Nuestra investigación empírica examina la IJV durante una gran crisis en
Túnez conocida como la Primavera Árabe, en la que el país sufrió un repentino
cambio de régimen. La revolución tunecina, que estalló en
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Diciembre de 2010 comenzó con un breve período de incidentes y
enfrentamientos extremadamente violentos que duraron aproximadamente un
mes. Después de que el dictador Ben Ali fuera derrocado el 14 de enero de 2011,
Túnez experimentó un largo vacío político e inestabilidad social caracterizados por
el colapso institucional y violentas protestas sociales, junto con bloqueos de
fábricas y huelgas. 2 La Primavera Árabe de Túnez se caracterizó por el
debilitamiento del Estado y otras instituciones gubernamentales, que ya no
pudieron mantener el orden y proteger la seguridad física de los ciudadanos y su
propiedad privada. El malestar social se transformó rápidamente en una campaña
pública salpicada de violencia y escenas de caos ( OCDE, 2011; The Economist, 2013 ),
desencadenando una crisis sin precedentes en el país. De acuerdo a OCDE (2020) durante
el período de 2011 a 2015, casi
1.868 empresas cesaron sus actividades, es decir, una media de 374 al año. El número de
puestos de trabajo perdidos debido al cierre de empresas industriales ascendió a
12.912 en 2015, en comparación con 19.711 en 2014 y 37.460 en 2011. La crisis
tuvo un impacto importante en las empresas locales y extranjeras que operan en
Túnez. Los problemas encontrados fueron numerosos, desde la destrucción de
equipos de fabricación, averías, paros y bloqueos laborales, una caída significativa
en el volumen de transacciones y también competencia desleal por el aumento del
contrabando. Estas consecuencias precipitaron el cierre de negocios y la
desinversión por parte de muchas empresas extranjeras. Según la Agencia de
Promoción e Inversión Extranjera (FIPA), Túnez registró una caída de casi el 30%
en la inversión extranjera directa (IED) y 87 empresas extranjeras abandonaron el
país en el año 2011. La IED en los sectores de turismo, manufactura y energía
experimentó gotas de volumen de - 83%, - 42% y - 19% respectivamente en
comparación con el año anterior 3 .
Sin embargo, a pesar de la crisis institucional, algunas empresas y alianzas
demostraron su resiliencia y pudieron asegurar la continuidad de sus operaciones
durante la crisis. La empresa conjunta internacional Delice-Danone pudo
mantener su actividad durante la agitación de la Primavera Árabe. Nuestro análisis
de la empresa tunecina ' Los informes financieros muestran que, habiendo vivido la
crisis inicial y las consecuencias de la revolución tunecina, la IJV mantuvo un nivel
de crecimiento significativo y disfrutó de un éxito creciente, que se manifestó en
incrementos de dos dígitos en las ventas y el beneficio bruto durante el período
estudiado. (Ver tabla 1 ), mientras que en el mismo período las empresas tunecinas
perdieron de media el 55% de su volumen de negocios. 4 Por tanto, este caso
presenta las dos condiciones - singularidad y significado - que buscábamos para
producir nuevos conocimientos sobre la gestión de IJV durante crisis
institucionales.
3.2. Recopilación de datos
Para responder a nuestra pregunta de investigación sobre cómo una IJV
puede navegar una crisis institucional y construir resiliencia organizacional,
recopilamos datos sobre la IJV Delice-Danone y el contexto tunecino de los
levantamientos de la Primavera Árabe. Aunque nuestra unidad de análisis es
Delice-Danone IJV, también recopilamos información del grupo Danone y STIAL
para minimizar el sesgo de recuerdo y enriquecer nuestros datos empíricos ( Eisenhardt,
1989; Yin, 2013 ).
En primer lugar, entre mayo y diciembre de 2017, realizamos entrevistas
semiestructuradas en profundidad utilizando una plantilla de entrevistas. Se
realizaron un total de 16 entrevistas con directores tunecinos y franceses (11
tunecinos, 5 franceses) de Delice-Danone, grupo Danone y STIAL. Todas
2 Hamadi Khammar, "La r ´ évolution tunisienne dans la presse internationale ", 25
de enero de 2011, Le Temps. Jean Tulare, "L ' an 1789 de la r ´ évolution tuni- sienne ",
20 de enero de 2011, Le Temps. Nadya B ' Chir, "Le monde parle ' Túnez '",
19 de enero de 2011, Le Temps. Adnane Ben Yachted, "Retour" à Sidi Bouzid, où le
anuncio suicida de Mohamed Bouazizi ´ éclench ´ é les problem "12 de enero de 2011, Le
Monde.
3 https://d2071andvip0wj.cloudfront.net/124-tunisia-confronting-social-a
nd-economic-challenge-french.pdf (Consultado el 31 de marzo de 2020).
4 Instituto Tunecino de Competitividad y Estudios Cuantitativos (ICEQ) (2018).
F. Bahri Korbi y col.
Tabla 1
Estado financiero de Delice-Danone IJV.
Período Antes de la revolución tunecina de Durante la crisis institucional de la Primavera Árabe de
Año 2010 2011
Beneficio neto (TND) 13,9 millones 15,9 M
Cuota de mercado 62% 69,8%
Facturación (TND) 408,3 M 425,3 M
Inversiones (TND) - 17,1 M
Producción (valor) (TND) 426,3 M 435,6 M
Tamaño - 2221
se llevaron a cabo en las sedes centrales de Túnez y París y duraron entre 40 y 80
min.
Las entrevistas fueron grabadas y luego transcritas íntegramente. Las
transcripciones de las entrevistas se enviaron a los entrevistados para su aprobación a fin
de mantener la confiabilidad y validez de los datos. Además de las entrevistas,
recopilamos datos secundarios (informes de actividad empresarial y publicaciones
producidas por los dos socios durante el período en estudio) para enriquecer y
corroborar aún más los datos de la entrevista ( Marschan-Piekkari y Welch, 2011 ).
Para comprender el contexto de la revolución tunecina y sus eventos clave,
recopilamos artículos de periódicos y publicaciones comerciales ( Le Monde en
Francia y Le Temps en Túnez) que se encuentran en las bases de datos de Factiva y
Europress. También recopilamos informes producidos por instituciones
internacionales independientes como IPEMED (Institut de Prospective Econo-
mique du Monde M ´ éditerran ´ éen), el Banco Mundial, la UNCTAD y la OCDE para el
período de diciembre de 2010 - Diciembre de 2011. Este período se extiende desde
el inicio del levantamiento popular en diciembre de 2010 hasta las primeras
elecciones libres y democráticas celebradas el 23 de octubre de 2011 con el
objetivo de formar una asamblea constituyente. Por lo tanto, esta fecha marca el
final del período de crisis institucional porque simboliza la transferencia pacífica
del poder de un gobierno de transición y débil a un gobierno de libre elección.
También marca la restauración del país ' s instituciones con un parlamento y un
gobierno legítimos.
3.3. Análisis de los datos
En nuestro análisis de datos, seguimos los pasos del método Gioia ( Gioia,
Corley y Hamilton, 2013 ) utilizando un enfoque inductivo e interpretativo.
Comenzamos un proceso de codificación abierta ( Huberman y Miles, 1991 ),
manteniéndose lo más cerca posible del discurso de los entrevistados y sin ningún
tipo de a priori, buscando captar sus percepciones sobre los hechos vinculados al
período de crisis, las acciones que tomaron y las medidas tomadas para manejar
la IJV durante la crisis. En la segunda etapa de análisis recodificamos, esta vez
axialmente ( Strauss y Corbin, 1990 ), trabajando de forma iterativa y haciendo
comparaciones con la teoría de los mecanismos de gobernanza y gestión de crisis
de la IJV. Durante esta etapa, pudimos integrar y comparar códigos emergentes
con marcos teóricos ( Locke, 2001 ). En la tercera y última etapa del método Gioia,
agrupamos los temas de segundo orden en dimensiones agregadas, mejorando la
abstracción. Cada uno de los conceptos agregados corresponde a constructos
teóricos derivados de nuestro estudio. Al final, identificamos tres categorías
agregadas. Tabla 2 ilustra cómo progresó este proceso de construcción de
categorías.
4. Hallazgos
En la siguiente sección, analizamos los mecanismos de gobernanza emergentes y ad hoc
utilizados para gestionar una IJV en un momento de crisis institucional. Nuestro análisis de datos
revela tres tipos de mecanismos implementados por los socios de Delice-Danone para hacer
frente a la crisis institucional que enfrentaron: (1) la creación de estructuras ad hoc; (2) el
surgimiento del liderazgo de transición; y (3) el fortalecimiento de los socios ' compromiso (ver
Tabla 2 ).
161
Journal of Business Research 129 (2021) 157–168
Después de la crisis institucional de la Primavera Árabe de
2012 2013 2018 2019
20,9 M 25,0 M 23,85 M 31,7 M
67,8% 66,3% 67% 69%
478,6 M 529,8 M 851,3 M 956,5 M
25,5 millones 20,7 M 70,5 millones 83,7 millones
515,2 M 584,3 M 637,5 M 850,7 M
2345 2544 3000 3300
4.1. Creación de estructuras ad hoc
Las crisis se caracterizan por la incertidumbre y la ambigüedad, alterando la
estructura de la organización ( Weick, 1993 ). Una organización no está diseñada
para responder a eventos improbables; por tanto, uno de los mayores desafíos
durante una crisis se refiere a la estructura organizativa. Nuestros resultados
muestran cómo se adaptó la estructura organizativa de Delice-Danone IJV durante
el período de crisis. Los mecanismos de respuesta a la crisis que identificamos
incluyen la creación de nuevos mecanismos de control y presentación de
informes, la creación de nuevos roles y la reasignación de recursos de acuerdo con
las prioridades emergentes.
4.1.1. Intensificar y fortalecer los mecanismos de control y denuncia
La Primavera Árabe perturbó a la IJV ' s mecanismos de control, incluidos los que formaban parte de sus rutinas
organizativas y la obligaban a crear otras nuevas. En circunstancias normales, el control se ejercía a través de
mecanismos formales e informales establecidos por los socios: (1) el contrato inicial de la empresa conjunta, que tiene
cláusulas que establecen los objetivos de la operación conjunta, cómo se establecerán y operarán los equipos de
gestión, las circunstancias y procedimiento por el cual uno de los socios puede salir de la alianza, y las contribuciones
de cada padre al acuerdo; (2) auditorías periódicas realizadas por el socio extranjero en las instalaciones de
Delice-Danone; (3) informes mensuales estandarizados y reuniones del equipo de gestión; (4) reuniones mensuales del
equipo de gestión para monitorear la implementación de los planes estratégicos, para plantear todos los problemas
pendientes y discutir las posibles soluciones. La junta de Delice-Danone está compuesta por miembros tunecinos y
franceses. Por el lado de STIAL, las personas involucradas en la alianza son el CEO, el CFO, el gerente general y el jefe
de control de gestión. Por el lado de Danone, se incluyen el director general adjunto, el director de marketing y los
gerentes de las zonas de África y Oriente Medio. Los procesos de toma de decisiones gerenciales, organizacionales y
estratégicas involucran a ambas partes por igual. Durante la crisis, estos mecanismos de control resultaron
inadecuados dada su poca frecuencia (mensual) y el hecho de que los comités de gestión se limitaban a unos pocos
altos directivos y directores. el director de marketing y los gerentes de las zonas de África y Oriente Medio. Los
procesos de toma de decisiones gerenciales, organizacionales y estratégicas involucran a ambas partes por igual.
Durante la crisis, estos mecanismos de control resultaron inadecuados dada su poca frecuencia (mensual) y el hecho
de que los comités de gestión se limitaban a unos pocos altos directivos y directores. el director de marketing y los
gerentes de las zonas de África y Oriente Medio. Los procesos de toma de decisiones gerenciales, organizacionales y
estratégicas involucran a ambas partes por igual. Durante la crisis, estos mecanismos de control resultaron
inadecuados dada su poca frecuencia (mensual) y el hecho de que los comités de gestión se limitaban a unos pocos
altos directivos y directores.
Actos de violencia urbana y saqueos estaban poniendo en peligro a la IJV ' s
fábricas, activos y empleados (tanto expatriados y sus familias, como personal
local). Todos los días se llevaron a cabo manifestaciones antigubernamentales y
protestas sociales, que involucraron incendios provocados, saqueos de negocios y
enfrentamientos con la policía, que resultaron en bajas en ambos lados. Durante
los dos primeros meses del levantamiento popular (diciembre de 2010 y enero de
2011), el clima social en Túnez fue insurreccional y el país y su economía se
paralizaron.
Para el socio tunecino, era fundamental que su socio extranjero se mantuviera
informado de los acontecimientos en el país. En el lado francés, la incertidumbre
se vio agravada por la distancia y la sensación de una pérdida total de control
sobre la situación. El socio tunecino se vio obligado a crear nuevos mecanismos de
control para hacer frente a los desafíos de la nueva situación. Primero, tuvieron
que incrementar el número de reuniones, tanto presenciales como
teleconferencias, para mantener un contacto constante entre los dos socios.
Además del equipo de gestión, cuyas reuniones se habían vuelto más frecuentes,
también se amplió la coordinación para incluir a varios directores de los dos
socios, para asegurar un informe continuo sobre la situación y acelerar la toma de
decisiones. Como un
F. Bahri Korbi y col. Journal of Business Research 129 (2021) 157–168

Tabla 2
Estructura de datos y ejemplos de codificación.

Citas de entrevistas: conceptos de primer orden Conceptos de segundo orden Teórico agregado
dimensiones

- Tuvimos que informar al socio de cualquier problema encontrado (incendio, crisis, contaminación, huelga, etc.). Tuvimos Intensificar y fortalecer los mecanismos de Creación de
que proporcionar retroalimentación constante al socio para trabajar juntos cómo manejaríamos y resolveríamos todas control y denuncia estructuras ad hoc
estas dificultades (director ejecutivo adjunto, Túnez).
- El número de reuniones con el socio se duplicó durante este período: en lugar de tener una reunión mensual,
tuvimos más reuniones (director general adjunto, Túnez).
- Durante este período la empresa instaló un centro de gestión de crisis para centralizar toda la información, recopilar
todas las anomalías, enviar información a las personas involucradas y hacerlas responsables de una tarea específica con
el fin de corregir todas las anomalías y resolver problemas (director de RRHH, Túnez)
- El número de reuniones (por teleconferencia y en persona) aumentó durante este período. Celebramos dos
reuniones del equipo de gestión por mes en lugar de una, y también una reunión del comité ejecutivo.
También creamos un grupo de trabajo de crisis compuesto por miembros del comité ejecutivo y el equipo de
gestión (Jefe de Medios, Túnez).
- La empresa tiene un estilo de gestión muy centralizado. Decidimos realizar más reuniones del equipo directivo y Empoderar a los gerentes y reforzar la
tener más ejecutivos capaces de tomar decisiones, además del CEO. Ponemos mucha energía y esfuerzo para autonomía
involucrar a los ejecutivos tunecinos en la toma de decisiones y actuar rápidamente en caso de un problema
(Director de Marketing Estratégico, Francia).
- Durante este período, mi jefe siempre me dijo que no entrara con problemas. En cambio, tuve que aportar
soluciones, aprender a tomar la iniciativa, animarme a pensar, a buscar soluciones y a saber evaluarlas. … ( Gerente
de marca, Túnez)
- Para reaccionar más rápidamente y hacer frente a la crisis, dimos a los empleados más espacio para maniobrar en la toma
de decisiones. - en un corto período de tiempo. Cuando hay quejas, cuando la gente no está contenta, debe dar a los
gerentes más libertad de acción para resolver los problemas rápidamente. (Director de RRHH, Túnez).
- Hubo mucha flexibilidad en términos de gestión para poder tomar decisiones rápidamente y no perder tiempo.
La toma de decisiones fue descentralizada en comparación con la situación anterior donde las decisiones tenían
que pasar por el equipo de gestión (Director de Compras, Túnez).
- En el área de seguridad, fortalecimos la seguridad y protección física de nuestras instalaciones. Actualizamos el Reasignación de recursos
sistema de vigilancia en ciertos puntos críticos e instalamos nuevas cámaras de vigilancia. Se requirió una mayor
vigilancia de nuestros guardias de seguridad para hacer cumplir estrictamente todos los procedimientos de seguridad.
(Director de operaciones, Francia)
- Recibimos entrenamiento en seguridad. La forma en que manejamos la crisis fue muy buena. Nosotros no ' No tengo ningún obstáculo
particular. Cada semana recibimos una sesión informativa sobre seguridad. En caso de huelga, la noche anterior nos pidieron que
cambiáramos de ruta, que cambiamos los arreglos para el estacionamiento (Jefe de logística, Túnez).
- Todos los trabajadores dieron un paso al frente durante este período para proteger a la empresa. ' s instalaciones, activos y
almacenes. Estas personas tienen un fuerte sentido de pertenencia a la empresa y quieren que el negocio continúe.
(Representante de ventas, Túnez)
- La noche de la revolución, fue el personal de la empresa quien protegió y defendió las fábricas. Vigilaron
las instalaciones sin ninguna orden del CEO (Jefe del departamento legal, Túnez).

- Incluso cuando algunos empleados querían rebelarse, el gerente estaba allí, en el sitio, para hablar con los trabajadores, comprender sus Tranquilizador local Transicional
necesidades y responder a esas necesidades (gerente de marca, Túnez). empleados liderazgo
- Nuestro CEO escuchó con atención a todos los empleados, cualquiera que sea su estatus, durante este período. yo no ' Creo que podría
dejar Delice-Danone, aunque soy socio de otra empresa que funciona muy bien (Responsable de Logística del grupo tunecino).
- El CEO asignó más responsabilidad a los directores de cada sector y aportó todos los recursos necesarios para superar este difícil
período, en particular para hacer frente a los imprevistos y los riesgos de seguridad vinculados a la revolución (Jefe de Medios, Túnez).

- El Sr. X jugó un papel importante en mantener la situación bajo control. Es muy respetado en el mundo empresarial tunecino y por su personal, sea
cual sea el nivel. Está cerca de sus trabajadores. Su comportamiento durante la revolución fortaleció el sentimiento de pertenencia y también la
confianza de los empleados (director de RR.HH., Túnez).
- El socio [Danone] se tranquiliza más que el principal accionista. El CEO, que es muy inteligente, tranquilizó a los accionistas Tranquilizar al extranjero
extranjeros y éstos confiaron en él por completo. Desempeñó un papel muy importante (CEO, Túnez). pareja
- Tan pronto como estalló la revolución, enviamos una carta para tranquilizar a nuestro socio sobre la continuidad de nuestra actividad empresarial y el fortalecimiento
de nuestro compromiso con la alianza (director general adjunto, Túnez).
- El CEO se mantuvo en contacto con el socio extranjero a través de comunicaciones periódicas, reuniones tanto presenciales como por
teleconferencia, y viajes a su oficina central para tranquilizar y tranquilizar sus mentes sobre su nombre, su imagen y sobre todo su
reputación, que es lo que los que más les preocupaban (Jefe de Medios, Túnez).
- El socio estaba muy contento con nuestra respuesta a la crisis y la del CEO, en comparación con Monoprix y Carrefour donde hubo
muchos robos, saqueos, daños, etc. Para el socio francés, esto consolidó aún más su confianza en Delice, que demostró muy buena
gestión de riesgos (Director de Compras, Túnez).

- Nuestra empresa no tuvo problemas para continuar sus operaciones durante la revolución (Gerente de marca, Túnez) Todas nuestras líneas de producción Asegurar el negocio Fortalecimiento
estaban en funcionamiento. Nuestro personal hizo todo lo posible para mantener el negocio en funcionamiento (CIO, Túnez). continuidad compromiso
- Durante este período, hubo toque de queda casi todas las noches. Sin embargo, nuestro personal se negó a tomarse días libres. Los empleados
trabajaron de forma remota, desde casa, lo que mantuvo el negocio en funcionamiento, mantuvo los niveles de productividad y garantizó la
seguridad de nuestros empleados (CEO, Túnez).
- Hubo gerentes que pasaron la noche en las fábricas. Lo vi yo mismo, los gerentes que pasaban la noche allí. Trajeron comida para
los trabajadores. Fue extraordinario, fue como una familia protegiendo su propiedad (Director de Compras, Túnez).

- Mantuvimos la distribución de nuestros productos en todo el país. Recuerdo que el ejército intervino para distribuir nuestros
lácteos para no quedarnos sin stock. Durante el toque de queda, reorganizamos el trabajo formando equipos para hacer turnos de
12 horas: de 6 a 18 hs. y a partir de las 6 pm. hasta las 6 de la mañana para no detener el trabajo (Jefe de fábrica, Túnez).

- Buscamos alcanzar los objetivos del contrato añadiendo constantemente nuevas líneas de negocio para mejorar la relación con el socio (director Promoción estratégica
general adjunto, Túnez). inversiones

( Continúa en la siguiente página)

162
F. Bahri Korbi y col. Journal of Business Research 129 (2021) 157–168

Tabla 2 ( continuado)

- Abrimos una nueva fábrica en Sidi Bouzid, que funciona bien y sin problemas, a pesar de que se están produciendo actos de terrorismo a
pocos kilómetros de distancia (director general adjunto, Túnez).
- A pesar de la revolución y todas las dificultades, nuestra empresa siguió creciendo en términos de beneficios y ventas gracias a las nuevas
inversiones que realizamos (director general adjunto, Túnez).
- Nuestro CEO es el único empresario entre los CEO tunecinos que cumplió sus promesas durante la revolución y abrió una nueva
planta de producción en Sidi Bouzid, considerada una de las fábricas más grandes de África. Cada año lanzamos dos o tres nuevos
productos. El mejor ejemplo de Danone es el de Túnez. Somos el líder del mercado en Túnez (Representante de ventas, Túnez).

En la ilustración, el siguiente extracto de la entrevista muestra los nuevos mecanismos de Cada día era diferente y no ' No sé qué esperar: proveedores en huelga,
control que se introdujeron después de la revolución: " Tuvimos que informar al socio de carreteras bloqueadas, disputas de empleados, etc. Ante estas nuevas e
todos y cada uno de los problemas encontrados (incendio, crisis, contaminación, huelga, inesperadas situaciones, tuvimos que dar más libertad de acción a nuestros
etc.). Tuvimos que proporcionar retroalimentación constante al socio para que gerentes. Necesitábamos más ejecutivos que pudieran reaccionar
pudiéramos determinar juntos cómo manejaríamos y resolveríamos todas estas rápidamente en caso de problemas, para encontrar un nuevo proveedor en un
dificultades. "( Director General Adjunto). momento ' s aviso, para negociar con los manifestantes y las autoridades, etc.
Se establecieron nuevos medios de comunicación para adaptarse a las nuevas
Aceptado y animado por el socio francés, este enfoque mejoró la IJV ' s
circunstancias. Las videoconferencias con el socio extranjero para que pudieran
capacidades de respuesta y ayudó a asegurar la continuidad de las operaciones.
seguir los acontecimientos más críticos resultaron especialmente útiles durante
los momentos más difíciles de la crisis, permitiendo respuestas más rápidas y
evitando que los directivos franceses tuvieran que viajar a Túnez. Al aumentar la
4.1.3. Reasignación de recursos
frecuencia de las reuniones, los socios pudieron crear las condiciones necesarias
Ante la crisis, el socio tunecino adaptó su asignación de recursos humanos y
para tomar decisiones rápidas en respuesta a la situación, como repatriar a las
de TI. Las entrevistas destacan que los empleados defendieron a su empresa
familias de los expatriados, evacuar temporalmente las instalaciones, reorganizar
contra los intentos de saqueo y los intentos de dañar sus activos. A algunos
los horarios de trabajo o tomar decisiones. sobre proveedores, acreedores y
trabajadores se les asignaron tareas de vigilancia y seguridad en los diferentes
distribuidores que también se vieron afectados por la crisis.
sitios de la empresa, tanto de día como de noche. " Los primeros defensores de
nuestra empresa fueron los trabajadores y directivos. Ellos eran los que protegían
Además de las reuniones con el socio extranjero, la empresa tunecina
y vigilaban nuestras oficinas y fábricas para protegernos contra robos e incendios
aumentó el número de reuniones internas para decidir las medidas necesarias
provocados. "( Director de producción tunecino, Delice).
para reforzar la seguridad y gestionar la crisis. Estas reuniones fueron
El socio tunecino también aseguró su sistema de información para proteger las bases de
fundamentales ya que han determinado qué acciones tomar ante una
datos de sus clientes, registros contables y archivos. Un equipo multifuncional formado por
determinada situación de crisis, como el anuncio del estado de emergencia, el
empleados de todos los departamentos salvaguardaba los datos de toda la firma. ' s
toque de queda que se impuso en todo el país, o el inicio de operaciones de
departamentos (producción, marketing, finanzas, recursos humanos) para evitar cualquier
salvamento.
pérdida o secuestro de información en caso de un ataque a sus sitios (que implique un
allanamiento, destrucción o robo).
4.1.2. Empoderar a los gerentes y reforzar la autonomía
Durante la fase más peligrosa de la crisis, la empresa ' Los almacenes e
Los acontecimientos de la revolución obligaron a las empresas tunecinas a
instalaciones se utilizaron para resguardar y proteger sus vehículos. Los recursos
afrontar nuevos retos y establecer prioridades orientadas principalmente a la
también fueron reasignados entre la IJV ' s sitios en Túnez. Algunas ubicaciones
seguridad de la gestión de activos, personas y operaciones, todo lo cual se había
estaban más expuestas que otras; Por lo tanto, la gerencia decidió trasladar los
vuelto difícil de sostener y muy dependiente de los caprichos de la crisis. La IJV
activos y el equipo de producción, y en ocasiones al personal, a lugares más
respondió a esta nueva situación reconfigurando roles en su estructura para
seguros.
responder a las nuevas prioridades y emergencias de un entorno inestable. Por
ejemplo, el jefe del departamento legal de la firma tunecina, que tenía mucha
experiencia en asuntos locales y no estaba involucrado en la gestión de la
4.2. Liderazgo de transición
asociación, recibió más libertad dentro de la IJV durante la crisis. Se le encargó la
realización de un análisis jurídico diagnóstico de la empresa. ' s la gestión de crisis,
Una crisis es un evento inesperado durante el cual las rutinas organizacionales
la evaluación de los riesgos legales y administrativos, y la tarea de informar al
se rompen. El papel de liderazgo es fundamental en una crisis; Es más probable
socio francés de los diversos procedimientos administrativos y legales. Por
que los líderes actúen como dadores de sentido a pesar de la ambigüedad e
ejemplo, se plantearon preguntas sobre las relaciones contractuales (el estado de
incertidumbre de la situación. Nuestros resultados dejan claro cómo el liderazgo
las sanciones y la compensación por retrasos) con muchos proveedores y clientes
mostrado por el señor Meddeb, director general de la firma tunecina, fue decisivo
que estaban atravesando dificultades debido a la revolución. Efectivamente, las
en la gestión de la crisis. Usamos el término " liderazgo de transición " por el nuevo
operaciones de algunos proveedores se paralizaron durante los primeros meses
estilo de liderazgo que el Sr. Meddeb empleó durante la crisis.
de la revolución y algunos clientes, habiendo sufrido pérdidas importantes,
estuvieron prácticamente al borde de la quiebra. Todos estos problemas afectaron
4.2.1. Tranquilizar a los empleados locales
directamente la gestión operativa de la IJV y requirieron una reconfiguración del
Durante la fase más dura de la crisis institucional, los empleados tunecinos
departamento legal ' s papel.
estaban preocupados por sus condiciones laborales, los peligros a los que se
enfrentaban y el riesgo de perder su empleo. La preocupación y el miedo
Al principio, la empresa tunecina era una estructura organizativa centralizada;
abrumaron a la mayoría de los empleados, desconfiados del ahora muy frágil
toda la responsabilidad de la toma de decisiones residía en el CEO. Debido a la
sistema político tunecino. Ante esta situación, el normalmente distante señor
incertidumbre del entorno durante la revolución y los problemas que se
Meddeb centró sus esfuerzos en calmar estas preocupaciones y temores. En
presentaban continuamente, la firma decidió permitir una mayor autonomía en el
frecuentes discursos, enfatizó constantemente su total confianza en la fuerza y
proceso de toma de decisiones. El CEO otorgó cierta autonomía a los empleados,
resistencia de la IJV, recordando a sus empleados el papel crucial que cada uno
alentándolos a involucrarse más en la toma de decisiones operativas, para que la
tenía que desempeñar. Se involucró más en la IJV ' s asuntos internos, trabajando
empresa sea más flexible. Como señaló el director de marketing estratégico de
en el centro de las negociaciones para resolver conflictos. " Incluso cuando algunos
Túnez:
empleados querían rebelarse, el jefe estaba allí, en el lugar, para hablar con ellos,
comprender sus necesidades y responder a esas necesidades. "

163
F. Bahri Korbi y col.
(Gerente de marca tunecina, Delice). Durante la crisis, la presencia del CEO en el
lugar y en la fábrica se hizo mucho más frecuente, contribuyendo al desarrollo de
lazos emocionales que lograron controlar el pánico. Su presencia, unida a una
comunicación regular para enfatizar los valores de cohesión en la empresa,
contribuyó a construir lazos emocionales entre los miembros de la empresa.
Este enfoque práctico es una clara desviación del Sr. Meddeb ' s estilo de
liderazgo normal, que generalmente era distante y de arriba hacia abajo.
Paralelamente a sus actividades como CEO, el Sr. Meddeb también fue una
persona pública y presidente del equipo de fútbol más popular del país. Ver a su
ocupado CEO venir a la fábrica para hablar con ellos jugó un papel central en el
desarrollo de los empleados. ' lazos emocionales con la empresa.
Además del desarrollo de los lazos emocionales, el CEO estableció un sistema
de recompensas para incentivar a sus empleados, introduciendo bonificaciones
excepcionales y un aumento salarial para compensar la caída de su poder
adquisitivo debido a la inflación posrevolucionaria. Durante la crisis, la proximidad
del CEO a sus empleados reflejó un cambio en su estilo de liderazgo.
4.2.2. Tranquilizar al socio extranjero
Como se señaló anteriormente, una crisis institucional puede crear una
apertura al oportunismo por parte de los socios de IJV, quienes posiblemente
podrían aprovechar un vacío político y el colapso de las instituciones legales para
infringir los términos del contrato entre los dos socios. A menudo es el socio
extranjero el que está más expuesto a ese oportunismo debido a las dificultades
para proteger los activos y recursos comprometidos con el país anfitrión.
En el caso de la crisis institucional tunecina, el socio francés se vio expuesto
además a un segundo tipo de riesgo, relacionado con la suerte personal del CEO
tunecino. La prensa nacional e internacional informó que el entorno empresarial
se había visto muy afectado por la Primavera Árabe, con sospechas de sobornos y
negocios corruptos. Durante su largo reinado, el dictador Ben Ali había creado un
sistema económico similar a la mafia en el que estar muy involucrado o al menos
apoyar al régimen era un problema.
sine qua non en el desarrollo de un negocio Hibou, 2006 ). Muchos dueños de negocios
abandonaron el país después de la huida de Ben Ali.
En este contexto, el CEO de Delice-Danone necesitaba tranquilizar a su socio
francés. Al comienzo del levantamiento, envió una carta de tranquilidad sobre la
continuidad de la actividad empresarial a pesar de la crisis: " Tan pronto como
estalló la revolución, enviamos una carta para asegurarle a nuestro socio la
continuidad de nuestro negocio y el fortalecimiento de nuestro compromiso con la
alianza. "
El Sr. Meddeb ofreció una garantía personal al socio francés de que sus
equipos controlarían la situación. Durante la duración de la crisis, multiplicó la
comunicación directa regular con su homólogo francés. El intercambio de
información y la frecuencia de interacción entre los directores de las dos empresas
matrices creó un clima de confianza que tranquilizó al socio francés, a pesar de la
distancia geográfica. El 22 de marzo de 2011, el director ejecutivo tunecino invitó
al director ejecutivo adjunto francés de Danone a visitar las instalaciones de IJV. El
embajador de Francia en Túnez asistió a la visita, acompañado por el Secretario de
Comercio de Francia. Esta visita fue muy simbólica por varias razones. En primer
lugar, se tranquilizó al socio francés sobre la integridad de los activos y recursos y
sobre la continuidad de la asociación. Segundo, la presencia de distritos políticos
durante la visita ayudó a disipar cualquier sospecha de soborno o mala conducta
relacionada con la persona del Sr. Meddeb. El consejero delegado tunecino quiso
transmitir a sus socios que estaba al mando de la situación y descartar los temores
sobre la continuidad.
Todas estas acciones son evidencia de la firma ' s capacidad para reaccionar
eficazmente a la crisis y hacer frente a lo impredecible.
4.3. Fortalecimiento del compromiso
La gravedad de la crisis institucional provocada por la revolución y su magnitud habían
despertado preocupaciones a corto plazo. Sr. Meddeb ' El liderazgo de transición también pudo
disipar cualquier preocupación sobre el largo plazo.
164
Journal of Business Research 129 (2021) 157–168
perspectivas de recuperación en Túnez. Cabe señalar que Delice formaba parte de
Danone ' s estrategia para entrar en el mercado africano más grande, para el cual
Túnez sería la puerta de entrada. Para tranquilizar a Danone sobre estas
preocupaciones, el socio tunecino hizo todo lo posible para demostrar su
confianza en el futuro y su compromiso con la asociación. Estos esfuerzos se
manifestaron en un compromiso diario con la continuidad operativa de la IJV y el
lanzamiento de proyectos de inversión.
4.3.1. Asegurar la continuidad del negocio
A pesar de los aspectos negativos de la crisis, el socio tunecino pudo gestionar la situación
de forma eficaz a diario. La revolución en realidad no afectó a la IJV ' s actividades del día a día. Las
líneas de producción seguían funcionando en todos los sitios. La IJV mantuvo el mismo nivel de
actividad que en condiciones normales de funcionamiento. Los empleados nunca dejaron de
trabajar, a pesar de la inseguridad y las alarmantes condiciones en Túnez. Algunos empleados,
principalmente gerentes, se negaron a tomar licencia y continuaron trabajando de forma remota,
lo que ayudó a mantener la IJV. ' s nivel de productividad: " Durante este período hubo toque de
queda casi todas las noches. Sin embargo, nuestro personal se negó a tomarse días libres. Los
empleados trabajaron de forma remota, desde sus hogares, lo que mantuvo el negocio en
funcionamiento, mantuvo los niveles de productividad y garantizó la seguridad de nuestros
empleados. "
(Director general de Delice, Túnez).
La posibilidad del trabajo a distancia fue muy apreciada por el socio extranjero
y es evidencia de un elevado sentido de compromiso con el IJV por parte de los
empleados tunecinos y su deseo de salvarlo durante este período difícil. Se
desarrolló un mayor sentido de confianza entre los dos socios.
4.3.2. Fomento de inversiones estratégicas
El socio tunecino aceleró el ritmo de inversión y lanzó nuevos proyectos,
mostrando al socio francés su confianza en el futuro. Primero un € Se anunció un
plan de inversión de 10 my la creación de 100 puestos de trabajo, aumentando la
capacidad de producción de la principal fábrica de Delice-Danone en los suburbios
de Túnez. En segundo lugar, la IJV anunció la construcción de un nuevo € Unidad de
producción de leche de 5 millones en una región pobre y abandonada del país,
que había sido la cuna del levantamiento de la Primavera Árabe - a pesar de las
crecientes dificultades políticas y sociales. Como explicó el CEO tunecino: " Hemos
abierto una nueva fábrica en Sidi Bouzid, 5 que está funcionando bien sin
problemas, a pesar de que los actos de terrorismo están ocurriendo a pocos
kilómetros de distancia. " En términos más generales, la inversión en Sidi Bouzid, la
cuna de la revolución, simboliza una gran confianza en el futuro de Túnez.
Hubo un fuerte aumento de la inflación debido a la revolución, con un
aumento de los precios al consumidor y una caída del poder adquisitivo. Esto
actuó como un freno al consumo de los hogares tunecinos. De acuerdo con su
socio extranjero, la firma tunecina decidió revisar su política de precios y ofrecer
una gama de productos a precios más acordes con el debilitado poder adquisitivo
de los consumidores tunecinos. Además, se embarcaron en una estrategia de
diversificación, creando nuevos productos para ampliar la gama. Sin embargo,
esta estrategia chocó con la restricción del tamaño limitado del mercado tunecino.
En consecuencia, la firma tunecina decidió ingresar a nuevos mercados
emergentes y en desarrollo y comenzó a exportar sus productos a Libia y algunos
países del África subsahariana.
5. Discusión
El objetivo de este artículo es investigar cómo las IJV navegan por una crisis
institucional. A pesar del protagonismo que se le da en la literatura al entorno
institucional como una variable de contingencia que influye en los mecanismos de
gobernanza de una IJV, se presta poca atención a las crisis institucionales que
pueden crear un vacío político y paralizar los procesos formales.
5 Sidi Bouzid es una ciudad en el centro de Túnez, que fue el escenario de los primeros
enfrentamientos de la Revolución tunecina en 2010.
F. Bahri Korbi y col.
instituciones en un país determinado.
Para explorar este fenómeno olvidado durante el despertar árabe de 2011 en
Túnez, llevamos a cabo una investigación empírica del IJV Delice-Danone creado
por la empresa multinacional francesa de productos alimenticios Danone y una
empresa tunecina de productos lácteos frescos llamada STIAL.
Nuestros hallazgos sugieren que cuando las empresas matrices de una IJV
enfrentan una crisis institucional pueden mejorar las perspectivas de
supervivencia de su IJV a través de tres mecanismos: la creación de estructuras ad
hoc, liderazgo transicional adaptado al contexto crítico de la crisis institucional y el
fortalecimiento de compromisos Figura 1 ).
Sobre la base de estos hallazgos, nuestro estudio hace dos contribuciones.
Primero, contribuimos a la literatura sobre las IJV identificando fuentes de
resiliencia para hacer frente a la crisis institucional. En segundo lugar,
contribuimos a la comprensión de la dinámica ambiental institucional en la región
MENA durante la Primavera Árabe y sus secuelas.
5.1. Contribución a la resiliencia de IJV
La novedad de nuestra investigación radica en su examen de cómo los socios
de IJV pueden construir resiliencia a través de la implementación de mecanismos
de gobernanza ex-post nuevos y efectivos para la navegación de una crisis
institucional. A diferencia de la mayoría de los estudios anteriores, que se
centraron en la forma en que las empresas seleccionan estrategias para resolver
conflictos internos ( Kwarteng et al., 2018; Le Nguyen et al., 2016 ) y lidiar con
mercados emergentes caracterizados por un entorno volátil ( Kwok et al., 2019;
Luo, 2007; Meschi y Riccio, 2008 ), nos enfocamos en el impacto de una crisis
institucional que ocurre en un mercado emergente o en desarrollo. Nuestros
hallazgos muestran tres fuentes de resiliencia de IJV en tiempos de crisis.
Examinando estas tres fuentes, hacemos una doble contribución.
En primer lugar, lo fundamental de nuestros hallazgos es que la resiliencia de
IJV requiere nuevos mecanismos de coordinación y gobernanza. Como se revela
en este estudio, los socios deben crear estructuras ad hoc, empoderar a los
gerentes y reasignar recursos para adaptarse a una situación impredecible. La
crisis institucional exige una adaptación significativa por parte de la estructura
organizativa de la IJV. En línea con Weick (1993) y Conz y Magnani (2020) , estamos
de acuerdo en que las IJV resilientes son aquellas que pueden reconfigurar y
rediseñar su estructura y estrategias para sostener su negocio. Este trabajo de
rediseño de la estructura organizacional se realiza a través de la improvisación,
introduciendo nuevos mecanismos de gobernanza y roles dentro de la estructura.
En tiempos de crisis, es importante que los socios de IJV adapten los mecanismos ( Wang
et al., 2017 ) y reasignar sus recursos de acuerdo con nuevas prioridades ( Hsieh y
col., 2010; Owens et al., 2018 ). También agregamos a Scalera, Mukherjee, Perri y
Mudambi (2014)
estudio sobre la identificación de firmas ' s capacidades que nutren la resiliencia al
enfatizar el papel de las capacidades de improvisación.
Además, explicamos la efectividad de estos nuevos mecanismos.
Figura 1. Un marco de IJV ' s mecanismos de resiliencia organizacional.
165
Journal of Business Research 129 (2021) 157–168
en tiempos de crisis institucional. Para ser eficaces, los mecanismos de
gobernanza adaptados y una estructura organizativa reconfigurada deben
resolver una paradoja inherente a las IJV ( Nippa y Reuer, 2019 ). Las IJV tienen que
responder rápida y activamente a los cambios e improvisar respuestas a
situaciones nuevas e imprevistas. Al mismo tiempo, la toma de decisiones en una
organización de propiedad conjunta en la que participan socios de diferentes
culturas es compleja, especialmente en una situación de mayor incertidumbre.
Además, dado que Delice-Danone es una empresa conjunta internacional 50/50,
cada socio es consciente del peligro de oportunismo que puede surgir ( Le Nguyen
et al., 2016; Owens et al., 2018 ).
Deben desarrollarse rápidamente mecanismos de gobernanza ex post para
aumentar la intensidad de la coordinación entre los socios y empoderar a los
gerentes para que tomen la iniciativa. Se otorgó mayor autonomía a los gerentes
locales para acelerar la toma de decisiones y esto fue acompañado por un
aumento en la frecuencia de la presentación de información y la coordinación
entre los dos socios. Además, la adaptación de los medios de comunicación (por
ejemplo, videoconferencias) utilizados por las empresas matrices fue crucial
durante la crisis para promover el intercambio de información y facilitar la
colaboración y la resolución de conflictos ( Hoetker y Mellewigt, 2009; Owens et al.,
2018 ). Por lo tanto, llegamos a la conclusión de que las IJV resilientes deben
resolver la paradoja de la respuesta rápida y la improvisación sin dejar de cumplir
con los requisitos de la relación contractual. Además, las IJV deben mantener la
confianza que une a ambos socios en condiciones de alta incertidumbre
ambiental. Esta idea se hace eco Gaur y col. (2011) suposición de que los
mecanismos informales como la confianza se
" una forma de gobernanza aún más eficaz cuando el entorno es dinámico e
incierto "( pag. 1775).
Nuestra segunda contribución a la resiliencia de IJV se relaciona con las
estrategias de gestión e interpretación simbólicas. Nuestro estudio muestra que la
crisis institucional generó desafíos emocionales como el miedo, el pánico y la
confusión en dos niveles. Las emociones aumentaron entre los empleados de IJV,
y lo que es más importante para la literatura de IJV, en el nivel organizacional de la
interacción entre los dos socios. Nuestros hallazgos destacan el papel del
liderazgo de transición en la superación de la crisis y la importancia de los
esfuerzos para fortalecer el compromiso de los socios. Destacamos aquí la faceta
emocional de tales mecanismos ( Kalkman, 2020; Weick, 1993 ). La transformación
de la IJV ' El liderazgo durante la crisis es fundamental para nuestra historia. El líder
se acercó a sus empleados y transmitió la sensación de estar al mando de la
situación, contribuyendo a desarrollar lazos emocionales con la organización en
un momento de crisis.
El liderazgo de transición también tiene como objetivo tranquilizar al socio
extranjero que, como señala la literatura, está más expuesto a riesgos
oportunistas cuando el entorno está en crisis. Aquí mostramos la importancia de
la dimensión simbólica para la interacción entre los dos socios.
Este estudio destaca cómo las empresas pueden mejorar su capacidad para
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operar en tales contextos fortaleciendo el compromiso ( Morgan y Hunt, 1994 ) que
llevaron a la IJV a involucrarse en proyectos de beneficio social y ofrecer bienes o
servicios que se perciben como valiosos socialmente. Además, el apoyo político
que Delice-Danone obtuvo de la visita de la delegación francesa en mayo de 2011
fue un respaldo político a la IJV. El hallazgo del presente estudio está en
consonancia con Sidki Darendeli y Hill (2016) Conclusión de que la inversión de las
empresas multinacionales en las relaciones con grupos sociales influyentes puede
fortalecer la empresa. ' s resistencia a la fragilidad política y la agitación.
5.2. Contribución a la comprensión del entorno institucional en la región
MENA durante la Primavera Árabe y sus secuelas
Doh (2015) considera que la Primavera Árabe es uno de los trastornos más
importantes y complejos del entorno empresarial en la región MENA. La Primavera
Árabe desencadenó una importante alteración de las instituciones formales en la
región y provocó la interacción de gobiernos, empresas, levantamientos sociales y
sindicatos, pero discriminó a los partidos políticos islamistas y a los grupos
terroristas ( Al-Abdin y col., 2016; Darendeli et al., 2020; The Economist, 2013 ). La
forma en que tal interrupción repentina afecta a las empresas internacionales es
una agenda de investigación desafiante según Doh (2015) .
Nuestro trabajo responde Doh (2015) Llamado a estudiar este nuevo y
emergente fenómeno. Además de su carácter disruptivo inmediato, la Primavera
Árabe puso en marcha una onda expansiva contagiosa que aún desestabiliza a
toda la región. Diez años después del primer episodio de la Primavera Árabe en
Túnez, el norte de África sigue perturbado, con un vacío político y una guerra civil
en Libia y una transición política muy incierta en Argelia. Aunque Túnez se celebra
como una historia de éxito, en el camino hacia la democracia y la libertad, todavía
está plagado de fragilidad económica y social.
¿Qué cambió realmente con la Primavera Árabe en Túnez? ¿Y en qué medida
han afectado los cambios a los negocios internacionales y a las IJV en particular?
Nuestros hallazgos muestran tres cambios y desafíos importantes que
enfrentaron las IJV durante esta crisis institucional. Primero, un vacío político y un
debilitamiento persistente del Estado. Un objetivo central del levantamiento social
tunecino de diciembre de 2010 fue deponer a Ben Ali y poner fin a su gobierno
opresivo. El país cayó en el caos y el saqueo que puso en peligro los activos de
Delice-Danone IJV y sus empleados. También hubo una amenaza para la IJV ' s datos
y archivos. En tales circunstancias, la IJV debía salvaguardar sus activos y personas
además de asegurar la continuidad de su actividad empresarial y su propia
recuperación. Aunque Túnez se está recuperando, el país todavía sufre de un
Estado debilitado que no ha logrado implementar reformas. Un campo político
fragmentado ha reemplazado al régimen monolítico de partido único, lo que ha
llevado a depender de alianzas frágiles entre varios partidos bastante
heterogéneos. En Túnez, también hay una nueva fuerza política en la forma de los
trabajadores ' sindicato, UGTT. El creciente papel de la UGTT, tanto a nivel nacional
( Yousfi, 2017 ) y también dentro de las empresas, ha cambiado radicalmente el
equilibrio entre los trabajadores y el gobierno, por un lado, y las empresas, por
otro. Uno de los efectos perdurables de la Primavera Árabe en Túnez es el cambio
de un Estado centralizado y un negocio centralizado a una situación mucho más
fragmentada. La negociación y el compromiso se han convertido en procesos
clave que los socios de IJV deben considerar cuidadosamente.
En segundo lugar, la Primavera Árabe tuvo consecuencias dramáticas para la
economía, aumentando la pobreza debido a la pérdida de empleos y aumentando
la inflación, lo que redujo el poder adquisitivo ( OCDE, 2011 ). En estas
circunstancias, los socios de IJV podrían reconsiderar sus esfuerzos para ingresar a
los mercados de la región MENA. La Primavera Árabe también puso de relieve el
aumento de las desigualdades en Túnez. Una característica principal del
levantamiento social tunecino fue el objetivo de dar voz a las regiones
desatendidas del interior y el noroeste. La decisión de Delice-Danone IJV de
invertir en Sidi Bouzid, cuna del levantamiento social, dice mucho sobre las nuevas
prioridades de inversión económica en el país. En la actualidad, se hace mayor
hincapié en la contribución de la inversión extranjera directa al alivio de la pobreza
y al apoyo de las regiones más pobres.
En tercer lugar, la Primavera Árabe en Túnez marcó el final de la
166
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la corrupción económica Hibou, 2006 ). Antes de la crisis, hacer negocios en Túnez
dependía cada vez más de las conexiones con miembros del clan y familiares
estrechamente relacionados con el dictador Ben Ali ( The Economist, 2013 ). En el
clímax de la crisis institucional, existía una abrumadora sospecha de negocios.
Esto representó una amenaza adicional para las IJV: los socios tunecinos estaban
expuestos al riesgo de expropiación por parte del Estado, así como a largas
disputas legales. Esto ha recibido poca atención en la literatura de IJV. Antes del
levantamiento, se decía que el respaldo político del socio local era clave para una
IJV. ' s éxito y supervivencia. Sin embargo, todas esas conexiones se convirtieron en
una seria fuente de problemas después del levantamiento. Los líderes exitosos
trabajaron para disociarse del antiguo régimen y lograron construir nuevas bases
de legitimidad alineadas con los nuevos valores emergentes de transparencia y
democracia.
6. Conclusión
Si bien nuestro estudio presenta ciertas limitaciones, ofrece vías
prometedoras para futuras investigaciones. Nuestro trabajo se limita a un solo
estudio de caso de una IJV en Túnez durante los levantamientos de la Primavera
Árabe de 2011. Sería útil replicar el estudio, utilizando otros casos de IJV en
diferentes sectores y países de la región MENA. Por ejemplo, en 2018 se lanzó un
boicot de base amplia en las redes sociales de Marruecos sobre lo que los
consumidores afirmaron ser los precios injustos establecidos por las empresas
multinacionales. Esta campaña es un modelo ejemplar de movilización política
dirigida por las masas. Sería interesante investigar cómo reaccionó Danone ante
movimientos tan inesperados. La crisis institucional argelina, la " Hirak ", es también
un escenario empírico prometedor para estudiar la resiliencia de una IJV.
En segundo lugar, también es importante estudiar el funcionamiento de los consejos
de administración de las empresas como un mecanismo clave de gobernanza para las
empresas conjuntas. Como lo mencionó Klijn, Reuer, Volberda y van den Bosch (2019) en
su estudio reciente, una junta de IJV puede brindar asesoramiento, recursos o
monitorear una IJV. La investigación futura podría examinar estos roles en tiempos de
crisis para obtener una mejor comprensión de una junta. ' s misiones en el contexto de
empresas conjuntas. En nuestro caso, las matrices se apoyaron en los mecanismos de
gobierno de control, seguimiento y comunicación para gestionar el emprendimiento y la
colaboración durante la crisis. Sin embargo, estos acuerdos ex post pueden resultar muy
costosos en tales circunstancias ( Hsieh y col., 2010 ). También puede ser posible en
investigaciones futuras analizar las ventajas de costos citadas por los socios para
justificar mecanismos de gobernanza nuevos o adaptados.
En tercer lugar, este estudio no se dirige directamente a los socios. ' oportunismo
que pueda surgir durante la crisis ocasionada por el despertar árabe ( Ali y Larimo,
2016; Wang et al., 2017 ). Sería valioso para futuras investigaciones investigar
cómo y en qué medida el oportunismo afecta la supervivencia de las IJV durante
períodos de crisis en los mercados emergentes y en desarrollo. Investigaciones
anteriores sugieren que el nivel de oportunidad de los socios se basa
predominantemente en una IJV asimétrica, es decir, entre empresas de mercados
desarrollados y emergentes.
Por último, aunque el brote pandémico de Covid-19 y sus secuelas han
obligado a cerrar muchas empresas, lo que ha provocado una interrupción sin
precedentes del comercio en la mayoría de los sectores industriales, algunas
empresas y especialmente las IJV en las economías emergentes y en desarrollo
han sobrevivido y prosperado durante la crisis en curso ( Wang, Hong, Li y Gao,
2020 ). Esas empresas están involucradas en la producción de dispositivos médicos
y equipos de protección, mientras que otras pudieron superar las dificultades
transformando la crisis en una oportunidad y han explorado diferentes opciones
de estrategias de innovación de marketing ( Wang et al., 2020 ). Claramente, existe
una necesidad de más investigación sobre la relación entre los shocks exógenos,
como la pandemia Covid-19, y la supervivencia de las empresas, particularmente
en partes frágiles e inestables del mundo como la región MENA. Covid-19 planteó
la cuestión de la dependencia excesiva de Europa y otros grandes mercados del
comercio con China y el riesgo de abastecimiento único debido a dicha
dependencia ( Donthu y Gustafsson, 2020 ). Sostenemos que los países MENA
pueden beneficiarse de las nuevas estrategias de las empresas occidentales para
gestionar su riesgo de abastecimiento y hacer frente a la creciente incertidumbre
en los negocios internacionales.
F. Bahri Korbi y col. Journal of Business Research 129 (2021) 157–168

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