DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN:

La administración se puede definir como “el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la
mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles” (Munch Galindo & García Martínez, 1990), es decir que un grupo
de personas va a equilibrar y sincronizar una serie de actividades mediante el proceso administrativo para lograr
un fin en común, su origen se remonta a las palabras de origen latín ad y minister que implica aquella persona
que realiza una función bajo el mando de otra .
Administrar es simplemente diseñar y mantener un medio ambiente o entorno apropiado para lograr los
objetivos organizacionales con el menor esfuerzo posible (Koontz y Weihrich, 2004).
Resulta claro entonces que el administrador tiene que centrar su esfuerzo en la creación de ambientes, entornos
o estructuras que faciliten el logro de los objetivos.
El criterio de validación o de éxito que un administrador deberá tener en cada una de sus actividades, es un
criterio pragmático: el logro de los objetivos. Aún más: el logro de los objetivos utilizando el dinero, los
materiales, el tiempo y el trabajo de las personas de la mejor manera posible o consumiendo los menos recursos
necesarios y en un ambiente de armonía ( Bateman y Snell, 2001).
Una empresa que cuenta con un sistema de registro computarizado de entrada y asistencia que permite el
control y el cálculo del salario con algunas pocas instrucciones está administrando mejor sus recursos que
aquella que realiza el control de manera manual y tiene contratado a un personal para realizar el cálculo del
salario.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

Los cambios en la organización del trabajo producto de la llamada revolución industrial favorecieron que
paulatinamente se desarrollara una serie de conocimiento acumulado acerca de cómo resolver los diferentes
problemas que se presentan en la administración. De la misma manera poco a poco aparecieron una serie de
profesionales en la organización de la empresa.
A mediados del siglo XX era ya común observar que los dueños de los medios de producción no necesariamente
eran los administradores o gerentes.
Las lecciones aprendidas en la historia de la humanidad y sobre todo a partir de finales de 1700 fueron
integradas en un marco de referencia lógico a partir de que Taylor propone el estudio de la administración
científica a principios del Siglo XX.
Si bien ya en la Iglesia católica y en la organización militar se habían realizado esfuerzos en dicho sentido
como la redacción de manuales sobre la dirección de la guerra.
Los diversos enfoques que se desarrollaron durante todo el siglo pasado pusieron un énfasis cambiante en la
tarea, en la estructura, en las personas, en la tecnología, en el ambiente y en la estructura. Todos ellos sin
embargo han tenido implicaciones prácticas en la administración.
Aunque las diferentes concepciones que se han desarrollado sobre la manera de diseñar los ambientes
organizacionales incluyen una forma de comprender la realidad, cada una de ellas ha aportado herramientas
prácticas y útiles para resolver los problemas cada vez más complejos a los que se han tenido que enfrentar.
La teoría administrativa deber ser vista no solo como un conjunto de conceptos, sino como experiencia
acumulada sobre la manera de encontrar soluciones a situaciones específicas. A continuación se presentan
una extracción de lo que el autor de este trabajo consideran son esas lecciones que deben ser aprendidas de
cada teoría y que han sido resumidas por Chiavenato (2000) al realizar una revisión histórica de la Teoría
Administrativa.

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

1. ENFOQUE CLÁSICO:

1.1 TEORÍA: LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (1903)

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Autores principales:
Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Ford
Énfasis: En la tarea
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Aportación: Organización Racional del trabajo:

Análisis de los tiempos y movimientos: Eliminar movimientos inútiles en el trabajo y estudiar el modo en que
debe realizarse cada trabajo.
Selección científica de los trabajadores
Dar a los obreros instrucciones técnicas de cómo deben realizar el trabajo: entrenarlos adecuadamente
Estudio de la fatiga humana
División del trabajo y especialización del obrero, entrenar al trabajador tanto en la preparación y control de su
trabajo como en su ejecución.
Diseño cargos y tareas
Incentivos salariales y premios de producción: dividir proporcionalmente los ingresos que resulten del aumento
de producción.
Concepto de Homus Económicus
Condiciones ambientales de trabajo
Racionalidad del trabajo
Estandarización de métodos y máquinas
Supervisión funcional
Principios de Taylor
De planeación: Se debe sustituir la improvisación por la planeación
De la preparación: Se debe seleccionar científicamente a los trabajadores
Del control: Es necesario cerciorarse de que se logren los objetivos
De Ejecución: Distribuir diferencialmente las atribuciones y responsabilidades
Principios de Ford
De intensificación: Disminuir el tiempo de producción mediante el empleo inmediato de equipo, materia prima y
colocación inmediata.
De Economicidad: Reducir el número de materia prima en transformación.
De Productividad: Aumentar la capacidad de producción mediante la especialización y la línea de montaje.

1.2 LA TEORÍA CLÁSICA (1916)

Autores principales:
Henri Fayol, James D. Money, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick
Énfasis:
En la estructura
Aportación:
Organización formal.
Propone que todas las empresas pueden ser divididas en seis grupo de funciones: técnicas, comerciales,
financieras, seguridad, contables y administrativas.
Indica que cada función implica 5 acciones básicas: Planear, organizar, dirigir. Coordinar y controlar. Estas
acciones constituyen el proceso administrativo.
Todas las funciones implican actividades técnicas y administrativas, entre más alto se está en la jerarquía más
funciones administrativas, entre más bajo más funciones técnicas.
Principios de administración según Fayol:
División del trabajo: se deben especializar las tareas y las personas para aumentar la eficiencia
Autoridad y responsabilidad: Debe haber un equilibrio entre autoridad y responsabilidad
Disciplina: se refiere al cumplimiento de las normas establecidas
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior
Unidad de dirección: Solo debe existir un jefe y un plan para cada actividad que tenga un mismo objetivo.
Subordinación de los intereses individuales a los generales.
Remuneración del personal: Debe haber una retribución justa y garantizada.
Centralización. La autoridad se concentra en la cúpula de la jerarquía.

Jerarquía o cadena escalar. Existe una línea de autoridad que va del puesto mas alto al más bajo.
Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.
Equidad. Se debe ser amable y justo para conseguir lealtad.

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Estabilidad del personal: Se debe evitar la rotación por que esta tiene un impacto negativo en la eficiencia
Iniciativa. Es necesario visualizar un plan y trabajar para conseguir su éxito.
Espíritu de equipo: La unión y armonía de las personas constituyen fortalezas de la organización.

2. ENFOQUE HUMANÍSTICO

2.1 LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS(1932)

Autor principal:
Elton Mayo
Énfasis:
En las personas
Aportación:
El nivel de producción está determinado por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
La influencia del grupo de trabajo es notable sobre el desempeño, por lo que las actividades deben planearse
sobre principios de dinámica de grupos.
La recompensa o desaprobación social del grupo de trabajo influyen notablemente en el desempeño del
trabajador y dificultan el efecto de los planes de incentivos económicos.
Existe una estructura de organización informal que puede estar acorde o en contra de los objetivos de la
empresa.
El establecimiento de buenas relaciones interpersonales contribuye a mejorar la eficiencia.
La especialización extrema no garantiza más eficiencia en la organización. El contenido y la naturaleza del
trabajo influyen en la moral de los trabajadores.
Es importante entonces poner atención en las necesidades psicológicas (Motivación) de los trabajadores, en
el liderazgo, en la comunicación, en la dinámica de grupo y en la organización informal.

3. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
3.1 TEORÍA DE LA BUROCRACIA (1909):
Autores principales:
Max Weber, Robert Merton, Philip Selsnick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall, Nicos Mouzelis
Énfasis:
En la Estructura
Aportación:
La organización debe estar unida por reglamentos y normas establecidos por escrito.
La comunicación debe ser por escrito.
El trabajo debe ser dividido de manera sistemática
La distribución de las actividades se distribuye a partir de los cargos y funciones y no de las personas
involucradas.
Cada cargo inferior debe estar bajo el control de uno superior.
Se deben fijar normas técnicas para el desempeño de cada cargo
Se debe realizar la selección de personal a partir de competencias técnicas y no de preferencias personales.
El que dirige la empresa debe ser un administrador especializado, no necesariamente el dueño.
Los participantes deben ser profesionales: especialistas, asalariados, ocupar un cargo específico, ser
nominados por un superior, su trabajo es por tiempo indeterminado, hace carrera en la organización y no es
dueño de los medios de producción, es fiel a su cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
Se debe prever totalmente el desempeño de los integrantes.

4. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN

4.1 LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (1957)

Autores principales:
Herbert Simon, Chester Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris
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Énfasis:
En las personas
Aportación:
Modificar el estilo de administración
Periodos de descanso
Comodidad Física
Horarios de trabajos razonables
Tipo de trabajo y ambiente estructurados
Políticas estables y previsibles
Condiciones seguras del trabajo
Remuneración y beneficios
Estabilidad en el empleo
Amistad con los colegas
Interacción con los clientes
Relación amigable con el gerente
Responsabilidad por los resultados.
Prestigio en la profesión
Orgullo y reconocimiento
Ascensos
Trabajo creativo y desafiante
Diversidad y autonomía
Participación en las decisiones
Placer en el trabajo
Educar al trabajador para la toma de decisiones
Integrar los objetivos organizacionales e individuales

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él
tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado,
en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de
organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el

fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras
disciplinas.

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único
y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos
o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc

Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos
grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el último mayordomo.

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Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos
sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes,
gerentes, supervisores, ama de casa etc.

Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de

otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas,
estadística, derecho, economía, contabilidad, mercadeo, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.

Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la
empresa o grupo social.

CONCEPTO DE EMPRESA

Una empresa es una entidad económica de producción que se dedica a combinar capital, trabajo y recursos
naturales con el fin de producir bienes y servicios para vender en el mercado.

Las empresas pueden ser clasificadas de distintas maneras:

1. Según su actividad:
· Agropecuarias: Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en grandes cantidades. Son las
empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación
de bosques, etc.
Ejemplos: granjas avícolas, porcícolas, invernaderos, haciendas de producción agrícola, ganadería intensiva
de bovinos, entre otras.

· Mineras: Son las que tienen como objetivo principal la explotación de los recursos del suelo.
Ejemplos: empresas de petróleos, auríferas, de piedras preciosas, y de otros minerales. En nuestra región
encontramos la mina de mármol.

· Industriales: Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos terminados. Se dedican a
la producción de bienes, mediante la transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación.
Ejemplos: fábricas de telas, fábricas de camisas, fábricas de muebles, fábricas de calzado, fábrica de pulpas,
mermeladas y encurtidos.

· Comerciales: Son Empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como
almacenes, librerías, farmacias, supermercados.

· De servicios: Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la comunidad.
Ejemplos: Servicios en salud, en educación, transporte, recreación, servicios públicos, seguros, y otros
servicios. Una empresa dedicada a la aviación, un centro de salud, una universidad, una funeraria, una
odontología, entre otras.

2. Según la propiedad:
· Privadas: Son las empresas que para su constitución y funcionamiento necesitan aportes de personas
particulares.
Ejemplos: un centro educativo, un supermercado propiedad de una familia, un taller de carros, una fábrica de
ropa, una empresa de lácteos.

· Oficiales o Públicas: Son las empresas que para su funcionamiento reciben aportes del Estado.
Ejemplos: Hospitales Departamentales, Colegios Nacionales.
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· De economía mixta: Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del Estado.
Ejemplos: Una Universidad Semi Oficial, ISAGEN, Banagrario.

3. Según su tamaño: En Colombia la ley 905 y 504 de Mipymes hacen referencia a la clasificación de las
empresas en el país según su dimensión.
· Microempresa: Posee menos de 10 trabajadores.

· Pequeña empresa: Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, cuenta con menos de 50
empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.

· Mediana empresa: En este tipo de empresa puede observase una mayor especialización de la producción o
trabajo, en consecuencia el número de empleados es mayor que el anterior, tiene de 50 a 250 empleados
laborando, la inversión y los rendimientos obtenidos ya son considerables, su información contable es amplia y
su producto solamente llega al ámbito nacional.
· Gran empresa: Es la de mayor organización, posee personal técnico, profesional y especializado para cada
actividad, las inversiones y rendimientos son de mayor cuantía. Tiene más de 250 empleados, y su producto
abarca el mercado internacional.
Ejemplos: Coca-cola, Sofasa, Carvajal, Microsoft.

d. De acuerdo con el número de propietarios.

· Individuales: Se denominan también empresas unitarias o de propietario único. En ellas, aunque una
persona es la dueña, la actividad de la empresa se extiende a más personas, quienes pueden ser familiares o
empleados particulares.

· Unipersonales: Es la persona natural o jurídica*, que, reuniendo las calidades jurídicas para ejercer el
comercio, destina parte de sus activos para una o varias actividades de carácter mercantil. La empresa
unipersonal una vez inscrita en el registro mercantil forma una persona jurídica.

*Persona Jurídica es una persona ficticia capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones por medio de un
representante legal

· Sociedades: Son las empresas de propiedad de dos o más personas llanadas socios.
Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se denominan socios, los cuales hacen un
aporte en dinero, en trabajo o en bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre sí las utilidades
obtenidas en la empresa o actividad social.

a) Sociedades de personas:
· Sociedad Colectiva: Está constituida por dos o más personas; los socios pueden aportar dinero o bienes, y
sus responsabilidad es ilimitada y solidaria. La razón social se forma con el nombre o apellidos de uno o varios
socios seguido de la expresión & Compañía.
Ejemplos: Hermanos e Hijos & Compañía. Cruz, Díaz & Compañía.

· Sociedad en comandita simple: Se forma por dos o más personas, de las que por lo menos una tiene
responsabilidad ilimitada; en la razón social debe figurar el nombre o apellido de los socios que tienen
responsabilidad ilimitada, seguido de la expresión & Cía. S. en C.
Ejemplo: Torres & Cía. S. en C.

b) Sociedades de capital:
· Sociedad Anónima:
Se forma con mínimo de cinco socios. El capital aportado está representado en acciones. La razón social se
forma con el nombre que caracteriza a la empresa, seguido de la expresión S.A.
Ejemplo: Galletas Tostaditas S.A.
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· Sociedad en comandita por acciones:

Se constituye por uno o más socios con responsabilidad ilimitada y cinco o más socios con responsabilidad
limitada. El capital está representado en títulos de igual valor. Se distingue porque la razón social va
acompañada de las iniciales S. C. A. (Sociedad en Comandita por Acciones).
Ejemplo: Computadores y Equipos S. C. A.

c) Sociedades mixtas:
El prototipo de esta sociedad es:
Sociedad de responsabilidad limitada: los socios pueden ser mínimo dos, máximo veinticinco. El capital está
dividido en cuotas de igual valor. La razón social está seguida de la palabra Limitada o de su abreviatura Ltda.
Ejemplo: Almacén El Estudiante, Ltda.

d) Sociedad sin ánimo de lucro: Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales, culturales,
deportivos y de servicios, sin ánimo de lucro.
Ejemplo: Agrovictoria, de propiedad de varios agricultores y productores pecuarios del municipio de
Victoria, los cuales persiguen el bien común de comercialización de sus productos.

Fuente:http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/4-tipos-de-empresas/#ixzz4anKqVjIe

PROPOSITO INSTITUCIONAL

Expresión usada en el contexto de la administración, organización de la Empresa, negocios y gestión.

Es la justificación conceptual de un programa especial, actividad institucional, proyecto institucional y/o proyecto
de Inversión.
Muestra el objeto o el fin último a alcanzar. El propósito institucional se distingue de la misión en el uso que se
le da, pues mientras la misión distingue la razón de ser de un ente administrativo, el propósito lo es de una
categoría programática.

PROPOSITOS O VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA

La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un
patrón o sistema de valores deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que actuar y
operar con ética.

Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que al conseguirlos incide directamente en
su progreso, los valores institucionales de la empresa son:

1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:

• Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas.
• Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concebidos.
• Mantener el capital a valor presente.
• Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas.
• Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

2. Sociales: aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:

• Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad.
• Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas y servicios; y al
crear fuentes de trabajo.
• Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social.
• Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante el pago de cargmas tributarias.
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• Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental.

• Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología:

• Utilizar conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas
áreas de la empresa.
• Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional.
• Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.

1.-. ESTRUCTURA ORGANICA

1.1-. Definición:

Toda empresa cuenta en forma implícita o explícita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a
los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa
de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar
es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y delimitar
la responsabilidad de cada empleado ante solo un supervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades
administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una
jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece.
Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

1.2-. Elementos claves para el diseño de una estructura organizacional

• Especialización del Trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Extensión del Tramo de Control.
• Centralización y Descentralización.
• Formalización.

1.2.1-. Especialización del Trabajo: o división de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar de
que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto número de pasos y cada individuo termina uno
de los pasos.

1.2.2-. Departamentalización: una vez divididos los puestos por medio de la especialización del trabajo, se
necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalización es el
proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto
tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalización y de la
consecuente delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La
Departamentalización implica el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.

Existen dos modelos de Departamentalización: por Procesos y por Objetivos.

En la Departamentalización por Procesos se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando
el aspecto especialización, es frecuente en el área de fabricación donde separan el trabajo en varios procesos.

En la Departamentalización por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales
objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinación. Existen varias
variantes las cuales se clasifican en función del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales
podemos nombrar:

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- Departamentalización por productos: es usada por empresas que fabrican muchos productos o productos muy
diferentes.
- Departamentalización por zona geográfica: suele ser para el marketing. Es más bien geográfica ya que la
Departamentalización se efectúa por territorios o regiones de acción.

1.2.3-. La Cadena de Mando: es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organización hasta el escalón más bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados
como: -¿A quién acudo si tengo un problema? Y ¿Ante quién soy responsable? En la cadena de mando tenemos
presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente
de una posición administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a
preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado
podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

1.2.4-. Tramo de Control: determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una
organización.

1.2.5-. Centralización y Descentralización: La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de

decisiones se concentra en un solo punto de la organización, la Descentralización se da cuando hay aportes de
personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de
decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver
problemas, más personas contribuyen con información.

1.2.6-. Formalización: se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización.
Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mínima posibilidad de ejercer su
discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y cómo se debe hacer. Cuando la
Formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado relativamente y los empleados
tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.

1.3-. Criterios para el diseño de una Estructura Organizacional:

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda
organización:
Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y entendido, incluyendo las
divisiones o funciones que sean básicas al mismo tiempo: para que una organización sea eficaz, requiere que
sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté apoyada por un plan de organización que
mantenga las políticas para llevar a cabo la acción.
La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente: la autoridad no se puede
concebir separada de las responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la ejerza
y por los demás miembros de la organización.

La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación: de acuerdo con el sistema de
organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una
apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo y sobre
todo fuga de responsabilidad.

La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista de todas las funciones que se
desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones específicas, estableciendo y
determinando como entidades separadas el menor número de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio básico de la "unidad
de mando" es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y
las cosas por las que se es responsable.
Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada estructura deberá ser analizada con el objeto
de asegurarse que esta resulte práctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos elevados,
la organización tendrá que ser modificada.

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1.4-. Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una:

Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:

1.4.1-. Estructura Lineal:

La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que
entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad
y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto que
las líneas de comunicación se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos:
uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la
responsabilidad frente al nivel más elevado y otro orientado hacia abajo que lo
une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad
sobre el nivel más bajo. Y tiene autoridad única y absoluta sobre sus
subordinados.

1.4.2-. Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional
o principio de la especialización de funciones para cada tarea. El
principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue
consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades
producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a
los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica
estadounidense optó por la supervisión funcional.

- Ventajas de la Estructura Funcional:

Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la
organización: esto permite que cada cargo se concentre
exclusivamente en su trabajo o función y no en las demás tareas
secundarias.
Permite la mejor supervisión técnica posible: cada cargo reporta ante
expertos en su campo de especialización.
Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución: existe una especialización de la
planeación y del control, así como de la ejecución, lo cual facilita la plena concentración en cada actividad sin
que deba prestarse atención a las demás.

- Desventajas de la Estructura Funcional:

Dispersión, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por la autoridad
funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos
inferiores.
Subordinación simple: si la organización tiene problemas en la delegación de autoridad, también los presenta
en la delimitación de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son especializados en determinadas
actividades tienden a

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Imponer a la organización su punto de vista

y su enfoque en los problemas que surgen.

1.4.3-. Estructura Línea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones
lineales de autoridad directa con las de
consulta y asesoramiento con los
departamentos o staff. Los departamentos
en línea se ocupan de las decisiones, y los
de staff realizan apoyo y asesoramiento.
Esta estructura y la matricial son las únicas
formas para cubrir la organización en la
pymes.

- Ventajas de la Estructura Línea y Staff:

Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea-staff se
caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff.

- Desventajas de la estructura Línea y Staff:

Conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe un probabilidad de conflictos entre los
órganos de línea y los de staff basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formación académica
pero menor experiencia; el personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posición, etc.
Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff: el tipo de organización de
línea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas:

1.4.5-. Estructura Matricial:

Setrata de una estructura en la que especialistas de
diferentes partes de la organización se unen para trabajar
en proyectos específicos. Suele responderse ante dos
superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad
de línea (habitual) y la autoridad de proyecto (específica),
para evitar doble mando el director de proyecto suele
responder ante el director general.

2. ORGANIGRAMA

2.1-. Definición
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis
teóricos y la acción practica
Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad representándose, por la
unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de
autoridad principales.

Como se ha indicado anteriormente, el Organigrama es una representación gráfica simplificada, total o parcial,
de la estructura de una organización, en términos de unidades, departamentos, sectores o puestos
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de trabajos y de las relaciones existentes entre ellos. Muestra la Departamentalización de una empresa, es
decir, se agrupan las tareas homogéneas bajo criterios lógicos y con el objeto de obtener mejores resultados
en conjunto.
Los Organigramas crecen a medida que lo hace la organización. Sin embargo, agregar ó reducir cuadritos en
el organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa.

2.2.- Tipos de organigramas: Los organigramas pueden ser:

Organigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior,
ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del
segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que
dependen de él y así sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo:
alta administración, administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos niveles
jerárquicos con líneas punteadas.

Organigrama horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma,
sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente
hacia la derecha.

Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se
trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos
círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.

Organigramas escalares
Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas
que señalan dichos márgenes.

Organigrama Mixto
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical,
Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a
su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización
del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los
cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta
para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

.
2.4-. Técnicas para la elaboración de un Organigrama.

El Organigrama es el resultado de la creación de una Organización, lo cual hay que representar. Son dos
posibilidades que dan base para la elaboración de un Organigrama:
• Cuando se crea una organización.
• Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar y reajustar.
Ningún Organigrama debe tener el carácter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le
mantenga al día y aplicando los cambios que va experimentando la estructura.
Para la elaboración e implementación de un organigrama es fundamental
Que la autoridad superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegación de tareas y de la autoridad para
ejecutarla puede ir acompañada por el poder para tomar decisiones con lo cual se logra una descentralización

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mayor de la organización. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea delegada queda en manos de la persona
que le delega.
La Departamentalización y la descentralización originan dos tipos de diferenciación:
Diferenciación Horizontal: Existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo nivel, las estructuras nacen
fragmentadas y cada sector mantiene una cultura claramente distinta y pierde de vista la idea general de la
organización.
Diferenciación vertical: Existen muchos niveles jerárquicos, en la actualidad se están utilizando estructuras más
planas ya que de lo contrario se dificulta la comunicación, genera burocracia y se dificulta la toma de decisiones
rápidas.
EL IDEAL DE TODA ORGANIZACIÓN ES TENER UN BAJO NIVEL DE DIFERENCIACION VERTICAL Y
HORIZONTAL, LO CUAL SERA POSIBLE A TRAVES DE LA INTEGRACION ESTRUCTURAL.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El direccionamiento estratégico es el conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro y hacia
el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. Su formulación se realiza en un análisis de la realidad
institucional y de la realidad en donde la organización desea incidir. Contempla definición y despliegue de la
misión, visión, objetivos, valores y propósitos y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y
mediano plazo y en la implementación día a día. El direccionamiento estratégico lo integran los principios
corporativos, la visión y la misión de la organización. Desarrollar estrategias para el cumplimiento de un objetivo
determinado, mediante una creación estructurada mentalmente, se llama “Pensamiento Estratégico”. La base
fundamental para la realización de este proyecto, es la obra de Humberto Serna Gómez (Gerencia Estratégica:
Teoría-MetodologíaAlineamiento, Implementación y Mapas Estratégicos): Desarrollo del direccionamiento
estratégico; que permitan redefinir la misión real de compañía, la visión y los objetivos generales. Establecer
las opciones estratégicas y las posibles acciones que permitan su ejecución. Formular la estrategia acorde a
las necesidades de la empresa. Integrar y ejecutar las estrategias dentro de los planes de acción que se han
planteado. Desarrollar y realizar un control de gestión verdadero.

1. La Visión
La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos,
la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo
gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y para su cabal realización. La visión señala el
rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas el presente con el futuro. La visión de una
compañía sirve de guía en la formulación de estrategias, a la vez que proporciona un propósito a la organización.
Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando
se materializa en proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
índices de gestión bien definidos. Por ello, el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha
importancia, de allí que sea parte fundamental del proceso estratégico de una empresa.

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2. La Misión
Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus dueños, los
colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se
refleja precisamente en la definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la visión.
La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios
en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el
logro de estos propósitos.

3. Objetivos
Estratégicos. Primero hay que recordar que un objetivo es un propósito o aspiración no cuantificable que se
desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo tanto, evaluable. En educación los objetivos
son respuestas a los problemas, necesidades o carencias educativas. Para que los objetivos constituyan
respuestas positivas o soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias educativas, se deben
definir teniendo como marco orientador la visión institucional, la misión organizacional y el diagnóstico
estratégico. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a grandes problemas deben
definirse en base a la Visión, la Misión y el diagnostico. Los objetivos estratégicos deben caracterizarse
principalmente por su coherencia, veracidad, factibilidad, veracidad, precisión. Los objetivos estratégicos; deben
ser evaluables, complementarios, y sobre todo evaluables.

4. Principios Corporativos
Un proceso de planificación estratégica se inicia para identificar y definir los principios de la organización. Los
principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización.
Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por
tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una
corporación no son parte de la visión, como tampoco de la misión, en cambio, son el soporte de la visión y de
la misión. En otras palabras, cuando definimos la misión y la visión de la empresa, estas deben enmarcarse
dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un
comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el
direccionamiento estratégico de la empresa. Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de
principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello en un proceso de
planeación estratégica estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del
proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura
estratégica de una compañía.

Ejemplo

Luminarias Impala S.A de C.V

Nuestra misión, visión y nuestros valores

Nuestra misión:

La misión de Luminarias impala S.A de C.V, es la de iluminar los hogares y los centros de
trabajo de nuestros clientes, en forma suficiente, económica y con productos de la mayor
calidad, ajustados a los parámetros ecológicos y siempre en beneficio del menor consumo y
mayor servicio de los usuarios finales.

Estamos seguros que como empresa, luminarias impala, logrará dar a los clientes un servicio
de iluminación que se ajuste a sus necesidades y que rinda ecológica y económicamente,
además de que nuestros productos tienen una duración garantizada.

Nuestra visión
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La visión de luminarias impala, es que para el 2020 la tecnología llegue a todos los clientes,
ajustando nuestros productos a los avances tecnológicos y cuidando del bolsillo de nuestros
clientes y a la vez de la ecología, al producir luminarias de bajo consumo y larga duración.

En nuestra visión, también tenemos la de adecuar el estilo y decoración a la iluminación

ecológica, que permitirá disminuir lo más posible los requisitos de iluminación dentro de las
habitaciones.

Nuestros valores

En “Luminarias Impala S.A de C.V” valoramos a las personas y a los empleados, tenemos
prioridad en el cuidado de los derechos de los empleados, sus familias, buscamos los
mejores beneficios de los clientes y aseguramos el valor del planeta, usando productos que
no produzcan daño en su uso y manufacturación al planeta, buscamos principalmente una
conciencia ecológica y real, usando la tecnología para el beneficio de la sociedad y del propio
planeta.

Objetivos Estratégicos

'Aumentar el nivel de conocimientos de francés y alemán de los empleados de atención al

cliente en los próximos dos años'.

Aumentar la seguridad y la eficiencia energética en los sistemas de transporte en los

próximos 5 años'.

MATRIZ DOFA

La matriz DOFA o matriz FODA es un método de planificación que debería

ser aplicado por todo dueño de negocio en apertura, ya que permite tener
los enfoques claros de cuáles son los aspectos buenos y malos de su
nuevo negocio, permitiendo de tal forma buscar soluciones para sus
aspectos negativos, logrando así la mejoría progresiva del negocio.

Cumpliendo su misión acercándose más y más a la visión planteada por

el empresario, no solo puede ser usado en la fase de planificación antes
de la apertura del nuevo negocio, también es utilizado como herramienta
de control cuando el negocio lleva tiempo en funcionamiento y presenta
algunas fallas que no se han identificado con claridad, siendo la clave del
éxito para cualquier empresa.
Según sus siglas la matriz DOFA permite definir los aspectos internos y externos que favorezcan o inhiban el
buen funcionamiento de la empresa, la matriz se desglosa de la siguiente manera: (D) debilidades: se refiere a
los aspectos internos que de alguna u otra manera no permitan el crecimiento empresarial o que frenan el
cumplimiento de los objetivos planteados;(O) oportunidades: se refiere a los acontecimientos o características
externas al negocio que puedan ser utilizadas a favor del empresario para garantizar el crecimiento de su
empresa;(F) Fortalezas: son las características internas del negocio que permitan impulsar al mismo y poder
cumplir las metas planteadas y por ultimo (A) Amenazas: son los acontecimientos externos del negocio en la
mayoría de las veces incontrolables por el dueño y personal de la empresa analizada.

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Ejemplo de una matriz dofa: Negocio “Manuela y asociados C.A.”; Venta de repuestos para autos de diferentes
marcas, con ubicación cercana a concesionarios varios y con un horario de atención al público de las 9am a las
12pm y de 2pm a 4pm, con un personal comprendido entre un vendedor, un cajero y un bedel, destacando que
dicho negocio hace una venta de 200 a 250 artículos diarios.

El análisis de la matriz dofa seria:

Debilidades: posee poco personal para la demanda diaria, y un horario de trabajo disminuido para cubrir con
las posibles ventas que se pueden ejecutar en un día.
Oportunidades: se encuentra ubicado cerca de concesionarios de marcas que poseen para la venta.
Fortalezas: poseen todos los artículos necesitados por el público.
Amenazas: a su alrededor se encuentran varias casas de repuestos con ventas de los mismos repuestos y
algunos con precios más bajos.

MANUALES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES

Los manuales son documentos que permiten facilitar la adaptación de cada factor perteneciente a una empresa
a los intereses primaros de esta.
Los procesos y los procedimientos de gestión, conforman uno de los elementos principales del Sistema de
Control Interno, por lo que deben ser plasmados en manuales prácticos que sirvan como mecanismo de consulta

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permanente, por parte de todos los trabajadores. El establecimiento de manuales es fundamental para la
correcta gestión y funcionamiento de una empresa.

Un manual de procesos y de procedimientos: Es un documento que contiene la descripción de actividades

que deben seguirse en la realización de las funciones de una o más unidades administrativas de una empresa.
Facilitan las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, y la conciencia en los empleados
y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
También incluyen una serie de estamentos, políticas, normas y condiciones que permiten el correcto
funcionamiento de la empresa. Reúnen las normas básicas de funcionamiento de la empresa, es decir el
reglamento, las condiciones, normas, sanciones, políticas y todo aquello en lo que se basa la gestión de la
organización.
Los manuales de funciones permiten conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a la descripción
de tareas, ubicación y requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del
puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de
cada puesto. También son determinantes de las responsabilidades, ayudan a la coordinación de las actividades
y aumentan la eficiencia de los empleados ya que les indican lo que deben hacer y cómo hacerlo.

Conformación de un Manual
Los manuales se conforman de la siguiente manera:
A) Identificación:
Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en su caso).
Misión y Visión
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad
administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe
colocarse un guion o diagonal.
B) Índice o contenido: Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.
C) Prólogo y/o introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e
importancia de su revisión y actualización.
D) Objetivos: Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
E) Áreas de aplicación y/o alcance: Esferas de acción que cubren los procesos, procedimientos y/o funciones.
F) Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procesos, procedimientos y/o
funciones.
G) políticas o normas de operación: Se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se
determinan la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.

(S): Términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado
de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al
usuario la consulta del manual.
I) Procedimiento: Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de la descripción de cada una de
las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con
qué, y en cuánto tiempo se hacen, señalando a los responsables de llevarlas a cabo.
J) diagramas de flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un
procedimiento y en donde se muestran las unidades administrativas o los puestos que intervienen en cada
operación descrita.
K) Glosario de términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de la
elaboración de los manuales que sirven de apoyo para su uso o consulta.

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CARACTERISTICAS DE UN MANUAL

Deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita garantizar su aplicabilidad en las tareas
y funciones del trabajador.
Deben estar elaborados mediante una metodología conocida que permita flexibilidad para su modificación y/o
actualización.
Los manuales de funciones, procesos y procedimientos deben contar una metodología para su fácil
actualización y aplicación.
Deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el proceso, para su apropiación, uso y
operación.
Los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron creados y se debe evaluar su aplicación,
permitiendo así posibles cambios o ajustes.

APLICACIÓN DE LOS MANUALES

Las funciones básicas de los manuales son:

El establecimiento de objetivos
La definición de políticas, guías, procedimientos y normas.
La evaluación del sistema de organización.
Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.
Las normas de protección y utilización de recursos.
La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la administración de personal.
La creación de sistemas de información eficaces.
El establecimiento de procedimientos y normas.
La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.
El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal.

CONSECUENCIAS DEL NO USO DE LOS MANUALES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y

FUNCIONES

En una empresa en donde la aplicación de los manuales sea incorrecta o nula, se presentarán uno o varios de
los siguientes problemas:
A) Confusión en las responsabilidades: Al no existir una definición y delimitación clara de las
responsabilidades de cada departamento, no enfrentaremos a serios problemas de abuso de autoridad,
irresponsabilidad e inclusive hostilidad entre departamentos y trabajadores.
B) No habrá normas establecidas: lo cual representa una grave desventaja en el uso de la autoridad frente a
la incompetencia o irresponsabilidad de los trabajadores.
C) No hay un control eficaz de las actividades: El manual de procedimientos permite controlar de manera
ágil todos los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la empresa, lo cual facilita la toma de
correctivos en el momento de presentarse una falla.
D) No hay un procedimiento establecido: Al no existir un procedimiento pre-establecido, habrá un gran
desperdicio de recursos (unos trabajadores usarán demasiados y otros muy pocos) y una gran deficiencia en
cuanto a efectividad (los distintos métodos utilizados por cada trabajador pueden no ser los más efectivos).

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