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  • Fisher, R., Ury, W. Patton, B. (1989) - Obtenga El Sí El Arte de Negociar Sin Ceder. Barcelona Gestión 2000.

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    Elsa Cartes Robles
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    Fisher, R., Ury, W. Patton, B. (1989). Obtenga el sí el arte de negociar sin ceder. Barcelona Gestión 2000.

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    SL. ide acuerdo! “Fuera del sexo, Ia negociacin es el campo més comiin y proble- mitico de relacién en ona y persona, y las dos actividades 10 dejan de tener sus as. Este libro es sin duda lo mejor que yo he leido sobre la materia. Es tan valioso para el individue que quiere conservar sus amigos, su propiedad y su ingreso, como para el estadista que quiere conservar la paz", Jon Kenners: Gatarariy “Ideas sencillas pero poderosas que yz han hecho su contribueién a nivel internacional se ponen aqui al aleance de todos. Excelentes Consejos sobre cémo enfocar un problema de negociaciSn* Cyrus Vance “eliniadarse o dejarse engaiiar? Ni lo uno ni lo otro. Hay una al iva mejor. ‘de acuerdo! los autores presentan un métode claro, conci~ yyaprobado de ‘que concuerds con lo que la experien- cia y el sentido co, Ofrecen estrategias directas y deci- didas para proteger los propios intereses y al mi derse bien con las personas a quienes mueven Roger Fisher es profesor de negocacién em la Facultad de Leyes de Harvard. Aparece frecuentemente en tele erto en negociaciones y es el director del Gi6n dela Universidad de Harvatd. Wiliam Ury, asesor, escritor conferenciante sobre el tema de negociacién, es director asoclady “IS jOpaense 9p! i ide acuerdo! weysty Aaiy a COMO NEGOCIAR SIN CEDER ed uo} Roger Fisher, uce Patton SL. ide acuerdo! COMO NEGOCIAR SIN CEDER Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton | Traduccién Eloisa Vasco Montoya y Adriana de Hassan eeaTs EDITORIAL norma ‘Caracas, Guatemala, Mosico, Miami, Panam. Gull, fn. San Salar, Sabago de Che Coppin 1988, 1999 para Amica Latin, ‘rcyenco Misco y Amiri Cant, Por Eaton! Norma SA Aparna Aéroo 89550, Bagot, Coombe Reservas tees os derechos. Probie la eproducon tl opal dete WO por cusiauer mea, sn parm eeoie dot Eater, Primera edn en Comba, 1988 Sogurca dein on Colom, 1989 Primera reimerescn en Argortna flo 2002 ‘Segunda rampresion on Agari, noviembre 2008 mores pot Paimera Case impresores ngreso en Argentina Ped in Aarne Diectora eral, Mara dot Mar Ravacea G ‘iseno oe otra, Car Cook ISON: 950-04 2807.8, it enn A nuestros padres, Walter T. Fisher y Melvin C. Ury, quienes con su ejemplo nos ensefiaron el poder del principio. | Prefacio a la segunda edicién Durante los tltimos diez afios, el desarrollo de la negociacién como tema de interés académico y profesional ha sido enorme. Se han publicado nuevas obras tedricas, se han producido estudios de casos y se ha emprendido la investigaciéu empirica sobre el tema. Hace diez. afios, eran muy pocas las escuelas profesionales que ofrecian cursos sobre negociaciéa, mientras, ‘que en este momento son pricticamente universales. Las uni- versidades estén comenzando a nombrar profesores especiali- zados en negociaci6n, lo mismo que las compaiiias asesoras, en el plano empresarial. Frente a este panorama intelectual cambiante, las ideas plasmadas en St... jde acuerdo! han conscrvado su validez. ‘Ademas, han recibido mucha atencién y aceptacién de up piblico numeroso y son citadas a menudo como punto de partida para otras actividades. Felizmente también siguen siendo persuasivas para los autores. La mayorfa de las pregun- ios se concentraron en los aspectos en que el libro result6 ambiguo, 0 acerca de los cuales los lectores desean, ‘unas recomendaciones atin més concretas. En esta revisiGn hemos tratado de trabajar sobre el més importante de esos temas. En lugar de modificar el texto (y pedis a los lectores que busquen los cambios), preferimos agregar una seccién con el eee oT vat Prefacio material nuevo al final de esta nueva esta completo, y no presenta cambi salvo en la actualizacién de las cifras, para correr parejas con Ja inflaci6n, y en ciertos cambios de redaccién para aclarar significados y eliminar todo lenguaje que pueda parecer sexual- mente discriminatorio. Esperamos que nuestras respuestas a las “Diez preguntas que hace la gente sobre sirvan de ayuda y satisfagan algunas de las inquietudes que han manifestado los lectores. fici6n. El texto principal con respecto al original, ‘o que tiene un sistema de lo de negociaci6n diferente; un punto de vista o un 3) técticas como déude reunirse, oferta y cémo pasar de inventar alternativas a contraer com- promisos; y 4) el papel del poder en ia negociacién. El estudio mds extensivo de algunos aspectos seré tema de resados en més detalles sobre jlemas de tipo personal” para establecer fan disfrutar de obras como Getting ships as We Negotiate, de Roget Fisher y Scott Brown. Si lo que les interesa es como manejar situaciones y personas dificiles, pueden buscar Getting Past No: Negotiating with Difficult People, de William Ury. (Supere ef no: Cémo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas, Editorial Norma, 1992). Es indudable que habré otros libros. Todavia resta mucho por decir acerca del poder jones multilaterales, de las transacciones entre tintas, de Jos estilos personales y muchos otros Together: Building Rel temas. Queremos expresarle nuevamente nuestro agradecimiento por haber corregido tan cuidadosa- ‘A Doug Stone le agradecemos en espe claridad de sus criticas y la labor de edicién y de transcripei6n de varios borradores de dicho material. El tiene Prefacio ™ tuna habilidad fuera de serie para detectar los pirrafos 0 los pensamientos confusos. Roger Fisher William Ury Bruce Patton Durante més de doce afios, Bruce Patton ha colaborado con i6n de todas las ideas ificil labor de verter samiento conjunto en un texto cohereate, Es un ie la bienvenida a Bruce, editor de la primera edicién J coeutor de le nueva. RE. Wu. | Agradecimientos Este libro lo hemos iniciado con una pregunta: zcudl es la mejor manera para que las personas resuelvan sus diferen- cias? Por ejemplo, zcual es el mejor conscjo que se les podria dar al marido y a la mujer que se estén divorciando y que quieren lograr un acuerdo justo y mutuamente satisfactorio sin terminar en una pelea? Tal vez esto sea mas dificil aiin: zqué consejo se le darfa a uno de ellos que deseara obtener o que se deja dicho? Diariamente, las familias, los vecinos, os matrimonios, los empleados, los jefes, los duefios de nego- cios, los consumidores, los vendedores, los abogados y hasta las naciones, se enfrentan al mismo dilema: como zanjar sus reciprocas diferencias sin terminar en pugna. Utilizando nues- tra experiencia en derecho internacional y en antropologia, respectivamente, y el amplio contacto que durante muchos afios nos ha unido con profesionales, colegas y estudiantes, hemos desarrollado un método practico que les permite a Jas personas llegar a un acuerdo amigable y sin tener que ceder. Hemos practicado nuestras ideas con abogados, negocian- tes, funcionarios de gobierno, jueces, directores de carceles 0 de prisién, diplomaticos, representantes de seguros, oficia- ‘0, mineros del carbén y ejecutivos de la industria . Por tanto, queremos agradecerles sinceramente jeron criticas y sugerencias derivadas de su . Todas ellas nos han sido muy dtiles xl En verdad, hemos recibido contribuciones de tan numero- sas personas durante varios aflos, que nos resulta imposible decir con exactitud a quién le debemos ciertas ideas y en qué forma. Quienes mas contribuyeron comprenderan que si omitimos mencionarlos en notas de pie de pagina no fue porque creyéramos que todas las ideas son nuestras, sino por- que quisimos hacer mas comprensible el texto y porque es mucho lo que debemos a tantas otras personas. Sin embargo, no podemos dejar de mencionar nuestra deuda a Howard Raiffa. Su critica directa y bondadosa nos ha servido en repetidas ocasiones para mejorar el plantea- miento de esta cuestion, y sus ideas sobre la bisquedd de ventajas comunes mediante la utilizacién de las diferencias y de los procedimientos imaginativos para lograr acuerdos en situaciones dificiles, nos han inspirado para claborar varias secciones sobre estos temas. Asi también a Louis Sohn, nego- ciador extraordinario, nuestro animador constante, creativo en todo momento y siempre con miras hacia el futuro. Entre las muchas deudas que tenemos con él, se cuenta la de haber- nos sugerido 0 dado a conocer la idea de usar un solo texto como base para negociar, a la cual le hemos puesto el nombre de procedimiento en un solo texto. Igualmente queremos agra- decer a Michael Doyle y a David Strauss por sus sugerencias sobre cOmo organizar tormentas de ideas (brainstorming sessions). Es dificil encontrar ‘buenos ejemplos y anécdotas. Por ello le debemos mucho a Jim Sebenius por sus informes res- pecto a la Conferencia sobre la Ley del Mar (y por su critica reflexiva del método); a Tom Griffith por el relato sobre sus negociaciones con un representante de cierta compafia de seguros, y a Mary Parker Follett por la anécdota de los dos hombres que discutian en una biblioteca. ‘Nuestro reconocimiento muy sincero a todos los que leye- ron este libro en diversas versiones y nos estimularon con sus criticas, incluyendo a nuestros estudiantes en los semina- ios de enero sobre el tema de la Negociacién realizado en 4 Agradecimientos xm 1980 y 1981 en la Escuela de Derecho de Harvard, y a Frank Sander, John Cooper y William Lincoln, quienes dirigieron ios junto con nosotros. Igualmente a los miem- bbros del seminario sobre Negociacidn efectuado en Harvard, quienes no hemos mencionado todavia; ellos nos escucharon pacientemente durante los dos iltimos afios y nos hicieron valiosas sugerencias: John Dunlop, James Healy, David Kuech- le, Thomas Schelling y Lawrence Susskind. A todos nuestros amigos y asociados les debemos mas de lo que podriamos decir, pero la responsabilidad por el contenido de este libro ¢s de los autores; si el resultado no ¢s ain perfecto, no es por falta de esfuerzo de nuestros colegas. Ahora bien, sin Ia familia y sin los amigos, la tarea de escribir seria intolerable. Les agradecemos su critica cons- tructiva y su apoyo moral a Caroline Fisher, David Lanx, Frances Turnbull y Janice Ury. Sin Francis Fischer, este libro nunca se hubiera escrito: tuvo Ia buena idea de presentamos hace unos cuantos afios. En cuanto al apoyo secretarial, no hubiéramos podido tener uno mejor que el que ahora agradecemos cordialmente a Deborah Reimel, por su permanente eficiencia, su apoyo cia, y a Denise Trybula, yentusiasmo. Lo mismo expresamos para el personal de edicién de textos, encabezado por Cynthia Smith, quienes afrontaron con loable éxito la prueba de preparar una serie interminable de borradores y de cumplir plazos es. No podriamos omitir el especial agradecimiento que nos personas, todas y cada una de ellas mn esta obra: a nuestros editores; insky, quien hizo que este libro fuera mucho mas manual y legible, pues lo reorganiz6 y redujo a la mitad. fad, con el fin de proteger a nuestros lectores; a Peter Kinder, June Kinoshita y Bob Ross. June luché por que nuestras expresiones fueran menos machistas. Donde no hayamos logrado el éxito, pedimos xIV Agradecimientos ‘excusas a quienes puedan ofenderse; agradecemos a nuestra consultora, Andrea Williams; a Julian Bach, nuestro represen- 0 posible y agradable la produccién de Finalmente, queremos agradecer a Bruce P: amigo y colega, editor y mediador. Nadie ha.cor to como él en la elaboracién de este trabajo, pues desde el co- mienzo nos ayudé a pensar y a 01 bro. El reorganiz6 casi todos los cay bra. Si los libros fueran peliculas, este seria una produccion de Patton. ROGER FISHER WILLIAM URY | Contenido Introduecién 1 ELPROBLEMA 1 1 No negocie con 3 HM ELMETODO.. 19 2 Separe las personas y el problema 2 47 66 94 UL Si, PERO ... m 6 .Qué pasa sie 413 (Encuentre su MAAN —Mejor alternativa a un ‘acuerdo negociado) 7 ,Qué pasa si ellos no entran en el juego? 124 (Utilice el jujitsu de ta negociacién) 8 ,Qué pasa si ellos juegan sucio? .. 149 (Dome al negociador implacable) IV PARA CONCLUIR Conteaiio xv V_ DIEZ PREGUNTAS QUE HACE LA GENTE SOBRE St... {DE ACUERDO! 173 Preguntas sobre justicia y sobre la negociaci os 182 i 195 Preguntas sobre téctic: Preguntas acerca del poder .. 204 ‘Tabla analitica de contenido nm | Introduccién le 0 no, usted es un negociador. La négociacion es una realidad de la vida. Usted discute un aumento con su jefe, © trata de ponerse de acuerdo con un desconocido sobre el precio de su casa. Dos abogados tratan de arreglar un pleito ‘ocasionado por un accidente de trénsito. Un grupo de compa- fRias petroleras planean una empresa comin para explorat petréleo en el mar. Cierto funcionario de la adminis municipal se retine con los lideres del sindicato para uuna huelga de transporte. El Secretario de Estado de los Esta- dos Unidos se reiine con su homologo de la Unién Sovi ara buscar un acuerdo sobre limitacién de armas nucleares. Todos estos son ejemplos de negociacién. En el mundo se negocia todos los dias. Al igual que el Personaje de Molitre, Monsieur Jordain, quien descubrié encantado que habja estado hablando en prosa toda su vida, las personas negocian aun cuando no caen en la cuenta de que lo estén haciendo. Por ejemplo, una sefora negocia con su esposo sobre dénde comer, y con sus hijos, respecto a qué horas deben apagar la luz. Asi, pues, la negociacion es tuna medio basico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicaci6n de doble via para llegar a un acuerdo cuan- do usted y otra persona comparten algunos intereses en co- ‘mén, pero que también tienen algunos intereses opuestos. En innumerables ocasiones se requiere negociacién; el con- flicto de intereses es una industria en crecimiento. Todas las xvin Introduccién gentes quieren participar en decisiones sobre problemas que ; pero cada vez menos personas estén dispuestas jones dictadas por otras. Tienen diferencias, én para manejarias. En los negocios, en el gobierno o en la fe se toman mediante negociacién. Y aun cuando se comparezca ante un juzgado, casi siempre se negocia un acuerdo antes del juicio. ‘Aunque se negocia todos los dias, no es facil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas 0 alienadas —y a menudo las tres cosas a la vez. La gente sc encuentra casi siempre frente a un dilema. Por lo comiin, observa dos maneras para negociar: la suave ‘ola dura. El negociador suave procura evitar conflictos perso- ales, y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solucién amistosa; sin embargo, a veces termina sintiéndose explotado y amargado. El negociador du- ro ve todas las situaciones como un duclo de voluntades, fen el cual la parte que tome las posiciones mas extremas y se resista por més tiempo es la que gana. Este negociador ‘aspira a ganar; no obstante, con frecuencia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota, agota sus recur- 50s y lastima su relacién con la otra parte. Otras estrategias estandard de negociacién se encuentran entre los extremos de dura y suave, pero todas implican un intento de armonizar logro de lo que usted quiere y el deseo de Ilevarse bien con los demés. ‘Ademés, hay una tercera manera para negociar, que no es ni dura ni suave, sino mas bien a la vez dura y suave. EI método de la negociacién segin principios desarrollados enel Proyecto de Negociacién de Harvard, consiste en decidir Jos problemas segiin sus méritos, en lugar de decidirlos me- diante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va 0 no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto Introduccion xx tes. El método de la negociacién segin los mencionados prin- cipios es duro para los argumentos y suave para las personas. No emplea trucos ni poses. La negociacion segin principios le muestra cémo obtener sus derechos y a la vez ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos ‘que estarfan dispuestos a sacar ventaja de su justicia. . Este libro versa sobre el método de la negocia principios. El primer capitulo describe los problemas que s¢ siguientes exponen los cuatro principios del método. Los dilti- ‘mos tres capitulos responden las preguntas mas usuales sobre el eaeee Qué sucede si la otra parte ¢s mas poderosa? iQué sucede si no se si 2 2Qué i iQue sigue el método? {Qué ocurre si juega La negociacién segin principios pueden utilizarla los di- plomaticos estadounidenses en sus conversaciones sobre con- trol de armas con Ja Unién Soviética, los abogados de Wall St. que representan a las 500 compafiias de Fortune en casos anti-trust y hasta las parejas que quieren decidir a dénde ir de vacaciones 0 como dividir sus bienes si se van a divorciar. Cualquiera puede usar este método. Cada negociacién es diferente, pero los elementos basicos no cambian. Se puede utilizar la negociacién segin principios suando e ; de dos partes 0 arias; sea que exista un ritual aceptado, como en las negociaciones colectivas, 0 que se trate de una impro ‘como cuando se habla con secuestradores. El que sea un negociador duro o que sea amistoso. La negocia- cién segiin principios es una estrategia que sirve para todos, Tos casos. Al contrario de lo que sucede con otras estrategias si el otro lado la descubre no es mas di 3 mas facil. Si leen este libro, mucho mejor. ny EI problema 1. No negocie con base en las posiciones 1 | No negocie con base en las posiciones Sea que una negociacién se refiera a un contrato, a un desa- cuerdo familiar, 0 a un tratado de paz entre naciones, lo co- min es que las personas negocien con base en las posiciones. ‘Cada lado asume una posicién, argumenta en su favor, y ha- ce concesiones para llegar a un compromiso. El ejemplo clé- sico de este paso de negociacidn es el regateo que ocurre entre el cliente y el duefio de un almacén de antigiiedades. CLIENTE DUENO iCuanto pide por este plato de bronce? Es una hermosa antigiiedad, :no es verdad? Creo que se la puede Nevar por $75. Vamos! Esta abollado. Le daré $15 {De verdad? Yo podria estudiar uuna oferta seria, pero $15 no Bueno, podria subir hasta $ 20, pero nunca pagaria algo como $75. Deme un precio realista. 4 El problema CLIENTE DUENO Usted regatea en serio, jovencita. $60 en efectivo, ahora mismo. $25 Me costé mucho mis que eso. ‘Hagame una oferta seria. $37.50. No daré un centavo mis, 4aSe ha fijado en el grabado de ese plato? Dentro de un ao, articulos como ese costarn el doble de lo que valen hoy. Y asi continiia. Tal vez se pongan de acuerdo; tal vez no. Cualquier método de negociacién debe juzgarse conforme attres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuer- do es posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar, o por lo me- nos no deteriorar la relacin entre las partes. (Un acuerdo sen- sato puede definirse como aque! que satisface los intereses le- sgitimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve conflictos de intereses con equidad, que es durable, y qu ne en cuenta los intereses de la comunidad.) La manera més comin de negociar, ilustrada por el ejem- plo anterior, consiste en tomar —y después abandonar— una serie de posiciones. La toma de posiciones, como lo hacen el cliente y el due- fio del almacén, cumple algunas funciones titiles en una nego- parte fo que usted quiere; le sirve producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa. ‘No negocie con base en las posiciones 5 La discusién sobre posiciones produce acuerdos insensatos Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociado- res tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mien- tras mas aclara su posicién y més la defiende contra los ata- ques, més se compromete con ella. Mientras mas trate de con- vencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posicién ini- la del negociador, més dificil seré hacerlo. Su ego se iden- tifica con su posicién. Ahora tiene interés en ““quedar bien” —en conciliar las acciones futuras con las posiciones pasadas—, haciendo que sea cada vez menos probable que un acuerdo sensato pueda conciliar los intereses originales de las partes. El peligro de que la negociacidn segin posiciones impida su realizacién, se ilustra bien con el rompimiento de las con- versaciones sobre la prohibicién de ensayos nucleares, duran te la presidencia de Kennedy. Se present6 un asunto critico: iCuantas inspecciones anuales se permitirian a la Unién So- ica y a los Estados Unidos en el territorio de cada cual pa- /estigar el origen de movimientos sismicos sospechosos? n Soviética acepté finalmente tres inspecciones. Los Estados Unidos insistia en por lo menos diez. Y alli se’rom- pieron las negociaciones —por las posiciones—, a pesar de que’ nadie entendia con claridad si una “‘inspeccién”” seria ta visi- tade una persona durante un dia, o de cien personas husmean- do indiscriminadamente durante un mes. Las partes no habian intentado diseftar un procedimiento de inspeccion que pudie- ra conciliar el interés de los Estados Unidos en la verificacién, con el deseo de ambos pafses de mantener las intrusiones a un nivel minimo. Cuanta mayor atencién se presta a las posiciones, menor atencién se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace mas dificil. Cual- quiera a que se Hegue puede reflejar una distribucién mecdni- ca de las diferencias entre las posiciones finales, mas que una 6 El problema solucién cuidadosamente disefiada para satisfacer los intere- ses legitimos de las partes. El resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo que hu- biera podido ser. nes es ineficiente La discusién sobre pos El método usual de negociacién puede producir un acuerdo, co- mo sobre el precio de una vasija de cobre, 0 un rompimiento, como con el mimero de inspecciones. En ambos casos el pro- ceso requiere mucho tiempo. La negociacién sobre posiciones crea incentivos que retar- n usted trata de vorable, empezando con una posicién extrema, sustentérido- la tercamente, engafiando a la otra parte respecto a su verda- Jo pequeftas concesiones solo ‘cuando es necesario proseguir la negociacién. La otra parte hace lo mismo. Cada uno de esos factores tiende a interferir ropésito de un pronto acuerdo. Mientras mas extremas sean las posiciones iniciales y mas pequeftas las concesiones, mas tiempo y esfuerzo se necesitaran pard descubrir si un acuerdo ¢s posible 0 no. El paso usual requiere también multitud de decisiones in- dividuales, a medida que cada negociador decide qué ofrecer, qué rechazar y cuanto conceder. En el mejor de los casos, la toma de decisiones es dificil y exige tiempo. Cuando cada de- cision no solamente implica ceder sino que probablemente cau- sard presién para ceder més, el tivos para actuar iovilidad, y otras semejan- aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, asi como el riesgo de que éste no se logre E a No negocie con base en las posiciones 7 La discusién sobre posiciones pone en peligro una relacién La negociacién basada en posiciones se convierte en un en frentamiento de voluntades. Cada negociador expone lo que va a hacer 0 Jo que no va a hacer. La tarea de diseflar juntos una solucién aceptable tiende a convertirse en una bat pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicion por medio de pura fuerza de voluntad. ‘‘No voy a ceder. Si quieres ir a cine conmigo, vemos La fuerza del carifo, © n0 vamos’. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a me- dida que una parte se ve obligada a ceder ante la rigida volun- tad de la otra, mientras sus propios y legitimos intereses se dejan de lado. De esta manera, la negociacién basada en po- siciones tensiona a menudo la relacién entre las partes, y a ve- es la destruye. Empresas comerciales que llevan muchos aflos de trabajar juntas, se separan. Los vecinos dejan de hablarse. Los sentimientos amargos que se generan en uno de estos en- cuentros pueden durar toda una vida, Cuando hay muchas partes, la negociacién basada en posiciones es todavia peor Aunque es conveniente discutir el proceso de negociacion en términos de dos personas, usted y “‘la otra parte”, la verdad es que casi toda negociacién involucra a mas de dos personas. Alrededor de la mesa pueden sentarse varias partes, 0 cada i$ negociaciones se realizan entre 150 paises, como su- cede en conferencias de las Naciones Unidas, las basadas en 8 El problema posiciones son casi imposibles. Puede requerirse que todos di- gan si, pero que solo uno diga no. Las concesiones reciprocas 2 ga quién se le hace la concesién? Sin embargo, mil acuerdos bilaterales no son un acuerdo multilateral. En situaciones semejantes, la negociacién basada en posiciones conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses ‘comunes son con frecuencia mas simbélicos que de fondo. En las Naciones Unidas, este tipo de coaliciones producen nego- ” Sur, 0 entre “el” Oriente atin més: una vez que, nerse de acuerdo sobre una posic biarla. Y es igualmente dificil cam! embargo dar su aprobaci Ser amable no es Ia solucién Muchas personas reconocen los altos costos de las négocia- ppecialmente para las par- ‘mas amable de negociacién. Prefieren ver a mo un amigo, antes que verla como un enemigo. En lugar de ponerle énfasis al propésito de la victoria, prefieren realzar la necesidad de lograr un acuerdo. En un juego de negocia- cién suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimien- tos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso, y ceder cuan- do sea necesario para evitar enfrentamientos. lustra dos estilos de negociacién basa- be estar entre estos dos estilos. Suponiendo que la tabla pre- ‘No negocie con base en las posiciones 9 senta alternativas, jdebe usted ser un negociador basado en posiciones de tipo suave o de tipo duro? 0 quizé segnir una estrategia intermedia? PROBLEMA La negociacién basada en posiciones: {Qué juego debe jugar? SUAVE Los participantes son amigos. ipantes son-adver- cr El objetivo es lograr un act vo es la victoria. Haga concesiones para Exija concesiones como condi- la relacién, cin para la relacion, Sea suave con las personas y Sea duro con el problema y con i problema. las personas. Confie en los otros. Desconfie de los otros Cambie su posici6n faciIménte. Mantenga su posicion. Haga ofertas. Amenace, Dé-a conocer su tltima posi- Engafte respecto a su ditima po- eign. sicion. ‘Acepte pérdidas unilaterales para Exija ventajas unilaterales como lograr acuerdo. precio del acuerdo. Busque la Ginica respuesta: la Busque la Gnica respuesta: la que ellos aceptarén. que usted aceptara. yerar un acuerdo, Insista en su posicién. far un enfrentamien- Trate de ganar un enfrentamien- to de voluntades. Aplique presién. 10 El problema tancia de construir y de mantener una relacién. En las fami- lias y entre amigos se da mucho este tipo de negociacién. El proceso tiende a ser eficiente, a lo menos en cuanto a produ- cir resultados rapidos. Como cada parte compite con la otra enser generosa y amable, un acuerdo ¢s-altamente probable. Pero puede no ser prudente. Es posible que los resultados no sean tan trégicos sino generosos, como en el cuento de O. Henry respecto a la pareja pobre, en que la enamorada espo- sa vende su cabellera para comprar una hermosa cadena para 1 reloj de su marido, y éste, sin saber 1o que ella habia hecho, vende su reloj para comprarle unas lindas peinetas. Sin em- bargo, cualquier negociacién encaminada primordialmente a Ja relacion corre el riesgo de concluir en un acuerdo dese- quilibrado. Mas seriamente: usar una forma suave y amistosa en la ne- gociacién basada en posiciones hace vulnerable a quien se en- frente a alguien que juegue la version dura. En esta clase de negociacién, el juego duro domina al suave. Si el jugador du- ro insiste en obtene1 esiones, y amenaza, mientras que el jugador suave cede ¢ insiste en alcanzar un acuerdo, el juego no ser prudent En efecto, serd mas fa ciador duro que para el suave. Si su rea dor duro e insistente es apelar a la versiOn suave de la nego- ciacién basada en posiciones, usted probablemente perdera has- ta la camisa. Existe una alternativa Sino le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y sua- ve de la negociacién basada en posiciones, usted puede cam- biar el juego. El juego de la negociacién se da en dos niveles. En el pri- No negocie con base en las posiciones u ‘mero, la negociacién trata lo esencial; en el segundo, se con- centra ~por lo general en forma implicita— en el procedimien- to para tratar lo esencial. La primera negociacién puede tra- tar de su salario, de los términos de un arrendamiento, del precio de algo. La segunda negociacin se refiere a la manera de negociar el asunto esencial: negociacién suave basada en posiciones, negociacién dura basada en posiciones, o algin otro método. Esta segunda negociacién es un juego sobre un juego —un “‘meta-juego””. Cada movimiento suyo en una ne- gociacién no se refiere solamente al arriendo, al salario, 0 a otras cosas de fondo; también contribuye a estructurar las re- glas del juego. Su jugada puede contribuir a mantener las ne- gociaciones dentro de un cierto estilo, o puede constituir una jugada que cambie el juego. Por lo general, no se toma en cuenta esta segunda nego: ciacién porque parece ocurrir sin decision consciente. Sola- mente cuando tratamos con alguien de otro pais, sobre todo con respecto de alguien que proviene de una cultura muy dis- tinta, advertimos la necesidad de establecer algiin proceso acep- tado para las negociaciones de fondo. Pero consciente o in- conscientemente, todo movimiento que hacemos es parte de Ia negociacién sobre las reglas de procedimiento, aun cuando 80s movimnientos parecen referirse exclusivamente a lo esencial. La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la version suave 0 la dura de la negociacién basada en posiciones, es: bre Negociacién, de Harvard, hemos desarrollado una alter- nativa para la negociacién basada en posiciones: un método de negociacién disefiado explicitamente para producir resul- tados prudentes en forma eficiente y amistosa. Este método, denominado negociacién segiin principios 0 negociacién con ‘base en los méritos, puede resumirse en cuatro puntos basicos. Estos cuatro puntos definen un método directo de nego- ciacién que puede usarse en casi cualquier circunstancia. Ca- da punto trata un elemento bésico de la negociacién, y susie- re lo que debe hacerse. 12 El problema Las personas: Separe a las personas del problema. Los intereses: » Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Insista en que e/ resultado se base en. algiin criterio objetivo. El primer punto responde al hecho de que los seres huma- nos no somos computadores. Somos criaturas intensamente ‘emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmen- te diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema, La toma de posiciones acen- tia ese problema, porque los egos 0 parte consciente de las, personas se identifican con sus posiciones. Por estos motiyos, de empezar a trabajar sobre el problemade fondo, debe ntificarse y solucionarse separadamente el “problema de Jas personas’’, De manera figurativa, si no literal, los participantes deben verse a si mismos como empefiados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema, y no atacandose mutuamen- te. De ahi la primera proposicién: separe a las personas det problema. El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociacion es satisfacer sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posicién negociadora oscu- rece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no produciré un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades numanas que levaron a las personas a adoptar esas posiciones. El segundo No negocie con base en las posiciones B elemento basico del método es: concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El tercer punto responde'a la dificultad de disefiar solu- ciones dptimas bajo presin. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su vision. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La biisqueda de la Unica sohicién correcta tie- ne el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestar- se reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradacién de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que con reses diferentes. De ahi el tercer tar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo. Cuando los intereses son directamente opuestos, el nezo- igencia y a producir resultados arbitrarios. 20, ese tipo de negociador puede enfrentarse, que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdi Jar algan criterio jus cada parte. Esto no si como el valor en el mercado, la opinién de un experto, la cos- tumbre, 0 la ley. La discusién de estos criterios, mas que lo que las partes estan uestas a hacer o no hacer, conducira aque ninguna de ell 3a que ceder ante la otra; ambas pue- den acoger una soluciOn justa. De ahi el cuarto punto basico: insista en usar criterias objetivos. EI método de la negociacién segiin principios se compara duro y suave en. puntos hasicos del mé- ido aparecen en negrilla. Las cuatro proposiciones bi pieza a pensar en la negociacién hasta el momento en que se 4 El problema PROBLEMA SOLUCION ‘La negociacién basada en posiciones: Cambie el juego — Qué juego debe jugar? Negocie segin los méritos SUAVE DURO BASADO EN PRINCIPIOS Los participantes Los participantes Los participantes estan son amigos. son adversarios. __solucionando un pro- EI objetivo es 1o- grar un acuerdo. Haga concesiones para cultivar la re~ lacién. Sea suave con las personas y con el problema, Confie en los otros. Haga ofertas. EL objetivo es 1a victoria. Exija concesiones como condicién ara la relacién. ‘Sea duro con el problema y con las personas. Desconfie de los otros. j- Mantenga su posi- cién. ‘Amenace, blema. El objetivo es lograr tun resultado sensato en forma eficiente amistosa, Separe a las personas del problema. Sea suave con las personas y duro con el problema, Proceda independien- temente de la confian- ma ‘Coneéatrese en los in- {ereses, no en las posi- Explore los intereses. No negocie con-base en las posiciones PROBLEMA La negociacién basada en posiciones: {Qué juego debe jugar? SUAVE Dé a conocer su lkima posicién Acepte pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo. Busque la dnica Insista en lograr tun acuerdo. Trate de evitar un ‘enfrentamiento de voluatades. Ceda ante la pre- DURO Engafte respecto a su iltima posicion. Exija ventajas uni- laterales como precio del acuerdo. Busque a tinica respuesta: la que usted aceptar. Insista en su posi cién, ‘Trate de ganar en un enfrentamiento de voluntades. Aplique presién. SOLUCION Cambie el juego — Negocie segiin los méritos BASADO EN PRINCIPIOS Evite tener una dltima posicién, Invente opciones de ‘mutuo beneficio. Desarrolle opciones les pueda escoger; de- cida mas tarde. Insista en criterios ob- Jetivos. ‘Trate de lograr un re- sultado basado en cri- terios independientes de la voluntad. Razone y permanezca cipios, no ante las pre~ siones. 16 El problema Nega a un acuerdo o en que usted decide desistir. Ese perfodo puede dividirse en tres etapas: andlisis, planeacidn, y discusi6n. Durante 1a etapa de andlisis, usted simplemente trata de hacer un diagnéstico de la situacion —de recoger informacién, de organizarla, y de reflexionar sobre ella, Querré considerar los problemas humanos de las percepciones sesgadas, las emo- las comunicaciones poco claras, lo mismo que intereses y los de la otra parte. Querré ident car las opciones ya propuesis los criteios ya sugeridos mo base para un acuerdo. Durantela etapa de planeacién, usted se ocupa de los mis- ‘mos cuatro elementos una segunda vez, generando ideas y de- cidiendo lo que debe hacerse. {Como piensa manejar el pro- blema de las personas? ,Cudles son los m: sus intereses?. ,Cudles son algunos de los ot Ser necesario que usted genere opciones y «1 les para seleccionarlas. Durante la etapa de discusién, cuando las partes se estan comunicando, buscando un acuerdo, los mismos cuatro ele- mentos serdn el mejor tema de discusién. Se pueder cer y manejar las diferencias de percepci6n, los seni Cada parte debe legar a entender los intereses de 1a otra. En- tonces cada una puede colaborar en la generacién de opcio- nes que sean mutuamente ventajosas, y buscar acuerdos ba- reses basicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo gene- ral produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un con- senso gradual sobre una decision comin en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que mas tarde tendra que abandonar. Y la se- paracion de las personas y el problema le permite entenderse No negocie con base en las posiciones "7 con el otro-negociador como ser humano, en forma directa y con empatia, haciendo le un acuerdo amistaso. Cada uno de los cuatro capitulos siguientes amplia cada, uno de estos aspectos basicos. Si en algtin momento lo asalta el escepticismo, podra adelantarse brevemente y leer partes de Jos tres tltimos, en los cuales respondemos les preguntas mas frecuentes sobre el método. El método 2, Separe las PERSONAS del problema 3. Concéntrese en los INTERESES, no en las posiciones Invente OPCIONES de mutuo beneficio Insista en que los CRITERIOS sean objetivos, 2 | Separe las personas del problema Todo el mundo sabe lo dificil que es enfrentar un problema sin que surjan malentendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten 0 pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como ofensas personales. i cal les dice a sus empleados: “Vamos a para la huelga?” Jones se adelanta: “‘Fui yo. Tuvo que ver con el estipido de Campbell, el capataz. Fue la quinta vez en dos semanas que me envid fuera del grupo como reemplazo. Me tiene ojeriza, y ya me cansé. {Por qué siempre tengo que ser yo el que haga el trabajo mas duro?” Mas tarde, el dirigente sindical se enfrenta con Campbell. “Por qué sigue molestando a Jones? El dice que usted lo ha puesto de reemplazo cinco veces en dos semanas. :Qué ‘esta pasando?” Campbell le responde: ““Escojo a Jones por- que ¢s e! mejor. Yo sé que puedo confiar en que mantendré fas cosas funcionando en un grupo que no tiene su lider. Lo envio a hacer reemplazos s6lo cuando falta una persona clave; de otra manera, mando a Smith o a alguno de los ‘otros. Con esta epidemia de gripa han faltado muchos hom- bres claves. Nunca pensé que Jones se molestara. Crei que Je gustaba asumir la respousabilidad”. En otra situacin de la vida real, el abogado de una com- a El método pahia de seguros le dice al superintendente de seguros del Estado: “Le agradezco que me dedique algin tiempo, Superinten- dente Thompson. Quisiera hablarle sobre algunos de los pro- blemas que hemos nes que se refiere a expresar sus objeciones durante las audiencias en mi departa- mento sobre esas reglamentaciones, antes que fueran promul- gadas. Yo dirigi las audiencias, sefior Johnson. Escuché cada ha tenido consecuencias que ninguno de nosotros previ6, “‘Escuche, Johnson: yo le prometi al pablico dur campafia que pondria punto final a la existencia de secadores asesinos y de bombas de $ 5 000 disfrazadas de automéviles. Y estas reglamentaciones Io han logrado. “Su compafia tuvo un de $ 50 millones por concep- to de sus politicas de est ponsabilidad. ;Qué clase de comedia cree que pued farme cuando vien blarme de reglamentaciones ‘injustas’ y de ‘consecuencias previstas’? No quiero oft una palabra mas sobre el asunto. Buenas tardes, seflor Johnson”.

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