6.1. Noci6n de territorio o zona 6.1.1. Conceptos basicos Denominamos territorio al: * Conjunto de clientes actuales y potenciales. * Asignados a un vendedor. © Localizados en un Grea geogrdfica definida. El valor predominante de esta definicién es el cliente. Son los clientes los que definen el territorio y no al contrario. Debemos desechar la falsa imagen que deriva del concepto corriente de la palabra territorio y que denota un conte- nido puramente geografico. Son los clientes quienes definen en primer lugar el territorio, lo que resulta l6gico en una filosofia de marketing en la que todo gira en torno al servicio a los consumidores. Pero estos clientes, verdadera clave de los territorios, no se pue- den separar de su soporte geografico, y no sera operativo el territorio hasta que un vendedor actue en él. Los buenos territorios de ventas estén compuestos por clientes que tienen dinero y voluntad de gastarlo (Churchill et al., 1994). En cualquier caso, el tratamiento geografico del territorio facilita las costs, simplificando problemas, aunque no siempre sea la solucién éptima como base de reparto entre los vendedores del equipo. Por ello un territorio, aunque tenga SU origen en un segmento de Ia clientela, deberd siempre definir claramente st Ambito fisico. El organizador de territorios tiene que saber en primer lugar, de’ ane rane Muy clara, qué tiene que vender y a quién. Lucgo. podri emperat on See (sean comu idades, provincias, comarcas 0 poblaciones). a inal a at os minimizando el tiempo de viaje entre cliente y cliente y real lzendo vines a intervalos adecuados, Si ha decidido visitar a un cliente cuatro veces ‘te, no puede hacerlo en cuatro dfas consecutive Escaneado con CamScannerDireccion de Vent, 208 , recordar, una vez mas, que el marketing een F enemos que ; i , En este momento t determinar necesidades de nuestros Clientes y esencia un sistema de gestion Lat satisfacerlas de una manera rentable. Por tanto: én de mercado que conviene a nuestro producty) estro territorio en funcién de un equipo de ventas por clientes 0 por zonas? {La compra de areflexionada», «de especialidads, eng + gCudl es la segmentaci {Vamos a estructurar nui por mercados, por productos, nuestro producto es «corriente», buscada»? : * Cudl es la segmentacién de mercado (canales de distribucién) que nos permite optimizar nuestra clientela? {Mayoristas, minoristas, grandes superficies, usuarios, prescriptores? «+ ,Cudl es nuestra estrategia de cobertura de mercado? {Intensiva, selectiva, exclusiva? Todas las interrogantes anteriores tienen algo que ver con los territorios: + Los productos de compra corriente requieren una cobertura intensiva, — maxima, como ocurre con casi todos los productos alimenticios. Tenemos que «peinar» la geografia, porque la gente va a comprar la comida y los productos de limpieza al super mas préximo. + Los productos de compra reflexionada son de consumo esporddico pero muy extendido: por ejemplo los electrodomésticos. El comprador se asegu~ ra en los establecimientos de confianza. Basta una distribucién selectiva. Tenemos que encontrar las ubicaciones «clave». * Los productos de especialidad son los de élite, marca, y no hay compara cién. El cliente compra lo que quiere. Basta una distribucién exclusiva, la situacién no es indispensable que sea especialmente asequible. Pasa igual que con los productos de primera necesidad en los supermercados:, como todos hemos de comprar leche, pan, aceite... se puede usar el peo sitio, el cliente los buscard porque los necesita, Tos Productos no buscados son aquellos cuya necesidad no siente¢l com brador Su distbucién tiene que ser especialmente directa, a través de 8 on ies tos de comunicacién, 0 de la atencién personal del vendedo Tora tiene aan Hineales de las grandes superficies. La ubicacion a produto lus Set muy llamativa y asequible. En los supermercados * ocupan las zonas calientes y privilegiadas. Todo lo anterior nos debe tod nu¢ territorio, su ubicacién y su ta oS Preparar para tomar decisiones que de! ico mafio. Este serd, esquemiticamente, el orden 168 1. {Cudntos son nuestros clientes? 2. {Donde estén nuestros clientes? lhc ine et Escaneado con CamScannervgarzacion del terior y de las rutas 209 3, {Cudinto tiempo requiere la visita a un cliente? 4, ,Cudntas visitas tenemos que hacerles? 5, ,Cudntos vendedores necesitamos, sabiet i + indo el i ecuantos vend 1 tiempo de que dispone 6. Vendedor, clientes y territorio geogréfico, ;son coherentes, compatibles econémica, social y eficientemente? : En resumen, el tamajio de nuestro territorio tiene mucho que ver con la capa- cidad del vendedor destinado al mismo. El ndmero de territorios nos lo dard el Ambito de nuestro mercado. El Ambito de nuestro mercado se deriva de las estra- tegias de desarrollo de nuestra empresa. Pero después de disefiar los territorios quedan otras responsabilidades impor- tantes. Hay que gestionarlos adecuadamente, con capacidad de adaptaci6n, con creatividad, sin rigideces. La mejor organizacién territorial puede destrozarse y convertirse en contraproducente por un exceso de burocracia. Y finalmente, los territorios hay que revisarlos continuamente, porque de lo contrario pierden actualidad, empeora su raz6n de ser. Esa raz6n de ser son las ventas y un servi- tio eficaz a la clientela, como parte de la eficacia del propio vendedor. 6.1.2. Ventajas de una division territorial zaci6n territorial? No porque constituya un {Por qué es importante la organi: es el soporte fisico de los vendedores, los objetivo por si misma, sino porque compradores y las ventas. facilita la programaci6n. Permite establecer objetivos de “jedor, mejora la informacidn sobre el mercado, sobre Jas responsabilidades de la red de 1, En primer lugar, venta para cada ven A la competencia, permite definir mejor ventas. 2. En segundo lugar, facilita la accién de ventas. Permite equilibrar la carga izar mejor las acciones de venta, de trabajo de los vendedores, organ! r C v aumentar la eficiencia, servir de objeto a una serie de mejoras de métodos y tiempos. 3. En tercer lugar, facilita el control, co mismos, permitiendo comparacione solapamientos. ordinando resultados, codificando los .s titiles y evitando duplicidades y 0 de que el establecimiento de terri- 4. Finalmente hay que sefialar el hech ablec y buena organizaci6n de cara a los torios crea una imagen de seriedad clientes. esarrollo de territorios se producen en estructu- poca venta unitaria, vendedores muy especiali- Las ese; ; ras mane 484s excepciones al di 'Y teducidas, productos de Escaneado con CamScannerDireccidn = i6n de Ventag dos; y de forma part jal en algunos Ser VICION, como Seguros, nte permiten la actuaci6n de vendedores en los mismos territo. esto sucede porque la relacion personal es tan importante que re la necesidad organizativ: En pequenias empresas a veces no es anizacion territorial por la sencillez del mercado. También es saquen» de su organizacion territorial a algtin clien. por ejemplo, una gran cuenta. zados y tecnifica que tradicionalme! prev necesaria una org corriente que las empresas «: te especial, por importantes razones, orciona ventajas como: (Figura 6.1): Una buena implantaci6n prop Figura 6.1 ‘VENTAJAS DE UNA BUENA DIVISION TERRITORIAL Definiendo mejor los objetivos. Fijando responsabilidades. Aclarando las cuotas de venta, 12 FACILITA LA PROGRAMACION DE VENTAS Equilibrando el trabajo. 22 FACILITA LA ACCION DE VENTAS Organizando las rutas. Mejorando la eficacia. Evaluando resultados. FACILITA EL CONTROL DE VENTAS Comparaciones homogéneas. 3 Evitaci6n solapamientos. 42 MEJORA LA MORAL Al mejorar la percepcién de «rol». Decor Nuevas empresas, ventas muy técnicas, ventas de confianza. 6.2. Fundamento y caracteristicas de los territorios — en Ea pees territorios es de puro sentido comin: una configuracion tamaito manejable: lo ae las tareas y responsabilidades de ventas a Ut con Ine clientes arent el vendedor asignado puede realmente vender bien ¥ despreocupactén sob ente atendidos. {Facil de decir, no tanto de realizar! Una sobre territorios parece renunciar a este principio tan racional. Asi serie sees m client, wangail ise tetra] cubre mejor el mercado, da mejor serviciO del cquigs'de eae yc inimos al vendedor, facilita el control y la evaluaci6n esfuerzos y de coordina dividualmente, es un buen factor de estandarizaci6a ordinaci6n y en definitiva aumenta la productividad de Jas ven~ tas, bien entendido que el grad ya indicaba al citar las pean aumento depende del tipo de empresa, Com? Vamos a concretar tres asf como las eualidades qu grupos de atributos deseables en los territorios, 418° a los hacen mas apreciados: + En relaci6n con el tai " mai econémicos y ascquibles, Desa oy pit Ubicacién, los territorios tienen 4° esde el punto de vista de la empresa y tambié? Escaneado con CamScannerOrganizaci6n det territorio y de las rutas 2 vendedor. Trabaj ' yando en una empresa como responsable ci: agente en la provincia de Cérdoba, que no se alejab: j ater ceeted Fee cital: mes all » que a jamas de su residencia isea pu mas al ‘ eee Ac permitia un viaje diario sin eed ae sa. y con una excelente atenci era rentable hospedarse en un h 6 exi ee S Otel y adapté exitos: izaci r ese i amente su organizacién a esa circunstancia personal. Mantenja un criterio econémico, aie sdlo results bueno para él, sino también para la iqui one , empresa, siquiera es ‘imi provincia. P iquiera estaba limitado a una sola Otro vendedor, que viajaba por Oriente Medio, dejaba de visitar varios pafses porque las continuas guerras los convertfan en inasequibles. Perdieron clientes, desde luego, pero ganaron tiempo y no perdieron dinero. La empresa no vendia armas, ni era acaparadora, asf que en un ambiente de guerra poco podia hacer. El vendedor dedicé el tiempo sobrante a otro pafs mas seguro. 2. En relacién con criterios de divisién, los territorios tienen que tener una cierta ldgica comercial y de comunicaciones y ser compatibles con la personali- dad del vendedor. Por ello conviene respetar las areas comerciales homogéneas y tener en cuenta que generalmente la comunicacién depende mucho més de la clase y estado de las carreteras que de Ta pura extensién geogréfica. Los viajes largos e importantes tienen que planificarse siempre en funcién de la distancia de comunicacién, no de distancia geografica. También la comunicacién tiene / que ver con la cultura y con el idioma y esta capacidad de adaptacién es una necesidad real del buen vendedor. 3. En relaci6n con criterios de carga de trabajo, debemos tratar de conse- / euir territorios que permitan igualarlas en lo posible para los distintos vendedo- res (lo cual es en Ia practica dificil al cien por cien, pero debe intentarse una aproximacién). Y también procuraremos que el tamafio de los territorios no sea if 6bice para el cumplimiento de otras actividades necesarias y que sin embargo no \ son de venta propiamente dicha, come recogida de diversas informaciones, cvjento del mercado y 1a competencia. El equilibra- ddo entre distntos territorios es uno de los problemas mas dificiles de resolver en Ja practica: casi jnevitablemente, unos territorios son «mejores» que otros, con To que unos vendedores resultan mas favorecidos que otros. cobro de impagados, cono Jos que hay que procurar no incurrir al dise- flar territorios. Zonas excesivameme grandes ineitan a los vendedores a dedicar- Se s6lo a los clientes més importantes. Si son pequefias, no aprovechan bien la capacidad del vendedor. Si medimos mal las distancias, podemos crear incomo- didades excesivas que determinarén una atencién inadecuada a algunos clientes © unas exigencias de accion imposible, lo que resulta sumamente frustrante para ‘os agentes. La visién de conjunto, de las caracterfsticas de los buenos territorios, la indi- camos en la Figura 6.2: Sefialemos algunos defectos en sal 1 ‘ Escaneado con CamScannerDireccién dev a2 ms Figura 6.2 CARACTERISTICAS DE LOS BUENOS TERRITORIOS ATRIBUTOS DE LOS TERRITORIOS CRITERIOS ATRIBUTOS Econémicos TAMARO Practicos Asequibles Légicos DE HOMOGENEIDAD Comunicados Adaptados (al vendedor) CARGA DE TRABAJO Uniformes VENDEDOR Abarcables Saturadores 6.3. Establecimiento de los territorios 6.3.1. Informacién cuantitativa Para disefiar territorios hacen falta casi siempre unas referencias fundamenta- Jes, que ya vimos anteriormente y que vamos a recordar: + Mercado potencial. Précticamente es un indice que representa el valor rela- tivo de capacidad de compra de una zona respecto al mercado total de referencia. + Potencial de ventas. Es la cantidad de ventas que corresponde a um empresa determinada (en cifras absolutas o porcentajes del sector), estims da para un periodo futuro; una vez ha pasado dicho periodo, el poten convertido en realidad, o ventas reales, se denomina ventas del periodo. + Ventas del sector. Es la cifra real de ventas de un sector comercial ea mercado y tiempo dados. as, tiempos Otros datos importantes son los que relacionan pedidos y visit = la ver muertos, tiempo disponible por el vendedor y realmente utiizaclo part ~curga de trabajo y distribucion del tiempo-, costes de venta y todo PY datos geograficos y de comunicaciones y medios de transporte. : anitative> Antes de disefiar uno o més tertitorios, debemos conocer datos cuanti® del tipo de los conceptos antes expuestos, con la mayor precision que POT ig. asi como clientes a Visitar, tiempo y nimero de visitas, expectativas de of seth nes de venta. Probablemente no tengamos estos datos exactos; 9° tenes mas remedio que trabajar con estimaciones. Con ello y otros datos s cualitativo como la competencia, coyuntura, ubicacién de nuesttOS °F 4 je actuales y futuros, podemos empezar a estudiar la implantaci6n de una Escaneado con CamScannerrganizacin del tertorioy de tas rutas ay torial. Para ello es conveniente d que unido al estudio de los datos un plan general tentativo, Paul consolidando cargas de trabajo ae me i unidad territorial basiea, lo S anteriormente citados, nos permitiré establecer atinamente Y Por posteriores reajustes, iremos que nos definirdn definitivamente los territorios, 6.3.2. Informaci6n cualitativa Es la informacién dificil de cuantificar, como Ia relativa a la calidad de nues- tros productos en relacién con la concurrencia, el entorno socio-econémico, las estrategias y t4cticas comerciales, la ubicacién fisica de nuestros vendedores. Las estrategias que mds repercuten en la divisi6n territorial son las que he citado anteriormente en cuanto a cobertura del mercado, cobertura intensiva, selectiva o exclusiva, y en cuanto a producto, compra corriente, reflexionada, de especia- lidad, no buscada. En el anterior epigrafe sobre atributos de los territorios apare- cen varias consideraciones que tienen un marcado cardcter cualitativo: territo- rios précticos, cémodos, con afinidad cultural y comunicativa respecto al agente... 6.3.3. Equilibrado y calculo de saturaciones 1. Determinacién de Ja unidad territorial global o mercado donde vamos a actuar. Tal vez una ciudad o una provincia 0 varias, 0 todo el territorio nacional. Es el dato sobre el que calcula tas que creemos suficientes y tiempos. tacién de partida sobre nuestras necesidades. isponil iales de mercado, indices de 2. Anidlisis latos disponibles sobre potencial indict eer ncane ecto. Nos permitirdn afinar los datos anteriores, mercado, ventas del s aa i eae jo cierta seguridad sobre nuestras posibilidades reales de venta posibilidades generales de conseguir vendedores ¢ ‘ d de vendedores; que sera diferente fi 1 experiencia en general (ventas) 0 particu- segiin los busquemos con 0 sin exp sakes . lar (producto). También sera diferente la disponibilidad en yendedores compartidos con otras empresas 0 exclusivos para nosotros. ir isponibilit tiempo de cada vendedor entre las neces nercado. Esto nos dai dledores Y como, en principio, una zona es Un vendedor, ya tenemos una idea ini- cial de territorios, que luego podremo’ reajustar en la préctica. Porque los territorios, aunque una vez establecidos definitivamente no suelen cam- biar con frecuencia, nadie nos impide h hacerlo salvo las limitaciones con- tractuales que podamos tener con ‘algtin vendedor pertrechado de exclusi- Vidad territorial. ularemos ntimero de clientes, nimero de visi de cada visita, para tener una orien- 3. Considerar nuestras t hipotetizar sobre la disponibilida Escaneado con CamScannerreyy(—— a conocido como sistema de la carga de trabajo, est esquemat. Figura 6.3. El indice de utilidad referenciado es un, isita Util que se supone con relacién al tiempo Este proceso, camente representado en la estimacién del porcentaje de vi total. Figura 6.3 SISTEMA DE CARGA DE TRABAJO CALCULO BASICO PARA ESTABLECER TERRITORIOS c c c E E c c Cc Te E E Cc c Cc T vo Ww u voy CLIENTES X N° ENTREVISTAS X TIEMPO ENTREVISTA = = VENDEDORES X TIEMPO VENDEDOR X INDICE UTILIDAD Parece pues aceptable que el proceso inicial de implantacién territorial no suele ser instanténeo, y estd lleno de ajustes y reajustes, divisin tentativa. Es un perfodo transitorio durante el cual hemos de tener presente un hecho importante: a los vendedores no hay que tocarles el territorio con demasiada frecuencia, pues esto les causa muchas molestias. Por tanto, pocos ajustes y siempre previs- tos y negociados. De hecho, los reajustes territoriales no se terminan totalmen'e nunca; es ésta una condicién inevitable de la dinémica comercial. Para la consolidacién de cargas de trabajo y de territorios, serfa ideal 4° todos los vendedores tuvieran territorios con igual potencial de ventas, Y que estuvieran con iguales cargas de trabajo, Esto, tal como comentaba anteriormen” te, es pricticamente imposible, por lo que tendremos que conformarnos CO” Co, gas parecidas y territorios lo mas homogéneos y coherentes que podamos: 4S que los comerciales siempre dirén que hay «zonas hueso» y «zonas peladilla” Los territorios se construyen en funcién de la clientela y en segundo weet otras circunstancias o limitaciones por razones geogréficas, de homoge"? comercial, o de disponibilidad de vendedores. Los territorios tienen Ue ee cierto tamafio que permita la mejor consecucién de los objetivos de Vent ig, manera eficiente. Es la regla de las tres ees: economia, eficacia, efiC™ que también se aplica a las redes de ventas, Es la buena gestidn 4° © Consecucién de metas y la optimizacién en esa consecucidn. A todo ell9 buye activamente una buena divisién de zonas, con vendedores adecuser ijn empleados que aprecian que la falta de interferencias y una buena 018 Escaneado con CamScannerOrganizaci6n del teritorioy de las rutas ; / 25 les permite dedicar sus ener d rgfas a la i mayores garantias de éxito, venta y estudio de la clientela con las Ya sabemos que el procedimiento mas arriba, coincide en Iineas general de trabajo. Podemos considerar otros de disefio de territorios que he expuesto es con el denominado método de la carga los métodos muy conocidos también: « El de la descomposicién. + El del incremento adicional. A El procedimiento de la descomposicion trata a cada vendedor como una unidad que se supone que posee siempre el mismo rendimiento (la misma capa- cidad de cifra de ventas). Si hemos determinado la cifra total a vender, sdlo tenemos que dividir por el rendimiento de cada vendedor para saber el néimero necesario de vendedores-zonas. (Cada vendedor, una zona). Casi perogrullesco de tan sencillo, en teorfa; tan dificil como cualquier otro, en la préctica; con este procedimiento tenemos el ntimero te6rico de vendedores necesarios, pero aun falta lo més dificil: asignar clientes dentro de un émbito geografico real y con- veniente. 2. El procedimiento del incremento adicional es una manifestacién mas de Jos beneficios marginales decrecientes y consiste en averiguar cudnto nos cuesta y cudnto aumenta la cifra de ventas cada nuevo vendedor afiadido; evidentemente ja funcién de crecimiento de las ventas, al aumentar el nimero de visitas, llega un momento en que empieza a decrecer, es una curva con la concavidad hacia abajo. Inevitablemente, al ir afladiendo vendedores, Negara un momento en el que Ilegaremos a un vendedor cuya rentabilidad es cero, por haberse igualado la Cifra de beneficio por ventas de ese vendedor y su costes ya hemos llegado al Iimite que no se puede aumentar so pena de incurrir en baja de rentabilidad. 6.4. Gestion rentable y revision de los territorios i itulo se trae a colacién un Er BLEMAS de este mismo capftul 1 Pe Rail io ae vrateo en la provincia de Malaga, Nace de una experien- tue tivo ua ‘én figura en este libro en los casos corres + o bi cia que tuvo un fase previa que tam ds adela f Fo ee ee soporacién de vendedores, un poco més adelante, en eae tulo octavo, Se llama el caso Recepcion de un nuevo vendedor. ae también Jo era de Granada, Jaén y Cérdoba. Allt spel vginte de Malaga ‘eerndamos ver ahora adelantindose a Ia Jectura Correlativa ( Ve fo es real pero redondeando mucho las cifras). Habla de 40 a (el cua MJa. 12 en Jaén y 8 en Cérdoba. Si sumamos las clientes en Malaga, 20 en Grana vom ae a comparamos con las cuotas, nos damos cuenta de que el Sr. Garefa. et vicar: cumplia los objetivos de volumen de ventas: rac eee podfa ponerse en tela de juicio su resultado. Pero al desagregar estas cifras (primera fase de control) resulta que Mélaga supera la Escaneado con CamScanner26 Ditecibn de Verag cuota, Granada la alcanza y las dos restantes estén muy bajas. Por tanto, Garey es eficaz en conjunto, pero insuficiente en detalle. fa * Como estamos casi siempre descontentos, desagregaremos atin més, Fifer enn detalle: en el caso Rutas de Mélaga figuran 67 clientes en esta provincia be el caso Recepcién de un nuevo vendedor figuran 40. Le quitamos a Garefa la zon de Cordoba porque sélo tenia 8 clientes, y con el nuevo vendedor aument6 a a cuarenta en un aiio, triplicando la cifra de ventas. Estaba clarisimo. {Cémo iba a tenet mis de & clientes Garcia si sélo iba a COrdoba una vez cada seis meses? + Poco después, en Milaga, desagregamos poblaciones y clientes. Estudia. mos geografia, es decir, nos pusimos a ver las caracteristicas de ubicacién y demografia de las poblaciones de Malaga. Y nos dimos cuenta de que nuestros clientes (tiendas) estaban sobre todo en la costa y ademdas que en unos sitios tenfamos tiendas cada dos mil habitantes y en otros ninguno con quince mil 0 mis. Es decir, que habfa poblaciones en las que vendfamos 0,15 euros por habi- tante y en otras casi seis euros. Ya sé que no todo depende del ntimero de habi- tantes. Pero averigué también los aumentos de poblacién en verano. Y a pesar de todo no me cuadraban los ntimeros. Asi que fuimos a Malaga una semana. Con cuatro o cinco visitas nuestras a lo largo de unos seis meses, Gareia aumenté sus clientes a la cifra de 67. Literalmente nos situamos en todos los sitios en que debfamos estar; por supuesto, en general los nuevos no eran tan buenos como los antiguos. No hubo interferencias, no se fue ningtin cliente. Eramos peores vendedores que Garcfa, pero no tan estrictamente econémicos. {0 deberia decir cémodos? {0 seré que la geograffa es importante?". Hemos explicado lo basico en una buena gestién de territorios: hay que de- sagregar, desmenuzar, comparar, razonar, aceptar unas cosas y otras no. Sobre todo hay que pensar mucho y con cierto ingenio. ,Cémo sistematizar todo esto? + Andlisis permanente del territorio, con ayuda del vendedor, para determ- nar si aparecen nuevos clientes, si valen la pena, si hay clientes que 9° explotamos y deberiamos hacerlo y eventualmente si hay que Supt algin antiguo porque es mal pagador o porque ni es ni sera rentable probe blemente nunca. cose las + Revisién de cuotas de venta, desagregando todo lo necesario, porque mediciones globales de eficacia son engafiosas. Y no s¢ olvide ie eficiencia: nosotros éramos eficaces en Malaga pero ineficientes- Inc! tuvimos que revisar nuestras cortas previsiones de ventas. + Haga gréficos ABC, aplique pequefias cuentas de resultados 2 sus si practica la venta consultiva, aproximese a sus clientes-socios Y ayudarles en su rentabilidad. clientes: irate J | nip deliceders? 7 pueden ver la conexi6n de este tema con el capitulo 13 apartado 4.1: «El principio del iceber 4 Escaneado con CamScannerorganizacin del teritorio y de las rutas « Ademés de las cuotas anuales, trate 27 gas. No se contente con voliimenes torial, competidores, mejoras de ser cion... ° fe hacer previsiones un poco més lar ie ventas: considere introduccidn ter } estrategias mejores, informatiza- + Tenga suficientes Contactos con los vended su formaci6n, motivelos, aclare su rol, an tidores, cree incentivos econémicos arnctiva més apetitosos... es, mejore su informacién y un poco més que los compe- $y Otros no econémicos aun « Dé la importancia que se merece a los vendedores, enti i r me , enriquezca su trabi con la suficiente responsabilidad (esta es exactamente la verdadera motive. ci6n), convénzales de la importancia de un servicio al cliente, bueno, orde- nado, regular y puntual... es 6.5. Los itinerarios de las ventas: las rutas Llamamos estudio de rutas a la técnica que procura optimizar los traslados del vendedor desde su base operativa hasta los distintos clientes, minimizando espacio a recorrer y tiempo a emplear, y maximizando las visitas a clientes y prospectos. Rutas son, por tanto, itinerarios o recorridos. En ellas figuran nombres y direcciones, vias de comunicacién elegidas, distancias, tiempos aproximados, un orden de prelacién, observaciones escuetas, dénde hay que repostar el coche y el cuerpo; ambas cosas tienen su importancia, sobre todo la segunda. Desde tiem- po inmemorial se sabe que los sitios donde comen los camioneros son buenos. Y un conjunto de rutas, recogidas ordenadamente en mapas 0 planos formando un documento para el vendedor que las utiliza, recibe el nombre de rufero. Los objetivos del disefio de rutas son los siguientes: * Aprovechar mejor el tiempo de los viajes. * Reducir al minimo el kilometraje. * Evitar en lo posible la improvisacién. * Llegar al cliente oportuno en el momento bien al cliente, cuando éste nos necesita. * Reducir la fatiga del vendedor. * Evitar el olvido de clientes. * Aumentar las tres ees (economia, eficacia, eficie * Para la empresa, mejorar la posibilidad de localiza eneral. 4n momento determinado y del control en § * ¥en definitiva, aumentar el niimero de vis Mordial de la accion de ventas (vet Figura 64). adecuado, es decir, atender cia). cién del vendedor en ‘tas ttiles, que es fir pre Escaneado con CamScanneree Figura 6.4 ‘CONCEPTO Y OBJETIVO DE LAS RUTAS DE VENTA ITINERARIOS OPTIMOS PARA VISITAR OPORTUNAMENTE A TODOS LOS CLIENTES, OBJETIVO BASICO: aumentar visitas Previendo citas clientes No olvidando clientes Reduciendo recorridos Reduciendo cansancio y riesgos Ganando tiempo CONSTRUYENDO UN RUTERO rp aose «Un rutero es un documento en el que figuran los clientes a visitar cada dia de un calendario periédico, indicando el horario (aproximado) de visitas y de viaje». «Por ser un documento general, debe reajustarse, si es necesario, en cada itinerario de viaje que se realice, avisando a los clientes de cualquier modificaci6n que les afecten, Se conocen las pérdidas de tiempo que se producen por el disefio inadecuado de rutas. Son sorprendentemente altas, y si se tiene en cuenta que el tiempo de presencia real y constructiva ante el cliente a menudo no excede del treinta por ciento del total disponible, comprenderemos que una reduccién de tiempo de no venta de s6lo un diez por cien, puede repercutir con un aumento del veinticinco © més de dedicaci6n al cliente. (Las investigaciones concretas sefialan mayorita- riamente el tiempo de visita real de los vendedores entre el 20 y el 30% del tiempo total. Si se reduce el tiempo de no visita, en tan sélo un 10%, habremos aumentado en un 7 u 8% el tiempo para la atenci6n a los clientes, que sobre el tiempo anteriormente dedicado supone efectivamente un aumento entre el 23y el 25%, Esta es la importancia de unas rutas bien planeadas: que mejoran al tiempo real de contacto con los clientes.) 2A cudntos compradores podemos atender? Al hablar de territorios dabames por sentado que un sondeo real del trabajo «de calle» nos aclararfa, al menos aproximadamente, el tiempo de cada visita, mimero de visitas necesarias Po cliente, etc., lo que nos permitirfa planear el trabajo del vendedor. De todos modos, la seguridad de que estamos realizando el nimero de visite adecuadas, ni pocas ni demasiadas, es algo muy dificil de precisar. Pero S¢ 1 va desarrollando un sexto sentido que no es nada cientifico pero a menudo ciona. Un buen principio practico es: haz muchas visitas pero muy COMM og buenos cierres de venta se realizan en minutos; porque el comprador y@ 10 decidido in mente. , La cobertura del territorio bien hecha supone que el vendedor tenga UP oe que cumplir cada dia, es decir, unos clientes, unos contactos, unas demo: et nes, presentaciones, unos viajes, unas esperas, unas investigaciones. Est Ge tura es responsabilidad del jefe de ventas, aunque en algunos casos eS" Escaneado con CamScarinerrgarizacén del territorio y de las rutas ; 29 . ar en los propios vended tico delegi ledores, sobre todo fies. otras veces Se delega sOlo parcialmente. Pero cada ven oe eon sionistas ye los jefes disefien con bastante minuciosidad las rut aise eee aMiyesto con Ia colaboraci6n de los mismos y pisando el awe: were eee smrquipo a quiénes, con qué periodicidad y cusindo hay que vata Meo ;Hay referencias de cuéntos clientes j u f puede atender un ven 2 nos unos ejemplos que propone Bertrand R. Canfield (1990): an Los vendedores de productos industriales estan con sus compradores unas 500 horas al afio. Es decir, unas dos horas y media diarias. Dedicando una hora visita, esto Supone quinientas visitas al aiio. Si bastan cuatro visitas al afio wr cliente, este. vendedor puede atender 125 clientes. Canfield sugiere veinte minutos por visita, lo que darfa un rendimiento mayor. En lo que estamos de acuerdo es en que para poder utilizar dos horas y media de venta, hay que dispo- ner de otras cinco 0 seis. Los vendedores al mayor, de comestibles, realizan una docena de visitas por dia; los de seguros, equipos de oficina, papelerfa, sélo la mitad. Nosotros hemos vendido joyerfa corriente a raz6n de cuatro o seis visitas dia- rias en tiendas y de dos al mayor. En cambio, cerdmica de regalo no menos de ocho por dia, en tiendas. No haga mucho caso de estos datos, son demasiado concretos. Se sabe que vendedores de productos alimenticios muy rutinarios, principal- mente repartidores, alcanzan veinte y més actuaciones diarias. iY la frecuencia? En general no se mide por dias sino por semanas. Casi todos los comerciales clasifican a sus clientes por categorfas en funcién de la periodi- cidad. Tres 0 cuatro clases constituye una cifra razonable. A veces se llega a ocho 0 diez, pero parece suficiente para Ja mayorfa de los casos tener clientes de frecuencia quincenal, mensual, bimestral o trimestral. Generalmente en funci n del volumen de compras del cliente, que suele ser determinante de un cierto ciclo de reposicién, siendo mas decisivo el segundo aspecto que el primero. Y No olvidando que los clientes cada vez reducen més su stock a cambio de una Mayor frecuencia de reposici6n. La preparacién de rutas tiene mucho que ver" con una serie de variables: * La propia naturaleza de nuestros productos: de consumo masivo, estacio- nales, industriales, servicios. * El medio de transporte. * Las actividades complementarias. * El modelo de tiempos perdidos y de esper®- Escaneado con CamScannerrn ee Drei, Se Verg 6.6. La metodologfa y utilidad de rutas y ruteros varfan casi tanto ¢ tintos tipos de venta. Siendo imprescindibles en las ventas con vis; sas, y cuyo rendimiento depende grandemente de un gran ntimero de conta, son menos importantes cuando se trata de ventas estratégicas, muy largas \ctos, las que se juegan grandes cifras. Cuando las ventas estn muy estandane 2," cuando son muy mecdnicas, también son fundamentales las buenas rutas, son ventas muy creativas y muy negociadas, el tema de las rutas es sec porque el numero de clientes de un vendedor es relativamente corto. Un Manager es posible que sélo tenga dos 0 tres clientes; para él, las rutas idea algo teérica. imitaciones de las rutas OMO los dis. tas numery. Cuandy undatio, Account Son una También hay que aclarar un posible error, para evitarlo. Dice Moulinier (1986) que no se debe confundir ruteo con mecanizacién, més o menos depen- diente de un ordenador que dicta érdenes. Organizar rutas no debe ser nunca disefiar un inflexible sistema de control capaz de encorsetar a los vendedores en una especie de via de ferrocarril de la que no pueden salirse. Disefiar rutas significa poner a disposicién de los vendedores un sistema fle- xible y racional que les ayude a ahorrar tiempo, cansancio e inseguridad, hacien- do su trabajo mds rentable y mas agradable. Naturalmente, hay empresas en que la clientela es suficientemente estable y la forma de vender lo suficientemente sencilla como para crear sistemas de ruteo bastante rigidos. Para un repartidor de género, un sistema muy organizado es una bendici6n y le ayuda a aumentar la productividad, esto es evidente. Para un vendedor de aparatos industriales de gran precio, no hay rutero propiamente dicho. . Construcci6n de rutas Se desarrolla en tres etapas: * Preparacién y proyecto. + Prueba. + Establecimiento definitivo. 6.7.1. Preparacion y proyecto . itas, Esto aye én de itine de ntificacion os 88 Goa a ercil Lo primero a considerar al disefiar rutas es el coste de las vis al vendedor a comprender la importancia de una buena organizac El coste de una visita requiere integrar los conceptos y cual remuneraci6n total del vendedor, las posibles cargas sociales, de viaje, la proporcién de los gastos de ventas correspondiente Escaneado con CamScannerorganizacin del teritorio y de las rutas : an (oficinas, directivos, material, comunicaciones, in ¢s facil pero esti muy fac nformatica, etc.). Lo anterior no ‘ado por un adecuado presupuesto de ventas. A veces resulta importante definir las unidades de vi todas son exactamente iguales, pero no sucede asf, Las visitas con de varias cle ses, de distinta duracién. La posible solucién es partir de un promedi pacer’ na una visita es indar: si calculamos que un vendedor puede visitar cho clien, tes al dfa y su jorada de trabajo es de ocho horas (incluidos viajes), podemos hablar de unidad de visita = 1 hora, Si visita dos clientes en una hora, diremos que cada cliente ha consumido media unidad de visita, Podemos pues calcular el coste de nuestras unidades de visita y luego clasificar a los clientes como consu- midores de una fraccién o de varias unidades. En definitiva, podemos simplifi- car todos nuestros célculos en unidades de visita. ita: parece sencillo si Luego debemos determinar los siguientes aspectos: + La duraci6n de los circuitos: uno o mas dias. + El ntimero de clientes a visitar y su ubicacién. Clasificacién de los clientes segtin ntimero de visitas. Tiempo medio por visita. + Tiempo de transporte. * Tiempos de espera. + Tiempos muertos e imprevistos. * Tiempo para trabajos complementarios. Algunos de estos tiempos pueden reducirse a coeficientes correctores. an cmodamente con ayuda de mapas en blan- Los proyectos de rutas se realiz: la que nos interesan, muchos de los cuales pro- co, en los que se reflejan los datos Vienen de la experiencia directa. En ellos deben figurar poblaciones, niimero de clientes en cada una de ellas y 4s que en kilémetros. distancias expresadas en tiempo mas sa visitar por perfodo de tiempo, el calcular resulta minucioso. Suelen coe- les que se subdividen en rutas Si sabemos el ntimero de cliente 1 Tulas no es excesivamente complicado aunque st Xistir rutas y subrutas; por ejemplo, rutas semana’ diarias, 6.7.2. Prueba y establecimiento definitivo: el rutero orrecciones de aquellos detalles que al Las pruebas nos ayudan a realizar las c jones lles intencién siempre es constituir rutas Principio sj siemy ‘apan; porque la Cstables. pre se escapan; pord' Escaneado con CamScannerDirec 2 cin de oF mde Ventas Trasladar a un mapa los itinerarios para atender a una lista de clientes hay que visitar el mismo mimero de veces, ¢s sencillo luna Vez que se han loca zado y registrado perfectamente y s conocen las vias de comunicacién en oa i. estado. Hay que tener la precaucién de dividir el territorio en cinco gran a onas por dfa de In semana: zona del lunes, del martes, etc. Y dentro de qa zona crear las suficientes subzonas por semana. Por ejemplo: i el Period de una visita por cliente es un mes y tenemos 100 clientes, podrfamos tener cineg zonas, para los dias de la semana, y cuatro subzonas por zona, total veinte sip, zona raz6n de cinco visitas diarias. ,Por qué? Porque si tenemos que hacer una Vi special fuera de programa a algun cliente, el maximo tiempo en ten. derlo, sin salir de la zona -una de las cinco zonas-, sera de una semana, Clary, porque en cada zona estamos un dfa por semana y la «escapada» dentro de jy misma zona es facil... Generalmente se comprueba en la prdctica que los circuits envolventes, lla. mados en margarita, son los més efectivos. Por desgracia no suele haber tantas carreteras como para tener muchas opciones ni tampoco la geografia permite generalmente figuras tan regulares como la margarita. Adems resulta mis efi- caz realizar la mitad de las visitas durante la ida al lugar ms alejado, y la otra mitad a la vuelta. Asf, podemos salvar mediante una breve escapada, a la vuelta, una visita fallida en el recorrido anterior por ausencia del cliente. Los clientes multivisitas, es decir, aquellos que en un mismo perfodo de tiempo requieren dos o mas visitas, con relacién a otros, deben planearse con especial cuidado y confeccionar sus ruteros no es nada sencillo pero sf posible. Con una matriz de distribucién 0 con transparencias superpuestas sobre un pla- no maestro, resulta posible resolver el problema, por tanteos sucesivos. Un problema interesante y soluble es el del equilibrado entre el ntimero de isitas y el tiempo que exigen teniendo en cuenta el tiempo realmente disponi- ble. Lo primero es disponer de un cierto tiempo para imprevistos, como lueg0 Veremos, razonablemente decidido y utilizado. Lo segundo, el uso de la Tamada tabla de equilibrado (Figura 6.5) (Moulinier, 1986). Fiura 6.5, TABLA DE EQUILIBRADO FRECUENCIA OBJETIVO MAXIMO. OBJETIVO MINIMO. | MENSUAL N2 clientes Ne visitas Neclientes | _Névisits z 30 30 25 25 Ld 10 20 8 16 3 10 30 a 27 4 6 24 A 20 = 108 4 Escaneado con CamScanneryganizcion del teitorioy de las rutas 223 Esta tabla nos ayuda a preparar y co . perfodo de un mes. Y controlar el reparto de las visitas en un. ; En eer para el ejemplo propuesto, necesitamos realizar entre 108 y 129 yisitas al mes. Sabiendo las horas promedio de duracién de cada visita pod preparar nuestras rutas. —_— En resumen, tendremos en un momento dado un plan detallado de nuestras rutas, que constituiré nuestra herramienta logistica fundamental. Podemos inclu- so trasladarlo a nuestra agenda 0 nuestro microordenador de viaje. Y servi mismo tiempo para el control imprescindible de la labor de cada vendedor. Estos planes detallados, estas colecciones de itinerarios, constituyen el rutero. Por supuesto es un documento dinémico sujeto a periédicas revisiones, siguiendo Jos avatares de la cartera de clientes. Queremos indicar también que el cAlculo de rutas constituye un problema logistico, que admite un tratamiento con técnicas de investigacion operativa. En programaci6n lineal, existe un tipico problema de optimizacién, que recibe el nombre de El problema del viajante, que ya tiene unos treinta afios de edad que noes facil de resolver, y mucho menos en la practica. Alguna agrupaci6n profesional dispone de rutas preparadas para ciertos tipos de vendedores, como uno de sus servicios a asociados, por ejemplo los visitado- os. Y por supuesto es posible el célculo informatico de optimizaci6n de ca de las mismas no exige tanta precisién. res mé rutas, pero generalmente la problemati 6.7.3. Importancia y valoracién de los imprevistos ‘Todos los cdlculos que se realizan para determinar el ntimero de vendedores necesarios, e igualmente los referentes a Ja determinacién de las rutas, se basan en el tiempo preciso para ir cumpliendo las distintas tareas, del vendedor. disponibles al ao se supone que del horario labo~ Asi, ya al determinar las horas c ‘otras actividades complementarias de la venta. tal hay que detraer cierto tiempo para 0 que no se puede asignar a venta propia- mente diche o visita de cara al cliente, en el trabajo habitual de un vendedor. Y para controlar la presencia de la com- aun sin considerar otros tiempos utilizados 0 I ; Petencia, para simples visitas de relaciones pliblicas, para atenciones a clientes Para gestiones de cobro. Es muy grande la cantidad de tiemp Varios de los conceptos anteriores pueden considerarse técnicamente como como por ser su duracién im- imprevistos, bien porque surgen inesperadamente, Drevisible, Amadicade a ellos los imprevistos totalmente al azar, como pueden Ser averfas en el automovil, visitas anormalmente largas, posibilidad de visitas inesperadas a clientes potenciales, ausencias excesivas y un largo etcétera, se entiende la importancia de los imprevistos y la necesidad de reducirlos a un ‘inimo, procurando planificar lo mejor posible nuestro rutco Escaneado con CamScanner— Pieccin de Ven las {Se deben anunciar las visitas telefonicamente? Esta es una cy Stid debe resolverse en funcién de los habitos de los dientes. Generalmenest™ sue siempre se debe procurar establecer nuestros viajes precisamente en forge esas costumbres y nuestra experiencia anterior. 16n de 6.8. Rotaci6n y residencia de los vendedores 6.8.1. Vendedores residentes Son aquellos que residen habitualmente en la misma zona en que real rae A lizan las ventas y demds actividades comerciales. Pueden ser exclusivos 0 no exclusivos, es decir, que el atributo de la exclusiyi- dad es independiente de la residencia. Sin embargo es mas frecuente que los no exclusivos sean residentes, lo que les permite minimizar los gastos normalmente derivados de su no exclusividad y sistema de remuneracién por comisiones, Los exclusivos, en cambio, se reparten mds equitativamente entre residentes y no residentes. En general se tiende a que cualquier tipo de vendedor sea residente. El concepto de residencia es un poco ambiguo, ya que no precisa bien los limi- tes desde donde un vendedor deja de ser residente 0 no. Por ejemplo, un vendedor que acta en Alicante y reside en Castelldn, {es no residente? Pero si actia en la Comunidad Valenciana y reside en Castellon, ,qué es?, ,quizd residente respecto a Castell6n y no residente respecto a Valencia y Alicante? La cosa atin se complica mis si consideramos factores determinantes de residencia, no las provincias sino las poblaciones. Para aclarar el problema, aceptemos que el residente es el que tra- baja cerca de su hogar, sin profundizar demasiado en las divisiones administrati- vas 0 el kilometraje. Nosotros sugerimos que residente es aquel que actia dentro de un entorno que le permite pernoctar en su domicilio a diario. Seguin este dltimo concepto, el residente es menos costoso, por lo que la empr sa en ningtin caso tendra que abonar gastos por concepto de pernocta fuera de casa. 6.8.2. Vendedores méviles de un vendedor que reside en una zona distinta de la de la empresa y de SY Pio territorio de ventas. Hemos tenido vendedores residentes en Ma‘ vendfan en Galicia o en Alemania, estando la empresa en Valencia. Ya hemos dicho antes, en cuanto a exclusividad, que los no residente den ser libres 0 exclusivos, y que ambas alternativas se dan con frecuen¢!* Figura 6.6). Escaneado con CamScannerygnitalén de tettorioy de las utes 225 Ficura 6.6 CONCEPTO DE LA RESIDENCIA Y MOVILDAD. CONCEPT VENDEDOR RESIDENTE Vive en VENDEDOR MOVIL os l comet CLENTE \VENDEDOR EMPRESA ‘— Residente ——T Tyg ——_J 6.8.3. Ventajas e inconvenientes de la residencia y movilidad El esquema adjunto nos da una idea del origen de las ventajas e inconvenien- tes que seguidamente citaremos. Todas las ventajas ¢ inconvenientes de uno y otro tipo derivan de la proximi- dad al cliente o a la empresa. Son ventajas de los residentes: + Respecto a la empresa un mejor conocimiento del cliente, del mercado y de la competencia, menos quejas de aquéllos, menos gastos, menos impagados. * Respecto al vendedor, ese mejor conocimiento del cliente, mercado y compe- tencia, le da més posibilidad de amistad. También se beneficia de una mejor estabilidad familiar por residir en casa, y finalmente tiene menos gastos. * Respecto al cliente, existe una mayor posibilidad de atencién personal, més confianza y generalmente mayor satisfaccién comercial. El cliente se siente més protegido por la proximidad del vendedor (Figura 6.7). Son ventajas de los méviles: * Respecto a la empresa, un conocimiento més amplio del mercado, una visién de conjunto que da la proximidad a la misma. Los clientes estén mas ligados a la empresa. El vendedor es més diictil y menos independiente. * El vendedor se ve favorecido por la citada visién de conjunto, le es mas fécil la formacién por parte de 1a empresa, esti mas informado, no se ve tan presionado por Ia proximidad del cliente. nizacin y realidad de la empresa, y el servicio tiende a ser més répi- * El cliente tiene mas vivencia de la orgal Percibe una imagen de marca més fuerte do (Figura 6.8). Escaneado con CamScanner‘orgarizacién del teritorio y de las rutas FiGuRA 6.6 CONCEPTO DE LA RESIDENCIA Y MOVILIDAD CONCEPTO VENDEDOR RESIDENTE Vive en la zona VENDEDOR MOVIL Vive en la “empresa” CLIENTE \VENDEDOR EMPRESA, —— Residente ——J° Tsay, ———_T 6.8.3. Ventajas e inconvenientes de la residencia y movilidad El esquema adjunto nos da una idea del origen de las ventajas ¢ inconvenien- tes que seguidamente citaremos. Todas las ventajas e inconvenientes de uno y otro tipo derivan de la proximi- dad al cliente 0 a la empresa. Son ventajas de los residentes: * Respecto a la empresa un mejor conocimiento del cliente, del mercado y de Ta competencia, menos quejas de aquéllos, menos gastos, menos impagados. * Respecto al vendedor, ese mejor conocimiento del cliente, mercado y compe- tencia, le da més posibilidad de amistad. También se beneficia de una mejor estabilidad familiar por residir en casa, y finalmente tiene menos gastos. * Respecto al cliente, existe una mayor posibilidad de atencién personal, ms confianza y generalmente mayor satisfaccién comercial. El cliente se siente mAs protegido por la proximidad del vendedor (Figura 6.7). Son ventajas de los méviles: * Respecto a la empresa, un conocimiento mas amplio del mercado, una Visi6n de conjunto que da la proximidad a la misma, Los clientes estén mas ligados a la empresa. El vendedor es mas dtictil y menos independiente. * El vendedor se ve favorecido por Ia citada visi6n de conjunto, le es mas fcil la formacién por parte de la empresa, esté més informado, no se ve tan presionado por la proximidad del cliente. ie Ia organizacién y realidad de la empresa, * El cliente tiene mas vivencia d real a cio tiende a ser mas répi- Percibe una imagen de marca mas fuerte y el servi do (Figura 6.8). Escaneado con CamScannerDn deve Ficura 6.7 VENTAJAS DEL VENDEDOR RESIDENTE EMPRESA Mejor conocimiento del: * Cliente * Mercado * Competencia Menos gastos e impagados VENDEDOR Mayor: ~~] Accesibilidad al cliente * Amistad con el cliente Residencia en casa Menos gastos Més comodidad Més atencién a familia CLIENTE Generalmente mas: * Atencién * Confianza * Satisfaccion Ficura 6.8 VENTAJAS DEL VENDEDOR MOVIL EMPRESA | ® Visién de conjunto * Vendedor més controlado * Clientes més afectos a la empresa VENDEDOR © Mas formacién en empresa + Mas informacién ‘+ Mas apoyo de la direccién CUIENTE * Mas imagen de empresa GUENTE | Un servicio més directo de emprest Escaneado con CamScannersizacin del tettoro y de as rutas 27 6.9. Métodos y tiempos; Productividad en ruta Manning y Reece consideran que la autoadmins pee foadr ie cuatro dimensiones: ‘ministracién del vendedor tiene 1, Administracién del tiempo. 2. Administracién del territorio, 3, Administracién de los instrumentos de control, 4, Control de la tensién con autocontrol y madurez. La verdad, esto choca con la creencia general de que lo importante es traba- jar duramente. Como los autores citados, YO creo que no, que hay otras cosas més importantes, sin quitar su valor al esfuerzo, sobre todo al esfuerzo mental, que tanto influye en la buena administracién. Aunque ya lo dije en uno de los primeros capitulos, permitame el recuerdo, amigo lector: Administrar es prever, organizar, actuar, coordinar y controlar. Ahora ya tie- ne la completa idea de las dimensiones de Manning& Reece. Un vendedor puede aumentar sus ventas de dos modos: * Uno es aumentar la eficiencia de sus acciones de venta. * Otro, mas socorrido, es aumentar su presencia ante el cliente, es decir, hacer més visitas. Lo primero es mejora de métodos; lo segundo es medida del trabajo. Observar, medir, analizar, pensar y mejorar es una mezcla de estudio y de medida del trabajo. 6.9.1. Simplificacion del trabajo La normativa basica de 1a simplificacién del trabajo, 0 mejora de métodos, la ha sistematizado la O.LT. de Ginebra, de forma muy escueta. Vean nuestra Pequefia readaptacién, genérica del todo, metodolégicamente pura: 1° Analice el trabajo de una jornada de ventas * Anote con detalle cémo se ejecuta su trabajo. * Incluya viajes, esperas, visitas, problemas... * Haga el andlisis en el mismo dia. 2° Pregiintese para cada detalle * GEs imprescindible que lo haga yo? * (Cual es el objeto? * debe hacerse donde se ha hecho? Escaneado con CamScanner228 bi irecion ge Veni + {Debe hacerse cuando se ha hecho? + (He recibido la ayuda precisa? + {Estoy bien informado de todo? + {Cémo puede hacerse mejor? 3.° Deduzca el nuevo método + Elimine los detalles innecesarios. * Cambie el orden. + Simplifique siempre que pueda. « Haga el trabajo facil y seguro. « Lleve todo el material y ayudas que necesite. + No haga afirmaciones de las que no est seguro. + Evite olvidos que le hagan volver. + Ponga por escrito el nuevo método y apliquelo. 6.9.2. Mejora del uso del tiempo El mejor empleo del tiempo del vendedor se basa en tres acciones consecutivas 1. La programacién de sus actividades. 2. La agenda de actuacién. 3. El control de realizaciones. En cuanto a la programacién, citaremos varias normas précticas (Acosta, 1988, Lawrence, 1985): * Cada dia de viaje tiene que tener su programa concreto, que normalmenté se realizard la noche anterior, aunque tendremos un esquema general de viaje, preparado antes de salir. Digamos que el repaso diario serd unt actualizacién del mismo, en funcién de os tiltimos imprevistos y n0 62° ocupar més que unos minutos de reajuste de agenda. Bl programa de viaje debe tratar de los problemas esenciales; les diarios, de los detalles. Sin embargo, es normal que un V' ye con bastantes visitas y actividades perfectamente delimitad ora € itinerario. En el programa general hay unos objetivos que ¢™ que se van concretando cada dfa. La programacién si i . siempre tiene que estar escrita, tanto si Ia agend® Papel como electronica, 4 — eos, se Hay que reservar las vistas o actividades ms difiiles pa 18 more 1a en que estemos mds descansados, més «en forma». dems de los reajus jendedor salg* las con fech®s Escaneado con CamScannerpancaleitooy desta, guitaremos lo antes posible los mal . por la manana. + Hay que procurar agrupar las acti Ja misma poblacién, el mismo clie; los tr ‘gos. Generalmente esto sucede vid aa me que tengan elementos comunes: « Hay que lograr un equibrio entre efcacis s nen ‘ mn equilib eficacia y disponibii sr exesvos ni nsf ns actividades, visa ore ‘ . fe ser completos, pero ae ser cl 3s, pero generalmente no exhaust a party que huir de jomadas w horarios agotadores sini ws posible, Para nosotros sino también en beneticio de nuestros clienee ientes. + Hay que reservar un cierto tieny fc 0 cad: i i i a ni ar, en que uno no esta par nadie, lo que en viaje resulta més fécil de lo que se suele suponer. "También hay que tener previstos pequefios trabajos para tiempos muertos que surgen de improviso, como revisar agenda, adelantar programaciones, revisar fichas de clientes o preparar entrevistas, incluso mentalmente. + Conviene disponer de una tarjeta para cada visita que haya de realizarse 0 una hoja multiple para varias visitas, por dia. En ella figura el nombre y la direccién de cada cliente, los datos titiles que requiera la venta, el horario previsto y un rapido control que se completa al salir de la visita: si hay pedido en firme y su referencia, posibles causas de no haber vendido, que Geben estar estandardizadas y contestarse con una crucecita (0 su equiva- lente informético). Sélo excepcionalmente caben las observaciones, el ven- dedor dispone de poco tiempo, uno 0 dos minutos de control por cliente son suficientes + Hay que prever un cierto tiempo para el descanso, esparcimiento, comunica- ign telefénica con la familia, la empresa, la direccién comercial, ¢ incluso stros vendedores o amigos que se encuentran en Jos lugares de viaje. Tos restaurantes, bares, y los vendedores suelen acudir a los mismos hoteles, a I } intercambios entre ellos suelen ser una buena fuente de informaciones litiles. La agenda de actuacién es cl documento que Hos permite ir seffalando nues- ttos objetivos anuales y mensuales, y donde se reflejan las grandes insrueciones yacuerdos del departamento al que pertenecemos ¥ el Ce a eo + Pjesglosadas, objetivos cualitativos, objet ots de Yen a client cobros, andlisis de la vos sobre mimero y calidad de Ia clientela, impagedos, ti i la competencia, andlisis de nuestros productos segtn la clientela, Debemos Hevatl ; ‘ jones sobre siempre con nosotros y eventualmente hacer anotaciones Y Sine ‘l tlla. Es nuestro compatiero para los tiempos de reflexi srener una copia ef autoandlisis y la toma de decisiones importantes. No olvide « aes Sa, por si la pierde. mutt control de nuestra actuacién es Ja comp . ena 0S Objetivos. Debe ser concreto y sintético, A oe provee al vendedor de los elementos neces tltimo capftulo hablaremos in extenso de este tema. cumplimiento de mente 1a misma lo. En el acién del neralment para realizar comprobi Escaneado con CamScanner230 Orectii gey FIGURA 6.9 NORMAS PARA MEJORA DEL EMPLEO DEL TIEMPO. DE LOS VENCEDORES Programas diarios por escrito ‘* Controles diarios por escrito © Lo més dificil cuando mas descansados « Aprovechar actividades comunes (cobrar y vender al mismo cliente) ‘© Tener en cuenta descansos ‘* Tener en cuenta imprevistos ‘ Tener a punto el automévil * Cumplimentar fichas u hojas de ruta + No viajar demasiado cansados 6.9.3. Administrar la tensién” El trabajo de ventas produce tensién, porque nunca subemos del todo eémo va a reaccionar un cliente y porque muchas veces nos dicen no y esto es fis trante, Los plantones, las ocasionales impertinencias de algunos clientes, las presiones de las cuotas, la desesperacién de «no llegar», las multas de apar- miento, las prisas. A veces también es fisicamente agotador porque el esfuerzo fisico y el viaje y las comidas son fuertes. La tensiGn se administra en primer lugar con una actitud, forzada si es pr ciso, optimista y realista, Hay que asumir que unas veces venderemos y ots no. La tensi6n baja si somos conocedores de nuestro rol y de las ayudas que P” demos esperar de nuestros partners y si la empresa y los jefes ayudan mest motivaci6n, aunque sea un poco. ra tension. Y también Si somos ordenados y disciplinados, mejoraremos nuest : practicames si no somos solitarios, si organizamos bien nuestro tiempo libre ¥ algiin deporte sistematicamente, si evitamos viajar de noche, si bebem®s fumamos poco, si evitamos automedicarnos, si recurrimos al psic6log0 CIN. cuando lo necesitamos y a nuestra familia y a nuestros amigos. Si leeme somos algo creativos.. * Dedico este epigrafe especialmente a los vendedores. | Escaneado con CamScanner