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PERÚ

MODULO DE PATRIMONIO
IMPLANTACIÓN Y CAPACITACIÓN – OGTI MEF
Conocer:
1. La Operatividad del Módulo
de Patrimonio SIGA-MEF, de
Bienes Muebles e Inmuebles.
2. Etapas del implementación
del Módulo.
3. Proceso de importación del
inventario inicial de Bienes
Muebles e Inmuebles.
NORMATIVIDAD
Directiva Nº 005-2016- “Metodología para el reconocimiento, medición y
EF/51.01 registro de los bienes de Propiedades, planta y
R. D. Nº 012-2016-EF/51.01 equipo de las entidades gubernamentales”

Fijar nuevo plazo para las entidades


R.D. Nº 002-2017-EF/51.01 comprendidas en el Anexo N° 6 de la Directiva Nº
005-2016-EF/51.01

“Entidades que Implementarán el SIGA-Módulo


R.D. Nº 017-2016-EF/51.01 Patrimonio (MEF) durante el Ejercicio 2017”

“Metodología para la Modificación de la Vida Útil


Directiva Nº 002-2014- de Edificios, Revaluación de Edificios y
EF/51.01 Terrenos,…”
RD Nº 006-2014-EF/51.0
Ley General del Sistema Nacional de Bienes
Ley Nº 29151 Estatales y su Reglamento.
Decreto Supremo Nº 007- Origen de normas que regulan, de manera
2008 VIVIENDA. integral los bienes estatales. SBN ente rector.
“Procedimientos de Gestión de los Bienes
Directiva Nº 001-2015/SBN Muebles Estatales”
Resolución Nº 046-2015/SBN Actos de adquisición, disposición, Administración
y supervisión.
DIRECTIVA Nº 005-2016-EF/51.01
R.D. Nº 002-2017-EF/51.01
R.D. Nº 017-2016-EF/51.01
¿PARA QUIENES ESTÁ DIRIGIDA?
PAG. 3 - -- Cláusula 3

3. ALCANCE

Ministerios, Poderes y Otras Entidades del Estado, Entidades Captadoras de


Recursos Financieros, Instituciones Públicas Descentralizadas, Universidades
Públicas, Gobiernos Regionales, Organismos Descentralizados Autónomos,
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, Sociedades de Beneficencia Pública,
Organismos Públicos Descentralizados (OPDs) de los Gobiernos Regionales y
Gobiernos Locales, Institutos Viales Provinciales, Mancomunidades Regionales y
Municipales, así como Otras Entidades Públicas señaladas por dispositivo legal
expreso con excepción de las Empresas del Estado.
¿EL REGISTRO ES OBLIGATORIO?

PAG. 7 --- Cláusula 8

8. REGISTRO DE ACTIVOS
Las entidades comprendidas en el Anexo N° 6 y aquellas que en forma
progresiva disponga la Dirección General de Contabilidad Pública, registrarán
obligatoriamente los elementos de PPE en el Módulo de Patrimonio del Sistema
Integrado de Gestión Administrativa: SIGA-Módulo Patrimonio (MEF),
cumpliendo los requerimientos establecidos en el Manual del Usuario publicado
en el siguiente enlace:

https://www.mef.gob.pe/contenidos/doc_siga/manuales/modulo_patrimonio
/MU_modulo_patrimonio_siga.pdf
¿QUIENES ESTAMOS OBLIGADOS?

PAG. 11 - -- Cláusula 12

12. DISPOSICIONES TRANSITORIAS


a) Las entidades comprendidas en el Anexo N° 6 de la presente Directiva, se
encuentran obligadas a la implementación y registro de los elementos de PPE
en el SIGA–Módulo Patrimonio (MEF); a estos efectos, deberán coordinar con la
Oficina General de Tecnologías de la Información (OGTI-MEF) para la instalación
del mencionado aplicativo informático, adjuntando los Anexos N° 3 y 4.
Las entidades antes mencionadas registrarán a más tardar el 31 de diciembre de
2016, el saldo inicial del inventario físico de los elementos de PPE, debidamente
conciliado al cierre del ejercicio 2015,
¿QUIENES ESTAMOS OBLIGADOS?

R.D Nº 017-2016-EF/51.01

Artículo 1°. Entidades obligadas a la implementación del SIGA-Módulo


Patrimonio (MEF) durante el ejercicio 2017.
Aprobar el Anexo “Entidades que Implementarán el SIGA-Módulo Patrimonio
(MEF) durante el Ejercicio 2017”, quienes registrarán a más tardar el 31 de
diciembre de 2017, el saldo inicial del inventario físico de sus elementos de PPE,
debidamente conciliado al cierre del ejercicio 2016,
¿Y HASTA
CUANDO
TENGO
PLAZO?
DIRECTIVA Nº 005-2016-EF/51.01
PAG. 11
R.D Nº 002-2017-EF/51.01

Artículo 1°. Fijar nuevo plazo


Fijar hasta el día 31 de marzo de 2017, el nuevo plazo para que las
entidades comprendidas en el Anexo N° 6 de la Directiva Nº 005-2016-
EF/51.01.

R.D Nº 017-2016-EF/51.01

…”quienes registrarán a más tardar el 31 de diciembre de 2017, el saldo inicial


del inventario físico de sus elementos de PPE, debidamente conciliado al
cierre del ejercicio 2016,…
QUÉ PASA CON LOS QUE
NO ESTAN OBLIGADOS

PAG. 11 - -- Cláusula 12

b) En el caso de las entidades no comprendidas en el Anexo


N° 6, la obligatoriedad del registro en el SIGA–Módulo
Patrimonio (MEF), será PROGRESIVA de acuerdo a las
disposiciones que para tal efecto emita la Dirección General
de Contabilidad Pública; sin embargo, podrán solicitar la
implementación voluntaria para su evaluación.
QUIÉN ES EL RESPONSABLE
EN MI ENTIDAD
PAG. 12 - -- Cláusula 13

13. RESPONSABILIDADES
El Director General de Administración o quien haga sus veces; el Jefe
de la Oficina a cargo del control patrimonial o quien haga sus veces y
el Jefe de la Oficina de Contabilidad o quien haga sus veces,
dispondrán las acciones necesarias para el cumplimiento de la presente
Directiva.
Asimismo, el Director General de Administración o quien haga sus
veces, dispondrá que la oficina a cargo del control patrimonial, realice
las acciones para el registro oportuno de la información requerida en
el SIGA - Módulo Patrimonio (MEF), en cumplimiento de los literales a)
y b) del numeral 12. Disposiciones Transitorias de la presente Directiva.
¿QUÉ DEBO CONOCER PARA INICIAR EL
REGISTRO DEL INVENTARIO EN EL SIGA?

BASICAMENTE EL FLUJO PATRIMONIAL Y LA


OPERATIVIDAD DEL SISTEMA
PROCESO DEL MÓDULO PATRIMONIO

1 Inventario Inicial

Conciliación 2

Movimientos 3

4 Proceso de Cierre Proceso de Carga del


Contable
5
Inventario Inicial
¿QUE ES EL SIGA MÓDULO
DE PATRIMONIO?
 Herramienta contribuye con la Gestión de control
de los Procesos del Patrimonio, permite el Registro
y Seguimiento de los bienes del Estado.

 Basado en las normativas emitidas por la Dirección


General de Contabilidad Pública (DGCP) y la
Superintendencia Nacional de Bienes Estatales
(SBN).
ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DEL MÓDULO DE
PATRIMONIO

Etapa 2 : Etapa 3 :
Etapa 1 : Carga
Inventario Movimientos
de Maestros
Inicial

 Catálogo de Bienes y  Altas, Devolución, Bajas,


Servicios.  Importación o Ajustes, Concesiones.
 Sede ,Personal. registro manual de  Asignación.
 Centro de Costos. información del  Salidas.
 Ubicación Física. Inventario Inicial  Actos de Administración.
 Marcas,Colores. Institucional.  Proceso de Cierre
 Almacen. Contable
¿QUÉ REQUIERO PARA INICIAR EL
REGISTRO DEL INVENTARIO EN EL SIGA?
1.- INVENTARIO INICIAL CONCILIADO CONTABLEMENTE
2.- DEFINIR EL PERFIL DE USUARIO PARA ACCEDER AL SISTEMA

ADMIN: PERFIL DE USUARIO / MENÚ PARA PATRIMONIO


3.- DEFINIR PARAMETROS POR EJECUTORA
ETAPA 1: CARGA DE MAESTROS

Pasos previos al registro del Inventario Inicial


Institucional
1. CATÁLOGO DE BIENES Y SERVICIOS
Activar los ítems que forman parte del
Inventario Inicial Patrimonial.
ESTRUCTURA DE CÓDIGOS
CATALOGO 12 DÍGITOS
GRUPO CLASE FAMILIA ITEM
02 DIGITOS 02 DIGITOS 04 DIGITOS 04 DIGITOS

74 : OFICINA
64 : MOBILIARIO DE OFICINA
0592 : ARMARIO DE MADERA
0001 : ARMARIO DE MADERA

CODIGO ÍTEM ARMARIO DE MADERA: 746405920001


CODIFICACIÓN: TRES ARMARIOS DE
MADERA

CODIGO ITEM : 746405920001

CODIGO SBN : 74640592 NUMERO CORRELATIVO IDENTIFICADOR DEL BIEN

CODIGO MARGESÍ : 746405920001 746405920002 746405920003


2. SEDES
lugar donde se concentran las oficinas administrativas de
una entidad, con la característica que compartan una misma
dirección.
3. PERSONAL
Relación de personal de la entidad que tiene
asignado algún bien mueble.
4. CENTROS DE COSTOS
Relación de oficinas administrativas de la
Unidad Ejecutora.
5. UBICACIÓN FISICA

Ubicaciones Físicas de los Centros de Costo, para


tener un control del lugar exacto donde se
encuentran los bienes patrimoniales.
UBICACIÓN FISICA

TRAMITE
TRANSPORTES PISO 01
DOCUMENTARIO

EX CAFAE

VISITA

DONDE ESTÁN LOS ESTANTES?


PISO 1 / OF- TRAMITE DOC Y OFIC - TRANSPORTE
ETAPA 2:
MANTENIMIENTO / REGISTRO
INVENTARIO INICIAL DE BIENES MUEBLES
Registro manual o por migración de información
del Inventario Inicial Institucional
EXISTEN DOS PROCEDIMIENTOS PARA EL
REGISTRO DEL INVENTARIO INICIAL DE
PATRIMONIO EN EL SIGA - MEF

POR SISTEMA POR IMPORTACION


Registro Manual uno a De una Estructura Excel
Uno que consta de 54
columnas
INVENTARIO INICIAL – REGISTRO MANUAL
Registro de datos del activo fijo
por centro de costo
INVENTARIO INICIAL – REGISTRO POR MIGRACION
Preparar la información en Excel de
acuerdo a la estructura para la
importación
CIERRE DE INVENTARIO
Culminada la conciliación contable
se procede al cierre del Inventario
Inicial, se asignará los bienes.
ETAPA 3:
MANTENIMIENTO / MOVIMIENTOS
Registro de Movimientos mensuales: Altas, Bajas,
Ajuste de Activos Fijos, Concesiones, Asignación,
Salidas, Actos de Administración, Proceso de Cierre
Contable, Reportes contables.
MOVIMIENTOS: ALTAS INSTITUCIONALES
Registro de Bienes Patrimoniales para
su incorporación física y contable al
Patrimonio de la UE.

Alta Manual
Registro de datos por activo
MOVIMIENTOS: ALTAS INSTITUCIONALES
Alta Automática
Generación de activo desde el
Submódulo de Almacén.
MOVIMIENTOS: ALTAS NO INSTITUCIONALES

Registro de Bienes patrimoniales no


institucionales, recibidos de otra Entidad
Pública o Privada.
MOVIMIENTOS: DEVOLUCIONES

Registro de la devolución de los bienes


No Institucionales, que fueron recibidos
mediante Afectación en Uso.
MOVIMIENTOS: BAJAS
Bajas de bienes Institucionales por diversas
causales establecidas por la SBN. Baja del
patrimonio y por ende de los Estados Financieros
de la Entidad
MOVIMIENTOS: BIENES EN CUSTODIA

Bienes patrimoniales que han sido dados


de baja por la Entidad
MOVIMIENTOS: AJUSTES

Registro de ajustes para efectos de


prolongar, disminuir u optimizar la
vida útil de acuerdo a lo señalado en
la Directiva Nº005-2016-EF/51.01
MOVIMIENTOS: CONCESIONES
registro y seguimiento de las Concesiones de
los bienes muebles e inmuebles otorgados por
la Unidad Ejecutora a una determinada
Empresa
ETAPA 3:
SEGUIMIENTO Y CONTROL /ASIGNACION
Asignación de Bienes a un determinado usuario y
Desplazamientos
SEGUIMIENTO Y CONTROL: ASIGNACION

Asignación automática desde el submódulo


de Almacén, previa conformidad de Pedido
de Comprobante de Salida (PECOSA).
SEGUIMIENTO Y CONTROL: ASIGNACION

Asignación y Desplazamiento previo registro


de PECOSA.
SEGUIMIENTO Y CONTROL: MANTENIMIENTO DE ACTIVOS

Registro para efectos de mantenimiento


Preventivo y Correctivo.
SEGUIMIENTO Y CONTROL: SALIDAS
Registro de salida de los bienes
Patrimoniales, para efectos de
mantenimiento, por disposición
de bajas y otros.
SEGUIMIENTO Y CONTROL: ACTOS DE ADMINISTRACIÓN

Registro de los bienes patrimoniales


que la Unidad Ejecutora ha entregado
a otra Entidad en Afectación en Uso,
Arrendamiento, o Cesión en Uso
ETAPA 3:
CONSULTA-REPORTES/PATRIMONIO
SEGÚN PLAN CONTABLE
Reportes anuales y mensuales por cuenta contable
REPORTES CONTABLES
SUB MÓDULO DE INMUEBLES

Registro y control de los bienes inmuebles


Estatales a nivel de Unidad de Activo y
Componente.
SUB MÓDULO DE INMUEBLES

UNIDAD DE COMPONENTE
Pertenece a una Unidad de
INMUEBLES ACTIVO Activo, con vida útil definida y
Descripción en su conjunto unidad mínima indivisible distinta del resto de los bienes
parte del Inmueble que conforman dicha unidad

1. Terreno
1. Local - Principal de
1. Edificio del piso 1 al 10
la UNMSM
2. Edificio (valor, vida útil, tasa, etc…)
Administrativo
3. Ascensor (valor, vida útil,
2. Local – Kenedy de la
tasa, etc…)
UNMSM
3. Edificio Economía
ETAPA 2:
REGISTRO INVENTARIO INICIAL DE BIENES
INMUEBLES

Registro por migración del módulo de revaluación


de edificios y terrenos al módulo de patrimonio
MÓDULO DE REVALUACIÓN DE EDIFICIOS Y
TERRENOS

 Registro de los Inmuebles y Unidades de Activos de las


Unidades Ejecutoras, Edificios y Terrenos Revaluados al
31/12/2013.

 Genera un archivo con los registros para efectos de migrar


al Sub Módulo de Inmuebles.
MÓDULO DE REVALUACIÓN DE EDIFICIOS Y
TERRENOS
MÓDULO DE REVALUACIÓN DE EDIFICIOS Y TERRENOS
La exportación se realiza cuando se encuentre en Estado Cerrado
SUB MÓDULO DE INMUEBLES

 Importación de Inmuebles registrados en


el Módulo de Revaluación al 31/12/2013.

 El sistema calcula la depreciación


dependiendo del año inicial de migración.
ETAPA 3:
MÓDULO PATRIMONIO/SUB MÓDULO
DE INMUEBLES

Adicionar inmuebles al Inventario Inicial,


Registro de Inmuebles, Actos de
administración, Inventario físico
SUB MÓDULO DE INMUEBLES: REGISTRO DE
INMUEBLES
REGISTRO DE UNIDAD DE ACTIVO
REGISTRO DE COMPONENTES
SUB MÓDULO DE INMUEBLES: ACTOS DE
ADMINISTRACION
SUB MÓDULO DE INMUEBLES: INVENTARIO
FÍSICO
REGISTRO DE INMUEBLE SOBRANTE Y FALTANTE
REPORTE CONTABLE DGCP
MÓDULO WEB PATRIMONIO
SIGA-MEF
MÓDULO WEB PATRIMONIO

 Facilita la descentralización a través de las oficinas


desconcentradas.

 Registro de bienes Muebles e Inmuebles. Opciones de


Mantenimiento, Seguimiento y Control,
Consultas/Reportes.

 Para la instalación del SIGA-WEB deben cumplir con los


requisitos técnicos y contar con el Modulo de Patrimonio
Cliente.
REQUISITOS PARA SIGA WEB
1. Redes y Conectividad:

Servidor
• Disponer de una IP Pública.
• Dominio en internet (Ejemplo: www.mef.gob.pe)
2. Hardware:
• El Servidor Mínimo con 3 Gb de RAM y un IP con acceso para todos los usuarios
de la aplicación y conexión a la Bd. “SIGA”. Sistema Operativo Windows.
3. Software:
• Software Gratuito
• Servidor de Conexión a la BD en SQL y Oracle.
4. Navegadores:
• Compatible con Internet Explorer, Firefox, Chrome.
OFICIO DIRRIGIDO A MEF
MÓDULO WEB PATRIMONIO
MÓDULO WEB PATRIMONIO
MÓDULO WEB PATRIMONIO
Área de Implantación y Capacitación-OGTI
Ministerio de Economía y Finanzas
Manejo de Materiales
UNIDAD 2
CONTROL DE ALMACENES E INVENTARIOS

2.1.1. El almacén como parte de la organización

Las normas de manejo de materiales dicen que bolsas, contenedores o paquetes almacenados
en hileras deben ser apilados, bloqueados, entrelazados y limitados en altura de forma que sean
estables y están asegurados contra deslizamientos y caídas.

El responsable del almacén debe vigilar el aumento y la reducción en las ventas de la empresa sí
como la producción. Si hay un aumento reciente en la producción, en anticipación o respuesta a un
incremento de las ventas, se presentará un problema de almacenamiento.

Es por esto, que la empresa debe proveer áreas de almacén seguras para prevenir daño o deterioro
de los productos que estén pendientes de usarse o de entregarse. Se deben definir métodos
apropiados para autorizar la recepción y la entrega de y hacia esas áreas. Para detectar deterioro se
deben revisar periódicamente las condiciones del producto.

Por lo que, la empresa debe definir y documentar sus procedimientos para asegurar que los productos
almacenados no sufran daños ni deterioros, mediante el estudio de los siguientes puntos:

1. Acomodo: definir si los productos pueden o no ser estibados y hasta cuántos; si los productos
pueden ser colocados uno junto a otro y establecer seguros si estos ruedan, prevenir golpes,
prevenir inclinaciones, etc.

2. Estabilidad: en cuanto a condiciones seguras de trabajo y condiciones ambientales. Para


asegurar la conservación de las características de calidad de los productos deben controlarse
hasta donde sea posible y conveniente, las condiciones de humedad, temperatura, limpieza,
vibración, etc.

3. definir los medios para la entrada al almacén de los productos terminados, partes o
componentes. Esto puede conseguirse mediante el llenado y la entrega con el producto de
una lista de verificación que incluya como puntos principales:

a) Descripción completa
b) Cantidad, lote
c) Pedido, orden.
d) Cliente.
e) Reporte completo de inspección y pruebas.

117
Manejo de Materiales
Estos datos deberán estar completos para que puedan entregarse al almacén dichos productos.
De igual manera, los productos que salen del almacén deberán ser comprobados contra una orden
de orden o de entrega, etc. Lo anterior tiene como objetivo evitar que se entreguen productos
equivocados o en diferente cantidad, etc.

En el estudio y aplicación de la administración moderna, el almacén es un medio para lograr economías


potenciales y para aumentar las utilidades de la empresa. Este concepto ahuyenta la idea de que un
almacén es un mal necesario cuya función principal es la de agregar gastos y disminuir utilidades.
Ahora se piensa de una manera científica al integrar sus funciones a las ventas, compras, control de
inventarios, producción y distribución.

También se le da al almacén la altura que debe tener dentro de la organización en la selección de su


personal: desde el puesto ejecutivo de jefe del almacén o de control de inventarios, hasta el último
puesto de mozo o cargador. Se estudia científicamente su localización, las medidas adecuadas
de su área y la división de sus espacios, los medios de almacenamiento y manejo de productos
y materiales los diseños más indicados de estantería y, muy especialmente, los procedimientos y
prácticas administrativas que han de normar su funcionamiento económico y eficiente. Todo esto
debe partir de la definición y establecimiento de objetivos y políticas.

Definición del almacén. El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional
de una empresa comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.

Recursos

En general, para el buen funcionamiento de un almacén se requiere de recursos humanos capacitados


y recursos materiales adecuados. Particularmente se puede decir que los recursos necesarios
involucran los siguientes elementos:

a) Espacio suficiente.

b) Personal eficiente.

c) Personal capacitado.

d) Fácil distribución.

e) Equipos de almacenamiento apropiados y en buen estado para cada tipo de material.

f) Colocación eficiente de la mercancía (materiales o productos)para facilitar la localización


rápida y acomodar y surtir de acuerdo con la demanda.

g) Personal con mente abierta a la innovación y a los cambios.

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Manejo de Materiales
Estructura

Normalmente una planta manufacturera o un negocio de compra y venta, debe tener tres áreas en
el almacén: recepción, almacenamiento y entrega como base de su planeación:

1.- Recepción: El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o
demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización. El
objetivo que persigue toda empresa es obtener rapidez en la descarga y lograr que la permanencia
de la mercancía en el área de recepción sea la mínima posible.

El espacio necesario para el área de recepción depende del volumen máximo de mercancía que se
descarga y del tiempo de su permanencia en ella.

Una planeación es correcta cuando los cambios del flujo de los materiales y productos se han
reducido al mínimo.

El tiempo de permanencia de las mercancías en el área de recepción lo más corto posible, pues
el espacio requerido y el costo de operación dependen de la fluidez con que estas se pasan del
vehículo del proveedor al almacén. Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto. Los
costos de las funciones del área de recepción pueden ser los siguientes:

a) El costo del espacio, al precio del metro cuadrado ocupado, que incluye:

 patios de maniobra de los vehículos;


 andenes;
 zona de maniobras de estiba;
 zona de inspección;
 zona de oficina de control,
 y zona de medición (báscula).

b) Otros costos incluyen:

 el mantenimiento del área y de su equipo y maquinaria,


 los intereses sobre la inversión en el inmueble y en el equipo

119
Manejo de Materiales

c) Los gastos indirectos de:

 personal;
 registros,
 y protección de los materiales.

Deben estudiarse los medios que sean más prácticos para facilitar y acelerar las maniobras de
descarga de vehículos según las instalaciones en el área de recepción. Estas maniobras pueden
realizarse en un anden elevado a la altura aproximada de las plataformas de los vehículos (vea la
figura 2a)o bien al ras del piso del almacén, en este caso se puede usar una plataforma telescópica
para levantar la mercancía (observa la figura 2b).

Figura 2a. Andén elevado tipo sierra

En cualquiera de estas instalaciones los medios más usuales son:

 El montacargas eléctrico (de gasolina o diesel).


 La carretilla neumática.
 La carretilla manual.
 Las tarimas de madera.
 Los contenedores.
 Los carros especiales.
 Los transportadores de rodillos.

El flujo rápido de los materiales que se reciben requiere de un espacio óptimo, conocido como zona
de inspección, el cual se utiliza para la descarga y el almacenamiento provisional, la revisión y el
cotejo con la remisión del proveedor; en este espacio los materiales deben ser pesados, además de
que la documentación de entrada de éstos deberá ser elaborada.

2.- Almacenamiento: La planeación del área de almacenamiento por espacios destinados a cada
grupo de materiales o mercancías con características similares requiere un conocimiento pleno del
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Manejo de Materiales
producto y de las condiciones que exige su resguardo, protección y manejo. Enseguida se dan
algunas recomendaciones:

a) Para aminorar el riesgo de incendio:

 Aislar los productos inflamables como cartón, papel, estopa, trapo, telas, tintas,
tíner, pintura, etc.
 Prevenir la combustión espontánea de trapo o papel impregnados de aceite o
grasa oxidante. Se requiere un lugar aparte con recipientes a prueba de fuego,
y donde haya una libre ventilación.
 Aislar los productos explosivos; de ser posible fuera del almacén.
 Revisar periódicamente los extinguidores.
 Despejar los pasillos de acceso a los extinguidores; separar los materiales de
fácil combustión con un espacio mínimo de 45 cm.

b) Para evitar la corrosión y el enmohecimiento:

 Colocar todo lo que sea de metal en lugar seco y distante de la tubería de agua
y vapor.
 Corregir las goteras de techos y tuberías.
 Evitar la humedad en piso y paredes.
 Alejar los productos y materiales de los recipientes con ácidos que despidan
gases corrosivos.
 Cubrir los materiales o productos de acero con grasa, aceite o barniz especial.
 Colocar productos químicos absorbentes de humedad en las áreas de
almacenamiento de aceros.
 Evitar derrames de agua o líquidos en el piso.

c) Para que no se estropeen:

 Evitar que los productos sean golpeados unos con otros, especialmente cuando
se almacenan en grandes tambores o recipientes, o por los equipos de manejo
de materiales.
 No permitir que los medios de almacenamiento rompan o rayen los artículos.
 Los materiales de cristal o frágiles deben quedar lejos de máquinas o tráfico
dentro del área de almacenamiento.
 Proteger los materiales y productos contra el polvo tapando la entrada y salida
de los estantes con alguna tela.

121
Manejo de Materiales
d) Para evitar el deterioro:

 Proteger de la luz de las ventanas o guardar en lugares con poca iluminación los
materiales o productos que se decoloren con la luz.
 Evitar que se ensucien o manchen las mercancías o materiales al manejarlos o
almacenarlos.
 Las condiciones del piso deben observarse en los proyectos de mejoras.

Se debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones para la disposición del área de
almacenamiento:

a) Análisis del artículo:

 tamaño del artículo: largo, ancho y alto;


 peso del artículo;
 número de unidades que abra que almacenar a un mismo tiempo, por lote económico
de compra o de producción;
 recipiente o envase que contiene el artículo, si se emplea;
 clase de estantería, casilleros o bastidores necesarios;
 métodos de almacenamiento o apilamiento;
 métodos para manipular el material;
 riesgos especiales de accidente;
 frecuencia con que se pide el artículo,
 y sistema empleado para controlar la calidad.

b) Objetivo de la planeación:

 facilidad de localización de los materiales almacenados, cuando se necesiten;

 flexibilidad de la disposición del parea de almacenamiento; es decir, esta deberá


estructurarse de manera que puedan introducirse modificaciones o ampliaciones
con una inversión mínima adicional;

 disposición del área de almacenamiento de forma que facilite el control de los


materiales, y

 el área ocupada por los pasillos respecto de la totalidad del área de almacenamiento,
debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de
operación.

122
Manejo de Materiales
c) Dimensiones de los espacios de almacenamiento:

 afectan la relación entre el área de los pasillos y la de almacenamiento, y


 afectan la flexibilidad de la disposición del almacén.

d) Pasillos

 el pasillo principal debe correr a lo largo del área de almacenamiento;


 los pasillos transversales perpendiculares al principal deben permitir el fácil acceso
a los casilleros, bastidores o pilas independientes de grandes artículos, y
 punto de recepción en su extremo del pasillo principal y punto de distribución en el
otro.

Los siguientes factores modifican la disposición del área de almacenamiento:

 La distancia entre las tres áreas del almacén.

 La dificultad en el transporte. Los artículos que necesitan aparatos, mano de obra o


cuidados especiales para su transporte deben moverse lo menos posible.

 La necesidad de emplear aparatos especiales para la entrega. Los líquidos que hayan
de medirse, los artículos que tengan que pesarse, etc., tienen derecho preferente a
ocupar los espacios de almacenamiento contiguos a los aparatos de medición.

 La frecuencia de las solicitudes. Para las partidas que se solicitan con frecuencia y en
cantidades pequeñas la distancia desde el área de entrega a la estantería en que se
almacenan debe ser más corta que para los artículos que se retiran menos a menudo
o en grandes cantidades. Este principio es también aplicable a la altura a la cual se
almacenan las partidas y a su ubicación en el almacenamiento sobre el suelo. El
empleado del almacén debe poder obtener con un mínimo de esfuerzo los artículos que
se soliciten con mucha frecuencia.

Los principios básicos que se deben seguir en el área de almacenamiento son:

1) Primera entrada, primera salida.

2) Colocar los artículos de mayor demanda más a la mano-cerca de las puertas de recepción-
entrega. La Ley de Pareto o regla 80-20 dice que el 80% de la demanda debe ser satisfecha
con el 20% de los artículos.

3) Reducir las distancias que recorren los artículos así como el personal. Esta es una forma

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Manejo de Materiales
de reducir los costos de la mano de obra.

4) Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercancía hay una ocasión
más para estropearla.

5) Prohibir la entrada al área de almacenamiento a personal extraño a él. Solamente personal


autorizado para inventario u otra razón podría entrar.

6) Controlar las salidas de mercancía del área de almacenamiento a través de documentación


autorizada.

7) Llevar registros de existencia al día.

8) Eliminar el papeleo superfluo.

9) Reducir el desperdicio de espacio, diseñando la estantería con divisiones a la medida de


lo que se almacena.

10) El área ocupada por los pasillos respecto de la totalidad del área de almacenamiento debe
representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operación.

11) El pasillo principal debe correr a lo largo del almacén. Los transversales perpendiculares al
principal, deben permitir el fácil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes
de artículos.

12) El punto de recepción en el extremo del pasillo principal y el punto de distribución en el


otro.

En el caso de que presente el problema de espacio en las áreas de almacenamiento se sugieren las
siguientes acciones:

a) Una mejor colocación de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc.

b) Un nuevo diseño de estantería de tipo flexible que aproveche mejor el espacio existente.

c) Una distribución y colocación de la mercancía que permita ahorrar espacio por el sistema
de almacenamiento diversificado.

d) Un aprovechamiento del espacio cúbico con el diseño de entrepisos, tapancos o estantería


de varios niveles sobrepuestos.

e) Reducción de pasillos con la utilización de sistemas de estantería compacta, movible o en


bloque.

f) Eliminación del almacenamiento de cosas obsoletas o extrañas al almacén.

g) Reducción de existencias por medio de los sistemas y fórmulas dadas en el estudio de


control de inventarios.

124
Manejo de Materiales
h) Entrega de materiales a producción en cantidades o lotes mayores de acuerdo con una
buena programación de la producción.

i) Sistemas de distribución de materiales en espacios vacío o semivacíos de acuerdo con un


control sistemático de entradas y salidas y de localización metódica.

3.- Entrega: La mercancía que ha sido tomada del área de almacenamiento y llevada al área de
entrega debe:

a) Ser trasladada con el medio mecánico más adecuado.

b) Ser acompañada por un documento de salida, una nota de remisión, una factura o una
factura de remisión.

c) Ser revisada en calidad y cantidad; mediante el cotejo de la mercancía con el documento


de salida.

d) Los materiales para envoltura y empaque deben haberse surtido del almacén de material
auxiliar con suficiente anticipación y cantidad.

e) Las mesas, la báscula y las herramientas de fleje, de engomado, y útiles necesarios


deberán tener un área ordenada que facilite las maniobras de manejo de los productos y
de empaque.

Relación con otros departamentos

El almacén es un lugar especialmente estructura y planificado para custodiar, proteger y controlar


los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser requeridos para la administración, la
producción o la venta de artículos o mercancías.

Todo almacén puede considerarse redituable para un negocio según el apoyo que preste a las
funciones productoras de utilidades: producción y ventas.

Es importante hacer hincapié en que lo almacenado debe tener un movimiento rápido de entrada y
salida, o sea una rápida rotación.

Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto
final sin agregarle valor; razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo
de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación.

125
Manejo de Materiales
En la organización más moderna se ha encontrado la conveniencia de un control de las existencias
de todos los almacenes por una sola persona. A este jefe se le llama indistintamente: director de
materiales, gerente de operación de materiales, etc.

En una gran mayoría de las empresas industriales, el almacén de productos terminados se encuentra
bajo la dirección del departamento de ventas; los almacenes de materias primas y materiales indirectos
bajo la de producción y las refracciones y herramientas bajo la jefatura de mantenimiento.

La administración moderna ha hecho desaparecer esta división por su falta de integración en todo el
sistema de abastecimiento, producción y distribución. Se puede pensar que un director de ventas y
otro de producción no saben administrar ni controlar los almacenes, como tampoco tienen el tiempo
para hacerlo si sus actividades específicas están encaminadas a su especialidad.

El sistema logístico de abastecimiento, almacenamiento, producción y distribución ahora se coloca


bajo una sola cabeza que coordina de manera integral las operaciones productivas de la empresa
industrial.

Esta dirección maneja las necesidades del mercado, las capacidades de la planta, las existencias
de cada almacén y los medios de distribución, y así lleva un control completo de la inversión de los
inventarios, con un mínimo de riesgos de faltantes.

En la organización moderna de las empresas se ha centralizado la responsabilidad del abastecimiento


y de la administración de todos los almacenes en una sola persona. Esta se reporta directamente
con el director general, y en la estructura orgánica se encuentra en el mismo nivel que el director
de ventas, el de manufactura, el administrativo y el de finanzas. Bajo su dirección están: la oficina
de control de los inventarios, el departamento de compras y todos los almacenes centralizados
y descentralizados de la compañía. Dependen de este director los encargados o jefes de cada
almacén así como los jefes de las secciones de recepción, empaque y embarque.

Basta decir que un control bien coordinado del abastecimiento, almacenamiento y distribución de
los materiales y productos es fundamental e indispensable para integrar los programas de ventas,
producción y entregas.

Funciones del almacén

La manera de organizar y administrar el departamento de almacenes depende de varios factores,


tales como el tamaño y planes de organización de la compañía, el grado de centralización deseado, la
variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura
y de la programación de la producción. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las
126
Manejo de Materiales
siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes:

a) Recepción de materiales en el almacén.


b) Registro de entradas y salidas del almacén.
c) Almacenamiento de materiales.
d) Mantenimiento de materiales y del almacén.
e) Despacho de materiales.
f) Coordinación de almacén con los departamentos de control de inventarios y de
contabilidad.

Revisión de documentos referente a entradas y salidas

Entrada al almacén:

En el departamento sección de recepción se elabora la documentación de entrada a la compañía


esta puede ser una:

 copia de remisión del proveedor;


 copia de la factura/remisión del proveedor;
 boleta marcada por la báscula electrónica, o
 boleta o nota de entrada (vea figura 2c)

Figura 2c. Formato empleado para dar aviso al departamento de contabilidad acerca de los
materiales o productos entregados al departamento solicitante.

Este documento debe llegar con las copias del sistema de la compañía, a los siguientes lugares:

 Departamento de compras.
 Departamento de contabilidad.
127
Manejo de Materiales
 Sección de pagos.
 Encargado de las tarjetas del control de inventarios.
 Encargado del procesamiento electrónico de datos.

Cada compañía tiene su propio sistema pero normalmente este documento se coteja con la orden de
compra y con la factura del proveedor.

Salida del almacén

El proceso es el siguiente:

a) Llega al almacén una copia de un pedido del cliente o una copia de la factura aprobada por
el departamento de crédito.
b) Se surte la mercancía pedida por el cliente.
c) Se elabora una salida de almacén (vea figura 2d), con las copias que requiera el sistema
interno de la compañía. Es importante que se anote el número de la factura; en algunas
compañías, también es necesario el del pedido del cliente.

Figura 2d. Formato empleado por el recepcionista del almacén para dar aviso a los departamentos
de control de materiales y de contabilidad, acerca de los materiales recibidos.

d) Cuando se requiere materiales del almacén para uso o consumo interno, se pueden solicitar
con los siguientes documentos:

 Copia del programa de producción, donde se detallan los materiales y las fechas en
que se deben entregar a las secciones respectivas de manufactura.

 Orden de manufactura, en que se han anotado los materiales y la fecha de su


entrega.
128
Manejo de Materiales
 Requisición, comúnmente llamada vale (observa figura 2e).

Figura 2e. Tarjeta para control de existencias.

El documento debe estar debidamente autorizado, y debe tener original y suficientes copias para:

 Los empleados que surten y despachan.


 El encargado de tarjetas o sistemas de control de inventarios.
 Contabilidad.

El mismo documento puede servir como requisición y como autorización de salida si cuenta con las
suficientes copias para:

 Los almacenistas surtidores.


 El empleado de control de tarjetas, de control de inventarios o de procesamiento
electrónico de datos.

Un sistema puede necesitar una documentación de salida aparte de la requisición. Éste es conveniente
cuando señala lo que realmente sale del almacén; pues puede ser que la requisición o vale no se
complete por faltantes en el almacén.

-Recepción y rechazo de materiales


-Atención a Clientes

Clasificación de almacenes

La clasificación de los almacenes está en función de los materiales que resguarda, custodia, controla
y abastece. En este sentido los tipos de materiales que se pueden encontrar son:

 Materias primas y partes componentes.


 Materiales auxiliares.
129
Manejo de Materiales
 Productos en proceso.
 Productos terminados.
 Herramientas.
 Refacciones.
 Material de desperdicio.
 Materiales obsoletos.
 Devoluciones.

El negocio puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, almacenadora o una tienda de
productos de consumo.

Almacén de materias primas. Este almacén tiene como función principal el abastecimiento oportuno
de materias primas o partes componentes, a los departamentos de producción.

Normalmente requiere tener tres secciones: recepción, almacenamiento y entrega.

Las áreas de recepción y entrega pueden estar dentro del almacén o bien fuera de él.

Un almacén central de materias primas puede tener uno o varios subalmacenes en una planta,
según las necesidades del departamento de producción, o bien, localizados en varias plantas de un
mismo negocio.

Almacén de materiales auxiliares. Los materiales auxiliares o también llamados indirectos, son todos
aquellos que no son componentes de un producto pero que se requieren para fabricarlo, envasarlo
o empacarlo.

Por ejemplo, para la fabricación de una mercancía se emplea: lubricantes, grasa, combustible,
estopa, etc. Y para envasarlo y empacarlo se necesitan: etiquetas, frascos, envases de cartón, papel,
material de empaque, etc.

Este almacén puede ser una sección del almacén de materias primas cuando las necesidades de la
organización no necesiten una instalación aparte.

La función del almacén de materiales auxiliares es la de dar servicio oportuno e información a:

 Los departamentos de producción.


 A la sección de empaque.
 Al departamento administrativo para el control contable y de abastecimiento.

130
Manejo de Materiales
Almacén de materiales en proceso. Si los materiales en proceso o artículos semiterminados son
guardados bajo custodia y control, intencionalmente previstos por la programación, se puede decir
que están en un almacén de materiales en proceso. Puede haber uno o varios de estos almacenes
según las necesidades de fabricación.

Almacén de productos terminados. El almacén de productos terminados presta servicio al


departamento de ventas guardando y controlando las existencias hasta el momento de despachar
los pedidos a los clientes.

Almacén de herramientas y equipos. Un almacén de herramienta y equipo, bajo la custodia de


un encargado especializado, ofrece siempre grandes ventajas; muy especialmente para el control
de esas herramientas y del equipo y útiles que se prestan a los distintos departamentos y operarios
de producción o de mantenimiento. Este cuarto de herramientas guarda y controla también las
herramientas no durables tales como brocas, machuelos, piezas de esmeril, etc.

Almacén de refracciones. Cuando el departamento de mantenimiento se encuentra fuera del área


de manufactura, se ha encontrado conveniente el que tenga su propio almacén de refacciones y
herramientas con un control tan estricto como el de los demás almacenes.

Almacén de material de desperdicio. Los productos, partes o materiales rechazados por el


departamento de control de calidad y que no tienen salvamento o reparación, deben tener un control
por separado este queda, por lo general, bajo el cuidado del departamento de control de calidad.
Siendo el renglón de rechazos y material de desperdicios un elemento que afecta directamente los
costos de fabricación debe destinársele un almacén de control.

Almacén de materiales obsoletos. Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuados
en la programación de la producción por falta de ventas, por deterioro, por descomposición o haberse
vencido el plazo de caducidad.

La razón en este caso para tener otro almacén separado del de materias primas es que los materiales
obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles para lo que sí es de consumo actual.

Almacén de devoluciones. Aquí llegan devoluciones de clientes. En él se separan y clasifican los


productos para reproceso, desperdicio y entrada al almacén.

Equipo de seguridad

De acuerdo con las normas: NOM-006-STPS-2000 Manejo y Almacenamiento de Materiales-


Condiciones y Procedimientos de Seguridad, y la NOM-017-STPS-1993 Relativa al equipo
131
Manejo de Materiales
de protección personal para los trabajadores en los centros de trabajo, se tienen las siguientes
consideraciones:

Informar a los trabajadores de los riesgos potenciales a que se enfrentan por el manejo de
materiales. Dicha información debe contener como elementos los factores y condiciones peligrosas
del centro de trabajo que puedan afectar su salud o integridad física, y considerar, en la carga
manual de materiales, al menos su peso, forma y dimensiones, y en el manejo con maquinaria, al
menos lo siguiente:

a. el estado de la materia;
b. la presentación de la materia, que puede ser:
1. a granel;
2. por pieza suelta;
3. envasada;
4. empacada;
5. en contenedores;
c. la maquinaria empleada;
d. el procedimiento de carga;
e. la estabilidad de los materiales o contenedores;
f. la altura de la estiba;
g. el peso, forma y dimensiones de los materiales o contenedores;
h. los elementos de sujeción de los materiales o contenedores.

Contar con un listado actualizado, de los trabajadores autorizados y capacitados para la instalación,
operación y mantenimiento de la maquinaria utilizada para el manejo de materiales, cuando por
el riesgo que puedan generar, así se requiera. Lo anterior, de acuerdo a los procedimientos de
seguridad e higiene a que se refiere el Capítulo 7.

Contar con los procedimientos de seguridad e higiene, escritos en idioma español, para la
instalación, operación y mantenimiento de la maquinaria, de acuerdo a lo establecido en los Capítulos
7 y 8. Dichos procedimientos deben estar disponibles para los trabajadores involucrados.

Contar con un código de señales o sistema de comunicación y capacitar en él, a aquellos


operadores y a sus ayudantes involucrados en el manejo de materiales con maquinaria, cuando así
se requiera.

Dotar a los trabajadores del equipo de protección personal específico, de acuerdo al riesgo al que
se exponen, y capacitarlos en su uso y mantenimiento. Lo anterior, de acuerdo a lo establecido en
la NOM-017-STPS-1993.
132
Manejo de Materiales
En cada actividad para el correspondiente puesto de trabajo, se debe determinar la región anatómica
expuesta a cada riesgo tipo. En la Tabla A se presentan las regiones anatómicas y algunos EPP que
pueden servir de guía.

Tabla A

Determinación del Equipo de Protección Personal

Clave y Región Anatómica Clave y EPP


A)casco contra impacto

B)casco dieléctrico
1) Cabeza
C)cofia

D)otros
A)anteojos de protección

B)goggles

C)pantalla facial
2) Ojos y cara
D)careta para soldador

E)gafas para soldador

F)otros
A)tapones auditivos

3) Oídos B)conchas acústicas

C)otros
A)respirador contra partículas

B)respirador contra gases y vapores

4) Aparato respiratorio C)respirador desechable

D)respirador autónomo

E)otros
A)guantes contra sustancias químicas

B)guantes para uso eléctrico

C)guantes contra altas temperaturas


5) Extremidades superiores
D)guantes dieléctricos

E)mangas

F)otros

133
Manejo de Materiales
A)mandil contra altas temperaturas

B)mandil contra sustancias químicas

6) Tronco C)overo

D)bata

E)otros
A)calzado de seguridad

B)calzado contra impactos

C)calzado dieléctrico

7) Extremidades inferiores D)calzado contra sustancias químicas

E)polainas

F)botas impermeables

G)otros
A)arnés de seguridad

8) Otros B)equipo para brigadista contra incendio

C)otros

Sistemas de entradas y salidas

Métodos para entregar los materiales: sistemas basados en que lo que entra primero sale primero.-
Cuando llega un nuevo lote de materiales es frecuente apilarlos delante de los ya almacenados,
de modo que las nuevas unidades se consuman primero. Como consecuencia, los paquetes que
están en el fondo de pila no se remueven a menos que el inventario baje muchísimo, y entonces es
posible que se vea que están deteriorados o anticuados. Una solución es sacar todos los materiales
contenidos en el área de almacenamiento, apilar los materiales recién llegados en la parte trasera
y poner luego los más antiguos en la delantera. Este método exige una engorrosa manipulación
adicional y no contribuye en modo alguno a mejorar el estado del material.

-Registro de entradas y salidas

Propósitos de la tarjeta para control de existencia de materiales:

 Poder promediar el consumo mensual para los cálculos de mínimo, punto de reorden y lote
económico de compra.

 Tener siempre a la vista la mercancía reservada que debe salir del almacén para el
134
Manejo de Materiales
departamento de producción, debido a un programa de producción o en espera de completar
un requerimiento.

 Estar al corriente de lo que está por llegar al almacén, por pedidos en transito de compras.

 Saber en cada instante la existencia física en el almacén.

 Conocer en cualquier momento la existencia real, o sea la física, más lo que está por llegar
menos lo que está reservado por salir.

Procedimiento para el llenado del formato de registro de entradas y salidas (observa la


figura 2f):

Encabezados:

En los espacios en blanco se anota:


Descripción. El nombre del material conocido por la empresa y el proveedor.
Número. El número clave de la empresa.
Unidad. Los metros, kilogramos, litros, etc.
Máximo. La cantidad máxima que ha de comprarse.
Mínimo. La cantidad mínima, que es el punto para reabastecer o colocar un pedido.
Lote económico. La cantidad calculada como lote económico de compra.
Consumo. El registro mensual de consumos de enero a diciembre.
Columnas. En ellas se anota lo siguiente:
Fecha. Día del movimiento.
Referencia. Algunas de las causas de movimiento como número de:

a) orden de fabricación;
b) requisición o salida;
c) pedido de compra, o
d) nota de entrada al almacén o de remisión del proveedor.

Reservado. Esta columna tiene tres encabezados:

a) Aumento. Aquí se anota la cantidad que pide producción según su programa y que está
pendiente de entrega.
b) Disminución. Se escribe la cantidad de unidades reservadas que se entregan a
producción.
c) Acumulado. Se apuntan los saldos cada vez que se aumentan o disminuyen las cantidades
por reservado o disminuido.
135
Manejo de Materiales

En transito de compras. Esta columna consta de tres encabezados:

a) Cantidad. Se anota cada cantidad de pedido hecha al proveedor.


b) Acumulado. Se suman las cantidades pendientes de recibirse.
c) Fecha de entrada. Se anota la fecha en que se espera recibir cada pedido.

Existencias. Esta columna está dividida en cuatro partes:

a) Entrada. Se registra la cantidad que llega al almacén.


b) Salida. Se anota la cantidad entregada a producción.
c) Saldo. Se apunta la existencia que resulta de sumarle al saldo físico la cantidad que llega
al almacén y restarle lo que sale de él.
d) Existencia real. En esta última parte queda anotada la cantidad que, después de cada
movimiento resulta ser el saldo de existencia física más lo que está en transito de compras
y menos lo que está por entregarse a producción.

-UEPS Últimos en entrar, primeros en salir

El método UEPS supone que los últimos materiales recibidos son los primeros que se utilizan. Por lo
tanto, el inventario final refleja los precios de los primeros materiales recibidos. Con el UEPS, el costo
de los materiales usados refleja exactamente los costos corrientes, la determinación del ingreso
debe ser más precisa porque los costos corrientes se enfrentan con el ingreso corriente. En algunos
casos, este método también se adhiere al concepto de flujos de materiales.

El costo de los materiales utilizados se calcula tomando primero la última compra y luego retrocediendo.
El inventario final de los materiales se calcula a partir del inventario inicial de los materiales o de la
primera compra y se trabaja hacia delante.

-PEPS
El método PEPS de costeo de inventario se basa en la premisa de que los primeros artículos
comprados son los que primero se despachan. Mediante este método, el inventario final estaría
compuesto de los materiales recibidos al final, y los precios, por tanto, reflejarían los costos actuales.
Para calcular el costo de los materiales usados, se trabaja a partir del inventario inicial de materiales
o de la primera compra y se avanza en el tiempo. Para calcular el inventario final de materiales, se
trabaja a partir de la compras más recientes y se retrocede con el tiempo.

136
Manejo de Materiales
Actividad

En la imagen que se presenta a continuación, se encuentran almacenados materiales de producto


terminado.

Observa la imagen y contesta con una V si la afirmación es verdadera, y con una F si la afirmación
es falsa:

1. Los pasillos, estantes y anaqueles están numerados. ( )


2. Todos los paquetes están cerrados. ( )
3. Una mercancía esta amontonada en estantes. ( )
4. La mercancía está amontonada en el suelo. ( )
5. Se tiene desperdicio de espacio. ( )
6. Se tiene confusión y pérdida de tiempo al surtir los
pedidos ( )
7. Hay deterioro de la mercancía. ( )
8. La estantería es de madera. ( )

¿Sabías que?

Un nuevo conjunto de factores en la estrategia de fabricación

Para competir con eficiencia en el mercado global que prevalece en la actualidad, es necesario

tomar en cuenta un nuevo conjunto de factores. Esto es importante, debido a que también se han

registrado cambios en la forma en la que se utiliza la fabricación para competir de manera efectiva.

Las empresas manufactureras ya no compiten en lo referente a los costos; ahora la competencia

esta relacionada con la calidad, el tiempo, el servicio, la flexibilidad y la disponibilidad.

137
Manejo de Materiales
Actividad

Los embalajes acabados de la industria química son por lo común bolsas, tambores, cubetas o cajas
de cartón.

El manejo mecánico de productos de almacenes comenzó con una combinación de tarimas y


carritos elevadores de horquilla o montacargas. Puesto que los almacenes no tenían equipo de
desplazamiento, las cargas en tarimas se colocaban en el piso o unas sobre otras. Aún cuando
todavía se practica esto, las cargas se desplazan en la actualidad en un sistema de almacenamiento
de anaqueles que permite almacenar cargas en tarimas en columnas verticales que aprovechan
mejor el volumen o la altura de los almacenes. También se usan transportadores para llevar las
cargas en tarimas al almacenamiento, recuperarlas y transferirlas al departamento de envíos. Casi
siempre participan en todos los movimientos carritos elevadores de horquillas.

Escribe tres funciones de cada uno de los almacenes en el espacio correspondiente

Funciones:

Almacén de materia prima

Funciones:

Almacén de materiales en proceso

Funciones:

Almacén de producto terminado

138
Manejo de Materiales

1.1.1 Protecc materiales almacenados

2.1.2. Protección de materiales almacenados

Entre los elementos que forman la estructura del sistema logístico, en las empresas industriales
o comerciales, el almacén actúa en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la
distribución física, constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de la
empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerársele como la bodega o depósito
donde se guardaban los materiales que producción o ventas requería.

Actualmente el almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una


empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.

Un parte importante de todo almacén es la protección de los materiales almacenados contra los
incendios, la corrosión, y la herrumbre, el deterioro, la evaporación, el polvo, el robo, los agentes
atmosféricos, el calor, el frío y la humedad. Cada clase de material exige un cuidado distinto. Los
requisitos que hay que cumplir en cada una de esas situaciones, se exponen a continuación.

Plagas

Se utilizan diversas técnicas para controlar plagas e insectos en productos almacenados, desde
exponer al sol u ahumado hasta la irradiación a gran escala en almacenes de productos a granel.

Incendio

Deben instalarse aparatos adecuados para combatir los incendios y disponerlos en forma que sean
fácilmente accesibles. El equipo necesario consiste en tuberías de agua a presión elevadas con
mangueras conectadas, un sistema moderno de rociadores o irrigadores, extintores manuales con
productos químicos adecuados para

Las clases de materiales almacenados, cubos contra incendios, arena, hachas y, para el
almacenamiento al aire libre, bocas de agua, carretillas con mangueras y, tal vez escaleras. Al instalar
el sistema de rociadores, debe situarse un número suficientes de cabezales irrigadores en los sitios
adecuados, y los artículos almacenados debajo de ellos no deben apilarse hasta una altura tal que
impida que los chorros de agua rieguen directamente sobre los casilleros o las capas de materiales
más bajas en los cuales suelen iniciarse los incendios. No deben admitirse en el almacén materiales
139
Manejo de Materiales
inflamables. La gasolina, la pólvora, la dinamita y otros materiales semejantes deben almacenarse
en edificios independientes , aislados e incombustibles, o en almacenes subterráneos.

En el almacén debe reinar una limpieza escrupulosa. Los trapos empapados de grasa u otras
substancias que puedan arder espontáneamente deben retirarse inmediatamente.

Herrumbre y corrosión

Las piezas fundidas y forjadas y otros materiales a los que pueden afectar el herrumbre o la corrosión,
tienen que almacenarse en lugares secos y en algunos casos hay que engrasarlas con aceite denso
o recubrirlas con grasa para impedir que se pongan herrumbrosas.

Deterioro o evaporación

Los materiales que se deterioran o estropean con el tiempo no deben almacenarse en cantidades
excesivas. Por ejemplo, Los productos de caucho se resecan, se endurecen, se agrietan y se rompen
cuando envejecen o si se someten al calor o el frío. Deben almacenarse de manera que se utilicen
por el orden en que se reciben, esto es, por el sistema de lo que entra primero sale primero. En el
caso de estos materiales resulta útil el sistema de trojes o depósitos duplicados. Los materiales y los
líquidos volátiles deben tenerse en recipientes herméticamente cerrados para que no se pierdan por
evaporación.

Polvo

Los materiales que se estropean si se ensucian o acumula polvo deben protegerse poniéndolos
en cajas o en armarios cerrados. Son materiales típicos de esta clase los tejidos y los artículos par
escritorio.

Robo

Para evitar las pérdidas debidas a los hurtos, es necesario tener los materiales en un almacén
que esté cerrado siempre, almacenar los artículos más valiosos en armarios cerrados con llave en
incluso en una caja fuerte, e insistir en la presentación de una solicitud adecuada para retirar todos
los materiales , cualquiera que sea el fin al que se destinen.

Agentes atmosféricos

Los materiales que a causa de su volumen o naturaleza tienen que almacenarse al aire libre pueden
protegerse contra los agentes atmosféricos, construyendo cobertizos que los pongan a cubierto de
140
Manejo de Materiales
la lluvia o los rayo del sol. Por ejemplo tenemos las barras de acero, de madera y los barriles y
tambores de productos químicos.

Calor y frío

Los líquidos y los materiales cuyas características resultarían afectadas por las variaciones de la
temperatura tiene que almacenarse en locales provistos de aire acondicionado; los que se estropean
si se congelan, en locales con calefacción, y los que se deterioran si se exponen a altas temperaturas
, en locales refrigerados.

Humedad

Los materiales y suministros deben protegerse del agua que puede caer de tuberías a causa de las
fugas de éstas o de la humedad condensada sobre ellas debido a l temperatura del local.

Caducidad

El sistema para proteger a los productos contra la caducidad en un almacén es el rápido movimiento
de los materiales para que no se rezaguen y puedan distribuirse pronto y así se consuman antes de
la fecha de caducidad y no haya pérdidas económicas en los centros de trabajo.

Actividad

Marca con una X la protección que deben tener los siguientes materiales durante su
almacenamiento.

Material Plaga Incendio Corrosión Polvo Calor Frío Luz Humedad Caducidad
Leche
PC
Plátano
A g u a

oxigenada
Aspirina
Á c i d o

sulfúrico
Te l é f o n o

celular
Leche en

polvo
Granos y

cereales
S o s a

cáustica
141
Manejo de Materiales

¿Sabías que?

El término BLEVE se utiliza para designar mediante su acrónimo en inglés una explosión mecánica

en la que interviene un líquido en ebullición que se incorpora rápidamente al vapor en expansión. La

traducción literal sería la de “expansión explosiva del vapor de un líquido en ebullición” correspondiente

a “boiling liquid expanding vapour explosion”

Actividad

1.- Consulta la ficha de datos de seguridad de los siguientes compuestos:

a) Ácido clorhídrico
b) Formaldehído
c) Acetona
d) Amoniaco
e) Benceno
f) Alcanfor
g) Hipoclorito de sodio
h) Tolueno
i) Ácido acetilsalicílico
j) Peróxido de hidrógeno

142
Manejo de Materiales
2.- Completa correctamente la siguiente tabla:

Compuesto Fórmula Propiedades físicas Propiedades químicas

2.2 Inventario de materiales


2.2.1 Los inventarios y su control

El control de inventarios es un aspecto importante de la administración con éxito. Cuando mantener


inventarios implica un alto costo, las compañías no pueden darse el lujo de tener una cantidad de
dinero detenida en existencias excesivas. Los objetivos de un buen servicio al cliente y de una
producción eficiente deben ser satisfechos manteniendo los inventarios en un nivel mínimo. Esto es
cierto aún cuando la inflación provoque que se incremente el valor de los inventarios de productos
terminados. Tener existencias en los anaqueles significa tener dinero ocioso y, para reducir este al
mínimo, una compañía debe hacer que coincidan las oportunidades que ofrecen la demanda y la
oferta, de manera que las existencias permanezcan en los anaqueles justo a tiempo para cuando las
requiera el cliente.

El inventario es el almacén físico de productos que una empresa mantiene a la mano para promover el
manejo fluido y eficiente de sus operaciones. Se puede mantener antes del ciclo de producción, en la
forma de inventario de materias primas; durante una etapa intermedia en el ciclo de producción, como
inventario en proceso; o al final del ciclo de producción, como inventario de productos terminados. Es
decir, Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa
143
Manejo de Materiales
para comerciar con ellos, comprándolos y vendiéndolos tal cual o procesándolos primero antes de
venderlos, en un período económico determinado. Deben aparecer en el grupo de Activo Circulante.
Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio
o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización.
Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos
terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos
en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y
envases y los inventarios en tránsito.

Inventario de Materias Primas:

Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han
recibido procesamiento.

 Inventario de Suministros de Fábrica:

Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de
una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.).

Inventario de Productos en Proceso de Fabricación:

Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los
cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de
materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.

Inventario de Productos Terminados:

Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son
transformados para ser vendidos como productos elaborados.

Objetivos

A continuación se describen los tres objetivos fundamentales del inventario:

1.- Dar a conocer a los departamentos de contabilidad y de finazas el valor real de todas las
existencias.

2.- Facilitar la auditoria externa y fiscal.

144
Manejo de Materiales
3.- Proporcionar a los departamentos de ventas, programación, producción y compras el estado de
las existencias.

Tipos de inventarios

Cíclico: Los inventarios continuos, llamados también cíclicos o permanentes, se efectúan a lo largo
del año sobre cantidades pequeñas de producto. Este tipo de inventario permite repartir la carga de
trabajo de manera más uniforme, no causa tantas interrupciones a las actividades del almacén y
permite disponer de información mas precisa sobre las existencias.

- Anual
- Semestral
- Mensual

Control de inventarios

Considerando que la base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de
aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá
a la empresa mantener el control oportuno, así como también conocer al final del período contable,
un estado confiable de la situación económica de la empresa. De manera que el objetivo del control
de inventarios es permitir el manejo contable de la empresa y mantener el control oportuno, así como
también conocer al final del periodo contable un estado confiable de la situación económica de la
empresa.

Para cumplir con este objetivo se plantean los siguientes propósitos:

1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.


2.- A través del control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa
costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como
resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción
(Alto costo por falta de existencia).

El control sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de
una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus
inventarios.

Los elementos de un buen control sobre los inventarios incluyen:

145
Manejo de Materiales
 Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se
utilice.

 Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.

 Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición.

 Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros
contables.

 Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.

 Comprar el inventario en cantidades económicas.

 Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce
a pérdidas en ventas.

 No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de


tener dinero restringido en artículos innecesarios.

El control debe ser amplio y diversificado en un control contable, control físico y del nivel de la
inversión en los inventarios, siendo este último el que tendrá que ver con el aspecto financiero de los
inventarios que se reflejará en uno de los conceptos más importantes que forman parte del capital
de trabajo.

 Control contable. Hay una diversidad de medios y sistemas del control contable de
inventarios para contar con un inventario perpetuo, que van desde un simple kardex hasta
lo más sofisticado en sistemas computarizados, los que incluyen ya inventarios perpetuos
de tiendas departamentales y de autoservicio a través de lectores ópticos, etc., y que hace
algunos años se veían como un sueño. Puede decirse que dependiendo del tamaño de las
empresas y la complejidad de los inventarios y el proceso productivo, será el control contable
que adopte la empresa para tener el control deseado. Como condición propia del control
contable será que deberá satisfacer plenamente las necesidades de información que fije la
dirección de la empresa, para la administración eficiente de los inventarios.

 Control físico. Debe cumplir con ciertos requisitos de seguridad y manejo eficiente de los
productos. Debe brindar facilidad de localización y almacenamiento apropiado en lugares
destinados especialmente para la guarda y custodia de todos los materiales y artículos que
constituyan parte de los inventarios de la empresa.

 Control del nivel de inversión. Este será el resultado de las diferentes políticas fijadas
por las áreas de ventas, producción y finanzas para la administración financiera de los
inventarios, y consistirán en la fijación de parámetros para su control, los que deben ser

146
Manejo de Materiales
cuidadosamente estudiados pues se reflejarán en dinero invertido en inventarios, que tendrá
mucho que ver con la productividad de la empresa al rotar rápidamente sus inventarios
durante el año. La fijación de las políticas del nivel de inventarios son complejas y deben de
satisfacer a las partes involucradas, pues el hecho es que cada individuo que interviene en la
fijación o determinación de los parámetros tiene un punto de vista diferente al de los demás,
tomando en cuenta la operación de su área.

Determinación de los niveles de inventarios

En una compañía que produzca sobre pedidos de sus clientes, o cuando el producto se fabrique
con un programa definido que exija cierta cantidad de productos acabados en un tiempo dado, el
control de la cantidad de los materiales directos será matemáticamente automático. Pero cuando se
trata de lo que se podría llamar artículos estandarizados fabricados en cantidades variables en un
tiempo dado, el control no es tan sencillo, aunque los tipos de materiales estén estandarizados. En
cualquier clase de fabricación, e independientemente de los tipos de los productos la cantidad de
materiales almacenados debe ser la que permita la mayor cifra de negocios posible con el menor
capital invertido por unidad de producto en un periodo dado.

Es importante fijar cantidades máximas y mínimas como límites en la producción de un bien o servicio
en cualquier tipo de empresa. Considerando que:

 Límite máximo: es el límite superior de las existencias.

 Límite mínimo: es el límite inferior de las existencias. En realidad, este mínimo es la


reserva, o margen de seguridad, que solo se usará en casos de urgencia. Salvo cuando
las necesidades hayan sido anormales, se procurará que siempre haya por lo menos esta
cantidad en el almacén.

- Máximos y mínimos.

Consiste en establecer niveles máximos y mínimos de inventario y un periodo fijo de revisión de sus
niveles. El inventario se revisa solo en estas ocasiones y se ordena o se pide la diferencia entre el
máximo y la existencia total (cantidad existente mas cantidad en transito). Solo en casos especiales
se realizarán pedidos fuera de las fechas de revisión cuando por una demanda anormalmente alta
la existencia llegue al punto mínimo antes de la revisión. En sistemas automatizados estas fechas
no se preestablecen, sino que se calculan los puntos de revisión y el sistema avisa cual es el mejor
momento de efectuar la compra y la cantidad a solicitar.

147
Manejo de Materiales
Formulas matemáticas.
Pp = Punto de pedido
Tr = Tiempo de reposición de inventario (en días)
Cp = Consumo promedio (diario)
CM = Consumo máximo (diario)
Cm = Consumo mínimo (diario)
EM = Existencia máxima
Em = Existencia mínima (o de seguridad)
CP = Cantidad de pedido
E = Existencia actual
Pp = Cp x Tr + Em ; EM = CM x Tr + Em ; Em = Cm x Tr
CP = EM – E
Ejemplo práctico:
Digamos que queremos calcular los niveles óptimos de inventario del refresco Soda, entonces
tenemos que el tiempo de reposición (Tr), es decir las veces que viene el camión a nuestra planta
es de cada 5 días, y que de acuerdo a nuestra estadística de venta anual, el día de mayor consumo
fue de 100 cajas; el de menor consumo fue de 45 cajas y que en promedio la venta diaria fue de 70
cajas, además en el momento de hacer estas consideraciones la existencia en nuestro deposito era
de 350 cajas, entonces calculamos:
Em = 45 x 5 => Em = 225 cajas
EM = 100 x 5 + 225 => EM = 725 cajas
Pp = 70 x 5 +225 => Pp = 575 cajas
CP = 725 – 350 => CP = 375 cajas
Ver ilustración grafica a continuación.

Registro de entradas y salidas

El control efectivo de las existencias de los materiales es uno de los problemas capitales de casi
todas las empresas manufactureras. A menos que se establezca un mecanismo para coordinar el
abastecimiento de materias primas con las necesidades del proceso de fabricación, el presupuesto

148
Manejo de Materiales
de los materiales pierde una buena parte de la eficacia quiere que tenga para ayudar a disminuir
los costos y a cumplir las fechas de entrega. El método usual para controlar los inventarios es
por medio de un registro adecuado que muestre los movimientos físicos de los materiales en sus
entradas y salidas del almacén. Un registro de esta clase debe mostrar en cualquier instante, para
cada materia prima, la existencia disponible, la cantidad recibida y entregada, la reservada para
determinadas órdenes de fabricación que han sido ya extendidas, pero para las cuales aún no se
ha solicitado el material, el punto de reposición en que deberá hacerse un nuevo pedido, la cantidad
sobre pedido, y la cantidad a pedir. El modelo particular empleado dependerá de las condiciones en
que se desenvuelva el negocio de que se trate.

• Registros de existencias en los sistemas computarizados


• Determinación del valor de los inventarios

Cálculos y valor del inventario

Un inventario consiste en las existencias de productos físicos que se conservan en un lugar y un


momento determinados. Cada artículo distinto del inventario que se encuentra en algún lugar,
se denomina unidad de almacenamiento de existencias (SKU, por las siglas en inglés de stock
keeping unit), y cada SKU tiene un número de unidades en existencia. Cada lugar es un centro de
almacenamiento.

Distribución de inventarios por valor: el sistema ABC.

No todos los clientes ni todas las SKU son igual de importantes. Al amigo con el que el presidente de
la compañía juega golf se le debe dar prioridad, al igual que las SKU están obligadas a registrar una
proporción exorbitante de ingresos. El sistema ABC de planeación de inventarios reconoce que a
20% de las SKU les corresponde 80% del valor en dinero del inventario. Considere el caso siguiente
que comprende cinco SKU.

SKU Demanda anual Costo Volumen en dinero


1 5,000 $2 $10,000
2 1,000 $2 $2,000
3 10,000 $8 $80,000
4 5,000 $1 $5,000
5 1,500 $2 $3,000
$100,000

149
Manejo de Materiales
Al clasificarlas por volumen de dinero, se obtiene:

Identificación SKU Volumen en dinero % SKUs Porcentaje de volumen total en

dinero
A 3 $80,000 20 80%
B 1 $10,000 20 10%
B 4 $5,000 20 5%
C 5 $3,000 20 3%
C 2 $2,000 20 2%

Por lo regular, en el sistema ABC se seleccionan entre 15 y 20% de los artículos, aquellos que
representan 80% del valor en dinero, como artículos A. En este caso, las SKU 3 será un artículo A.
Después, entre 30 y 40% de los artículos constituyen la categoría B, a la que corresponde 15% del
total. En este caso, las SKU 1 y SKU 4 se convertirán en artículos B. El resto son artículos C. Este
patrón se repite una y otra vez en muchas compañías: A = 20% del valor de SKU/80% del volumen
total en dinero, B = 40% del valor de SKU/15% del volumen total en dinero, y C = 40% del valor de
SKU/5% del volumen total en dinero.

Cuando el fin que se persigue es el pronóstico, el control de inventarios y la programación, los


administradores inteligentes vigilan personalmente los artículos de la categoría A: Ningún sistema
automático de pronósticos o de control de inventarios será capaz de manejar estos artículos sin la
intervención continua de los administradores.

Cuando las compañías manejan cientos de artículos en el sistema de inventarios, no es necesario


dar el mismo grado de atención a todos ellos. El análisis ABC ofrece al adaministrador del sistema de
inventarios algunos parámetros útiles para identificar el tipo de control que requieren estos artículos,
a fin de llevar un control de inventarios eficiente.

Debido a que los artículos comprendidos en la categoría A son costosos y constituyen una proporción
significativa del ingreso anual, es imperativo establecer una política óptima que reduzca al mínimo
la inversión en los artículos que pertenezcan a esta categoría. Por ejemplo, a estos artículos hay
que darles seguimiento continuo en tanto se adoptan procedimientos más complejos para elaborar
pronósticos.

De ser necesarios, debe contarse con excedentes de los artículos de la categoría C, de manera que
no sea necesario ejercer mayor control sobre ellos. También pueden utilizarse grandes lotes para los
artículos de la categoría C, a fin de reducir al mínimo la frecuencia con que se hacen los pedidos en
tanto se ejerce un grado mínimo de control.

Al manejar los artículos que pertenecen a la categoría B debe aplicarse el criterio. Por lo general,
algunos de estos artículos se tratan como si fueran de categoría A mientras que el resto se manejan
como artículos de categoría C. Esto equivale a clasificar todos los artículos en un tipo de sistema
150
Manejo de Materiales
AB en lugar de uno ABC. Los artículos que pertenecen a la categoría B pueden revisarse en forma
periódica y pueden pedirse por grupos en vez de hacerlo individualmente.

Una vez que se conoce los costos de inventario que implica y la percepción selectiva que sugiere el
sistema ABC, se está en condiciones de estudiar los sistemas de inventarios diseñados para manejar
interacciones en los costos. Para distintas categorías de artículos resultan adecuados diferentes
sistemas. Las decisiones fundamentales concernientes a la administración de inventarios son:

1) ¿Cuando hacer los pedidos?


2) ¿Qué cantidad pedir?

Para responder a estas preguntas deben intercambiarse costos; es necesario tener una idea de
lo que es probable que se venda y conocer la cantidad del producto disponible en un momento
determinado. El pronóstico de ventas, los registros del inventario y las reglas para tomar decisiones
referentes al inventario constituyen la base de casi todos los sistemas de control de inventario.

Comunicación de los niveles de inventarios

Cuando se toman artículos para su uso o reabastecimiento, cualquier transacción debe identificarse
y deben modificarse los registros del sistema con el propósito de reflejar las cantidades reales de
artículos disponibles. Esto es verdadero tanto en sistemas manuales de administración de inventarios
como en los computarizados y complejos.

Llevar una cuenta exacta del inventario es útil para saber la condición que guarda el inventario de
cada artículo individual. Así, es posible hacer pedidos por cantidades específicas de artículos cuando
sea necesario.

Vías de comunicación y envío de la información

En la administración de los almacenes, la comunicación escrita juega un papel muy importante. Así
como puede ser excesivo el papeleo, también puede faltar información a los departamentos que se
relacionan con la administración de las existencias.

El diseño de las formas impresas para el control de las existencias queda solamente ilustrado con
algunos modelos tomados de prácticas en un gran número de empresas, como el que se muestra a
continuación:

151
Manejo de Materiales

Cada negocio tiene que diseñar las suyas de acuerdo con sus políticas, organización y administración,
integradas en un sistema sencillo. Al diseñar nuevas formas debe pensarse en simplificar el trabajo y
en que fluya rápidamente la información que debe contar únicamente con los datos necesarios.
Nada de lo que se mejora hoy es definitivo, sino solamente significa un paso adelante.

Actividad

Resuelve el siguiente problema:

Calcula los niveles óptimos de inventario de la leche fresca pasteurizada, considerando que el tiempo
de reposición (Tr) es de 2 días, y que de acuerdo a la estadística de venta anual, el día de mayor
consumo fue de 250 litros; el de menor consumo fue de 60 litros y que en promedio la venta diaria
fue de 150 litros, además en el momento de hacer estas consideraciones la existencia en el deposito
era de 400 litros.

¿Sabías que?

Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. En una empresa

manufacturera el inventario equilibra la línea de producción si algunas maquinas operan a diferentes

volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios

temporales o bancos. Los inventarios de materias primas, productos semiterminados y productos

terminados absorben la holgura cuando fluctúan las ventas o los volúmenes de producción, lo que

nos da otra razón para el control de inventarios. Éstos tienden a proporcionar un flujo constante de

producción, facilitando su programación.

152
Manejo de Materiales
Actividad

Solicita los registros del inventario del laboratorio de química y realiza un análisis ABC con los datos
de los cinco productos más importantes. En caso de duda consulta al PSA.

Levantamiento físico de inventarios

El momento ideal para la toma del inventario físico es aquel en que la producción es menor, de
manera que la planta pueda cerrarse mientras se toman los datos y los empleados puedan disfrutar
de sus vacaciones anuales durante ese tiempo. La oportunidad del inventario debe decidirse en
cooperación con los departamentos de ventas, finanzas y producción, considerando, así mismo las
condiciones que lo imposibiliten.

Objetivo

Debido a que aun en los mejores sistemas existen discrepancias entre lo que existe físicamente y
lo que el kardex o el sistema computarizado indica, es necesario efectuar inventarios físicos a fin
de comparar ambas cantidades. Estos son de dos tipos: puntuales y permanentes. Los inventarios
puntuales, los más tradicionales, se efectúan generalmente una vez por año y usualmente es
necesario restringir el movimiento de materiales durante ese proceso. Se efectúa un conteo cosa por
cosa y se compara contra lo que indica el kardex. Las diferencias son cuidadosamente anotadas y
sometidas a un análisis posterior.

Alcance del inventario físico:

El inventario físico perpetuo de los artículos que figuran en el almacén se realiza por el personal
regular del almacén durante los momentos de calma en sus actividades ordinarias, o bien cuando
lo pida, por medio de una solicitud especial, la sección de registro de las existencias o cuando el
inventario forme parte de un programa periódico abarcando todo el almacén una vez por lo menos
cada año y los artículos más importantes cada semestre, cada trimestre o cada mes, o a veces más
a menudo en especial en ciertos casos urgentes.

Fases del proceso de levantamiento de inventarios:

Oficina

1.- Selección de personal para la toma del inventario. Por la importancia que tiene la precisión, la
veracidad y el tiempo en la toma física de los inventarios, el personal de las oficinas de contabilidad
o de otros departamentos debe ser muy bien seleccionado en cuanto a:
153
Manejo de Materiales

 aptitudes, y
 tiempo disponible.

2.- Adiestramiento del personal asignado a la toma de los inventarios. Deben formularse instructivos
sobre el plan de trabajo y la manera de administrar la toma del inventario y, especialmente, sobre
el uso y anotaciones en las tarjetas para inventario usadas en los conteos físicos.

3.- Preparación de las tarjetas para inventario en la oficina. Las tarjetas para el doble conteo
pueden conseguirse en las papelerías con diferentes diseños, o bien pueden mandarse a imprimir
de acuerdo con las necesidades de la empresa. El modelo que aquí se adjunta tiene todos los
datos que son comunes a este sistema de doble conteo. Estas tarjetas deben estar foliadas y tener
divisiones perforadas. En las dos primeras divisiones, numeradas 1 y 2 se rellenarán en la oficina
de contabilidad los espacios en blanco que indican parte número, localización y descripción. Las
anotaciones en la tercera división, no numerada serán: cuenta de mayor, subcuenta, inventario
físico y tarjeta.

4.- Corte y resguardo de parte de las tarjetas, diferenciada con la leyenda para uso exclusivo de
contabilidad. Las tarjetas pueden separarse en tres partes, y teniéndolas ordenadas por número
de folio se les desprende la primera (para uso exclusivo de contabilidad). Estos talones deben
guardarse en el mismo orden en espera de recibir y anexar los talones del primero y segundo
conteo que se recibirán del almacén.

5.- Entrega de tarjetas y listas al supervisor, jefes de grupo o parejas asignadas a la toma del
inventario. Una vez formado los grupos por parejas y definidas las áreas del almacén que han de
inventariarse, se les entregan las listas y las tarjetas de acuerdo con la asignación para la primera
ronda o primer conteo.

Almacén

1.- Numeración de pasillos y espacios.


2.- Clasificación y numeración clave de todos los artículos.
3.- Colocación de los artículos en espacios asignados y por orden de su clasificación de áreas y
numeración.

4.- Preparación de la lista por colocación en el almacén. Deberá elaborarse por el jefe del almacén,
una lista de los materiales o productos según el orden de su colocación en los almacenes. Esta
lista servirá de guía para seguir un orden continuo en la colocación de tarjetas y en los conteos
físicos (vea figuras 2f y 2g). Esta lista tiene el propósito de evitar que se pierda tiempo en encontrar
las cosas y de eliminar el riesgo de saltarse materiales o productos sin inventariarlos.

154
Manejo de Materiales
5.- Entrega de la lista por colocación a la oficina para la elaboración de tarjetas.

6.- Recepción de la lista por colocación y de las tarjetas para inventario preparadas por la oficina.

7.- Colocación de las tarjetas en estantes o espacios destinados a cada material o producto. El personal
que toma los inventarios colocará las tarjetas en los estantes, espacios, tarimas, tambores, etc.,
de acuerdo con el nombre y número del artículo y conforme a la lista por colocación. Deben
asegurarse las tarjetas de manera que no se desprendan y caigan al suelo o fuera de su lugar.

8.- Cotejo de la lista por colocación con la colocación de tarjetas. Debe verificarse que las tarjetas
hayan sido colocadas en el orden de la lista y frente al artículo precisado en la tarjeta. Esta
verificación la hará el jefe de grupo o el supervisor encargado de la toma del inventario.

9.- Distribución del trabajo por parejas bajo jefes de grupo. Se distribuye el trabajo por parejas de
un empleado de las oficinas y un empleado del almacén. A cada pareja se le asigna un área del
almacén para el primer conteo; terminado éste se vuelve a distribuir el trabajo de manera que sea
una pareja diferente que haga el segundo conteo en cada área.

10.- R
 ecepción de la lista por colocación y entrega a cada pareja, la, o las listas que les correspondan
según su área. La oficina de contabilidad entrega, al supervisor encargado de la toma del
inventario, todas las listas por colocación. Él, a su vez, las reparte a las parejas, según el área
que les corresponda y les da instrucciones para que sigan el mismo orden de ellas, y señalen
cuando hagan el conteo.

11.- P
 rimer conteo simultáneo por parejas. Un empleado del almacén cuenta, pesa o mide la
mercancía y uno de la oficina, su pareja, hace las anotaciones; las de cantidad, peso o medida
deberán hacerse en unidades, en el espacio cantidad de la parte de la tarjeta denominada
primer conteo. En la lista por colocación se pone una cruz en el renglón de cada artículo contado
y bajo la columna primer conteo. Son indispensables estas anotaciones en la lista para verificar
que no falte ningún artículo de inventariarse.

12.- C
 orte y entrega a la oficina de contabilidad de la parte de la tarjeta llamada primer conteo.
Antes de comenzar el segundo conteo deben haberse cortado los talones de las tarjetas donde
se anotaron las cantidades del primer conteo. Estos talones son entregados por cada pareja,
al supervisor o directamente a la oficina de contabilidad. En ningún caso se hará el segundo
conteo mientras la tarjeta o tarjetas tengan todavía la parte correspondiente al primero.

13.- C
 ruce de parejas asignadas para segundo conteo. Terminado el primero, las parejas cambian
de área para el segundo de manera que cada una pase a un área distinta a la que inventarió la
primera vez.

14.- S
 egundo conteo según las hojas de áreas diferentes, nuevamente asignadas. Se hará de la
misma manera que el primero, se anotará la cantidad en la parte de la tarjeta denominada
segundo conteo y se pondrá una cruz en la lista por colocación, en el renglón correspondiente y
bajo la columna segundo conteo.
155
Manejo de Materiales
15.- C
 orte y entrega a la oficina de contabilidad de la parte de la tarjeta llamada segundo conteo.
Una vez terminado el segundo conteo el supervisor y los jefes de grupo arrancan el talón de
la tarjeta que corresponde a éste y dejan la parte final de la tarjeta en el lugar que ocupa el
artículo inventariado. El hacer esto servirá para revisar lo que se ha terminado de inventariar
por primera y segunda vez. No deben quitarse estas partes finales de esos lugares, hasta no
haberse terminado en la oficina, de cotejar los talones del primero y segundo conteos con la
parte para uso exclusivo de contabilidad.

16.- R
 ectificación de discrepancias entre el primero y segundo conteo. Si en la oficina se encontró
alguna diferencia importante entre ellos, los artículos deberán rectificarse nuevamente.

Elaboración y emisión del instructivo de ejecución

Nunca se insistirá demasiado en la necesidad de preparar debidamente el inventario físico. Cuanto


mayores sean las existencias, tanto más importancia tendrá la preparación. Deben prepararse
instrucciones escritas completas con suficiente anticipación para que todos el personal se familiarice
con el plan. Estas instrucciones deben abarcar los siguientes puntos:

- Fecha del inventario y duración.

- El personal que lo hará y sus respectivos deberes.

- Procedimiento generales a seguir para hacer el inventario.

- Clases de materiales e instrucciones relativas a cada uno.

- Impresos que deberán usarse e instrucciones sobre los mismos.

- Métodos de evaluación y tabulación.

- Confrontación con los registros de almacén y ajuste o regulación de las


discrepancias.

Algunas empresas importantes tienen manuales completos para el inventario con instrucciones
explícitas. Esos manuales son convenientes porque los procedimientos se estandarizan y se aplican
un año tras otro, salvo por las modificaciones que se introduzcan para adaptarlos a las circunstancias.
De esta manera, el personal encargado de los inventarios adquiere mayor pericia para llevar a la
práctica los procedimientos establecidos.

Acomodo y limpieza

Si solo se hace un inventario material por año, debe hacerse al final del año fiscal o muy cerca de él,
época que suele coincidir con el punto bajo anual de la fabricación y de las existencias.
156
Manejo de Materiales
Las ventajas de un inventario material completo son:

1) Se hace una limpieza en la fábrica.


2) Los trabajos en curso pueden comprobarse con más exactitud con las operaciones
detenidas.
3) El paro de la fábrica suele permitir hacer las reparaciones y realizar los trabajos de
conservación que son imposibles o impracticables de otro modo.

Identificación de los productos:

El método más conveniente para el inventario de los materiales es el de la etiqueta. En el modelo


de la etiqueta (figura 2h) se proveen espacios para el nombre y número de la pieza, la descripción,
las operaciones realizadas (si se trata de un artículo en curso de fabricación), la unidad, la cantidad,
la situación de almacén y las iniciales del que hace el recuento. La etiqueta está dividida en dos
secciones por medio de perforaciones. El reverso contiene espacios para registrar el movimiento
de materiales después de hecho el recuento que, en el caso de piezas de poco movimiento, es
frecuente tenga lugar antes de la fecha real del inventario. Todas las etiquetas deben entregarse
en un mismo sitio y se debe llevar un registro exacto de las personas que las reciben, junto con el
sitio abarcado por cada bloque de números, con el fin de facilitar la búsqueda de cualquier etiqueta
perdida a la terminación del inventario.

Notificación a las áreas involucradas:

Puesto que el inventario físico es fundamentalmente una comprobación financiera, suele ponerse
bajo la inspección general de un ejecutivo financiero, de preferencia el contralor. La dirección efectiva
general suele confiarse al director de la fábrica o de la producción. La inspección detallada se confía
al jefe de cada departamento. Deben darse instrucciones al departamento de compras para que
verifique y apruebe todas las facturas relativas a materiales recibidos hasta la fecha del inventario
y que presente listas de todos los que están en transito y de todos los recibidos, pero de los cuales
no se tienen las facturas en la fecha del inventario. Todas las facturas en disputa deben ajustarse y
asentarse.

El departamento de compras debe suministrar también una lista de todos los materiales, modelos,
herramientas, etc., en poder de fabricantes extraños y obtener declaraciones de ellos sobre los
mismos. El departamento de contabilidad debe conciliar con los libros todos los estados de cuenta
recibidos de los proveedores, y ajustar cualquier diferencia que observe. Deben prepararse listas de
todos los materiales facturados antes de la fecha del inventario y que estén en espera de embarque
o expedición y de todos los artículos en consignación.

157
Manejo de Materiales
El departamento debe ver que todas las transacciones de materiales y todas las distribuciones de
mano de obra se registren adecuadamente para que estén de acuerdo con la fecha del inventario.
El departamento de fabricación debe hacer un esfuerzo para reducir el inventario de los trabajos en
curso lo más posible. Es preferible no permitir que la fábrica entregue ni saque ningún material del
almacén, y debe desalentarse el embarque y la transferencia de materiales o mercancías.

Ajustes

El jefe de almacén enviará un informe sobre el recuento a la sección de registro de las existencias, en
la que se harán las correcciones necesarias en las hojas o en la tarjetas de registro, y después esos
informes, anotando las discrepancias observadas se enviarán al departamento de contabilidad para
que este realice la regulación periódica de las cuentas de materiales. En una empresa importante
puede seguirse el mismo plan, o bien pueden realizar el inventario material continuo una o varias
personas especialmente asignadas que dediquen todo su tiempo a esta actividad.

Conteo, verificación y emisión de resultados

1) Recepción de parte de las tarjetas del primero y segundo conteos que provienen del
supervisor o de los jefes de grupo. Lo que se recibe del almacén debe cotejarse en
la oficina de contabilidad; hay que juntar los talones y ordenarlos según el número
de folios. Esta primera verificación hará ver que no falta un solo talón. Se observan
también las listas por colocación para cerciorarse que no falto el conteo doble en ningún
artículo.
2) Cotejo de los talones del primero y segundo conteo para notificar discrepancia y pedir
una tercera rectificación al supervisor del inventario y al jefe del almacén. La oficina de
contabilidad debe juntar los tres talones con un mismo número de folio, conforme los
reciba. Deben verificarse las cantidades y si hay alguna discrepancia entre lo anotado
en ellas, tiene que notificarlo al supervisor de la toma del inventario para que se haga un
tercer conteo y se rectifique la verdadera cantidad con existencia física en el almacén.
3) Ordenamiento de los grupos de talones. Estos se ordenan por número consecutivo del
primero al último.
4) Elaboración del inventario final. La oficina de contabilidad costeará cada una de las
tarjetas y anotará el costo unitario en el espacio correspondiente. Formulará el inventario
por orden numérico de clave o de cuenta, según sea el sistema de la compañía.

Actividad

1.- Realiza el inventario físico de los materiales que se encuentran dentro del aula de clase, considera
los datos de la siguiente tabla:
158
Manejo de Materiales

Materiales Existencias Conteo


Pupitres 45
Escritorio 1
Pizarrón 1
Ventanas 30
Alumnos y alumnas 40
Mamparas 6
Interruptores de luz 1
Enchufes 2
Teléfonos celulares 20
Relojes de pulsera 20

2.- ¿Encuentras alguna diferencia entre las cantidades existentes y las que registraste en el conteo?.
¿Requieres hacer un ajuste al inventario?. En el siguiente cuadro registra el inventario con los ajustes
necesarios.

Materiales Cantidad ajustada (real)


Pupitres
Escritorio
Pizarrón
Ventanas
Alumnos y alumnas
Mamparas
Interruptores de luz
Enchufes
Teléfonos celulares
Relojes de pulsera

¿Sabías que?

Para que su utilidad sea máxima, los registros de existencias tienen que ser correctos en cuento a

las cantidades y sus valores. Los registros podrían tal vez comprobarse con una aproximación de un

centavo, si fuera necesario, pero lo único que se necesita es una exactitud razonable. Aún cuando

pueda confiarse en una labor conciente de los empleados encargados de los registros, pueden

producirse errores burocráticos, y es más probable que ocurran en los registros que requieran los

saldos después de cada transacción. Por consiguiente, a veces son preferibles los registros que
utilizan los totales acumulativos.

159
Manejo de Materiales
Resumen

Considerando que los almacenes son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de
mercancía.

La formulación de una política de inventario para un departamento de almacén depende de la


información respecto a tiempos, disponibilidades de materiales, tendencias en los precios y materiales
de compras, son la mejor fuente de información.

El control físico que se realiza en el almacén, permite mantener todos los artículos inventariados. Se
deben establecer resguardos físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso
innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos y a robos. Los registros
se deben mantener actualizados para facilitar la localización inmediata de los artículos.

El control de inventarios es un aspecto crítico de la administración exitosa. Cuando mantener


inventarios implica un alto costo, las compañías no pueden darse el lujo de tener una cantidad
de dinero detenida en existencias excesivas. Los objetivos de un buen servicio al cliente y de una
producción eficiente deben ser satisfechos manteniendo los inventarios en un nivel mínimo. Esto es
cierto aún cuando la inflación provoque que se incremente el valor de los inventarios de productos
terminados. Tener existencias en los anaqueles significa tener dinero ocioso y, para reducir éste al
mínimo, una compañía debe hacer que coincidan las oportunidades que ofrecen la demanda y la
oferta, de manera que las existencias permanezcan en los anaqueles justo a tiempo para cuando las
requiera el cliente.

Es importante que el profesional técnico-bachiller aprenda sobre el control de almacenes e


inventarios, para conocer la forma de controlar el flujo de entradas y salidas, así cómo la realización
de inventarios.

Evaluación

1) ¿En qué consiste el almacenamiento?

2) Mencione las funciones del almacén.

3) ¿Cómo se realiza el almacenamiento de productos?

4) ¿Para qué sirve el almacenaje?

5) Mencione la responsabilidad que tiene el departamento de recepción de materiales

6) ¿Cuáles son las funciones del almacén de materias primas?

160
Manejo de Materiales
7) ¿En qué consiste el almacenamiento de productos en proceso?

8) ¿Cómo se clasifican los productos para su almacenamiento?

9) ¿Qué es un inventario?

10) ¿Cuáles son los objetivos de los inventarios?

11) Mencione la clasificación de inventarios.

12) ¿Cuáles son los sistemas de inventarios?

161
Técnicas de Planeación y Control
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 1

Sesión No. 10

Nombre: Control de inventarios

Contextualización

El inventario es el conjunto de artículos que se encuentran en un almacén y que


esperan ser utilizados en la producción de un bien o servicio, en base a la
demanda que se tenga del mismo.

Representa un porcentaje significativo del capital invertido, por lo cual los


administradores dan tanta importancia al control del mismo, ya que por un lado
se procura reducir los costos manteniendo un nivel de inventarios bajos, pero por
el otro se debe tomar en cuenta la posibilidad de escasez de algún artículo.

De aquí la importancia de mantener un adecuado equilibrio entre ambas


posturas, por un lado no permitir que exista una gran inversión de capital en los
inventarios, que dicho sea de paso se pueden dañar y por el otro no permitir que
la producción se pare por falta de materia prima.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 2

Introducción al Tema

La importancia del control de inventarios radica en la necesidad de tener


adecuadamente ordenados los artículos dentro de los almacenes, ya que si no
se puede encontrar un artículo, no se podrá contar, llevar una orden con él o
saber cuál es su movimiento dentro de la producción.

Para lograr un inventario preciso es indispensable formalizar el sistema de


ubicación que se utilizará, tener una buena logística de almacenamiento desde
su recepción hasta su uso, en fin todo lo necesario para poder controlar de
manera práctica este importante insumo de la empresa.

El inventario es un elemento que nos muestra la situación de una empresa si es


económicamente saludable o los beneficios que se están obteniendo de ella, por
ello es muy importante el operar, administrar y controlar bien los inventarios.

El objetivo del control de inventarios es lograr mantener un equilibrio óptimo del


mismo y la inversión que se requiere para ello.

Muchos negocios actuales han logrado tener mayores utilidades gracias a la


planeación y mejoras en sus sistemas de control de inventario.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 3

Explicación

El objetivo del control de inventarios se puede enfocar en dos aspectos, el


primero es el que se dirige al control físico de los bienes o materia prima que se
encuentran en existencia en los almacenes y el segundo enfoque es aquel que
se refiere al control del nivel de esos inventarios.

En el primer análisis se va a controlar las mermas que pueden ser ocasionadas


por pérdidas, sustracciones sin autorización, deterioro de los productos, etc.
mientras que el segundo va a examinar el equilibrio entre las necesidades del
departamento de producción y ventas contra lo que existe o se tiene en el
inventario.

¿Cuáles son los costos de tener un inventario?

Vamos a mencionar los principales costos que implica para la empresa contar
con un inventario, estos costos como lo veremos pueden ser directos (que se
desprenden de la misma naturaleza de los bienes) o indirectos (referentes a la
movilización de los mismos).

1. Costo de los materiales: éste se considera un costo directo, representa


la inversión de comprar determinado número de unidades de cada
artículo. La empresa debe evaluar constantemente los
niveles de inventario para poder mantener la cantidad
necesaria en existencia, ya que si no es suficiente se
puede perder una oportunidad de ventas y si, por el
contrario es excesivo, puede provocar un flujo de caja negativo.

2. Costo de transporte: costo indirecto que se tiene que tomar en cuenta al


comprar un artículo ya que implica el traslado del mismo, ya sea que la
empresa tenga que ir a recogerlo, lo que implicará un gasto (gasolina,
transporte, personal) o bien, si solicita que se le envíe (gastos de flete).
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 4

3. Costos de manejo: éste también es un costo indirecto, ya que se


relaciona con el almacenamiento y movimiento de los bienes existentes
en el inventario. La empresa debe contar con un almacén o depósito, lo
cual implica una inversión, mantenimiento, limpieza, etc. que trae además
como consecuencia costos de personal, salarios y, si además cuenta con
algún seguro, pago de impuestos, etc.

4. Contracción: este costo se refiere al inventario faltante que es robado o


dañado, este costo se detecta hasta que se hace el recuento físico del
inventario, ya sea mensual, trimestral, etc. Este costo tendrá que
repercutir necesariamente en el aumento del precio de los productos para
compensar el costo de los bienes que se rompen o se desaparecen.

Como en todos los sistemas que hemos ido analizando, varía la forma en que se
realiza el control de inventarios en las diferentes empresas, de acuerdo, como
lo habíamos mencionado a las características de cada una de ellas, pero
también tienen elementos que se manejan de forma similar.

¿Cuáles son estos métodos?

Por ejemplo las micro y pequeñas empresas, los pequeños


comercios, etc., emplean el método de revisión diaria, es
decir, de forma visual todos los días o semanalmente
revisan sus stocks para ver qué productos tienen y cuáles
ya son escasos, el encargado de las compras elabora una lista de esos artículos
para comprarlos. Éste es un método muy simple que se basa en la experiencia
visual para recabar la información, aunque de esta manera no se lleva un
registro ordenado y preciso de los elementos que componen el inventario, ni la
cantidad, ventas, desembolsos, etc. que conlleva la salida de la materia prima.
Tampoco existe un record que muestre los movimientos para poder llevar a cabo
una planeación a largo plazo y muchas veces no se puede prever el tener el
suficiente material para cargas de trabajo mayores.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 5

Este sistema conlleva un orden en el almacenamiento de los productos para que


de manera rápida, con un vistazo se puedan detectar los faltantes de cada
producto.

En este sistema es importante tener una existencia mayor de lo que


normalmente sale a la venta para evitar el riesgo de que se termine el producto
antes de tiempo y se tenga que detener la producción.

Otro de los métodos utilizados es el control de inventario


perpetuo, este sistema permite mantener un registro diario del
inventario que además nos permite incluir la cantidad de
productos en almacén, los retiros que se hacen, las ventas y los
depósitos para poder llevar a cabo los flujos de caja semanales,
etc.

Se debe manejar el nombre de cada uno de los artículos que componen el


inventario, la proyección de la cantidad de efectivo que se necesita para
comprarlos.

Por lo tanto, los registros perpetuos muestran el inventario en existencia todo el


tiempo, una de las ventajas es que permite determinar el costo del inventario
final y el de las mercancías vendidas sin tener que estar contando cada vez el
inventario, pues los registros están siempre actualizados.

Indica también la disponibilidad de la mercancía. En este procedimiento se


manejan básicamente tres cuentas: almacén, costo de ventas y ventas.

El análisis ABC es un sistema de clasificación simple usada para el diseño de la


distribución de inventarios en almacenes. Su objetivo es optimizar la
organización de los artículos de manera que los que son más solicitados se
encuentren más a la mano y de esta manera reducir tiempos e incrementar la
eficiencia.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 6

Los elementos deben ser clasificados en grupos de acuerdo a sus rangos de


uso.

Artículos de tipo A: son los más importantes, ya sea porque son los más usados,
los más vendidos o los más urgentes. Normalmente son los que mayores
ingresos proporcionan. Por lo mismo requieren mejor control por su costo o por
su aporte directo a las utilidades. Generalmente los pedidos de estos artículos se
realizan por cantidades exactas.

Artículos tipo B: son los de importancia secundaria, son menos solicitados pero
también se requieren para la producción. Son menos solicitados por costos,
utilidad y por el control que se hace sobre ellos. Debe calcularse cantidades
óptimas para los pedidos.

Artículos tipo C: se puede decir que estos artículos carecen de


importancia, de hecho tenerlos en el almacén en ocasiones
cuesta más que el beneficio que aportan. Requieren poca
inversión pues su importancia es poca a la hora de la
elaboración del producto final.

Para la clasificación de los artículos en este sistema se pueden tomar en cuenta


varios aspectos:

1. Su costo unitario.

2. Su disponibilidad en el mercado.

3. Los recursos disponibles, mano de obra e instalaciones para producirlo.

4. Tiempo que se necesita para obtenerlo.

5. Espacio para su almacenamiento.

6. El costo en caso de escasez.

7. Volatilidad del diseño de ingeniería.


TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 7

Técnicas para controlar el sistema de inventarios:

Ahora veremos algunas técnicas y consejos para controlar adecuadamente el


sistema de inventarios:

- Considerar compras económicas en cuanto al precio y a la cantidad de


productos adquiridos.

- Tener en cuenta los niveles de re orden y elaborar un calendario para fijar


fechas en las que se harán los pedidos.

- Tener siempre una reserva segura o un inventario mínimo para cuando


aumente impredeciblemente las ventas. La empresa debe proyectar los
costos y gastos necesarios para cada pedido, para administrar y controlar
el inventario y reducir en la medida de lo posible los costos. No siempre
es conveniente comprar artículos o productos en gran
cantidad por aprovechar alguna oferta, ya que el tenerlos
almacenados también genera un costo.

- Se debe considerar también el costo que generan las órdenes


y las existencias almacenadas. Las primeras incluyen gastos de
transporte cuando se trata de pequeñas cantidades, ya que esto es más
caro que trasladar grandes cantidades y otros costos en los que se
incurre como franqueo, faxes, teléfonos, sueldos, etc. Los costos de las
existencias almacenadas se refieren principalmente a los intereses de
inversión, es decir impuestos, tasas de interés, el espacio ocupado por las
existencias, gastos de electricidad, etc., que conllevan tener altos niveles
de inventario.

¿Cuál es el sistema de inventario justo a tiempo?

Como se mencionó en la sesión anterior, el sistema justo a tiempo implica contar


sólo con lo indispensable para llevar a cabo la producción, así el sistema de
inventarios justo a tiempo implica inventarios reducidos, el mejorar el control de
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 8

calidad desde la recepción de la mercancía y sobre todo el aprovechamiento del


personal con el que se cuenta.

En esta filosofía se considera que el exceso de existencias implica tener


invertido capital que no es absolutamente necesario y que podría ser invertido de
mejor forma, además de que genera mayores costos de almacenaje, así como
también aumenta la posibilidad de que éste se dañe y que en un momento
determinado se vuelva obsoleto.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 9

Conclusión

Hemos visto ya la importancia que representa para una empresa contar con un
adecuado control de inventarios, desde todos los puntos de vista, no sólo desde
el punto de vista económico sino también del punto de mermas y desperdicios.

Muchas veces se piensa que contar con grandes cantidades de inventarios


asegurará a la empresa el estar siempre preparada ante un incremento en las
ventas, pero hemos analizado que esto también representa un costo importante
y un riesgo ante cualquier eventualidad que se pudiera suscitar.

Además si no se tienen adecuadas medidas de control se puede incurrir en el


problema de que ese inventario se dañe y afecte la calidad final del producto.

A continuación hablaremos de la importancia de la calidad de los productos


como carta de presentación de la empresa.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 10

Para aprender más

En las siguientes ligas podrás complementar el tema visto anteriormente.

• Márquez, A. (2013) Cero inventarios. La correcta logística.

http://brd.unid.edu.mx/la-correcta-logistica/

• S.a. (2009) Stein moderniza el sistema de control de inventarios en sus


bodegas.

http://brd.unid.edu.mx/stein-moderniza-el-sistema-de-control...

• Tiscareño, J. (2009) Control de inventario.

http://brd.unid.edu.mx/control-de-inventario/
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 11

Actividad de Aprendizaje

Instrucciones:

Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta


sesión, clasifica de acuerdo al sistema ABC los artículos con los que cuenta un
restaurante de comida rápida (tipo Hamburguesas) menciona cuáles entrarían
dentro de cada grupo y explica por qué.

Puedes realizarlo en cualquier programa al final tendrás que guardarlo en


formato PDF para subirlo a la plataforma de la asignatura.

Es importante que esta actividad la realices con una buena investigación de las
características de cada uno de los artículos necesarios en estos
establecimientos.

En esta actividad se tomará en cuenta lo siguiente:

• Tus datos generales.


• Referencias bibliográficas.
• Ortografía y redacción.
• Título.
• Resumen.
• Representación gráfica.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL 12

Bibliografía

• Muller, M. (2005) Fundamentos de administración de inventarios.


Colombia: Editorial Norma.

• Render, B. (2006). Métodos cuantitativos para los negocios. México:


Pearson Educación.
ACTOS DE SUPERVISIÓN
ACTOS DE SUPERVISIÓN

Conservación de Documentos
La UCP deberá conservar documentos que sustenten los diferentes
procedimientos de alta, baja, adquisición, administración,
disposición, supervisión y registro de bienes.

Alta
Baja
Adquisición
Administración
Disposición
Supervisión
Registro
INSPECCIONES TÉCNICAS INOPINADAS
La SBN realizará inspecciones a las entidades aplicando la técnica del muestreo, para
supervisar los bienes que forman parte del portafolio mobiliario, acceder a los
registros, documentos e información respecto de los distintos actos de gestión y
determinar la existencia de infracciones en su ejecución.
SBN se presentará a través de su Supervisor ante la OGA.
La UCP está obligada a dar las facilidades.
SUPERVISIÓN DE INVENTARIO
La SBN supervisará la presencia física
de los bienes, según una muestra del
último inventario.

Como resultado de la supervisión


se levantará el Acta de
Supervisión que deberá ser
suscrita por el representante de
la UCP y el supervisor SBN.
ANEXO Nº 10
FORMATO DE ACTA DE SUPERVISIÓN

ACTA DE SUPERVISIÓN

En las instalaciones de (nombre de la entidad) , ubicada en (anotar la dirección exacta) , del distrito de
_____________, provincia de ___________ y departamento de ___________, siendo las ______horas del día ____
de ____ de 20__, se reunieron las siguientes personas:

1. (Nombre del servidor) identificado con DNI Nº _______________ (Representante de la entidad ______________)
2. (Nombre del supervisor), identificado con DNI Nº ___________ (Supervisor de la SBN)

La reunión tuvo por finalidad proceder con la supervisión que comprende la verificación física y el estado de
conservación de los bienes muebles, así como la verificación de los procedimientos y la garantía de la aplicación de las
normas vigentes.

Habiédose realizado la presente supervisión se concluye lo siguiente:

1. _________________________________________________________________________
2. _________________________________________________________________________
3. _________________________________________________________________________
4. _________________________________________________________________________

____________________ __________________
Responsable de la UCP Supervisor de la SBN
Catalogación de Bienes Muebles

Directiva Nº 001-2015/SBN, aprobada por Resolución


Nº 046-2015/SBN de fecha de Pub. 09/07/2015
Catalogación
La SBN formula, aprueba y actualiza el CNBME, el cual contiene los
tipos de bienes muebles.
Se actualiza según las propuestas que realicen las entidades
integrantes del SNBE.
FICHA DE INCORPORACIÓN DE NUEVO TIPOS DE BIENES
MUEBLES AL CNBME
ANEX O Nº 11
FORMATO DE FICHA DE INCORPORACIÓN DE NUEVOS TIPOS DE BIENES AL CATÁLOGO NACIONAL DE BIENES MUEBLES
DEL ESTADO

FICHA DE INCORPORACIÓN DE NUEVOS TIPOS DE BIENES AL CATÁLOGO NACIONAL DE BIENES MUEBLES DEL ESTADO

ENTIDAD SOLICITANTE:
FECHA DE PROPUESTA:

1 NOMBRE DEL BIEN:

2 VALOR DE ADQUISICIÓN DEL BIEN: S/. AÑO


HISTÓRICO: ___________ ___________
ACTUALIZADO NETO: ___________ ___________
TASADO: ___________ ___________

3 TIEMPO DE VIDA ÚTIL DEL BIEN: ___________ (en años)

4 ANOTACIONES:

EXPLICAR LA FUNCIÓN, TRABAJO O USOS QUE DESEMPEÑA EL BIEN:

DESCRIPCIÓN DEL BIEN Y SUS PARTES PRINCIPALES:

DETALLE TÉCNICO DEL BIEN:


MARCA: __________________________________
MODELO; __________________________________
TIPO: __________________________________
MATERIAL DE FABRICACIÓN: __________________________________
FECHA DE FABRICACIÓN: __________________________________
MEDIDAS (en metros) __________________________________
OTROS (defina) __________________________________

5 PROPUESTA DE INCLUSIÓN EN EL CNBME


GRUPO GENÉRICO: __________________________________
CLASE: __________________________________
TIPO: __________________________________

6 OBSERVACIONES:

7 ADJUNTAR FOTOGRAFÍAS (v istas de frente y perfil o de frente y horizontal, según se muestre de la mejor manera el bien)
Estructura del Código Patrimonial

Monitor con Procesador Integrado


74 08 7868 0018

GRUPO GENÉRICO
OFICINA
CLASE
COMPUTO
DENOMINACIÓN – TIPO DE BIEN
MONITOR CON PROCESADOR INTEGRADO
NÚMERO CORRELATIVO
IDENTIFICADOR DEL BIEN
Codificación
El código asignado a cada bien es único y permanente; no
puede existir más de 01 bien con el mismo número correlativo.
Los códigos de los bienes dados de baja no podrán ser
utilizados para nuevos bienes.
La identificación del bien podrá realizarse escribiendo con tinta
indeleble, grabando directamente en el bien, adhiriendo placas,
láminas o etiquetas, y cualquier otra forma apropiada que
observe las características exigidas en las normas vigentes
sobre la materia.
ACTOS DE REGISTRO
Registro en el Módulo Muebles del SINABIP
Acciones de carácter técnico que debe realizar la UCP en coordinación con la Oficina
de Abastecimiento y la Oficina de Contabilidad, con el fin de registrar adecuada y
oportunamente los bienes adquiridos por la entidad.
Eliminación del Registro de un Bien Erróneamente Registrado
Para el sustento de la exclusión o eliminación de los registros patrimonial y contable
respecto los bienes mal registrados, el responsable de la UCP elaborará el IT en
coordinación con la Oficina de Contabilidad y lo elevará a la OGA, quien de
encontrarlo conforme lo aprobará mediante resolución. Dicho IT será parte de los
anexos del Informe Final de Inventario que se remitirá a la SBN.
Recodificación de Bienes
La entidad deberá sustentar mediante IT la recodificación de sus bienes y solicitar a la
SBN la autorización para editar las respectivas modificaciones en el Módulo Muebles
del SINABIP.
INVENTARIO FÍSICO DE BIENES
MUEBLES ESTATALES
Inventario
Inventario (Art. 121º del Reglamento)
El Inventario es el procedimiento que consiste en verificar físicamente, codificar y registrar los
bienes muebles con que cuenta cada entidad a una determinada fecha, con el fin de verificar la
existencia de los bienes, contrastar su resultado con el registro contable, investigar las
diferencias que pudieran existir y proceder a las regularizaciones que correspondan.
Bajo responsabilidad del Jefe de la Oficina General de Administración o la que haga sus veces, se
efectuará un inventario anual en todas las entidades, con fecha de cierre al 31 de diciembre del
año inmediato anterior al de su presentación, y deberá ser remitido a la SBN entre los meses de
enero y marzo de cada año. La información deberá estar acorde con el Módulo Muebles del
SINABIP, la que será acompañada del Informe Final de Inventario y del Acta de Conciliación.
Inventario
“Para realizar el inventario se conformará
necesariamente la Comisión de Inventario
designada por la Oficina General de
Administración o la que haga sus veces, la
que deberá elaborar el Informe Final de
Inventario y firmar el Acta de Conciliación
Patrimonio Contable”.
Modificación del artículo 121º del
Reglamento de la Ley Nº 29151, aprobado
por Decreto Supremo Nº 013-2012-VIVIENDA
del 03.06.2012.
Inventario
Cada entidad debe practicar al menos con periocidad anual inventarios físicos de
los elementos de PPE y sus components, de haberlso, con el objeto de verificar su
existencia física, estado de conservación, costo, depreciación y saldo, para lo
cual elaborará una Directiva de Toma de Inventarios, mencionando qomo base
legal la presente Directiva. Cada entidad realizará el inventario físico,
preferentemente con su personal, pudiendo realizarlo con terceros (literal f del
numeral 11 de la Directiva Nº 005-2016-EF/51.01).
Bienes a ser Inventariados
• Que sean de propiedad de la entidad
• Que tengan una vida útil mayor a un año
• Que sean pasibles de mantenimiento y/o reparación
• Clasifiquen como activo fijo o bien no depreciable
• Que sean tangibles
• Que sean pasibles de algún acto de disposición final.
• Los que se encuentren descritos en el CNBME
Bienes No Inventariables
• Los accesorios, herramientas y repuestos.
• Los fabricados en material de vidrio y/o cerámica para ensayo,
instrumental de laboratorio, set o kit de instrumental médico quirúrgico, a excepción
de los descritos en el CNBME.
• Los intangibles (marcas, títulos valores, licencias y software).
• Los bienes culturales, obras de arte, libros y textos.
• Los materiales desmontables o armables (carpas, tabladillos, tribunas).
• Los animales menores (conejos, cuyes, pavos, patos, etc. ) e insectos.
• Los sujetos a operaciones de comercialización por parte de la entidad.
• Los adquiridos por norma expresa con el fin de ser entregados a terceros de forma
inmediata en cumplimiento de sus fines institucionales.
COMISIÓN DE INVENTARIO

La OGA constituirá mediante resolución la Comisión de


Inventario, que estará integrada por los representantes de:
•Oficina de Administración (presidente)
•Oficina de Contabilidad (integrante).
•Oficina de Abastecimiento (integrante).
Es responsable de los avances y los resultados del inventario
en caso de ser realizada por personal de la entidad o por
particulares.
Elaborará el Informe Final de Inventario y suscribe el Acta
de Conciliación Patrimonio Contable.
COMISIÓN DE INVENTARIO
FUNCIONES:
- Realizar la toma de inventario
- Elaborar el Cronograma de actividades
- Comunicar al personal el inicio de la toma de inventario
- Conformar equipos de trabajo
- Colocar el símbolo material a los bienes
- Elabora y sucribir:
• Acta de Inicio de Toma de Inventario
• Acta de Conciliación Patrimonio-Contable
• Informe Final de Inventario
- Realizar la conciliación patrimonio-contable, que debe ser suscrita
por la Comisión de Inventario, Oficina de Contabilidad y de la UCP.
- Supervisar y dar conformidad al servicio de la toma de inventario en
caso de realizarse por terceros contratados.
- Las demás que le asigne la OGA.
COMISIÓN DE INVENTARIO

VERIFICACIÓN FÍSICA
- El equipo de trabajo identificará los ambientes físicos con el nombre,
nomenclatura o código interno, asignando los bienes encontrados en cada
ambiente al personal que los tiene en uso.
- El personal de los equipos de trabajo se constituirá en cada uno de los
ambientes físicos, procediendo a inventariar los bienes que se encuentren en
cada uno de ellos, identificando los bienes con el símbolo material (etiquetas,
placas, etc.).
- El equipo de trabajo determinará la presencia física del bien, ubicación y al
servidor responsable que tiene signado el bien.
- Los bienes de uso común serán asignados al jefe del área o al que éste
determine como responsable;
- Los equipos de trabajo verificaran los detalles técnicos como: marca, modelo,
tipo, color, dimensiones, serie, placa de rodaje, motor, año, edad, raza, etc.;
- Estado de conservación, consignándose: N = Nuevo, B = Bueno, R = Regular, M
= Malo, X = RAEE, Y = Chatarra, según corresponda;
- Condiciones de seguridad.
ETIQUETADO DE MOBILIARIO

Vista de frente, en el perfil derecho parte


superior. En el frente o cara interna del
mueble.
ETIQUETADO DE MOBILIARIO

Las sillas, modulares,


sillones o similares en la
parte inferior del tablero
del asiento.

ETIQUETADO DE MAQUINARIA
Cuando la maquinaria se encuentre expuesta a grasa,
utilizar placas metálica.
ETIQUETADO DE VEHÍCULOS

Al interior de la guantera del


vehículo o en la parte superior
izquierda de la cabina del
vehículo.
ETIQUETADO DE EQUIPOS

Equipos, alrededor de la placa del fabricante donde


sea posible ubicarla. En la superficie inferior del
equipo o en su parte trasera.
HERRAMIENTAS DE TRABAJO
Tableros Terminales Espejos Cámara
Lupa
Fotográfica

Catálogo Utiles de
Impresora Código
PU
BLIC
A DE L
PE

Linterna Wincha de Barras Escritorio


RE

RU
ANEXO Nº 15
FORMATO DE FICHA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN

FICHA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN


ENTIDAD INVENTARIO PATRIMONIAL FECHA
/ /

USUARIO RESPONSABLE: PERSONAL INVENTARIADOR:


APELLIDOS Y NOMBRES: ___________________________ APELLIDOS Y NOMBRES: _________________________
DEPENDENCIA: ___________________________ EQUIPO: ________________________
MODALIDAD: FUNCIONARIO ( ) CAP ( ) CAS ( )

DESCRIPCIÓN DEL BIEN


CÓDIGO CÓDIGO SERIE ESTADO DE OBSERVACIÓN
ITEM DENOMINACIÓN MARCA MODELO TIPO COLOR
PATRIMONIAL INTERNO DIMENSIONES CONSERVACIÓN (*)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

LEYENDA: MUY BUENO (MB) BUENO (B) REGULAR (R ) MALO (M)

NOTA: El usuario declara haber mostrado todos los bienes que se encuentran bajo su responsabilidad y no contar con más bienes materia de inventario.
El usuario es responsable de la permanencia y conservación de cada uno de los bienes descritos, recomendándosele tomar las providencias del caso para evitar pérdidas, sustracciones,
deterioros, etc.
Cualquier traslado del bien dentro o fuera del local de la entidad, debe ser comunicado oportunamente al encargado de la UCP, bajo responsabilidad.

(*) En esta casilla se registrará características relevantes de los bienes tales como si cuentan con póliza de seguro, cuentan con alguna caraga administrativa, entre otras.

_________________________ ___________________________
USUARIO RESPONSABLE PERSONAL INVENTARIADOR
IDENTIFICACIÓN Y ETIQUETADO DE BIENES

Etiqueta de Indentificación del Bien


ENTIDAD
CODIGO CODIGO
INTERNO SBN
0001
DENOMINACION
740877000178
AÑO
SBN MONITOR A COLOR 2012 INVENTARIO

Etiqueta de Inventario Interna

Inv. 2013 Inv. 2014 Inv. 2016


Inv. 2015
0111 033 0025
0009
Detalle Técnico de Vehículos

Las características de los bienes inventariados se


colocarán en los campos del detalle técnico.

Vehículo
 Marca
 Modelo
 Tipo
 Nº de motor
 Nº de Chasis
 Placa
 Año
 Otros
Detalle Técnico de Vehículos
Detalle Técnico de Vehículos

Equipo
 Marca
 Modelo
 Tipo
 Color
 Serie
 Otros
Detalle Técnico de Vehículos

Impresora a Inyección de Tinta


Marca Hewlett Packard
Modelo C5884A
Tipo Desk Jet 670C
A DE L
BLIC PE
PU

RE

R
U
Catálogo Nacional
de Bienes
Muebles del
Estado
Resolución Nº 157-
97/SBN
TIPOS DE BIENES

Aspiradora eléctrica Licuadora


Plancha eléctrica Extractor de jugos Estación Total Teodolito
Refrigeradora eléctrica
doméstica

Computadora
Cámara Fotográfica de mano -
Televisor a colores digital Computadora Workpad
Cocina a gas
personal portátil

Cámara de video
Cortadora de digital Bilcicleta
Módulo de atención Minigimnasio
cesped estacionaria
al cliente
TIPOS DE BIENES
Vicuña

Perros Mesa de Ping Pong Juego de Sapo Pasamanos


Alpaca

Camélidos Mesa de Fulbito Columpio Columpio Sube Baja

Ganado Equino

Ganado Vacuno Mesa de Billar Resbaladera Carrucel


TIPOS DE BIENES

Acordeón Corneta
Bombo Lira Castañuela

Charango Guitarra Acustica Mandolina Flauta


Saxo Alto Arpa
TIPOS DE BIENES

Agitador de Analgesimetro Aglutinoscopio Analizador de Cámara Anaerobica


Pipetas electrolito

Detector de
Latidos

Equipo de
Oxigenoterapia Cámara Hiperbarica Colposcopio Analizador Gastrico
NAVES Y ARTEFACTOS NAVALES

Bote recreo Bote motor

Bote motor – Peque peque Bote motor inflable


DENOMINACIONES CORRECTAS

Impresora de Impresora de Impresora Matriz Impresora de Código


Planos - Plotters Impresora de
Fotografías de Punto Etiquetas Impresora de Barras
de Ticket

Impresora de Impresora Laser Equipo Multifuncional Impresora a


Tarjetas Copiadora Fax Inyección de Tinta
Impresora Scanner
DENOMINACIONES CORRECTAS

TV LCD Digital
portátil
Televisor LCD Televisor de plasma Monitor con
procesador integrado

Teatro en casa Monitor Plano Monitor a color


DENOMINACIONES CORRECTAS

Retroproyector Proyector de Proyector de Cuerpos Proyector de


de Transparencia Diapositivas Opacos - Episcopio Vistas Opacas

Proyector para Proyector de


Películas de Optotipos
Carrete Proyector Multimedia
DENOMINACIONES CORRECTAS

Reproductor Blu-Ray
Torre de Iluminación Ultracongeladora

Trimoto de carga Pintarrayas


Rototom
DENOMINACIONES CORRECTAS

Cámara de acción Detector de víctimas


inalámbrico
Claqueta digital

Escaner 3D portátil
DENOMINACIONES CORRECTAS

Analizador Analizador
Impresora 3D de mercurio Neurosensorial

Iluminador
Baño termostático de venas
Impresora LED
DENOMINACIONES CORRECTAS

Motocultivador
Oreadora de café

Despulpadora
de café
Línea braille
Contenedor
soterrado
DENOMINACIONES CORRECTAS

Monitor LCD táctil


Totem multimedia

Scooter submarino
Vehículo aéreo no
tripulado - Drone
FASCÍCULOS DEL CNBME
N° AÑO RESOLUCIÓN FECHA PUB. APRUEBA INCLUIDOS
0 1997 158-97/SBN 23/07/1997 CATÁLOGO NACIONAL 1455
1 1998 040-98/SBN 30/03/1998 PRIMER FASCÍCULO 161
2 1999 090-99/SBN 21/04/1999 SEGUNDO FASCÍCULO 691
3 2000 130-2000/SBN 22/04/2000 TERCER FASCÍCULO 480
4 2001 089-2001/SBN 21/04/2001 CUARTO FASCÍCULO 333
5 2002 004-2002/SBN-GO 04/04/2002 QUINTO FASCÍCULO 151
6 2003 013-2003/SBN-GO 27/04/2003 SEXTO FASCÍCULO 85
7 2004 015-2004/SBN-GO 08/04/2004 SÉPTIMO FASCÍCULO 79
8 2005 003-2005/SBN-GO 08/04/2005 OCTAVO FASCÍCULO 100
9 2006 006-2006/SBN-GO 10/05/2006 NOVENO FASCÍCULO 122
10 2007 016-2007-SBN-GO 28/04/2007 DECIMO FASCÍCULO 65
11 2008 009-2008/SBN-GO 16/05/2008 UNDECIMO FASCÍCULO 138
12 2009 025-2009/SBN-GO 06/05/2009 DUODECIMO FASCÍCULO 118
13 2010 004-2010/SBN-GO 21/04/2010 DECIMOTERCER FASCÍCULO 160
14 2011 022-2011/SBN-DGPE 15/07/2011 DECIMOCUARTO FASCÍCULO 104
15 2012 002-2011/SBN-DNR 23/11/2012 DECIMOQUINTO FASCÍCULO 99
16 2012 003-2012/SBN-DNR 23/11/2012 COMPENDIO DEL CATÁLOGO 4297
17 2015 001-2015/SBN-DNR 28/03/2015 DECIMOSEXTO FASCÍCULO 159
18 2016 001-2016/SBN-DNR 22/06/2016 DECIMOSEPTIMO FASCÍCULO 57
CONCILIACIÓN PATRIMONIO - CONTABLE

Para efectos de la información financiera, las


áreas de Control patrimonial y de
Contabilidad practicarán obligatoriamente la
conciliación entre los registros de control
patrimonial y los registros contable al concluir
el procesop de Toma del Inventario Físico, la
misma que forma parte de los
procedimientos contables, sustentando las
diferencias encontradas (literal g del numeral
11 de la Directiva Nº 005-2016-EF/51.01)
ANEXO Nº 13
FORMATO DE ACTA DE CONCILIACIÓN PATRIMONIO-CONTABLE
1503.0206 Equipo y mobiliario de cultura y arte
1503.020601 Equipo de cultura y arte
ACTA DE CONCILIACIÓN PATRIMONIO-CONTABLE 1503.020602 Mobiliario de cultura y arte
1503.0207 Equipo y mobiliario de deporte y recreación
1503.020701 Equipo de deportes y recreación
En las instalaciones de (nombre de la entidad) , ubicada en (anotar la dirección exacta) , del distrito de _____________, provincia de ___________ y departamento de ___________, siendo las ______horas del día ____ de
____ de 20__, se reunieron los siguientes integrantes de la Comisión de Inventario 20__, designada mediante Resolucíón Nº _______, conjuntamente con los Responsables de la Oficina de Contabilidad y de la Unidad de
1503.020702 Mobiliario de deporte y recreación
Control Patrimonial (UCP): 1503.0208 Mobiliario, equipos, aparatos y armamento para la defensa
______________________ (Presidente) ______________________ (Responsable de la Oficina de Contabilidad) y la seguridad
______________________ (Miembro) ______________________ (Responsable de la Unidad de Control Patrimonial) 1503.020802 Armamento en general
______________________ (Miembro) 1503.0209 Maquinaria y equipos div ersos
1503.020901 Aire acondicionado y refrigeración
Debidamente instaladas ambas partes se procede a conciliar los saldos al cierre del ejercicio presupuestas 20__, conforme se detal a a continuación: 1503.020902 Aseo, limpieza y cocina
Valor Depreciación Valor Neto Valor Depreciación Valor Neto Diferencia de
Diferencia de
1503.020903 Seguridad industrial
CUENTAS Adquisición Acumulada Contable al Adquisición Acumulada UCP al Depreciación 1503.020904 Electricidad y electrónica
Valor Neto
Contable Contable 31-12-20__ UCP UCP 31-12-20__ Acumulada 1503.020905 Equipos e instrumentos de medición
9105 Bienes en préstamo, custodia y no depreciables
9105.01 Bienes en préstamo y/o cedidos en uso 1503.020906 Equipos para vehículos
9105.02 Bienes en custodia 1503.020999 Maquinarias, equipos y mobiliarios de otras
9105.03 Bienes no depreciables 1503.03 Adquiridos en arrendamiento financiero
9105.0301 Maquinaria y equipo no depreciable
9105.0302 Equipo de transporte no depreciable
1503.04 Vehículos, maquinarias y otras unidades por recibir
9105.0303 Muebles y enseres no depreciable 1503.04 Vehículos, maquinariaas y otras unidades por distribuir
9105.04 Bienes monetizables 1507 Otros activ os
1503 Vehículos, maquinarias y otros 1507.01 Bienes agropecuarios, mineros y otros
1503.01 Vehículos
1507.0101 Animales de cría
1503.0101 Para transporte terrestre
1503.02 Maquinarias, equipo, mobiliario y otros 1507.0102 Animales reproductores
1503.0201 Para oficina 1507.0103 Animales de tiro
1503.020101 Máquinas y equipos de oficina 1507.0104 Otros animales
1503.020102 Mobiliario de oficina
1507.0109 Bienes por recibir
1503.0202 Para instalaciones educativ as
1503.020201 Máquinas y equipos educativ os 1507.0199 otros bienes agropecuarios, pesqueros y mineros
1503.020202 Mobiliario educativ o Luego de dar lectura al acta los participantes proceden a suscribirla en señal de conformidad.
1503.0203 Equipos informáticos y de comunicaciones
1503.020301 Equipos computacionales y periféricos
1503.020302 Equipos de comunicaciones para redes informáticas
_______________________ ______________________ _____________________
1503.020303 Equipos de telecomunicaciones
1503.0204 Mobiliario, equipo y aparatos médicos Presidente Miembro Miembro
1503.020401 Mobiliario
1503.020402 Equipo
1503.0205 Mobiliario y equipo de uso agrícola y pesquero
1503.020501 Mobiliario de uso grícola y pesquero ______________________ ______________________________________
1503.020502 Equipo de uso agrícola y pesquero
Responsable de UCP Responsable de la Oficina de Contabilidad
INFORME FINAL DE INVENTARIO

El Informe Final del Inventario debe ser elaborado por la Comisión de Inventario,
designada para tal fin y una copia de dicho informe debe ser remitido a la SBN (Art. 121º
del DS Nº 007-2008-VIVIENDA).
III. ACTIVIDADES DESARROLLADAS:
ANEXO Nº 14
Formación de equipos de trabajo (personas que elaboran el inv entario, capacitación, condiciones prev ias, etc.)
FORMATO DE INFORME FINAL DE INVENTARIO Toma de inv entario (fase de campo, etiquetado, lev antamiento de información, etc.)
Trabajo de gabinete (ingreso al softw are, digitación, migración de información, etc.)
Resultados obtenidos (bienes en uso de la entidad, bienes que no se encuentran en uso por la entidad, bienes que han sido afectado o
cedidos en uso, bienes en proceso de transferencia, etc.)
INFORME FINAL DE INVENTARIO Información contable (cuadro de resumen contable y v alor neto de los bienes)
Valorización de bienes (de aquellos totalmente depreciados o con v alores simbólicos)
I. ANTECEDENTES: Cuadro resumen de Conciliación Patrimonio -Contable
Otras activ idades no señaladas (etiquetado, fecha de cierre, tiempo de ejecución, etc.)
Exponer la revisión de los inevantarios anteriores
IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS:
Relación de bienes en uso de la entidad
Relación de bienes que no se encuentran en uso por la entidad
Relación de bienes afectados o cedidos en uso

I . BASE LEGAL: Relación de bienes prestados por otras entidades


Relación de bienes faltantes (perdidos, hurtados, robados, etc)
Relación de bienes sobrantes
D. S. Nº 007-2008-VIVIENDA, Reglamento de la Ley Nº 29151, Ley General del Sistema Nacional de Bienes Estatales. Relación de bienes dados de baja y en custodia
Relación de bienes dados de baja y en proceso de disposición final

Directiv a Nº _____/SBN, Procedimientos de Gestión de los Bienes Muebles Estatales. Relación de bienes que serán propuestos para su inclusión en el CNBME
Relación de serv idores responsables del inv entario
Resolución de Superintendencia de Bienes Nacionales Nº 158-97/SBN que aprueba el Catálogo Nacional de Bienes Muebles del Otros resultados no contemplados (códigos eliminados, modificaciones, etc.)

Estado. _______________________ ______________________


Presidente Miembro
Resolución Nº 003-2012/SBN-DNR, que aprueba el Compendio del Catálogo Nacional de Bienes Muebles de Estado
_________________________
Miembro
INFORMACIÓN A REMITIR A LA SBN

La Oficina General de Administración


(OGA) remitirá a la SBN entre los meses
de enero y marzo de cada año, teniendo
como fecha de cierre el 31 de diciembre
del año anterior (artículo 121° del D.S. Nº
007-2008-VIVIENDA), la siguiente
información:
 Informe Final del Inventario.
 Acta de Conciliación Patrimonio – Contable.
“ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
DE ALMACENAMIENTO, DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN
DE PRODUCTOS TERMINADOS DE UNA EMPRESA TEXTIL”

Br. JOSE GABRIEL AGUDO M.


Br. ALIRIO JOSE VILLANUEVA B.

ING. JORGE TRUJILLO G.

OCTUBRE, 2.000
iii. Índice General

iii. INDICE GENERAL


Pág.
i. Dedicatoria i
ii. Agradecimientos iii
iii. Índice General iv
iv. Índice de Figuras vii
v. Índice de Tablas viii
vi. Sinopsis x
vii. Introducción xii
CAPITULO I. LA EMPRESA 1
I.1. Reseña Histórica 2
I.2. Visión y Misión de la Empresa 4
I.3. Productos de la Empresa 4
I.4. Estructura Organizacional 4
CAPITULO II. ESTUDIO PRELIMINAR 5
II.1. Antecedentes 6
II.2. Descripción del Problema 6
II.3. Objetivos 6
II.3.1. Objetivo General 6
II.3.2. Objetivos Específicos 6
II.4. Alcance y Limitaciones 7
II.5. Metodología 8
CAPITULO III. MARCO TEORICO 10
III.1. Almacenes 11
III.2. Distribución 15
III.3. Toma de Decisiones 17
CAPITULO IV. SITUACIÓN ACTUAL 18
IV.1. Almacén 19
IV.1.1. Organización del Almacén 19

iv
iii. Índice General

IV.1.1.1. Estructura Organizativa 19


IV.1.2. Sistemas y Procedimientos 19
IV.1.2.1. Recepción 19
IV.1.2.2. Almacenamiento 21
IV.1.2.3. Despacho 21
IV.1.3. Descripción Física 22
IV.1.3.1. Levantamiento de Planos 22
IV.1.3.2. Distribución Física del Almacén 22
IV.1.3.3. Cuantificación del Espacio 22
IV.1.3.4. Índices de Ocupación 24
IV.1.3.5. Iluminación y Ventilación 24
IV.1.3.6. Seguridad 24
IV.1.4. Flujo de Materiales 25
IV.1.4.1. Diagrama de Recorrido 25
IV.1.4.2. Análisis 25
IV.1.5. Almacenamiento del Producto 26
IV.1.6. Manejo de Materiales 26
IV.2. Distribución 27
IV.2.1. Características del Sistema de Distribución 30
IV.2.1.1. Seguimiento de Pedidos 30
IV.2.1.2. Elaboración de Guías 30
IV.2.1.3. Sistema de Transporte 31
IV.2.1.4. Procedimientos de la Carga de Vehículos 31
IV.2.2. Tiempo del Ciclo del Pedido 32
IV.3. Otros Comentarios 34
IV.4. Análisis de la Situación Actual 35
IV.4.1. Almacenes de Producto Terminado 35
IV.4.2. Distribución de Producto Terminado a Clientes 36

v
iii. Índice General

CAPITULO V. FORMULACION DE PROPUESTAS 38


V.1. Consideraciones Generales 39
V.2. Diseño de Propuestas para el Almacén de Productos Terminados 40
V.2.1. Propuesta Uno 41
V.2.2. Propuesta Dos 43
V.2.3. Propuesta Tres 45
V.2.4. Propuesta Cuatro 48
CAPITULO VI. VALORACIÓN DE PROPUESTAS.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVA 50
VI.1. Valoración de las Propuestas 51
VI.1.1. Criterios De Espacio 51
VI.1.2. Criterios Funcionales 52
VI.1.3. Criterios Económicos 53
VI.1.4. Criterios Subjetivos 55
VI.2. Selección de Alternativa 55
CAPITULO VII. DESARROLLO DEL METODO DE DISTRIBUCIÓN 57
VII.1. Política de la Empresa para el Tratamiento de los Pedidos 58
VII.2. Transmisión del Pedido 60
VII.3. Indicadores de Control 62
CAPITULO VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 64
VIII.1. Conclusiones 65
VIII.2. Recomendaciones 66
CAPITULO IX. BIBLIOGRAFÍA 68
GLOSARIO
CAPITULO X. ANEXOS Tomo II

vi
iv. Índice de Figuras

iv. INDICE DE FIGURAS

Pág.

I.1. Organigrama de la Empresa 4

IV.1. Organigrama del Almacén de Productos Terminados 20

IV.2. Cadena de Distribución, Textiles GAMS, C.A. 27

IV.3. Etapas del Ciclo del Pedido 32

vii
v. Índice de Tablas

v. INDICE DE TABLAS

Pág.

III.1. Actividades y Deberes del Almacén de Productos Terminados 14

IV.1. Cuantificación del espacio en el Almacén de Planta Baja 23

IV.2. Cuantificación del espacio en el Almacén de Sótano 2 23

IV.3. Resumen de la capacidad de almacenamiento en docenas de mercancía


24
promedio

IV.4. Índice de Ocupación para los Almacenes 24

IV.5. Clasificación de los Clientes 28

IV.6. Distribución de los Vendedores 29

IV.7. Descripción de Vehículos 31

IV.8. Tiempo de las Etapas del Ciclo del Pedido 33

V.1. Ventajas y Desventajas de la Propuesta Uno 42

V.2. Capacidades e Índices de la Propuesta Uno 42

V.3. Ventajas y Desventajas de la Propuesta Dos 44

V.4. Capacidades e Índices de la Propuesta Dos 44

V.5. Ventajas y Desventajas de la Propuesta Tres 47

V.6. Capacidades e Índices de la Propuesta Tres 47

V.7. Ventajas y Desventajas de la Propuesta Cuatro 49

V.8. Capacidades e Índices de la Propuesta Cuatro 49

VI.1. Ponderación de los Criterios 51

VI.2. Ponderación de los Aspectos de Espacio 52

VI.3. Valoración de los Criterios de Espacio 52

viii
v. Índice de Tablas

VI.4. Ponderación de los Aspectos Funcionales 53

VI.5. Valoración de los Criterios Funcionales 53

VI.6. Resumen de los resultados del Criterio Económico (Inversión Inicial,


54
VPN y TIR)

VI.7. Resultado de la Valoración del Criterio Económico 54

VI.8. Resultado de la Valoración del Criterio Subjetivo 55

VI.9. Puntuación para las Propuestas 55

VI.10. Resultados Ponderados 56

VII.1. Prioridad para el Tratamiento de los Pedidos 59

ix
vi. Sinopsis

vi. SINOPSIS

El objetivo del presente Trabajo Especial de Grado es analizar y proponer mejoras


al sistema de almacenamiento, despacho, y distribución a nivel nacional de productos
terminados de una empresa textil, específicamente Textiles GAMS, C.A. (Grupo Ovejita).

El desarrollo de la investigación se llevó a cabo de una manera estructurada, de


forma tal que permite detectar los problemas y brindar soluciones a los mismos. Esto se
realizo de la siguiente manera:

Primero, se realizó un estudio preliminar, que involucró la participación de la


empresa, en donde se plantearon los problemas presentes en el almacén de productos
terminados, así como en la distribución de los mismos a sus clientes.

Segundo, se estableció un fundamento teórico, que fuese útil en la realización de


este trabajo, tales como almacenes, distribución en planta, selección de alternativas, análisis
económicos, atención al cliente, entre otros.

Tercero, se levantó, describió y analizó la situación actual, tanto de sus almacenes,


como en su sistema de distribución, con el fin de detectar las causas que generan los
problemas existentes.

Cuarto, se diseñaron cuatro (4) propuestas para la solución de los problemas en los
almacenes de producto terminado, con el fin de presentar diferentes alternativas que
mejoran la capacidad y aprovechamiento del espacio, el flujo de materiales y las
operaciones dentro de los almacenes, a su vez, las propuestas fueron analizadas, destacando
las ventajas y desventajas de cada una con respecto a la situación actual.

Quinto, se valoraron las propuestas, empleando criterios destinados a medir,


comparar y evaluar cada una de las propuestas, para luego para seleccionar aquella que
fuese la más adecuada para la empresa. En este caso la Propuesta Cuatro (P4) fue
seleccionada.

Por último, se analizó el sistema de distribución de productos terminados a los


clientes, teniendo como objetivo el tiempo de entrega establecido por la empresa, con el fin
x
vi. Sinopsis

de formular recomendaciones, que permitieran mejorar la situación actual de una manera


rápida y sencilla.

Al culminar este trabajo se pudo concluir:

La situación actual en los almacenes de producto terminado no es la más adecuada


ni conveniente para la empresa.

La distribución en planta permite incrementar la capacidad de almacenaje de los


almacenes.

La distribución de productos dentro de los almacenes, según el criterio ABC, la


correcta codificación y señalización de las estanterías, puede influir de manera positiva en
la recepción, almacenamiento, selección y despacho de mercancía.

.El uso de toboganes que aprovechen la fuerza de la gravedad, permite un rápido y


fácil movimiento de la mercancía.

La realización de la Propuesta Cuatro representa una inversión rentable.

El disponer de bahías de carga y descarga por separado agilizaría la recepción de


producto terminado y despacho de los pedidos.

La transmisión de los pedidos constituye una parte importante en el tiempo del ciclo
del pedido.

Una política formal que asigne prioridad a los pedidos podría influir favorablemente
en los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.

El adoptar índices para el control de las etapas del pedido, permitiría hacer un
seguimiento a los pedidos, mantener los tiempos de entrega y motivar al personal
involucrado en el proceso.

xi
vii. Introducción

vii. INTRODUCCION

Textiles GAMS, C.A. es una de las empresas textiles más sólidas del país, en los
últimos años se ha percatado de problemas en sus almacenes y en la distribución de sus
productos, como consecuencia del crecimiento en sus existencias, el desorden y la falta de
espacio.

La distribución en planta, el flujo lógico de la mercancía y el correcto


aprovechamiento del espacio son aspectos fundamentales en cualquier almacén o proceso
productivo, ya que con esta se logra optimizar el uso del espacio, el flujo de materiales y la
accesibilidad a todas las áreas funcionales de la planta. Todo almacén debe manejar o
planificarse de forma tal que cumpla con estos aspectos.

Toda empresa adquiere un compromiso con sus clientes desde el momento en que
estos formulan sus pedidos, en el caso de Ovejita, este compromiso involucra la calidad de
sus productos así como la distribución de los mismos. Dentro del sistema de distribución,
uno de los puntos más importantes, es el referente a los tiempos de entrega; en el que
cualquier medida o acción que se tome, buscando una reducción en los mismos,
beneficiará de forma positiva a la relación existente entre la Empresa y sus Clientes así
como a los diferentes departamentos de la empresa.

Es por esto, que este Trabajo Especial de Grado, busca presentar soluciones a los
problemas relacionados con el almacén y sus operaciones, además de proporcionar
herramientas básicas que permitan complementar y mejorar el sistema de distribución de
producto terminado a los clientes de Textiles GAMS, C.A.

xii
Capitulo I. La Empresa

CAPITULO I. LA EMPRESA

I.1. Reseña Histórica

A continuación se presenta una breve reseña histórica de Textiles GAMS y sus


empresas filiales, información suministrada por la empresa por medio de trípticos
informativos.

En el año de 1937, llega a Venezuela el Sr. Werner Gams, procedente de Alemania


y atendiendo a una solicitud que una empresa extranjera hacía de profesionales.
El 1º de Octubre de 1945, después de ocho años haciendo todo tipo de trabajos, en
distintos lugares del país, se pudo cristalizar el sueño del Sr. Werner de fundar su propia
empresa: Confecciones Textiles. Para ello, sin embargo, tuvo que recurrir a un socio
capitalista, el Sr. Jesús Izquierdo y entre ambos alquilaron una pequeña "taguara" en la
Calle Bolivia de Catia. Allí nació Ovejita.
Desde un primer momento, Ovejita recibía una buena aceptación del mercado; sin
embargo, los socios tenían formas de trabajo incompatibles, las finanzas eran un desastre, y
ya en el año 1952 la empresa estaba totalmente arruinada. Con la inevitable separación de
los socios, llegan a un acuerdo en el cual Werner Gams se queda con la empresa y, por
supuesto, con todas las deudas que ella arrastraba. A partir de aquel día, todo se transforma.
Tanto es así, que apenas tres años después, en 1955, el Sr. Werner está ya en capacidad de
comprar su propio local: un pequeño galpón en la Calle Méjico, también en Catia, donde se
muda de inmediato la pequeña empresa, comenzando así su verdadero crecimiento.
Cinco años más tarde en 1960, el Sr. Werner construye un nuevo galpón en la Calle
Real de Altavista: el edificio "Ovejita #1". Para ese entonces, aunque de una manera
bastante rudimentaria, Ovejita cuenta ya con sus propias máquinas telares y sus propias
barcas de teñir. Sin duda alguna, este es uno de los secretos que le han permitido a la
empresa, un crecimiento considerable.
En poco tiempo, se hace evidente que aquella nueva edificación es también
estrecha; día a día crece la demanda y aceptación del producto en todo el país. Y es así

2
Capitulo I. La Empresa

como en el año de 1968 se construye lo que actualmente es la sede principal de la empresa:


el edificio Ovejita.
En el año 1977, y como consecuencia de una severa crisis en la oferta de hilados en
el país, Ovejita se encuentra, una vez más, en la obligación de garantizar su principal
insumo de materia prima y para lograrlo construye su propia planta de hilados, con la más
moderna y reconocida maquinaria del mercado textil mundial. Así nace la empresa filial
Prodalam CA.
Con el tiempo, continúa el proceso de modernización y crecimiento del grupo, y
paralelamente se consolida el nombre de Ovejita en el mercado nacional, como símbolo de
calidad y tradición. En 1992 llega el momento del próximo salto. El grupo adquiere una
empresa dedicada al acabado de textiles, ubicada en Charallave, y esto permite una rápida
expansión en esa etapa del proceso. La nueva empresa se llama Tejidos Los Ruices C.A. y
de inmediato se traslada toda la maquinaria de tintorería y acabado, desde Catia, hasta su
nueva sede. Con este paso trascendental, se diversifica y amplía considerablemente la
capacidad del grupo.
La integración vertical ha sido sin duda una de las principales estrategias del grupo.
Es por ello que alrededor del año 1990 se comienza el proyecto de apertura de tiendas
Ovejita que permiten, entre otras cosas, entrar en contacto directo con el consumidor final,
servir de orientación a sus clientes y dando un paso más en el crecimiento económico del
grupo. Hoy en día se cuenta con catorce tiendas ubicadas en distintos puntos del país y que
manejan casi el veinte por ciento de la venta total.

Durante todo su proceso de crecimiento y maduración, Ovejita se ha caracterizado


por ser una empresa netamente familiar, y desde un principio el Sr. Werner demostró su
amplitud de criterio y su visión de futuro, al permitir el libre desarrollo y desenvolvimiento
no sólo de su creciente núcleo familiar, sino también de numerosos colaboradores, sin cuya
contribución nunca se habría llegado a lo que se es hoy en día.

3
Capitulo I. La Empresa

I.2. Visión y Misión de la Empresa

Visión de la Empresa:

“Somos una Corporación dedicada a la fabricación de productos textiles, líderes


en el mercado venezolano y reconocidos como los proveedores preferidos por la calidad de
nuestros productos y la excelencia de nuestro personal”.

Misión de la Empresa:

“Fabricar productos textiles de óptima calidad orientados a satisfacer el mercado


venezolano, mejorando continuamente su Calidad, Productividad y Rentabilidad”.

I.3. Productos de la Empresa

Textiles GAMS tiene como negocio principal la producción y comercialización de


todos los productos Ovejita, esto involucra las áreas de corte y confección, estampado,
cinta elástica, control de calidad, empaque, almacén y ventas.

Ovejita confecciona una gran variedad de productos, en tejidos de punto, hechos


con 100% algodón, para todas las edades y géneros. Entre estos tenemos: franelas, ropa
interior, camisetas, dormilonas, pijamas, entre otros. (ver Anexo I.1).

I.4. Estructura Organizacional

Figura I.1. Organigrama de la Empresa

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE COORDINACION GERENCIA GERENCIA DE


PRODUCCION ADMINISTRACION RECURSOS TIENDAS VENTAS DE MERCADEO Y DE COMPRAS
Y FINANZAS HUMANOS PUBLICIDAD PLANIFICACION

JEFE DE
ADMINISTRACION Y
VENTAS

JEFE DE ATENCION VENDEDORES


DESPACHO AL CLIENTE CORPORATIVOS

FACTURACION

4
Capitulo II. Estudio Preliminar

CAPITULO II. ESTUDIO PRELIMINAR

II.1. Antecedentes

En la empresa se han realizado procesos de mejoramiento tanto en la distribución


física de los almacenes, como en los procedimientos dentro de los mismos, estos han sido
llevados a cabo por el personal de la empresa, específicamente por la Gerencia de Ventas.
Es importante señalar que no existen antecedentes de trabajos elaborados para tal fin, por
personas ajenas a la organización, especialmente por pasantes, tesistas o empresas
consultoras.

II.2. Descripción del Problema

La realización de un trabajo especial de grado que involucre a la empresa Textiles


GAMS, C.A. (Grupo Ovejita), surge del interés de esta por mejorar sus sistemas de
almacenamiento, despacho y distribución de producto terminado.

Para la empresa, es importante mejorar la distribución física de sus Almacenes de


Producto Terminado, al mismo tiempo busca evaluar y mejorar el manejo interno de la
mercancía, por cuanto se ha percibido una falta de espacio y congestionamiento dentro de
los mismos. Por otra parte existe la necesidad de mejorar el sistema de distribución de
productos terminados a los clientes, ya que se han detectado deficiencias en los tiempos de
entrega de los pedidos.

II.3. Objetivos

II.3.1. Objetivo General

 Analizar y proponer mejoras al sistema de almacenamiento, despacho y


distribución a nivel nacional de productos terminados de una empresa textil.

II.3.2. Objetivos Específicos

 Levantar la situación actual de los sistemas y operaciones de


almacenamiento, despacho y distribución de productos terminados.

 Crear índices de desempeño para los diferentes procesos.


6
Capitulo II. Estudio Preliminar

 Proponer una mejor distribución física del almacén de productos terminados.

 Proponer sistemas para el manejo de materiales de productos terminados.

 Proponer mejoras al proceso de toma y procesamiento de pedidos de


mercancía.

 Mejorar el proceso de distribución del almacén de productos terminados.

 Proponer un modelo que permita mejorar la distribución de productos


terminados a clientes.

 Evaluación técnico-financiera de las alternativas propuestas.

II.4. Alcance y Limitaciones

El presente trabajo es en principio un requisito académico, que pretende cubrir una


necesidad real de la empresa, haciendo uso de todos los recursos necesarios: conocimientos,
iniciativa y creatividad, para la elaboración de una propuesta capaz de obtener resultados:
prácticos y funcionales, que busquen una mejora sustancial en el proceso global de
almacenamiento, despacho y distribución al cliente, sin el diseño de modelos matemáticos
de control de inventarios, ya que la empresa ya posee un paquete de software, J. D. Edwars,
destinado al control de estas actividades, así como de los inventarios, la producción y el
mantenimiento.

Además, este estudio busca brindar una herramienta para futuros trabajos e
investigaciones de los estudiantes de la Universidad Católica Andrés Bello y de otras casas
de estudios. Este estudio será ejecutado en el Almacén de Producto Terminado y oficinas
de la sede principal de Textiles GAMS, C.A., ubicada en el Edificio Ovejita, Urbanización
Alta Vista, Catia.

7
Capitulo II. Estudio Preliminar

II.5. Metodología

A continuación se describirá brevemente el método seguido en la realización del


presente estudio.

II.5.1. Planteamiento del Problema

En esta etapa se plantearon los problemas existentes en el almacén y en la


distribución de productos terminados, posteriormente se fijó el objetivo general y los
objetivos específicos así como el alcance y las limitaciones de este estudio. Esto se hizo de
manera conjunta entre las diferentes gerencias y departamentos involucrados de alguna u
otra manera en el almacenamiento, despacho y distribución de los productos terminados.

II.5.2. Investigación Inicial

Se levantó toda la información necesaria para conocer el proceso, mediante el uso


de entrevistas personales, observación directa, análisis de datos, elaboración de diagramas
de proceso y recorrido, así como el levantamiento de los planos correspondientes a las áreas
de interés.

II.5.3. Fundamentación Teórica

En esta fase se realizó una consulta al material bibliográfico que fuese útil para la
solución del problema planteado; principalmente en la distribución y gestión de almacenes,
logística de salida de productos, distribución comercial, entre otros. Con el objeto de
complementar o afianzar los conocimientos adquiridos.

II.5.4. Diagnóstico de la Situación Actual

En esta etapa se analizó toda la información obtenida, con el fin de lograr la plena
identificación de los problemas y sus posibles causas, para ello se hizo uso de diagramas
causa-efecto, índices de ocupación, entrevistas y reuniones con el personal y las gerencias
de la empresa.

8
Capitulo II. Estudio Preliminar

II.5.5. Diseño de Propuestas

Se desarrollaron las posibles alternativas que ayudarán a solucionar o minimizar el


efecto de los problemas encontrados en el análisis de la situación actual, empleando el
diseño de almacenes, distribución en planta, tratamiento de pedidos, distribución comercial
e ingenio.

II.5.6. Valoración de Propuestas

En esta fase se evaluó cada una de las propuestas presentadas, bajo criterios que
permitieran medir de alguna forma las capacidades de espacio, funcionalidad, seguridad y
el costo de su implementación.

II.5.7. Selección de la Mejor Alternativa

En esta etapa se escogió la alternativa más adecuada, basándose en métodos para la


toma de decisiones, haciendo uso de las valoraciones de cada una de las propuestas.

II.5.8. Conclusiones y Recomendaciones

Se presentó una síntesis de los puntos debatidos a lo largo del estudio y se


reforzarán las conclusiones ya implícitas en el contexto. A su vez se complementaron las
ideas con sugerencias que comprenden: investigaciones posteriores o enfoques diferentes
del tema, con el objeto de generar mejoras a todo nivel del proceso.

9
Capítulo III. Marco Teórico

CAPITULO III. MARCO TEORICO

Para la elaboración de un marco teórico para este trabajo debe tenerse en cuenta
que:

Las relaciones entre embalaje, método de almacenaje, instalaciones de almacén y


edificio, sistemas de transporte y distribución están tan íntimamente ligadas que no pueden
considerarse independientes en el proyecto. (1)

Por esto el breve marco teórico de este trabajo esta enfocado hacia los puntos más
importantes de los temas relacionados con los almacenes y la distribución, complementado
con ciertos principios y modelos para la toma de decisiones finales.

III.1. Almacenes

III.1.1. Conocimientos Generales

III.1.1.1. Principios de un estudio de distribución (2)

Los principios de Ingeniería Industrial para un estudio de distribución son:

a) Principio de integración: consiste en integrar en lo posible todos los factores


que afectan la distribución, para obtener una visión de todo el conjunto y la
importancia relativa de cada factor. Se debe conocer a fondo todo el proceso de
producción y las maquinarias y equipos, así como el espacio disponible para
luego diseñar.
b) Principio de mínima distancia: el diseño debe contemplar una visión global del
proceso, para así reducir en lo posible el manejo de materiales, y el flujo del
proceso de producción.
c) Principio del espacio cúbico: la utilización del espacio cúbico, es algo natural
pero que muy pocas veces el diseñador considera en sus propuestas. Se debe
contemplar los montajes verticales, sobre todo cuando los espacios son
mínimos.
d) Principio de seguridad y bienestar: toda actividad de diseño de una distribución
debe estar enmarcada en el logro del bienestar del operador a fin de evitar
fatigas del mismo y mejorar su eficiencia. Por otro lado las actividades deben
contar con los mínimos requisitos de Seguridad Industrial.
e) Principio de flexibilidad: todo diseño debe reajustarse fácilmente a los cambios
que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera más
económica, así fuera necesario.

11
Capítulo III. Marco Teórico

III.1.1.2. El Almacén

Existen muchos tipos de almacenes, esto dependerá de la clase de mercancía que


resguarde, custodie, controle y abastezca. Los tipos podrían ser: almacén de materias
primas, materiales auxiliares, productos en proceso, productos terminados, herramientas,
refacciones, devoluciones y de tránsito, entre otros.

Como el presente estudio se enfoca principalmente hacia un almacén de productos


terminados, el marco teórico estará dirigido a estos.

La función del almacén de productos terminados se puede dividir en dos secciones,


la de stock activo y la de stock en masa. En el stock activo se preparan los pedidos y se
planifica sobre la base de cargas unitarias, y el stock en masa sirve para reponer el stock
activo o para suministrar cargas unitarias completas.

III.1.2. Principios Básicos del Almacén

A continuación se presentan algunos principios básicos para todo tipo de almacén:

1. Una sola persona debe tener la responsabilidad de la custodia fiel y eficiente de


los materiales o productos que se encuentren en el almacén.
2. El personal que labora en el almacén debe estar asignado a funciones
especializadas.
3. Debe existir una sola puerta, o bien una de entrada y otra de salida.
4. Las puertas de entrada y salida deben estar bajo control.
5. Hay que llevar un registro al día de las entradas y salidas, e informar a los
departamentos correspondientes de los movimientos y existencias.
6. Se debe identificar de manera codificada a cada producto y unificarlo por un
nombre común.
7. Los estantes deben estar enumerados e identificados y los productos deben ser
ubicados según su clasificación e identificación en los pasillos.
8. Los materiales o productos deberán obtenerse fácilmente cuando se necesiten.
9. El área ocupada por los pasillos respecto de la del área total de almacenamiento
debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación.
III.1.3. Las Áreas del Almacén

Normalmente en un almacén existen tres áreas: recepción, almacenamiento y


entrega. El tamaño y distribución de estas áreas depende del volumen de las operaciones y

12
Capítulo III. Marco Teórico

de la organización de cada empresa. Estas áreas pueden estar dentro de un mismo local o
estar completamente separadas e independiente unas de otras.

III.1.3.1. Área de Recepción

El Flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o
demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima
(3)
utilización.

Es por esto, que el objetivo que busca toda empresa en el área de recepción es que la
descarga sea rápida y que la permanencia de la mercancía en dicha área sea lo mas corta
posible. El espacio para esta área dependerá del volumen máximo de mercancía que se
descarga y del tiempo de su permanencia allí.

III.1.3.2. Área de Almacenamiento

Para planear el área de almacenamiento se requiere conocer plenamente el producto


o material y de las condiciones necesarias para su resguardo. A la hora de realizar la
disposición del área de almacenamiento se deben tomar en cuenta ciertas consideraciones:

1. Análisis del artículo: tamaño del artículo, peso, número de unidades a


almacenar, clase de estantería, envase del artículo, formas de apilamiento,
etc.
2. Objetivos de la planeación: facilidad de localización de los materiales y
productos, flexibilidad de la disposición del área de almacenamiento,
facilidad para el control de materiales y magnitud de la relación entre el área
ocupada por pasillos respecto al área total de almacenamiento.
3. Dimensiones de los espacios de almacenamiento.
4. Pasillos.
III.1.3.3. Área de Entrega

En el área de entrega se preparan los pedidos, es el área de despacho. La mercancía


que es tomada del área de almacenamiento y llevada al área de entrega debe:

1. Ser trasladada con el medio más adecuado.


2. Ser acompañada por su documento de control.
3. Ser inspeccionada mediante el control con su documento respectivo.
4. Deben tenerse a la disposición los materiales necesarios para embalaje,
envoltura y empaque.

13
Capítulo III. Marco Teórico

5. Los lugares de trabajo deberán estar ordenados para facilitar las actividades.

III.1.4. Acciones Rápidas para un Almacén ya existente(5)

Muchos almacenes existentes no rinden lo que podrían rendir. Se propone una


acción rápida que debe mejorar sensiblemente la eficacia. El método seguirá los pasos
siguientes: racionalización del stock, optimización de los trayectos y, por último, si es
necesario, automatización. En el Anexo III.1 se presenta el método para realizar dichas
acciones.

III.1.5. Actividades y Deberes en el Almacén de Productos Terminados

Las funciones que se llevan a cabo en los almacenes dependen de su organización


en particular y de las necesidades inherentes a su tipo de operación. A continuación, se
presentan las distintas actividades y deberes que se llevan a cabo en un almacén de
productos terminados.

Tabla III.1. Actividades y deberes del Almacén de Productos Terminados (3)

Actividad Deberes
Tomar los productos de producción.
Recepción Recibir los artículos devueltos por los clientes.
Confrontar la documentación de entrada con la mercancía y firma de conformidad.
Registrar el movimiento de entradas y salidas en tarjetas de existencias.
Anotar la localización de los productos que han de almacenarse, o retirarse, en notas de
Registro entrada, requisiciones o notas de salida.
Informar a contabilidad acerca del movimiento diario en el almacén y a ventas sobre las
existencias.
Determinar la planeación y la localización de los productos en zonas, estantes, etc.
Almacenamiento Transportar los artículos al lugar del almacenamiento según su localización.
Colocar los productos según su localización.
Recibir los pedidos de clientes, requisiciones u otra documentación de salida.
Revisar la documentación de salida, es decir, verificar que contenga todos los datos y
Despacho especificaciones necesarias y la autorización respectiva, de crédito, ventas, etc.
Localizar los productos y surtir los pedidos.
Transportar los productos a la zona de empaque.
Inspección Revisar el despacho de mercancía confrontando el pedido con los productos surtidos.
Empacar los pedidos locales.
Empacar los pedidos foráneos.
Empaque
Elaborar guías de embarque, notas de salida y documentación de transporte.
Estibar a embarque.

14
Capítulo III. Marco Teórico

Para evaluar la capacidad de un almacén se puede recurrir a diferentes índices, en


este caso emplearemos:

Índice de Ocupación: el cual nos indica el porcentaje de espacio utilizado para


almacenar, da una idea de cuan eficiente es la distribución empleada, se calcula con la
siguiente formula:

Ioc =(Área en Racks / Área Total disponible para almacenar)x100. (F.1)

Un porcentaje ideal para este índice es del 60 %, en el cual el 40% corresponde a


pasillos y otras áreas, y el 60% estaría destinado al almacenamiento de mercancía.

III.2. Distribución

La distribución de productos ha sido objeto de estudios desde principios del siglo


XX, dando como resultado una variedad de términos y definiciones, relacionados con todo
lo referente al flujo de materiales, entre estos están: logística, distribución, cadena de
suministros, gestión de suministros y aprovisionamiento, entre otros. En 1.963 surge el
National Council of Physical Distribution Management (NCPDM o Consejo Nacional para
la Gerencia de la Distribución Física), quien en 1.976 emite el siguiente concepto para la
distribución:

“Gestión de la distribución física es una expresión que describe la integración de


dos o más actividades con el fin de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma
eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso y productos terminados desde el
punto de origen hasta el punto de consumo. Estas actividades pueden incluir, entre otras,
el servicio al cliente, la previsión de la demanda, las comunicaciones de distribución, la
gestión de stocks, la manipulación de materiales, el tratamiento del pedido, el servicio
posventa y de piezas de repuesto, la localización de plantas y almacenes, el
aprovisionamiento de materiales y servicios, el empaquetado, la gestión de devoluciones,
la evacuación de restos y desperdicios, el trafico y transporte, y el almacenaje”.(6)

Cabe destacar que una de las partes más importantes en la distribución de productos
terminados es el servicio logístico al cliente o la atención al cliente; refiriéndose

15
Capítulo III. Marco Teórico

“... a la cadena de actividades entorno a las ventas y que normalmente comienza con
la recepción del pedido y finaliza con la entrega del producto al cliente, prolongándose en
algunos casos como en el servicio de equipos, mantenimiento y cualquier otro soporte
técnico”.. (7)

Es difícil medir como afecta este aspecto a las ventas de la empresa, pero se debe de
tener muy en cuenta desde el punto de vista de los tiempos de entrega, así como la
disponibilidad de Stock para suplir los pedidos. Algunos de los indicadores más usados
son:

1. Tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido en el almacén


suministrador y la salida del envío a dicho pedido desde el almacén.
2. Características de un pedido (tamaño mínimo o limite en los artículos del
mismo) que un suministrador esta dispuesto a aceptar de un cliente.
3. Porcentaje de artículos que en un momento dado pueden quedar sin
disponibilidad en un almacén.
4. La proporción de pedidos que se satisfacen correctamente.
5. Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados dentro de
un cierto periodo de tiempo desde la recepción del pedido en el almacén
suministrador.
6. Porcentaje de clientes que se pueden satisfacer por completo tras recibirse en
el almacén.
7. Proporción de mercancías que llega a manos del cliente en buenas
condiciones.
8. Tiempo que transcurre desde que el cliente emite su pedido hasta que recibe
los artículos solicitados.
9. La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido.

Para hacernos una idea más completa del proceso, debemos hablar del denominado
Ciclo del Pedido, que se define como el tiempo que transcurre entre la emisión de un
pedido, por parte del cliente, y la posterior recepción de las mercancías solicitadas; este
ciclo contiene una serie de actividades destinadas a llevar la mercancía hasta el cliente,
estas actividades son: Formulación, Tratamiento, Ensamblaje y Entrega del pedido. Ver
Anexo III.2.

16
Capítulo III. Marco Teórico

III.2.1. Prioridades en el Tratamiento de Pedidos:

Es necesario establecer algún tipo de prioridad al procesamiento de pedidos y en sus


procedimientos asociados, debido a que esto puede afectar de manera significativa el
tiempo del ciclo de pedidos de los clientes.

El establecer un sistema de tratamiento de pedidos por prioridad, tiene como


objetivo variar la velocidad de tratamiento, por ende los tiempos de entrega a los clientes.
Estos sistemas pueden estar basados en reglas tales como:

1. El pedido se trata en el orden en que se recibe.


2. El pedido se trata en el menor tiempo posible.
3. El pedido se trata según un número de prioridad preestablecido.
4. Los pedidos más pequeños se tratan primero.
5. Los pedidos se tratan según la fecha prevista de entrega más optimista.
6. Los pedidos se procesan según la fecha prevista de entrega más pesimista.

La regla a seleccionar depende del trato que la empresa tenga con sus clientes, así
como la eficiencia en los tiempos de entrega que busquen.

Una solución dirigida a resolver la aplicación de criterios para el tratamiento de


pedidos es la aplicación de criterios ABC sobre los clientes de la empresa, según su
importancia desde el punto de vista financiero que cada uno de ellos represente para el
negocio. Dejando a los clientes Clase A como los más importantes, seguidos de los Clase
B y por último los clientes Clase C, a partir de esta clasificación la empresa puede decidir
que criterio debe usar para cada una de las clases.

III.3. Toma de Decisiones

Tomar una decisión con respecto a que propuesta debe ser elegida como la más
idónea es extremadamente importante, hacer esto de una manera objetiva y cuantitativa es
lo más recomendable. En el Anexo III.3 se describe uno de los sistemas más utilizados
para este fin. El método presentado se basa en el establecimiento de criterios que se
encuentren relacionados con los objetivos del estudio, y que tomen de alguna forma la
opinión de la Gerencia.

17
Capitulo IV. Situación Actual

CAPITULO IV. SITUACIÓN ACTUAL

IV.1. Almacén

IV.1.1. Organización del almacén

IV.1.1.1. Estructura organizativa

La estructura organizativa dentro del almacén se muestra en la página siguiente.


Como se observa en el organigrama, existen diversos puestos dentro del almacén, cada uno
de ellos con tareas específicas que cumplir, estas se encuentran descritas en el Anexo IV.1.
Hay que destacar que actualmente la Mesa de preparación de pedidos # 9 esta siendo
utilizada para realizar labores de control de calidad dentro del almacén.

IV.1.2. Sistemas y Procedimientos.

A continuación se describirán brevemente los sistemas y procedimientos empleados


en las actividades de recepción, almacenamiento y despacho del almacén de productos
terminados.

IV.1.2.1. Recepción

La mercancía que llega al almacén de productos terminados proviene de dos


fuentes: la producción foránea, realizada en talleres de confección fuera del edificio
principal, y la producción interna proveniente de los talleres ubicados en el primer piso y en
el Penthouse del edificio Ovejita. La proporción de los aportes realizados por cada uno de
los talleres se puede observar en el Anexo IV.2 .

Producción Foránea: representa el 49,7% del total de la producción del grupo


Ovejita (ver anexo IV.3); el transporte de esta mercancía, desde los talleres hasta el
almacén de productos terminados, se realiza en un camión de la empresa destinado para tal
fin; la mercancía es flejada en los mismos talleres de confección antes de ser cargada y
trasladada. El envío está acompañado de una nota y su respectiva copia, con la descripción
del lote, para ser confirmada por el Jefe de Almacén y el Departamento de Producción.

19
Capitulo IV. Situación Actual

Figura IV.1. Organigrama del Almacén de Productos Terminados

ORGANIGRAMA
ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS
Jefe de Almacén

Asistente de Almacén

MESAS DE PEDIDO DESPACHO Y EMBARQUE ALMACENAMIENTO

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor


Almacén Almacén
Sótano 2 P.B.

MESA 1 MESA 4 MESA 7 Termo Flejadora Auxiliares Personal Auxiliares Personal


Despachadores Despachadores Despachadores de de transporte
transporte (Choferes y
ayudantes)

MESA 2 MESA 5 MESA 8 Personal


Despachadores Despachadores Despachadores de transporte
(Choferes y
ayudantes)

MESA 3 MESA 6 MESA 9


Despachadores Despachadores Despachadores

La recepción de la mercancía en el almacén de productos terminados puede


realizarse a través de dos portones, uno ubicado en el almacén de Planta Baja y el otro en
el Sótano 2 (ver Anexo IV.4), dependiendo de las necesidades de Stock que tenga cada uno
de los almacenes.

Producción Interna: representa el 50,3% del total de la producción. El manejo de


esta mercancía se hace a través del ascensor de servicio #1 y el transporte interno de la
misma se realiza con carros.

La mercancía se reúne en la zona de espera de cada uno de los talleres; una vez que
se termina de reunir el lote, se elabora una nota con su respectiva copia, que describe las
características y unidades que componen el mismo. El Jefe de Almacén, al momento de
recibir la mercancía de producción, chequea el lote y firma las notas, enviando las copias a
20
Capitulo IV. Situación Actual

Producción y a Ventas; posteriormente la mercancía es almacenada según los


requerimientos de Stock.

Todos los lotes a ser recibidos son cargados en el sistema por el Jefe de Almacén,
especificando referencia, modelo, color, talla y cantidad con el fin de llevar el inventario al
día.

IV.1.2.2. Almacenamiento

Una vez que se recibe la mercancía proveniente de producción, se lleva a su


respectivo estante, se le retiran los flejes y se coloca según el orden en que se haya
fabricado, es decir, se almacena siguiendo el principio PEPS (FIFO). Hay que destacar que
este procedimiento no se sigue en algunas ocasiones, ya que no hay espacio donde colocar
la mercancía en el estante o porque el personal no la coloca en el orden correcto.

Para el stock en masa la situación es algo parecida, sin embargo la diferencia radica
en que los estantes de este almacén no están identificados por producto y esto aunado a la
actual falta de espacio, conlleva a la ubicación de la mercancía en cualquier espacio libre,
incluidos los pasillos.

IV.1.2.3. Despacho

El proceso de despacho se resume en el diagrama de proceso de los pedidos en el


almacén (véase Anexo IV.5). En éste se puede observar un gran número de demoras,
transportes y tareas administrativas.

Básicamente el proceso de despacho consiste en la recepción por parte del


despachador de la orden de pedido, quien junto al auxiliar busca la mercancía en los
estantes y la coloca en los carros de pedido, luego se dirigen a la mesa donde arma los
bultos, los identifica según el formato de identificación (ver Anexo IV.6), se flejan y termo
empacan con equipos destinados para tal fin (ver Anexo IV.7), son llevados hasta el área de
espera para luego ser cargados en el camión.

21
Capitulo IV. Situación Actual

IV.1.3. Descripción Física.

IV.1.3.1. Levantamiento de Planos

En los anexos IV.8 y IV.9 se presentan los planos realizados para el almacén de
Planta Baja y Sótano 2 respectivamente, ya que la empresa no posee dichos planos. En ellos
se muestra la distribución actual de las diferentes áreas y Racks.

IV.1.3.2. Distribución Física del Almacén

Almacén de Planta Baja (PB): en este almacén se encuentran las áreas de


recepción, almacenaje, mercancía en demora y despacho; la mayor parte del área posee una
altura aproximada de 5 metros, pero sobre las áreas de preparación de pedidos y mercancía
en espera, existe una mezzanina que reduce la altura a 2,5 metros. En el plano se puede
apreciar la distribución actual de los Racks, así como los pasillos, puertas, escaleras y
salidas de emergencia.

Existe un sólo portón a través del cual se carga y descarga mercancía, cerca de este
portón están ubicadas la áreas de mercancía en demora y las mesas de preparación de
pedidos; se observa que no existen pasillos con anchos estandarizados los cuales van desde
1,10 mts. a 2,22 mts.

Almacén de Sótano 2: este almacén cumple la función de conservar un stock de


masa; en él sólo se realizan las actividades de almacenaje y manejo de mercancía; existen
dos áreas adicionales para almacenaje, destinadas a la mercancía de segunda e irregular, un
área para archivos, baños y una oficina actualmente en desuso.

La altura de este almacén es de 4,5 metros, menos en el área que va desde los baños
del personal de mantenimiento hasta la puerta que comunica con las escaleras, donde la
altura es de 3,5 metros.

IV.1.3.3. Cuantificación del Espacio


En las tablas siguientes se muestra un resumen de la cuantificación del espacio para
cada uno de los almacenes, estas muestran el área y el volumen, índices de ocupación y el

22
Capitulo IV. Situación Actual

número de docenas promedio que cada uno puede almacenar. Estos datos están basados en
mediciones realizadas a los almacenes, Racks y áreas de interés.
Tabla IV.1. Cuantificación del espacio en el Almacén de Planta Baja.

Almacén de Planta Baja


Area (m2) %
Racks 302 25,2
Pasillos 569 47,4
Área de Recepción 33* 2,8
Almacenamiento Mercancía en Demora 136 11,3
Área para Despacho 33* -
Mesas Preparación de Pedido 160 13,3
Área total 1200 100
Volumen (m3)
Volumen en Racks 1361
Fuente: Propia
* La recepción y el despacho se realizan en la misma área
Tabla IV.2. Cuantificación del espacio en el Almacén de Sótano 2.

Almacén de Sótano 2
Area (m2) %
Racks (4 m) 456 26,1
Racks (3 m) 36 2,1
Pasillos 1.171 67
Baños 16 0,9
Oficina 19 1,1
Sobre piso Mercancía de Segunda 50 2,9
Área Total 1.748 100
Volumen (m3)
Volumen en Racks 1.927
Fuente: Propia

A continuación se presenta una tabla que indica las capacidades en docenas


promedio de mercancía que caben en cada almacén, este promedio se obtuvo según los
cálculos realizados en el Anexo IV.10.

23
Capitulo IV. Situación Actual

Tabla IV.3. Resumen de la capacidad de almacenamiento en docenas de mercancía


promedio.

Almacén Ubicación Docenas (promedio)


Stock Activo P.B. 118.000
Stock en Masa Sótano 2 218.000
Total: 336.000
Fuente: Propia

IV.1.3.4. Índices de Ocupación

Los índices de ocupación fueron calculados según la fórmula F.1, mostrada en el


marco teórico, dando como resultado:

Tabla IV.4. Índices de ocupación para los almacenes.

Almacén Índice de Ocupación (%)


Planta Baja 25,2
Sótano 2 28,2
Fuente: Propia

IV.1.3.5. Iluminación y Ventilación

Los almacenes tienen una mezcla de iluminación natural y artificial, que permite
una buena visibilidad dentro de los mismos, con lámparas distribuidas a lo largo de los
pasillos, así como grandes ventanales en la parte superior de los muros exteriores.

La ventilación dentro de los almacenes es natural excepto en el área de preparación


de pedido, donde existen ventiladores mecánicos, destinados a ser más cómoda la
permanencia del personal cerca de la termo flejadora, ya que este equipo es exotérmico; a
su vez este equipo cuenta con una campana destinada a recoger los vapores procedentes del
proceso de termo flejado de los bultos.

IV.1.3.6. Seguridad

Los almacenes cuentan con sistemas de seguridad contra incendios, en la forma de


detectores, tanto de humo como de calor, mangueras y extintores; el número y ubicación de
los mismos puede observarse en el Anexo IV.11.

24
Capitulo IV. Situación Actual

Así mismo, existen varias salidas de emergencia en cada uno de los almacenes, hay
que destacar que varias de estas salidas se encuentran obstruidas, lo que dificulta el acceso
a las vías de escape.

IV.1.4. Flujo de Materiales

IV.1.4.1. Diagrama de Recorrido

Los diagramas de recorrido para cada uno de los almacenes se representan en los
anexos IV.12 y IV.13, donde se muestra el flujo de la mercancía dentro de los dos
almacenes de producto terminado, desde que tienen entrada los productos hasta que los
pedidos son cargados en los camiones y despachados a los clientes. A continuación se
procederá a analizar cada uno de dichos diagramas.

IV.1.4.2. Análisis

Análisis del Almacén Activo (Planta Baja)

En el espacio destinado para este almacén, se observaron varios cruces de material


tanto en el área de la bahía de carga-descarga, como en la zona cercana al ascensor número
uno, lo que ocasiona un congestionamiento importante entre la mercancía de producción
interna, foránea y el despacho. También existe un cruce entre la mercancía entrante, los
carros de preparación de pedido y el movimiento de bultos hasta la zona de mercancía en
demora, a lo largo del pasillo principal, debido a que en esta área se realiza preparación de
pedidos y la mayoría de las operaciones relacionadas con el despacho. La mayor parte de
las verificaciones se realizan en el área de la bahía de carga-descarga, específicamente las
de recepción y despacho. (ver Anexo IV.14)

Análisis del Almacén en Masa (Sótano 2)

En el plano destinado a esta área se observa un diagrama sencillo, donde la entrada


de mercancía puede realizarse a través del ascensor #1 ó por el portón principal; es posible
identificar una sola área de verificación; y existe una sola ruta para llevar la mercancía
desde el Sótano 2 hasta el almacén de Planta Baja a través del mismo ascensor número uno.
(ver Anexo IV.15)

25
Capitulo IV. Situación Actual

IV.1.5. Almacenamiento del Producto

Los productos terminados de Ovejita están empacados en cajas de cartón, con


excepción de la almilla que viene empacada en bolsas plásticas. Las medidas de las cajas de
cartón son variadas (ver Anexo IV.10 Tabla A.IV.10.1 y Anexo IV.16), y dependen del
tamaño o cantidad del producto a llevar, la presentación típica es la docena, pero existen
cajas con media (1/2) docena y en algunos casos las cajas contienen una unidad. En lo
referente a la almilla, cada unidad se encuentra empacada en una bolsa, a su vez estas se
flejan en pequeños bultos de doce (12) unidades para ser almacenadas.

Las cajas con mercancía son almacenadas en Racks, de ángulos de acero ranurados
con entrepaños reforzados; actualmente todos estos son iguales, tanto en planta baja como
en el sótano 2, con travesaños de tres metros (3 m) de largo, con noventa centímetros (90
cm) de ancho con un alto de tres metros (3 m), para tener una mejor idea, ver Anexo IV.17.
Este tipo de rack permite un almacenamiento cómodo, así como un fácil acceso a los
productos. La almilla se almacena en grandes cajas de cartón, muchas de estas tiradas en el
piso o colocadas dentro de los Racks, esto dificulta el acceso a dichos productos e involucra
el desaprovechamiento del espacio vertical.

Se puede decir que los Racks son un medio adecuado para el almacenamiento de
mercancía en cajas, pero son incómodos para el almacenamiento de almillas.

IV.1.6. Manejo de Materiales

A continuación se hace mención de los medios empleados para movilizar la


mercancía dentro, fuera y entre los almacenes. Para movilizar la mercancía internamente, se
hace uso de carros de transporte (ver Anexo IV.18), hechos de acero con una capacidad
aproximada de 150 docenas y también se hace uso de pequeñas cestas con ruedas de
plástico (ver Anexo IV.19) empleadas por los despachadores al momento de formar el
pedido. Para trasladar los bultos que conforman los diferentes pedidos a ser despachados,
entre el almacén y el camión, se emplean carretillas de mano de dos ruedas para uso
general. La comunicación entre los diferentes pisos del edificio es a través de un ascensor
industrial; cabe destacar que dicho ascensor ya posee mas de 20 años de servicio,
26
Capitulo IV. Situación Actual

convirtiéndose en un medio un tanto obsoleto pero aun válido para el transporte. Este
ascensor se ha convertido en punto de conflicto entre el personal del almacén y los
encargados de trasladar la mercancía desde los talleres de confección debido al
congestionamiento del flujo de mercancía.

IV.2. Distribución

Este es un aspecto considerado como clave para el éxito de la empresa, ya que la


misma posee camiones destinados para el transporte de los productos terminados hasta los
clientes, es decir, que el precio del producto incluye el envío, representando una oferta
interesante para los clientes; sumado a esto, Textiles GAMS, C.A. es la única empresa del
sector que brinda este servicio. Todos estos factores ponen en una posición de ventaja a la
empresa con respecto a sus competidores.

La distribución de los productos terminados esta a cargo de la Gerencia de Ventas,


la cual se encarga del contacto directo con los clientes, a través de sus vendedores. Para la
empresa son un punto importante los tiempos de entrega que se le ofrecen al cliente, debido
a la necesidad de prestar un buen servicio a los mismos. A continuación se presenta un
esquema en el que se muestran los diferentes elementos involucrados en la cadena de
distribución de la empresa, empezando con la formulación del pedido por parte del cliente y
terminando con la entrega del mismo.

Figura IV.2. Cadena de Distribución, Textiles GAMS, C.A.


Cliente Vendedor Gerencia
de Ventas

Almacén

Vehículo

Flujo de Información
Flujo de Material
Fuente: Propia 27
Capitulo IV. Situación Actual

Para visualizar mejor el proceso de distribución de productos terminados dentro de


la empresa, se realizó un cursograma, en el cual se muestran todas las operaciones, así
como sus responsables (ver Anexo IV.20). A continuación se procederá a realizar
observaciones en cada uno de los elementos involucrados en la cadena de distribución.

Clientes:

Los clientes están repartidos a todo lo largo y ancho del territorio nacional y suman
más de 1.200, son estos quienes identifican sus necesidades de producto y formulan los
pedidos, bien sea a un vendedor o directamente a la empresa, mediante el número 800-
OVEJA. La empresa posee una cierta clasificación para sus clientes, la cual puede
resumirse de la siguiente manera:

Tabla IV.5. Clasificación de los Clientes

TIPO CLIENTE
Tiendas Ovejita
A
(a nivel nacional)
B Cualquier otro cliente
Fuente: Gerencia de Ventas

Hay que destacar que actualmente el servicio telefónico de la empresa presenta


problemas con la central de CANTV, con lo cual resulta difícil la comunicación entre la
empresa y sus clientes.

Vendedores:

El vendedor es quien promociona los productos; recoge los pedidos de sus clientes
y los envía a la gerencia de ventas, a su vez realizan las labores de cobranza para la
empresa. Para poder atender a la gran cantidad de clientes, los vendedores están repartidos
a nivel nacional mediante zonas operativas, dentro de las cuales siguen rutas definidas
dependiendo de la ubicación de sus clientes.

El vendedor recorre su ruta en un mes, pero este no vuelve a visitar a un cliente


hasta que el pedido anterior de dicho cliente no haya sido entregado o cancelado. Tanto la

28
Capitulo IV. Situación Actual

ruta como su duración ha sido planificada de manera tal que los clientes tengan tiempo de
agotar sus existencias.

En la siguiente tabla se muestran las zonas de acción de los vendedores:

Tabla IV.6. Distribución de los vendedores

Número de
Zona
Vendedores
Andes (Táchira, Mérida y Trujillo) 1
Occidental-Norte (Zulia, Falcón) 1
Centro-Occidental (Lara, Cojedes, Portuguesa, Barinas) 1
Centro (Yaracuy, Carabobo, parte de Aragua) 1
Llanos Centrales (parte baja de Aragua, Guarico, Apure,
1
parte de Anzoátegui)
Central (parte de Aragua, Cadenas de Tiendas, parte de
1
Miranda)
Zona Metropolitana (Mayoristas) 1
Zona Metropolitana (Detales) 2
Parte Zona Metropolitana, parte oriente de Miranda,
1
Estado Vargas
Oriente Norte (parte de Anzoátegui, Sucre, Nueva
1
Esparta)
Oriente Sur (Monagas, Bolívar, Delta Amacuro) 1
Fuente: Gerencia de Ventas

Durante el recorrido de los vendedores, estos recogen los pedidos de toda una
semana y los envían mediante una valija a la Gerencia de Ventas, por lo general las valijas
son enviadas a Caracas los días viernes, llegando a la oficina el lunes siguiente. En ciertos
casos, dependiendo del número de pedidos, el vendedor envía más de una valija a la
semana.

Gerencia de Ventas:

La gerencia de ventas recibe los pedidos el día lunes, carga los pedidos en el
sistema, para luego aprobar el crédito y enviar el pedido al almacén para su preparación.

29
Capitulo IV. Situación Actual

Almacén:

El Jefe de Almacén recibe el pedido y le asigna un puesto en la cola de pedidos a


preparar, hasta que es asignado a una mesa de preparación, donde se forma, se fleja y
coloca el pedido en demora para su despacho al cliente. Al final del proceso en cada uno de
los pedidos, el almacén notifica a ventas la culminación de la preparación del mismo.
Después de hacer la facturación, los pedidos están listos para ser cargados y despachados.

IV.2.1. Características del Sistema de Distribución

IV.2.1.1. Seguimiento de pedidos

La empresa es capaz de llevar un seguimiento simple de los pedidos; dentro del


sistema se puede monitorear cada uno de ellos, y verificar en que etapa del ciclo se
encuentran; pero el sistema no muestra el tiempo empleado en cada una, ni permite
determinar cual será el tiempo promedio en el cual finalizarán las mismas. Estas etapas que
se encuentran registradas en la computadora son:

1. Pedido cargado,
2. Pedido en almacén,
3. Pedido en preparación,
4. Facturación, pedido facturado,
5. Pedido cerrado (cuentas por cobrar).
Cabe destacar que la empresa no lleva ningún registro del tiempo empleado en cada
una de estas etapas, sólo lleva control de las fechas de ingreso, de entrega y cobro de los
pedidos.

IV.2.1.2. Elaboración de Guías

El Jefe de Almacén elabora las guías para los camiones, en las cuales se especifica
cada pedido, el número de bultos que lo conforman y el cliente respectivo. Dichas guías se
elaboran según las zonas a despachar, las rutas de los vendedores y la capacidad de los
camiones, en cierta forma toman en cuenta el orden de llegada de los pedidos, y se ordenan
a su vez por clientes cercanos en cada una de las zonas y según la habilidad del Jefe de
Almacén para programar la ruta del camión.

30
Capitulo IV. Situación Actual

IV.2.1.3. Sistema de Transporte

La empresa cuenta con nueve vehículos de carga, con diferentes tamaños y


capacidades, dispuestos para la distribución de los pedidos a los clientes, estos se presentan
en la tabla IV.7. donde se indican la casa fabricante, el tipo de vehículo y su capacidad
aproximada en docenas.

Tabla IV.7. Descripción de vehículos.

Capacidad
Marca Modelo # Unidades
(Bultos)
Ford F-8000 1 450
Ford F-350 1 110
Mercedes Benz F-7000 1 350
Toyota DYNA 4 180
Mitsubishi Superduty 1 180
VW Van 1 38
Nota: la capacidad de cada camión es aproximada, y fue suministrada por el Jefe de Almacén.
Fuente: Jefe de Almacén

Estos camiones cubren las rutas preestablecidas por el Jefe de Almacén, sin
embargo el chofer tiene cierta libertad al momento de decidir en que orden visitará a los
clientes dentro de una misma ciudad.

A su vez existen ciertos puntos del país en los cuales la empresa no realiza entregas,
debido a:

1. Su ubicación geográfica, como son los casos de La Grita, Guiria y Porlamar,


en los cuales las vías de acceso no permite diseñar una ruta cómoda y
rentable, representando una perdida de tiempo.
2. El volumen de los pedidos no justifica el empleo de transporte propio, como
lo son: los Llanos Centrales (Calabozo y San Fernando), Puerto Ayacucho y
Tucupita, entre otros.
Para estos casos la empresa recurre a la contratación del transporte a otras empresas,
con las cuales existen ciertos convenios.

IV.2.1.4. Procedimientos de carga de los Vehículos

En el proceso de carga, los camiones son abastecidos según el orden preestablecido


en la guía elaborada por el Jefe de Almacén, se chequea el número de pedido, el cliente, la
31
Capitulo IV. Situación Actual

ciudad o zona y el número de bultos. Durante la operación de carga el Jefe de Almacén, el


chofer del camión y el supervisor de salida vigilan y chequean que todos los bultos que se
están cargando correspondan a los pedidos de la guía. La operación de carga es realizada
por los ayudantes del camión y por el personal de transporte del almacén, los cuales
trasladan los bultos desde sus sitios de espera hasta la bahía de carga en carretillas.

Hay que destacar que las operaciones de carga pueden tardarse entre una (1) y tres
(3) horas, esto puede representar un tiempo considerable, sabiendo que la carga de los
camiones consiste en bultos preparados e identificados, pero este retraso se debe,
principalmente, a la dificultad que tiene el personal para localizar los bultos pertenecientes
a cada uno de los pedidos, como consecuencia de una mala disposición de los bultos, así
como una falta de control sobre la ubicación de los mismos.

IV.2.2. Tiempo del Ciclo del Pedido

El ciclo del pedido de la empresa consta de cuatro etapas, cada una con
componentes y responsables diferentes, esto se muestra en la Figura IV.3.:

Figura IV.3. Etapas del Ciclo del Pedido

Ensamblaje
Despacho y
Transmisión del Pedido Tratamiento del Pedido
del Pedido
Entrega
Envío desde
Formulación Transmisión Carga del Comprobación Preparación
Almacén al
del Pedido del Pedido Pedido del Crédito del Pedido
Cliente
Cliente Vendedor Gerencia de Ventas Almacén Vehículos
Fuente: Propia

A continuación se presenta una tabla en la cual se muestran los tiempos mínimos,


máximos y promedio en cada una de las etapas, tomando como unidad de tiempo el día. La
forma de cómo se determinaron estos tiempos puede verse en el Anexo IV.21

32
Capitulo IV. Situación Actual

Tabla IV.8. Tiempo de las Etapas del Ciclo del Pedido

Tiempo (días)
Etapas
Mínimo Promedio Máximo
Transmisión del Pedido 1 4 15
Tratamiento del Pedido
1 4 31
Ensamblaje del Pedido
Despacho 1 5 30
Entrega 1 2 3
Total 1 15 60
Fuente: Propia

El tiempo promedio total calculado para el Ciclo del Pedido es de quince (15) días
calendario, al tomar en cuenta los fines de semana contenido en este, el tiempo promedio es
de once (11) días hábiles. En cuanto a los tiempos máximos se observa una diferencia
importante con respecto al tiempo promedio; las principales causas son: 1) en la
transmisión de los pedidos, el vendedor retiene el pedido hasta que confirma la solvencia de
su cliente con la empresa; 2) algo similar ocurre en el tratamiento del pedido en donde los
pedidos son cargados y al momento de aprobar el crédito los clientes no están solventes,
razón por la cual no se envían al almacén hasta que no este cancelada la deuda con la
empresa; 3) en algunas ocasiones los clientes piden la entrega de sus pedidos con fechas
específicas, a veces los pedidos no son localizados en el almacén al momento de despachar
el camión, siendo excluidos de la guía y teniendo que esperar un próximo envío; 4) en la
entrega, el tiempo máximo de tres (3) días corresponde a destinos lejanos.

Actualmente la política de distribución de la empresa indica que el ciclo del pedido


debe tener un promedio de siete (7) días hábiles de duración; al comparar este tiempo con
el tiempo promedio calculado, se detecta una diferencia de cuatro (4) días.

33
Capitulo IV. Situación Actual

IV.3. Otros Comentarios

En la medida en que la información necesaria para redactar la situación actual era


recolectada, se hicieron observaciones que fueron tomadas en cuenta a la hora de analizar la
situación actual, los comentarios siguientes pueden ser aplicados para cualquiera de los dos
almacenes, entre estos tenemos:

1. Presencia de mercancía por almacenar en el piso de los pasillos de


circulación, esto interfiere significativamente en la circulación del almacén,
ocasionando pérdida de tiempo e incomodidades para el personal que labora
en éstos. (ver Anexo IV.22)
2. Caos en el almacenamiento de mercancía en el Sótano 2.
3. Los bultos para despachar son almacenados en las áreas cercanas a la zona
de preparación de pedido, aprovechando cualquier espacio libre. Esto se
hace sin ningún orden aparente y en una zona no preparada para tal fin.
4. Al momento de cargar un camión, el personal destinado para el manejo de la
mercancía se dedica exclusivamente a las labores de búsqueda y transporte
de los bultos hasta el camión, dejando a un lado, de forma momentánea, las
demás actividades.
5. Salidas de emergencia bloqueadas.
6. Estantes identificados de forma confusa; existe una mezcla entre las nuevas
y las viejas referencias, debido al reciente cambio en las referencias de los
productos.
Un comentario importante y que debe ser tomado en cuenta es el que concierne a las
políticas de almacenamiento de la empresa. Actualmente la Empresa tiene estipulado
almacenar dos meses y medio (2 ½) de producción, esto equivale a trescientas mil
(300.000) docenas; en el reporte de inventario del mes de marzo del 2.000 se observan
444.000 docenas de mercancía de primera (ver anexo IV.23), repartidas entre el almacén de
Boleíta (94.000 docenas) y el almacén principal de Catia (350.000 docenas); tomando en
cuenta la capacidad promedio actual del almacén (336.000 docenas) se puede observar que
hay en los estantes alrededor de 302.000 docenas, un 90% de la capacidad nominal,
34
Capitulo IV. Situación Actual

dejando en el piso cerca de 48.000 docenas, sobretodo en el almacén de masa. A su vez el


Departamento de Producción tiene estipulado un promedio de un 3% de mercancía
defectuosa repartida entre mercancía irregular, de segunda y saldo; esto representa 9.000
docenas mensuales que también deben ser almacenadas y posteriormente vendidas.
Actualmente se encuentran almacenadas cerca de 45.000 docenas de este tipo de mercancía,
la cual ocupa un espacio importante del almacén de masas. Toda la información necesaria
para la elaboración de este comentario fue suministrada por la Empresa.

IV.4. Análisis de la Situación Actual

Para analizar la situación actual se tomaron en cuenta los dos problemas planteados
por la empresa:

 Falta de espacio, congestionamiento en el flujo de materiales dentro de los


almacenes de producto terminado e ineficiencia en las operaciones de
recepción, almacenamiento y despacho. (Almacenes de Producto Terminado)

 Tiempo Promedio en el ciclo del pedido es superior a los siete días hábiles
establecidos por la empresa. (Distribución de Productos Terminados)

La herramienta empleada para el estudio de las causas de cada uno de estos


problemas fue el Diagrama Causa-Efecto, los mismos son presentados en los anexos IV.24
y IV.25. A continuación se presenta un análisis para cada uno de los diagramas.

IV.4.1. Almacenes de Producto Terminado.

Este diagrama posee tres ramas, en las cuales se analizan el flujo de materiales, la
distribución en planta y los procedimientos involucrados en el almacén.

Causas Raíces

 Una sola puerta para la entrada y salida de productos: esto no permite


realizar las actividades de recepción de producto terminado y despacho de
pedidos al mismo tiempo; a su vez la ubicación del portón y su cercanía con el
ascensor #1 generan numerosos cruces de material, haciendo difícil la

35
Capitulo IV. Situación Actual

circulación del personal, la supervisión de la mercancía entrante y saliente, y la


ubicación de la misma en las estanterías.

 Mercancía Desorganizada: esta situación genera demoras en la preparación de


pedidos cuando los despachadores tienen que buscar la mercancía, ya que los
productos no se encuentran a veces en sus respectivos lugares. También, a la
hora de reponer el stock desde el almacén de masas al almacén activo, se hace
difícil encontrar los productos ya que no están identificados los racks y la
mercancía se encuentra dispersa por todo el almacén. A su vez esta
desorganización se encuentra presente en los bultos en demora, lo cual dificulta
la carga de los camiones con los pedidos para su despacho, generando
incomodidades y perdidas de tiempo, llegando al extremo en el que un pedido es
retirado de la guía si sus bultos no son encontrados.

 Necesidad de espacio para almacenar: la falta de espacio para almacenar


adecuadamente los productos provoca que los mismos sean colocados en el
piso, obstaculizando los pasillos, congestionando el flujo y haciendo difícil el
acceso a la mercancía. Esto es reflejo de un mal aprovechamiento del espacio.

IV.4.2. Distribución de productos Terminados a los Clientes

Las ramas presentes en este diagrama involucran un análisis de las operaciones


realizadas por: los Vendedores, la Gerencia de Ventas, el Almacén y el Despacho.

Causas Raíces

 Envío de pedidos por medio de una valija semanal: los pedidos procedentes
del interior del país, son elaborados y recogidos por el vendedor a lo largo de la
semana, y por lo general son enviados al final de la misma (los días viernes),
llegando el lunes siguiente a la empresa, con lo cual transcurre una importante
cantidad de días, antes de que los pedidos sean procesados en la Gerencia de
Ventas, este tiempo es significativo por lo que afecta directamente al tiempo en
Ciclo del Pedido.

36
Capitulo IV. Situación Actual

 No existen índices para el seguimiento de los pedidos: la falta de estos


índices no permite tener un control en las diferentes etapas que comprenden el
Ciclo del Pedido, esto trae como consecuencia que no se pueda comparar el
tiempo de cualquier pedido, con los siete días promedio establecidos por la
empresa ni establecer acciones que permitan lograr esta meta.

 No existen políticas definidas para el tratamiento de los pedidos: lo que


provoca que en muchos casos no se tomen en cuenta las fechas en que fueron
formulados los pedidos, principalmente en etapas tan importantes como lo son
la preparación y el despacho de los pedidos, generando retrasos adicionales en
los tiempos de entrega.

37
Capitulo V. Formulación de Propuestas

CAPITULO V. FORMULACIÓN DE PROPUESTAS

V.1. Consideraciones Generales

Se diseñaron cuatro propuestas para la solución de los problemas planteados en los


almacenes de producto terminado, tomando en consideración las causas raíces presentadas
en el diagrama Causa–Efecto (Anexo IV.24), así como los principios para la distribución en
planta y para el manejo de almacenes, los espacios mínimos requeridos para cada una de las
áreas funcionales (ver Anexo V.1.), entre otros; se aprovecharon al máximo los recursos
existentes en la empresa, con el objeto de minimizar gastos y facilitar la implantación de la
propuesta.

A continuación, se mencionan algunas consideraciones comunes para el diseño de


todas las propuestas.

Mesas de Preparación de Pedidos

Actualmente existen ocho mesas de preparación de pedidos de diferentes tamaños,


las cuales fueron distribuidas dependiendo de cada propuesta, para esta distribución, se
tomó en cuenta el espacio necesario para que los despachadores puedan preparar los
pedidos cómodamente.

Ancho de los Pasillos

El ancho de los pasillos es estándar, para los pasillos principales se asignó un ancho
mínimo de dos metros (2 m), con el objeto de facilitar la circulación del personal dentro del
almacén, así como para permitir el paso de dos carros de preparación de pedidos a la vez;
los pasillos ubicados entre las filas de Racks tienen un mínimo de 1,30 metros, con el fin de
dar paso a un carro de preparación de pedidos y su despachador. Hay que mencionar que
por motivos de la distribución de columnas dentro del almacén, esta medida puede variar,
respetando siempre el mínimo establecido.

39
Capitulo V. Formulación de Propuestas

Sistemas de Manejo de Materiales

Se mantendrán los carros, carretillas de mano y cestas de preparación de pedidos


para el transporte de mercancía dentro del almacén de productos terminados, ya que estos
dispositivos son lo suficientemente flexibles y adecuados para cumplir con los
requerimientos de trabajo dentro del almacén.

Cada propuesta plantea su propio sistema para el manejo de materiales entre los
almacenes y los diferentes talleres de confección, buscando siempre aprovechar la fuerza de
gravedad para reducir el empleo de medios motorizados. En los anexos se presentan los
sistemas de manejo de materiales así como algunas características y especificaciones de los
mismos, se hará referencia a ellos al momento de describir las propuestas.

Seguridad

Respecto a las medidas de seguridad, todas las salidas de emergencia han sido
despejadas al igual que los pasillos que conducen a las mismas; en cuanto a los detectores
contra incendio los almacenes ya poseen los sistemas necesarios, el número y ubicación de
los extintores será calculado para la propuesta que resulte seleccionada.

Racks

Se empleo el mismo tipo de Racks en todas las propuestas, con un ancho de 0.9
metros, marcos de 3 y 2 metros de altura, y travesaños de 3, 2.5 y 1.8 metros de largo. Esta
variedad de medidas se debe a la necesidad de aprovechar el espacio al máximo. Para el
almacenamiento de la almilla, se usaran tablas que dividan los espacios de los Racks en
cubículos con el fin de mejorar el almacenamiento y manejo de la misma.

V.2. Diseño de Propuestas para el Almacén de Productos Terminados

A continuación se describirán cada una de las propuestas, para ello se hará uso de
tablas que reflejen las capacidades físicas, diagramas de recorrido para mostrar el flujo de
materiales, los planos y comentarios de las mismas.

40
Capitulo V. Formulación de Propuestas

V.2.1. Propuesta Uno

La Propuesta Uno consiste en mejorar la distribución de los Racks en los almacenes


de productos terminados, buscando la mayor ganancia de espacio, manteniendo intactas las
funciones, el flujo de materiales y el personal en cada uno de los almacenes. (Ver Anexo
V.2 y Anexo V.3).

Almacén Activo

Se pueden observar varias cosas; en primer lugar se aprovechó mejor el área, por lo
que se colocaron más racks, segundo; se delimitó el área de mercancía en espera para ser
despachada y tercero; al estudiar el diagrama de recorrido (ver Anexo V.4) del almacén se
identifican una cantidad de cruces en las zonas de entrada y salida de mercancía y bultos lo
cual genera un congestionamiento igual al de la situación actual por lo que se mantendría el
problema existente en esta área.

Almacén de Masa

Conserva las características de la situación actual, sólo que busca ganar más espacio
para el almacenamiento. Al observar el diagrama de recorrido para este almacén (Anexo
V.5), se observó un cruce de mercancía en la zona del ascensor teniendo el mismo efecto
que en el almacén activo, cuestión que afecta significativamente las operaciones del
almacén. Se puede observar que se eliminaron las paredes internas para aprovechar mejor
el espacio y además se realizó una distribución de los pasillos en donde se agregan nuevos
racks para aumentar la capacidad del almacén.

La siguiente tabla hace mención de las ventajas y desventajas de esta propuesta:

41
Capitulo V. Formulación de Propuestas

Tabla V.1. Ventajas y Desventajas de la Propuesta Uno


Ventajas
 Aprovechamiento del espacio, tanto en el almacén de Stock Activo como de Masa.
 Gran capacidad para el almacenamiento de mercancía.
 Facilidad de supervisión, al encontrarse la carga y descarga de camiones en un
mismo punto.
 La mercancía y los pedidos en espera están más seguros, al encontrarse dentro el
edificio.
Desventajas
 Siguen presentes los numerosos cruces de material en las diferentes zonas y
actividades del almacén.
 El flujo de material no sigue una misma dirección, sube y baja constantemente.
 Sigue presente el congestionamiento en los ascensores, ya que son el único medio
para el movimiento de mercancía.
 En la bahía de carga sólo se puede realizar una actividad a la vez, recibir la
producción foránea o despachar pedidos.
Fuente: Propia
A continuación se presentan las capacidades e índices obtenidos en esta propuesta.

Tabla V.2. Capacidades e Índices de la Propuesta Uno


ALMACÉN
PB. S.2
2
ZONA AREA (m ) AREA (m2)
Recepción de Mercancía 43* ----
Preparación de Pedidos 160 ----
Zona de Demora para Pedidos 178 ----
Despacho de Pedidos 43* ----
Mercancía de Segunda ---- 178
Racks 359 723
Pasillos y Otras Áreas 460 847
Total 1.200 1.748

Otras Variables
Índice de Ocupación (% Área) 29,9 % 41,4 %
3
Capacidad de Volumen en Racks (m ) 1614 2869
Volumen en Racks 4.483
Docenas Promedio (Total propuesta) 448.888
Fuente: Propia
* En esta propuesta la recepción y el despacho se realizan en la misma zona, por lo tanto su área es
sumada una sola vez.

42
Capitulo V. Formulación de Propuestas

V.2.2. Propuesta Dos

La Propuesta Dos es muy similar a la anterior, la diferencia radica en que los


pedidos elaborados en el Almacén de Stock Activo (Planta Baja) son almacenados en el
Almacén de Stock en Masa (Sótano 2) y despachados por el portón principal del mismo
(ver Anexo V.6 y V.7). Esto se pensó con el fin de permitir la carga y descarga simultanea
de los camiones.

Almacén Activo

En esta propuesta, se colocaron nuevos Racks en el área que antes estaba destinada
a la mercancía en espera. La diferencia principal con la propuesta anterior radica en que los
bultos, una vez que son preparados, son llevados hasta el tobogán helicoidal por un pasillo
amplio y se envían hasta el almacén de masas.

Almacén de Masas

En este almacén la entrada y salida de producto terminado es igual al de la


propuesta uno, la diferencia básica está en que por el tobogán helicoidal llegan los bultos de
pedido, se almacenan en una zona que se destinó para tal fin y luego son despachados por la
bahía de carga del almacén.

El flujo de materiales puede observarse mejor en los diagramas de recorrido


correspondientes a esta propuesta (Anexos V.8 y V.9). Hay que señalar que la realización
simultanea de las actividades de recepción de producción foránea y despacho de pedidos es
relativa, ya el vehículo que descarga mercancía puede interrumpir la salida del camión de
despacho, a su vez se debe tomar en cuenta el horario del camión del aseo urbano, ya que el
depósito de basura de la empresa se encuentra al final de la rampa; este y otros comentarios
pueden verse en:

43
Capitulo V. Formulación de Propuestas

Tabla V.3. Ventajas y Desventajas de la Propuesta Dos

Ventajas
 Se elimina el cruce de material a la hora de carga de los camiones.
 Se aprovecha mejor el espacio en el almacén activo. Ya que el despacho se realiza
por el almacén de masas.
 Buena capacidad para almacenar, al comparar con la situación actual.
Desventajas
 Menos capacidad para almacenar que la propuesta uno, específicamente en el
almacén de Stock en Masas.
 Se crea un cruce de materiales entre artículos provenientes de producción y los
bultos enviados al área de espera en el almacén de masas.
 Mayor necesidad de supervisión, especialmente en el área de despacho.
 Los bultos recorren grandes distancias para llegar al almacén de masas.
Fuente: Propia

A continuación, se presentan los resultados obtenidos para la propuesta número dos.

Tabla V.4. Capacidades e Índices de la Propuesta Dos

ALMACÉN
PB. S.2
2
ZONA AREA (m ) AREA (m2)
Recepción de Mercancía 40 ----
Preparación de Pedidos 166 ----
Zona de Demora para Pedidos ---- 110
Despacho de Pedidos ---- 30
Mercancía de Segunda ---- 150
Racks 386 587
Pasillos y Otras Áreas 582 853
Total 1.200 1.748

Otras Variables
Índice de Ocupación (% Área) 32,1 % 33,6 %
3
Capacidad de Volumen en Racks (m ) 1.760 2.358
Volumen en Racks 4.190
Docenas Promedio (Total propuesta) 414.380
Fuente: Propia

44
Capitulo V. Formulación de Propuestas

V.2.3. Propuesta Tres

La Propuesta 3 implica un cambio en la ubicación de las áreas funcionales y en el


flujo de materiales de ambos almacenes, el principal cambio radica en que el almacén de
sótano 2 (ver Anexo V.10) pasa a ser el almacén de Stock Activo, y el de planta baja (ver
Anexo V.11) adopta las funciones de un almacén de stock de masa; la recepción de
productos terminados, tanto de confección foránea como interna, se realiza en el almacén
de planta baja, la preparación de pedidos se realiza en el almacén de sótano 2, y el
almacenamiento de los pedidos en espera para ser despachados y la carga de camiones se
realizan en la antigua tintorería; que se encuentra ubicada frente al almacén de sótano 2,
pero un piso más abajo.

Actualmente la tintorería sirve como almacén de telas para el departamento de


corte, según la información suministrada por la empresa, la cantidad de tela almacenada en
el mismo disminuirá, dejando disponible un espacio lo suficiente como para instalar un
almacén y una bahía de carga capaz de atender dos camiones a la vez (ver Anexo V.12).

En esta propuesta se hace uso de dos toboganes, el primero de ellos es un tobogán


helicoidal a gravedad del tipo “Spiral Shuttle”, ubicado dentro del edificio y dentro del área
de almacenamiento temporal de mercancía en cada uno de los talleres, este tobogán
comunica a los talleres de confección con los almacenes de Producto Terminado
facilitando el envío de mercancía desde los talleres hasta los almacenes y entre estos
últimos, controlando el destino de la mercancía mediante secciones de carga y descarga en
cada piso, las características y el diagrama de este tobogán se presentan en el Anexo V.13;
el segundo tobogán, sirve para enviar los bultos de pedidos listos para el despacho desde el
área de preparación, en el Sótano 2, hasta el almacén de mercancía en demora en la
tintorería (ver Anexo V.14).

Se mudaron las oficinas de la Gerencia de Ventas, desde Planta Baja al Sótano 2,


ocupando un área aproximada de 88 m2 , dispuesta de forma tal que permite una
visualización del proceso de formación de pedidos. El espacio vacante en la Planta Baja es

45
Capitulo V. Formulación de Propuestas

ocupado por el Departamento de Recursos Humanos, con lo cual se gana un espacio, en


donde puede ser almacenada la mercancía de segunda, irregular y saldo.

Almacén Activo

La mercancía que llega a este almacén se surte desde la planta baja mediante el
tobogán helicoidal antes mencionado. Los mesones de preparación de pedidos y la
termoflejadora se encuentran ubicadas justo en frente de las oficinas de la Gerencia de
Ventas, lo cual favorece la supervisión del personal y de las operaciones.

Se puede observar que la ubicación de pasillos, racks y mesas de formación de


pedido permiten un flujo lógico de la mercancía, en el cual no se aprecian cruces de
material (ver Anexo V.15). La disposición de los pasillos facilita la reposición de la
mercancía en los estantes, y la recolección de la misma al momento de armar los pedidos
sin generar problemas de congestionamiento entre estas actividades.

Los pedidos son llevados hasta la tintorería mediante un tobogán dispuesto para tal
fin, una vez en el Almacén de Despacho, los bultos son almacenados hasta que sean
cargados y despachados en un camión. La supervisión de esta actividad por parte del Jefe
de Almacén se torna incómoda, debido a las distancias que se deben recorrer para ir de un
área a otra.

Almacén de Masa

El almacén de masas recibe los productos terminados provenientes de los talleres


foráneos a través del portón de la bahía de descarga, en cuanto a la producción interna, esta
se recibe a través del tobogán Helicoidal (ver Anexo V.16), haciendo de esta operación algo
sencillo y continuo, que sólo requiere de una persona que coloque la mercancía y otra que
la tome abajo, dejando a estos operadores más tiempo disponible para la realización de
otras tareas en sus respectivos departamentos.

46
Capitulo V. Formulación de Propuestas

Tabla V.5. Ventajas y Desventajas de la Propuesta Tres

Ventajas
 Alta Capacidad para almacenar.
 Movimiento de mercancía en una sola dirección, toda baja, no existe el retroceso.
 Flujo de materiales lógico y continuo.
 Fácil llegada a los productos y distancias para recorrer aceptables.
 El tobogán permite hacer el trabajo de varias personas.
 Buen aprovechamiento del espacio.
 Es posible recibir mercancía y cargar camiones para el despacho al mismo tiempo.
 Utilización de dispositivos para trasladar mercancía que no necesitan de fuerza
mecánica.
Desventajas
 Los bultos para despachar se almacenan fuera del edificio principal, en un almacén
cercano a la avenida, razón por la cual este es vulnerable a los hurtos.
 Los puntos de supervisión se encuentran muy distanciados, por lo que se requiere
una mayor supervisión.
 Es necesario tener personal adicional en el almacén de despacho
Fuente: Propia
A continuación se presentan los resultados que se obtienen en la tercera propuesta.

Tabla V.6. Capacidades e Índices de la Propuesta Tres

ALMACÉN
PB. S.2
2
ZONA AREA (m ) AREA (m2)
Recepción de Mercancía 49 ----
Preparación de Pedidos ---- 120
Zona de Demora para Pedidos ---- ----*
Despacho de Pedidos ---- ----*
Mercancía de Segunda 72 ----
Racks 504 626
Pasillos y Otras Áreas 655 888
Total 1.280 1.634

Otras Variables
Índice de Ocupación (% Área) 39,3 % 38,3 %
3
Capacidad de Volumen en Racks (m ) 2.050 2.471
Volumen en Racks 4.579
Docenas Promedio (Total propuesta) 465.531
Fuente: Propia
* Tanto el Despacho como el almacenamiento de los pedidos en espera para salir se realizan en el área de la
tintorería, como se muestra en el plano.

47
Capitulo V. Formulación de Propuestas

V.2.4. Propuesta Cuatro

Esta última propuesta (ver Anexos V.17 y V.18) es una variante de la anterior, en la
cual la mercancía en espera para ser despachada es almacenada dentro del almacén activo
(sótano 2), se elimina el almacén de la tintorería, y se reemplaza por una bahía de carga
justo al final del tobogán, dando capacidad para atender un sólo camión. El flujo de
materiales sigue siendo lógico, esto se puede observar en los diagramas de recorrido,
Anexos V.19 y V.20. también se hace uso del tobogán helicoidal presentado en la
Propuesta Tres, con todas las ventajas inherentes al mismo.

Almacén Activo

A diferencia de la propuesta anterior, la disposición de las mesas cambia ya que una


vez que se tienen los pedidos preparados, estos son almacenados en la misma planta, en una
área demarcada hasta que son despachados, los cuales se envían por el tobogán (Anexo
V.21) hacia el camión a ser cargado. De resto, se aprovechan las mismas áreas para
almacenar y los mismos dispositivos de manejo de materiales.

Con este pequeño cambio se considera que hay una mayor seguridad y control sobre
los bultos de pedido, ya que en la zona de tintorería no se tiene el mismo grado de
seguridad que dentro del almacén; una ventaja para esta propuesta es que no existe la
necesidad de cambiar o adecuar el almacén de telas para el despacho de pedidos, porque la
carga y despacho de camiones se realizan en el pasillo principal de la zona que contiene el
Almacén de Telas, de Corte y la Proveeduría de la empresa.

Almacén de Masa

Este almacén se mantiene igual a la Propuesta Tres, conservando las mismas


ventajas y por lo tanto no se harán comentarios adicionales al respecto.

48
Capitulo V. Formulación de Propuestas

Tabla V.7. Ventajas y Desventajas de la Propuesta Cuatro

Ventajas
 Movimiento de mercancía en una sola dirección, toda baja, no existe el retroceso.
 Flujo de materiales lógico y continuo.
 Fácil llegada a los productos y distancias para recorrer aceptables.
 Buen aprovechamiento del espacio.
 Es posible recibir mercancía y cargar camiones para el despacho al mismo tiempo.
 Utilización de dispositivos para trasladar mercancía que no necesitan de fuerza
mecánica.
 El tobogán permite hacer el trabajo de varias personas.
 Comunicación directa entre la Gerencia de Ventas y el Personal del Almacén.
 Mejor seguridad, desde todo punto de vista, contra incendios y contra robos.
 La supervisión de las actividades dentro del almacén es sencilla y efectiva.
Desventajas
 El incremento en la capacidad de Almacenamiento no es la más alta.
Fuente: Propia

A continuación se muestran los resultados que arroja la propuesta cuatro.

Tabla V.8. Capacidades e Índices de la Propuesta Cuatro

ALMACÉN
PB. S.2
2
ZONA AREA (m ) AREA (m2)
Recepción de Mercancía 49 ----
Preparación de Pedidos ---- 120
Zona de Demora para Pedidos ---- 100
Despacho de Pedidos ---- 10*
Mercancía de Segunda 72 ----
Racks 504 559
Pasillos y Otras Áreas 655 845
Total 1.280 1.634

Otras Variables
Índice de Ocupación (% Área) 39,3 % 34,2 %
3
Capacidad de Volumen en Racks (m ) 2.050 2.212
Volumen en Racks 4.262
Docenas Promedio (Total propuesta) 438.243
Fuente: Propia
* El despacho y supervisión de la salida de los pedidos se realiza desde la tintorería.

49
Capitulo VI. Valoración y Selección

CAPITULO VI. VALORACIÓN DE PROPUESTAS. SELECCIÓN DE


ALTERNATIVA

VI.1. Valoración de las Propuestas

Con el objeto de evaluar cada una de las propuestas, se realizó una valoración en
base a cuatro criterios: Criterios de Espacio, Criterios Funcionales, Económicos y
Subjetivos; cada uno de ellos con una ponderación escogida por la empresa en base a sus
necesidades; estos criterios buscan examinar aquellos aspectos involucrados en el
funcionamiento normal de un almacén. A partir de estos, se aplicará el método de puntos
ponderados para seleccionar la propuesta más conveniente.

Los criterios poseen una puntuación entre cero (0) y diez (10) puntos, siendo cero la
más baja puntuación y diez la mayor; para determinar las puntuaciones intermedias se
utilizará una interpolación lineal. A su vez cada uno de estos criterios posee una serie de
aspectos a evaluar, con su peso específico dentro del mismo, adoptando el mismo sistema
de puntuación.

Tabla VI.1. Ponderación de los Criterios.

Criterio Ponderación
Funcionales 40 %
De Espacio 30 %
Económicos 20 %
Subjetivos 10 %
100 %
Fuente: La Empresa

VI.1.1. Criterios De Espacio

Este criterio busca evaluar la capacidad física del almacén tomando en cuenta el
volumen destinado para el almacenamiento de mercancía y la cantidad de docenas, en
promedio, que pueden ser almacenadas; a su vez se mide la eficiencia en el
aprovechamiento del espacio mediante índices de ocupación. A continuación se muestra la
ponderación para cada uno de estos aspecto, establecida por la empresa.

51
Capitulo VI. Valoración y Selección

Tabla VI.2. Ponderación de los Aspectos Espacio.

Aspecto Ponderación
Capacidad en Volumen 35 %
Capacidad en Docenas Promedio 35 %
Índice de Ocupación 30 %
100 %
Fuente: La Empresa

En el Anexo VI se muestran los cálculos necesarios para determinar la puntuación


en cada uno de los aspectos para cada propuesta. A continuación se presentan los
resultados obtenidos en la valoración de los criterios de espacio.

Tabla VI.3. Valoración de los Criterios de Espacio

Propuestas
Aspecto Pesos S.A. P1 P2 P3 P4
Capacidad en Volumen 35 % 0 9 7 10 8
Capacidad en Docenas
35 % 0 9 6 10 8
Promedio
Índice de Ocupación 30 % 0 7 5 9 8
Total 100 % 0 8 6 10 8
Fuente: Propia

VI.1.2. Criterios Funcionales

Estos criterios buscan evaluar los aspectos inherentes al funcionamiento de un


almacén, como lo son: el flujo de materiales a lo largo de todo el proceso, las distancias
recorridas entre las áreas más importantes del almacén, la seguridad tanto de las personas
como de la mercancía y la supervisión de las operaciones. Para cada uno de estos aspectos
se diseñará un sistema que permita evaluarlo en la escala establecida previamente, a su vez,
cada uno de estos aspectos tendrá un peso específico dentro del criterio.

52
Capitulo VI. Valoración y Selección

Tabla VI.4. Ponderación de los Aspectos Funcionales.

Aspecto Ponderación
Flujo de Materiales 35 %
Distancias Recorridas 25 %
Supervisión 20 %
Seguridad 20 %
100 %
Fuente: Empresa

La forma de evaluar cada uno de estos aspectos, así como los cálculos pertinentes,
puede verse en el Anexo VI. A continuación se presenta la tabla resumen de la puntuación
obtenida por todos los aspectos funcionales en cada una de las propuestas.

Tabla VI.5. Valoración de los Criterios Funcionales

Propuestas
Aspecto Pesos S.A. P1 P2 P3 P4
Flujo de Materiales 35 % 2 4 4 9 9
Distancias Recorridas 25 % 5 5 0 10 10
Seguridad 20 % 10 10 10 6 10
Supervisión 20 % 10 10 6 3 7
Total 100 % 6 7 5 7 9
Fuente: Propia

VI.1.3. Criterios Económicos

Los aspectos de este criterio buscan evaluar la rentabilidad, el valor de la inversión


así como el costo económico de cada propuesta. Para ello se usará la Tasa Interna de
Retorno (TIR) y el Valor Presente Neto (VPN), con el objeto de establecer cuales
propuestas son las más rentables. En base a estas variables se analizó cada una de las
propuestas y se le asignó una puntuación de 10 Pts. a la más rentable, 6 Pts. a la segunda, 3
Pts. a la tercera y 1 Pto. a la cuarta. La teoría y los cálculos asociados con este criterio
pueden observarse en el Anexo VI.3. El resumen de los resultados se observa en la tabla
siguiente.

53
Capitulo VI. Valoración y Selección

Tabla VI.6. Resumen de resultados del Criterio Económico (Inversión Inicial, VPN
y TIR)

Años 10
T.R.A.M. (%) 11,04
Variables
Inversión Inicial
Propuesta V.P.N. (Bs.) T.I.R. (%)
(Bs.)
P1 53.218.717,0 -31.302.569,8 - 5,80
P2 40.062.013,4 - 3.687.271,7 *****
P3 65.636.419,6 37.856.102,7 21,67
P4 54.820.74,4 106.178.392,9 40,80
Fuente: Propia

La Propuesta Uno presenta una T.I.R. negativa, esto se debe a que en esta propuesta
la inversión inicial no puede ser compensada con la depreciación de los Racks, por lo cual
no se podrá recuperar la inversión. Esto provoca que esta propuesta no sea económicamente
rentable.

El valor de la T.I.R. en la Propuesta Dos no se puede calcular, ya que todos los


flujos de caja anuales son negativos, con lo cual no es posible recuperar la inversión, por el
contrario, se generan gastos adicionales; por lo tanto este proyecto no es económicamente
rentable.

Las Propuestas Tres y Cuatro son económicamente rentables, ya que la T.I.R. es


mayor que la T.R.A.M. con lo que se asegura la factibilidad de cualquiera de estos
proyectos, entre estas la Propuesta Cuatro aventaja a la Propuesta Tres.

Tabla VI.7. Resultado de la Valoración del Criterio Económico

Propuesta
S.A. P1 P2 P3 P4
Puntos 5 3 1 6 10
Fuente: Propia

La Situación Actual tiene asignada una puntuación de 5 Pts., debido a que esta no
incurre en el desembolso de recursos económicos, pero a su vez no genera ningún tipo de
beneficio, razón por la cual se le asignó esta puntuación intermedia.
54
Capitulo VI. Valoración y Selección

VI.1.4. Criterios Subjetivos

Este criterio tiene como finalidad evaluar la opinión personal de todas aquellas
personas de la empresa involucradas en el proyecto de mejora del almacén de productos
terminados.(Ver Anexo VI.1.4.)

Tabla VI.8. Resultado de la Valoración del Criterio Subjetivo.

Propuesta Puntuación
Situación Actual 1
Propuesta Uno 3
Propuesta Dos 5
Propuesta Tres 8
Propuesta Cuatro 10
Fuente: La Empresa

VI.2. Selección de Alternativa

En base a los resultados obtenidos en la valoración de las alternativas, y según los


criterios Funcionales, de Espacio, Económicos y Subjetivos, se aplicó el Método de
Puntuación de Criterios Ponderados, obteniendo la siguiente tabla:

Tabla VI.9. Puntuación para las Propuestas

Propuestas
Criterios Pesos (%) S.A. P1 P2 P3 P4
Funcionales 40 6 7 5 7 9
De Espacio 30 0 8 6 10 8
Económicos 20 5 3 1 6 10
Subjetivos 10 1 3 5 8 10
Total 100
Fuente: Propia
En base a los datos de la tabla VI.9. se calcularon las ponderaciones para cada uno
de los criterios, y se totalizó la puntuación de cada propuesta, redondeando los resultados
con el fin de obtener números enteros, esto resultados se presentan en la tabla VI.10.

55
Capitulo VI. Valoración y Selección

Tabla VI.10. Resultados Ponderados

Propuestas
Criterios S.A. P1 P2 P3 P4
Funcionales 2,4 2,8 2 2,8 3,6
De Espacio 0 2,4 1,8 3 2,4
Económicos 1 0,6 0,2 1,2 2
Subjetivos 0,1 0,3 0,5 0,8 1
Total
4 6 5 8 9
Puntuación
Fuente: Propia

Con estos resultados, observamos que las mejores alternativas corresponden a las
Propuestas Tres y Cuatro, con ocho (8) y nueve (9) puntos respectivamente; entre estas dos
se considera a la Propuesta Cuatro como las más adecuada, ya que esta presenta un mejor
desempeño funcional, el retorno de la inversión y el valor presente neto son más atractivos,
y tiene la preferencia de los diferentes departamentos involucrados en el proyecto.

A partir de la selección de la Propuesta Cuatro como la más adecuada se elaboraron


planos detallados de los almacenes (Anexo VIII.1), una serie de recomendaciones para el
mejoramiento de las diferentes operaciones dentro de los almacenes de producto terminado
(Anexo VIII.2) y la distribución de los extintores y mangueras se presenta en el Anexo II.3,
ya que se deben tomar en cuenta la distribución física y los equipos empleados en el
manejo de materiales.

56
Capitulo VII. Distribución

CAPÍTULO VII. DESARROLLO DEL MODELO DE DISTRIBUCIÓN

Este capítulo involucra el desarrollo de medidas destinadas a solventar los


problemas de tiempo presentes en la distribución de productos terminados; generando
soluciones que deben ser adoptadas por los diferentes departamentos relacionados con la
actividad de distribución. La adopción de estas medidas dentro del sistema actual de
distribución transforman este último en un nuevo modelo a seguir por la empresa, basado
en el tiempo de entrega promedio de siete (7) días hábiles establecido como política de
la Empresa.

Estas medidas buscan una solución a las causas raíces identificadas en la situación
actual (Capitulo IV), las cuales son: la falta de una política definida para el tratamiento de
pedidos, la inexistencia de índices de control para el seguimiento del pedido y la tardanza
en el envío de pedidos por parte del vendedor. A continuación se desarrollará la solución
para cada una de estas causas.

VII.1. Política de la Empresa para el Tratamiento de los pedidos

Esta política indica la forma en la cual deben tratarse los diferentes pedidos,
teniendo como objetivo cumplir con el estándar de tiempo estipulado por la empresa. Para
ello se deben tomar en cuenta dos factores importantes, la fecha de formulación del pedido
y la importancia que tenga un determinado cliente para la empresa.

Fecha de Formulación del Pedido:

Es necesario tener en cuenta la fecha en la cual los clientes realizaron sus pedidos,
ya que esta sirve como punto de partida para el ciclo y como primer parámetro al momento
de medir y asignar un nivel de prioridad entre los diferentes pedidos.

Asignación del grado de prioridad entre los clientes:

Todos los clientes son importantes para la empresa, pero es necesario establecer con
que prioridad debe ser tratado cada uno de los pedidos, para definir esto se estableció una
clasificación ABC entre los diferentes clientes de la empresa, esta clasificación fue
establecida entre los diferentes departamentos involucrados en el proceso de distribución,
58
Capitulo VII. Distribución

tomando como parámetros de comparación el tamaño de los pedidos (en docenas) y la


naturaleza del cliente. Los resultados de esta clasificación se muestran en la tabla VII.1.

Tabla VII.1. Prioridad para el Tratamiento de los Pedidos

Clientes
A Tiendas Ovejita a nivel Nacional
B Mayores de Caracas
C Cualquier otro Cliente
Fuente: La Empresa

Los clientes clase A corresponden a las tiendas Ovejita, siendo estas las primeras en
ser atendidas y despachadas, ya que representan el contacto directo entre la empresa y el
consumidor final teniendo que ser surtidas lo antes posible. Cabe destacar que el despacho
a los mismos está condicionado a la zona a la cual se estén realizando envíos en un
momento especifico, es decir, si se está despachando la zona de Oriente, se incluyen los
pedidos de las tiendas de dicha zona y el resto de las tiendas debe esperar hasta que su zona
sea despachada.

Los Mayores de Caracas son considerados clientes clase B, ya que el volumen de


sus pedidos es alto y están ubicados cerca de la empresa, con lo cual los tiempos de envío
son reducidos.

Cualquier otro cliente pasaría a formar parte de la clase C, generalmente estos


clientes piden entre 1 y 100 docenas de productos, representando facturas de menor monto,
que pueden ser preparadas y despachadas después de los clientes clase B, sin llegar a
restarle importancia a estos pedidos.

Estos dos factores deben ser utilizados en todas las etapas del ciclo del pedido de la
siguiente manera:

Transmisión del pedido: el vendedor debe enviar los pedidos según la fecha en
que estos fueron formulados.

59
Capitulo VII. Distribución

Tratamiento de Pedidos: tanto la carga como la comprobación del crédito deben


realizarse respetando la fecha de formulación y dentro de esta, la importancia en orden
descendente, que tengan los diferentes clientes.

Ensamblaje del Pedido: al igual que en el tratamiento de pedidos, la preparación


de los mismos deberá respetar los parámetros mencionados

Despacho y Entrega: en esta etapa la entrega de los pedidos dependerá de la ruta


que sigan los camiones y por ende de la ubicación de los clientes a lo largo de la misma,
tratando de respetar las fechas de formulación de los pedidos al momento de elaborar las
guías de transporte.

Establecer este sistema, requiere que los vendedores anoten en todos los pedidos,
las fechas en que estos fueron realizados, a su vez la Gerencia de Ventas y el Jefe de
Almacén deben conocer y aplicar estos criterios. Dentro de esta política existen
excepciones, las cuales son:

1. Cuando un Cliente solicita una fecha especifica para la entrega de su pedido;


si el cliente es clase A o B esta fecha puede ser mayor o menor al tiempo
estándar, si es un cliente clase C sólo podrá exigir fechas mayores.

2. Cuando a un cliente no se le aprueba el crédito su pedido debe salir de las


listas y esperar su posterior aprobación, para luego incorporar al pedido en el
ciclo, tomando como fecha de inicio aquella en la cual fue aprobado el
crédito.

Estas políticas buscan encausar a todos los pedidos dentro del ciclo, respetando la
fecha de formulación y la importancia del mismo, consiguiendo un orden sistemático
dentro del tratamiento y preparación de pedidos, en consecuencia los tiempos de entrega
pueden estar dentro del lapso establecido por la empresa.

VII.2. Transmisión del Pedido

Un punto importante en la reducción del tiempo en el tratamiento de pedidos, es el


referente al envío de los mismos. Estos deben enviarse en el menor tiempo posible, después

60
Capitulo VII. Distribución

de su formulación y directamente a la Gerencia de Ventas evitando la participación de


intermediarios, como el caso de las valijas de empresas destinadas al transporte expreso de
documentos. Para lograr esto se disponen de varias medidas que pueden ser adoptadas
inmediatamente.

1. Cambiar el formato de la Hoja de Pedidos (ver Anexo VII.1), a uno que pueda
ser enviado por Fax. Esto sirve tanto a vendedores en el interior del país como
los de la zona metropolitana.

2. La creación de una cuenta de correos electrónicos en la empresa, destinada a


recibir los pedidos, bien sea de vendedores o de clientes que posean
computadoras personales con acceso a Internet.

Estas soluciones son muy beneficiosas para la empresa, ya que los pedidos llegarían
en tiempo “real”, es decir, al momento de que el cliente emita su pedido, el vendedor lo
envía al momento o en su defecto el mismo día. Con esto, la Gerencia de Ventas estaría
recibiendo los pedidos con mayor rapidez con lo cual disminuye el tiempo de la
transmisión del pedido y por ende el tiempo total de entrega.

Una solución a largo plazo involucra la asignación de computadoras portátiles


(Laptop) o de computadoras de bolsillo a los vendedores, con hojas de pedido precargadas
en Excel y con conexión inalámbrica a la red, para esto hace falta que la tecnología
inalámbrica se termine de instalar en el país y la realización de un estudio económico
detallado que mida la factibilidad de este proyecto.

Como se ha mencionado anteriormente, la Empresa cuenta con un número directo


de llamadas gratuitas (800-OVEJA), destinado a atender directamente a los clientes, el cual
en estos momentos presenta fallas, específicamente la central telefónica de la compañía que
presta el servicio, esto impide la entrada de llamadas generando descontento y falta de
comunicación entre los Clientes y la Empresa.

En el proceso de búsqueda de una solución para este problema, se consultó a la


empresa que actualmente presta el servicio, la cual ofreció un servicio de DDE/DDS
(Discado Directo Entrante / Discado Directo Saliente) que consiste en la instalación de un
61
Capitulo VII. Distribución

cable blindado de cobre entre la central telefónica de Catia y la central telefónica de


Textiles Gams. Actualmente Ovejita posee un total de 21 líneas telefónicas, repartidas
entre los diferentes departamentos y oficinas; el servicio DDE/DDS soporta hasta 15
líneas, por lo tanto se debe hacer una reasignación del numero de líneas entre los
departamentos.

El costo de instalación y suscripción de este servicio es de Bs. 5.370.000, a su vez,


la renta básica aumenta de Bs. 620.000 a Bs. 1.280.000. Estos datos fueron suministrados
directamente por la empresa que presta el servicio telefónico. Al analizar estos datos, se
puede observar que la instalación de este servicio, representa una inversión considerable,
aunque por el momento es la única solución factible para el problema de
telecomunicaciones de la Empresa. Cabe destacar que a partir de finales del mes de
noviembre del presente año se hará el proceso de apertura de las telecomunicaciones en
Venezuela, permitiendo la entrada de compañías internacionales capaces de brindar
servicios tales como telefonía inalámbrica de banda ancha o satelital, con tarifas planas que
podrían representar una oferta más atractiva comparada con la actual.

Debido a la cercanía de la apertura de las telecomunicaciones en Venezuela, así


como el desconocimiento de los servicios que prestaran las nuevas compañías, se
recomienda a la Empresa esperar dicha apertura con el fin de comparar las diferentes
propuestas y poder establecer cual de ellas será la mas indicada para solventar los
problemas actuales.

VII.3. Indicadores de Control

Es necesario establecer controles que permitan hacer un seguimiento y evaluación a


las diferentes etapas involucradas en el Ciclo del Pedido; estos controles o índices miden
tanto el tiempo como la eficiencia de las etapas. Los indicadores propuestos son:

1. Tiempo de Entrega: tiempo que transcurre desde que el cliente emite un


pedido hasta que recibe los artículos solicitados.

2. Transmisión del Pedido: tiempo que transcurre desde que el cliente emite un
pedido hasta la recepción del pedido en la Gerencia de Ventas.
62
Capitulo VII. Distribución

3. Tiempo de Ensamblaje: tiempo que transcurre desde que la Gerencia de


Ventas recibe un pedido hasta que este es ensamblado en el almacén.

4. Tiempo del Despacho: tiempo que transcurre desde que un pedido se ensambló
hasta que es cargado en el camión para su envío.

5. Porcentaje de pedidos, que son entregados dentro de un cierto período de


tiempo desde la recepción del pedido.

6. La proporción de pedidos que se satisfacen correctamente, este índice sirve


para medir la eficiencia en la formación de pedidos como en el manejo de stock

El establecimiento de estos índices permite hacer un seguimiento de los pedidos en


cada etapa, permitiendo tomar acciones correctivas, dirigidas a mantener las etapas dentro
del tiempo promedio para la entrega de pedido definido anteriormente, proporcionando un
mejor servicio al cliente y por ende un efectivo sistema de distribución de productos
terminados al cliente.

En el Anexo VII.2 se muestra como determinar estos índices, así como un ejemplo
para el cálculo de los mismos. A su vez, en el Anexo VII.3 se muestra un ejemplo que
engloba todo el modelo de distribución.

63
Capitulo VIII. Conclusiones y Recomendaciones

CAPITULO VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

VIII.1. Conclusiones

1. La distribución en planta actual afecta de manera importante en el orden y el


buen funcionamiento de las actividades en el almacén. Por tanto, la situación
actual de los almacenes de producto terminado no es la más adecuada.

2. La Propuesta Cuatro presenta una distribución en planta que mejora en forma


significativa el flujo de materiales reduciendo significativamente el número de
cruces; el aprovechamiento del espacio, reflejado en la mejora de los índices de
ocupación (P.B. 39,3% y S.2. 34,2%) y el incremento de la capacidad de
almacenaje (en 102.000 docenas) con respecto a la situación actual.

3. La aplicación de una distribución ABC para los diferentes productos de la


empresa y la asignación de zonas específicas para el almacenamiento de los
mismos puede influir de manera positiva en la preparación de pedidos, ya que
las mercancías de mayor movimiento estarán más accesibles a los
despachadores.

4. La correcta codificación y señalización de las estanterías permitirían una mejora


en los tiempos de recepción, almacenamiento, selección y despacho de
mercancía.

5. El uso de sistemas para el manejo de materiales que aprovechen la gravedad, en


este caso los diferentes toboganes empleados en la Propuesta Cuatro, permiten
un rápido y fácil movimiento de mercancía desde los talleres hasta el almacén,
entre los almacenes y el despacho de producto terminado al momento de cargar
los camiones, a un bajo costo en inversión inicial y mantenimiento.

6. La realización de la Propuesta Cuatro representa una inversión rentable, como lo


demuestra su Valor Presente Neto y Tasa Interna de Retorno, esto se debe a que
la inversión se recupera a partir de los flujos de caja generados por el mismo
proyecto, sin necesidad de incluir capital financiado.

65
Capitulo VIII. Conclusiones y Recomendaciones

7. El disponer de bahías de carga y descarga por separado agilizaría la recepción


de producto terminado y despacho de los pedidos, influyendo de manera
positiva en los tiempos de entrega de pedidos y en la secuencia lógica de los
procesos.

8. La transmisión de los pedidos constituye una parte importante en el tiempo del


ciclo del pedido, una reducción de tres (3) días en los tiempos de transmisión
conllevaría a una mejora sustancial en los tiempos de entrega. Esto se logra de
una manera sencilla, haciendo uso del fax y de correos electrónicos, entre otros.

9. La implementación de una política formal que asigne prioridad a los pedidos,


según su fecha de formulación e importancia de los clientes, podría influir
favorablemente en los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.

10. El adoptar índices para el control de las etapas del pedido, permitiría hacer un
seguimiento a los pedidos, mantener los tiempos de entrega dentro de los
parámetros establecidos y motivar a todo el personal involucrado en el proceso,
a contribuir con el logro de las metas.

VIII.2. Recomendaciones

 Implementación de la Propuesta Cuatro con el fin de mejorar el desempeño de


los almacenes de producto terminado.

 Implantar las recomendaciones de establecimiento de una política para


tratamiento de pedidos, establecimiento de índices y controles y el envío rápido
de los pedidos formuladas en el modelo de distribución de producto terminado a
los Clientes con el fin de reducir los tiempos de entrega y mejorar el servicio
logístico a los clientes.

 Establecer rutinas de inspecciones mensuales en los almacenes, con el objeto de


evaluar su funcionamiento y condiciones de trabajo.

66
Capitulo VIII. Conclusiones y Recomendaciones

 Realizar un estudio destinado a buscar las causas que generan el incremento de


las existencias en el almacén de producto terminado con el objeto de atenuar
este problema.

 Esperar a la apertura del servicio de telecomunicaciones en Venezuela con el fin


de buscar una solución al problema telefónico de la Empresa, bien sea con la
empresa actual o contratando una nueva.

 Acelerar la implantación del sistema de código de barras y lectores ópticos en


los almacenes con el fin de mejorar y agilizar los procesos de chequeo de
mercancía.

 Restringir el paso de personas no autorizadas al almacén, mediante el uso de


puertas con cerraduras electrónicas que requieran carnet o clave de acceso para
su apertura.

 Crear conciencia en las personas que laboran en el almacén de la existencia de


normas y procedimientos que deben ser cumplidos con el objeto de mejorar las
operaciones realizadas en el almacén.

 Revisión de los incentivos laborales del personal que labora en el almacén a fin
de establecer nuevos parámetros y mejorar el desempeño de los mismos dentro
del almacén.

 Implantar un servicio de atención al cliente, en el cual se consulte la opinión de


los mismos con respecto a los servicios y productos de la Empresa, generando
una retroalimentación que beneficia a ambas partes.

67
La expedición
Unidad 8
y el transporte de mercancías

es
ill.
-h
En esta unidad aprenderemos a:
w • Conocer todas las fases
de la expedición.
ra
• Preparar los pedidos de mercancías
para la expedición.
cg

• Consolidar la mercancía.
• Cumplimentar la documentación
para la salida de la mercancía
.m

del almacén.
• Seleccionar el transporte adecuado
para cada circunstancia.
w

• Distinguir los tipos de devoluciones


que se pueden producir
w

en un almacén.
w

Y estudiaremos:

• Las fases que conforman


la expedición de mercancía.
• La preparación de un pedido.
• El picking.
• El flujo documental de la expedición.
• Los tipos de transportes de mercancías.
• La gestión de las devoluciones.
• Las aplicaciones informáticas
para la expedición.
8 La expedición y el transporte de mercancías

Importante
1. Proceso de expedición de mercancías
El proceso de preparación de
pedidos supone la selección y
recogida de artículos de sus La expedición consiste en el acondicionamiento de los productos con el fin de que
lugares de almacenamiento de estos salgan del almacén y lleguen al cliente en perfecto estado y en las condicio-
forma secuencial y ordenada, nes pactadas de entrega y transporte.
así como su transporte posterior
a zonas de consolidación con el
fin de realizar la distribución y Las actividades que, de forma genérica, realizamos en la fase de expedición aparecen
entrega a los clientes.
recogidas en el siguiente gráfico:

Recepción y preparación del pedido. Supone la localización y


recogida de la mercancía solicitada por el cliente. Cuando el
cliente no solicita la unidad de carga completa, sino unidades

es
sueltas, la extracción de la mercancía se denomina picking.

ill.
Consolidación de la mercancía. Consiste en el agrupamiento. Pri-
mero agrupamos la mercancía que será embalada y después, si
fuese necesario, la agrupamos por destinos o rutas de transporte.

-h
Embalaje de la mercancía. Tal y como hemos visto en la unidad
anterior, sirve para protegerla de los posibles daños ocasionados
w
ra
por su manipulación y transporte.
Así, el retractilado y el flejado tratan de asegurar la protección
de la mercancía y aumentar la estabilidad de la carga, mientras
cg

que el etiquetado nos permite identificar la mercancía embalada.


Además, puede incluir otro tipo de información, como puede ser
la información logística sobre trazabilidad, así como instrucciones
para su manipulación y conservación.
.m

Verificación de la mercancía antes del envío. Del mismo modo que


hacemos en el proceso de recepción, antes de realizar el envío
w

revisamos y cotejamos la mercancía con el albarán de salida,


tanto en cantidad como en calidad, para evitar reclamaciones del
w

cliente. Algunos almacenes automatizados utilizan sistemas de


control por peso, y control fotográfico, para realizar esta tarea.
w

Emisión de la documentación. Toda expedición de mercancía


debe ir acompañada de una serie de documentos. Los más
utilizados son el albarán o nota de entrega, y la carta de porte
cuando el transporte es efectuado por un tercero.

Transporte. Esta fase finaliza con la carga de la mercancía en el


vehículo y con la firma de la carta de porte por el expedidor y
transportista.
La expedición concluye cuando recibimos el albarán firmado por
el cliente, con el que da su conformidad a la mercancía recibida.

Devoluciones. Existen distintas causas por las que la mercancía


enviada al cliente puede ser devuelta a la empresa, como pueden
ser errores en el envío o deterioros de la misma durante su trans-
porte. En determinados casos estas devoluciones pueden originar
nuevas expediciones.

Fig. 8.1. Proceso de expedición de mercancías.

156
La expedición y el transporte de mercancías 8
2. Recepción y preparación de pedidos
Para poner en marcha el proceso de expedición es imprescindible que un cliente nos Vocabulario
envíe un pedido por escrito. A partir de la recepción de este documento comienza el Línea de pedido. Está formada
movimiento de mercancía en el almacén para proceder a su salida. por los diferentes artículos que
componen el pedido en cues-
Normalmente, en los procesos de recepción generamos diferentes líneas de pedido, tión.
con sus referencias respectivas. Estas líneas desencadenarán la puesta en marcha de los
procesos de preparación de pedidos.
En estos procesos la empresa debe tener presentes las exigencias del cliente. Una co-
rrecta gestión del proceso supone:
• Conocer los requerimientos del cliente de forma precisa en lo que respecta a produc-
Recuerda
to, cantidad, entrega y precio.
El Sistema de Gestión del
• Asegurar plazos y fechas de entrega. Almacén (SGA) es el encargado

es
• Mantener informado al cliente. de gestionar ubicaciones de pro-
ductos, maquinaria y operarios.
Trata de garantizar la minimiza-
2.1. El picking ción de movimientos en el alma-

ill.
cén, así como una gestión física
adecuada al tipo de producto,
El picking consiste en la recogida y la consolidación de cargas que forman el como por ejemplo la aplicación

-h
pedido de un cliente. Incluye el conjunto de operaciones destinadas a extraer y de un sistema de salida FIFO
acondicionar los productos. w para mercancías perecederas.

Cuando el cliente no solicita la unidad de carga completa, sino unidades sueltas, realiza-
ra
mos la extracción de la mercancía de la zona de almacenamiento por medio del picking.
Es la actividad más costosa del almacén. Intentaremos minimizar estos costes planifi-
cg

cando procesos operativos eficientes. Por ejemplo, al efectuar el picking del producto
trataremos de reducir al mínimo las distancias recorridas por los operarios o equipos.
Estos procesos no deberán descuidar en ningún momento la calidad del servicio que
.m

quiere ofrecer el almacén, y por ello la operativa tendrá como fin ofrecer los productos
con rapidez y en las condiciones que el mercado exige. Importante
El tiempo invertido por el opera-
w

En el empeño de rentabilizar al máximo los procesos del almacén, encontramos el pa-


rio en el picking manual es ele-
perless picking, que engloba todos los sistemas de picking del almacén que eliminan vado. Esto repercutirá en  unos
w

la necesidad de que el operario manipule documentos en papel. El sistema transmitirá rendimientos reducidos en el
y recibirá órdenes mediante procedimientos electrónicos, como por ejemplo el pick to proceso.
w

light, el pick by voice o la gestión por radiofrecuencia.

¿Sabías que…?
La implantación de soluciones
en el almacén basadas en la
tecnología de la radiofrecuen-
Fig. 8.2. Pick to light o picking por guiado Fig. 8.3. El pick by voice se presenta como una cia permite integrar el SGA
óptico. Esta tecnología guía al operario alternativa interesante a los métodos de picking con terminales instalados en
visualmente hasta cada una de las tradicionales. Estos sistemas de guiado por voz
equipos de manipulación. Son
localizaciones por medio de pantallas/displays están produciendo una revolución en la forma
de LED o LCD. Los displays situados en los de gestionar almacenes, ya que optimizan la sistemas adecuados para con-
racks o estanterías dirigen al operario hacia eficacia del operario al permitirle actuar con las seguir una óptima secuencia-
la ubicación y le indican la cantidad que debe manos libres. ción  de  las rutas en la pre-
extraer, como podemos ver en este almacén de paración de pedidos.
Dematic.

157
8 La expedición y el transporte de mercancías

Caso práctico 1
Un operario de nuestro almacén debe efectuar el picking correspondiente a los pro-
ductos que aparecen en el gráfico que se muestra más abajo. En él se representa la
zona del almacén donde están colocados estos productos, sus estanterías y pasillos,
y las zonas de oficinas, consolidación y expedición. El nombre de los productos
aparece con letras. La numeración de los pasillos está a la derecha del gráfico.
Nos aclaran que los pasillos son especializados y que los de numeración impar
están asignados a las operaciones de reposición de la mercancía. Nos indican
también que los productos son similares y no presentan características especiales
respecto a su naturaleza, volumen o peso que supongan ninguna restricción a la
hora de preparar el pedido.

Solución
Debemos tener en cuenta que el operario recogerá la orden de picking en la zona

es
de oficinas. Además, al tratarse de pasillos especializados, el picking en una estan-
tería se realiza por un pasillo y la reposición por otro. Si los pasillos de reposición
son los impares, los pasillos de picking tendrán número par, por lo que el recorri-

ill.
do que minimiza los desplazamientos y nos permite ser más eficientes podría ser
el que aparece representado con flechas en la siguiente figura:

-h
w 1
ra
S Z
cg

2
.m

A R
w

3
w

XW B
w

4
Zona de consolidación
Zona de expedición Zona oficinas

Actividades
1. Teniendo en cuenta lo
expuesto en el anterior 1
SR
caso práctico, dibuja en 2
tu cuaderno el gráfico del
recorrido si la mercancía 3
XW TM B
que debes recoger fuera
4
la especificada en el
siguiente diagrama: Zona de consolidación Zona oficinas
Zona de expedición

158
La expedición y el transporte de mercancías 8
A. Tipos de picking
Los tipos de picking se pueden clasificar atendiendo a diferentes criterios. ¿Sabías que…?

• La primera forma de clasificación tiene en cuenta si es necesario o no realizar una La medición de la capacidad de
los diferentes medios de pre-
separación de los productos con posterioridad al picking. Así, hablamos de batch paración de pedidos se puede
picking y pick to box: realizar comprobando las líneas
de pedido efectuadas por hora.

Se basa en una extracción conjunta de las referencias de todos los


Batch picking pedidos agrupados y una separación posterior de las cantidades de
las referencias que corresponden a cada pedido.

Consiste en la extracción de las referencias de forma agrupada. Estas


serán introducidas directamente en las cajas de cada envío en el
Pick to box
mismo punto de extracción del material, con lo que eliminamos el pro-

es
ceso de separación posterior.

ill.
Tabla 8.1. Tipos de picking según la separación de los productos.

Ambos procedimientos no son incompatibles, sino que debe ser posible combinarlos en

-h
el mismo almacén: cada uno tiene un campo de aplicación determinado en función de
la rotación y del volumen de los productos. w
• Una segunda forma de clasificar el picking es atendiendo a los métodos para llevarlo
a cabo. En este caso distinguimos entre dos tipos: picking in situ o de hombre a pro-
ra
ducto y estaciones de picking.
cg

El preparador de pedidos recibe una lista de picking (o picking list)


Picking in situ en la que aparecen los artículos y cantidades que componen
.m

o de hombre a producto el pedido. Se establecen rutas óptimas para recorrer las distintas
posiciones de recogida del producto.
Vocabulario
w

Poka-yoke. Son dispositivos dise-


En este caso se utilizan medios automatizados que conducen la mer- ñados con el fin de evitar erro-
w

cancía hasta los operarios y la zona de preparación de pedidos. Esto res en los procesos. Garantizan
Estaciones de picking
repercute en una mayor rapidez y productividad en los procesos, con una correcta preparación de los
lo que se evitan múltiples desplazamientos dentro del almacén. pedidos. Suelen consistir en:
w

• Un sistema de detección, que


dependerá de la característica
Tabla 8.2. Tipos de picking según su realización.
que queramos controlar.
• Un sistema de alarma (visual y
Dentro del picking in situ podemos encontrar los siguientes tipos:
sonora) que, en caso de pro-
ducirse un error, avisa al tra-
bajador para que lo subsane.
El picking se realiza en una zona habilitada para la preparación de Un ejemplo podrían ser los dis-
Picking a nivel del suelo pedidos que es abastecida por unidades de carga completas extraí- positivos pick to light, que en
das de la zona de almacenaje. caso de recoger un producto
equivocado nos avisan de nues-
tra acción errónea mediante una
Se realiza sobre los distintos niveles de la estantería. En el caso del célula ubicada en el hueco inco-
picking efectuado a medio y alto nivel es necesario el uso de un rrecto donde hemos introducido
Picking sobre estanterías
equipo de manipulación que permita la elevación para recoger la la mano. El concepto poka-yoke
de palés
mercancía de los niveles superiores de la estantería. El de bajo nivel se nos dice qué «picar» y dónde, y
realiza normalmente en estanterías especiales para el picking manual.
no nos permite hacerlo en otra
ubicación.
Tabla 8.3. Tipos de picking in situ.

159
8 La expedición y el transporte de mercancías

B. Orden de picking
¿Sabías que…?
Los pedidos urgentes dan lugar La orden de picking es la forma en que transmitimos al operario del almacén la informa-
a que las extracciones de mer- ción sobre los productos que debe recoger. Detallaremos el número de unidades de
cancía se realicen en el menor cada referencia y la secuencia o recorrido para recogerlos. Normalmente tiene un so-
tiempo posible. Sin embargo, porte documental que se denomina orden de picking o picking list, pero, como hemos
los pedidos ordinarios se planifi-
visto, esta información también se puede transmitir mediante instrucciones de voz o se-
carán con el objetivo de incurrir
en los menores costes posibles. ñales luminosas.

Empresa / almacén Orden de picking


Nombre
de la empresa 1 Número: 2
Número de orden
de picking
y almacén
Fecha Operario Almacén Tipo de envío Expedición nº

es
Numero
de expedición
Fecha del picking 3 4 5 6 7
Tipo de envío

ill.
Nombre de la (ordinario o urgente)
persona que Pasillo Estantería Nivel Mercancía Cód. Art. Cantidad Existencias
realiza picking Tipo de almacén

-h
8 9 10 11 12 13 14
Existencias que
quedan en
Letra o número
del pasillo
w el almacén

Cantidad
ra
Letra o número de productos
de la estantería
Referencia de
cg

Altura
los productos
de la estantería
Denominación de
Observaciones Entregado Recibido Responsable
.m

los productos

15 16 17 18
w

(fi rma) (fi rma) (fi rma)


w
w

Cualquier duda Firma de la persona Firma de la persona Firma de la persona responsable


o aspecto reseñable que realiza el picking que prepara el envío de organizar la expedición

Fig. 8.4. Ejemplo de una orden de picking.

Caso práctico 2
El almacén de Cofares-Móstoles, distribuidor de productos Solución
farmacéuticos, centra su actividad en la puesta de pedidos
Se trata de un proceso de preparación de pedidos sin pa-
para más de 1 500 farmacias. El almacén, automatizado,
localiza a través de radiofrecuencia las referencias que peles. En este sistema de picking automatizado puede ocu-
componen el pedido de cada una de las farmacias a las rrir que el producto se desplace al operario a través de las
que sirven. Estas se van depositando en el back contene- estaciones de picking, o que sea el operario el que realice
dor o cubeta correspondiente a cada farmacia, que se des- el picking sobre la estantería. Se trataría de un claro ejem-
plazará a través de cintas transportadoras a lo largo del plo de pick to box, en el que las referencias caen sobre
almacén. ¿Qué tipo de picking se está llevando a cabo en las cubetas de envío en el mismo punto de extracción de
esta situación? la mercancía.

160
La expedición y el transporte de mercancías 8

Caso práctico 3
El almacén de Ingefsa SA (NIF: A-37/003627; domicilio • Pantalones largos estantería 2, nivel 1, existencias ante-
social: polígono industrial Portón, nave 34, CP: 28909; riores 1 000.
Getafe. Telf.: 917 432 145; Fax: 917 432 154) recibe el pe-
• Camisas manga larga estantería 1, nivel 2, existencias
dido Ref. 715 de las siguientes mercancías:
anteriores 700.
• 10 unidades del producto 3 456 pantalones cortos.
• Camisas manga corta estantería 2, nivel 2, existencias
• 20 unidades del producto 3 567 pantalones largos. anteriores 600.
• 90 unidades del producto 4 567 camisas manga larga. Debéis realizar la orden de picking 943 con fecha 11
• 60 unidades del producto 5 678 camisas manga corta. de febrero de 2013 para enviar las mercancías en la
expedición 600 con destino a Almería. El señor Rodrí-
Toda la ropa está en el almacén de textil en el pasillo A.
guez (empleado 1) organiza la expedición, el señor Ruiz
• Pantalones cortos estantería 1, nivel 1 de existencias an- (empleado 2) realiza la extracción y el señor Olmos (em-
teriores 500. pleado 3) prepara el envío.

es
Solución

ill.
Empresa / almacén Orden de picking
Número: 943

-h
Ingefsa S A

Fecha Operario Almacén Tipo de envío Expedición nº


w
11/2/2013 2 textil ordin ario 600
ra
cg

Pasillo Estantería Nivel Mercancía Cód. Art. Cantidad Existencias


.m

A 1 1 Pantalones cortos 3456 10 490

A 2 1 Pantalones largos 3567 20 980


w
w

A 1 2 Camisas manga larga 4567 90 610


w

A 2 2 Camisas manga corta 5678 60 540

Observaciones Entregado Recibido Responsable

Ruiz Olmos Rodríguez


(fi rma) (fi rma) (fi rma)

Actividades
2. Describe cómo crees que se realiza el proceso de preparación de pedidos en el
almacén de Cofares, que cuenta entre otros medios de manipulación con cuatro
transelevadores que dan servicio a un sistema de almacenamiento miniload.

161
8 La expedición y el transporte de mercancías

3. Consolidación de mercancía
Importante
EL put to light es un instru- La consolidación de mercancía que lleva a cabo un almacén consiste en la combi-
mento basado en indicaciones nación o agrupamiento de las mercancías procedentes de las diferentes zonas de
tipo led o displays creado para picking según líneas de pedido y destinos.
guiar  a los operarios en las
tareas de agrupación o consoli-
dación de los distintos productos Esta acción se desarrolla en la zona de expedición que está próxima al propio muelle
que forman un pedido. de carga, y permite un ahorro importante de costes de transporte mediante el agrupa-
miento. Sin embargo, a su vez tiene un coste de manipulación más elevado que otras
operaciones que se llevan a cabo en el almacén, ya que las actividades de manipula-
ción son difíciles de automatizar.

es
Caso práctico 4
En los almacenes de la empresa Clean S L, dedicada a la distribución de productos
de limpieza, recibimos palés completos de mercancía de nuestros proveedores.

ill.
A su vez, debemos suministrar pequeños envíos a nuestros clientes, principalmente
supermercados. ¿Cuáles son las operaciones de manipulación que llevaremos a

-h
cabo en el almacén?

Solución
w
ra
1.º Recepción de la mercancía

En primer lugar debemos recepcionar los palés.


cg

2.º Asignación de ubicaciones


.m

A continuación debemos realizar las operaciones de desconsolidación de palés en


caso de ser necesario, así como asignar una ubicación individual a los productos.
w

3.º Almacenamiento
w

Procedemos a la conservación y custodia de la mercancía hasta recibir un pedido


de un cliente.
w

4.º Preparación de envíos

• Cuando en la empresa almacenamos palés completos, recogemos la mercancía


y la trasladamos a la zona de picking, o realizamos un picking de medio o alto
nivel sobre las estanterías.

• Cuando almacenamos referencias y no palés, realizamos el picking sobre las


estanterías o sobre los puestos de picking.

En ambos casos, antes de proceder al envío deberemos preparar la unidad de


carga y consolidar la mercancía en la zona de expedición.

Actividades
3. ¿Qué operaciones serían innecesarias si enviaras palés completos a tus clientes?

162
La expedición y el transporte de mercancías 8
Formas de consolidación de la mercancía
Existen dos formas básicas de consolidar la mercancía: agrupación por clientes y por
destinos.
• La agrupación o consolidación por clientes consiste en agrupar los pedidos de un solo
cliente en un único envío. Podemos producir agrupaciones por clientes agrupando
distintas líneas de producto y/o agrupando varios pedidos del mismo cliente.
Las razones para agrupar la mercancía por líneas de productos son la propia natura-
leza del artículo y las exigencias del cliente.
Por otro lado, reunir varios pedidos de un solo cliente reducirá los costes de transpor-
te, ya que al aumentar el tamaño del envío disminuirá el coste unitario de transporte
de los productos. Por ejemplo, podemos reunir los pedidos no urgentes de tres días
consecutivos de un cliente, siempre que cumplamos con nuestras especificaciones de
servicio, y utilizar el mismo medio de transporte para enviarlos, por lo que el coste
de envío de cada pedido sería un tercio del coste del transporte total.

es
ill.
-h
w
ra
Fig. 8.5. Reducción de costes en la consolidación por clientes.
cg

• La agrupación por destinos consiste en agrupar la mercancía de distintos clientes que Importante
.m

se encuentran en una única ruta de transporte en el mismo medio de locomoción. Las agrupaciones por destinos
permiten obtener tarifas de trans-
Al igual que ocurre con la agrupación por clientes, los costes de transporte que co- porte más favorables, ya que
rresponden a cada uno de los productos enviados se abaratan, ya que se comparte se necesitará un menor núme-
w

el medio de locomoción y una parte del recorrido. ro de viajes para abastecer al


mismo número de clientes. Por
w

ejemplo, si establecemos una


ruta de reparto que permite
w

enviar mercancía a cuatro clien-


tes diferentes hemos repartido
los costes de transporte totales
entre cuatro.

Fig. 8.6. Reducción de costes en la consolidación por destinos.

163
8 La expedición y el transporte de mercancías

4. Verificación de la mercancía
Vocabulario El control es fundamental cuando la empresa realiza un reagrupamiento de la mer-
Hoja de carga. Es un documento cancía. Una forma de llevar a cabo ese control es el control mediante el peso de la
con la secuencia de carga de los mercancía. Al finalizar la consolidación y el embalaje (proceso en el que no nos exten-
productos en el medio de trans- demos más aquí al haberlo estudiado en la Unidad 7), y una vez efectuado el control,
porte, para dejarlos preparados realizaremos la carga de la mercancía en el medio de transporte asignado, según el
de cara al reparto. Será impor-
orden que aparezca en la hoja de carga.
tante cargar la mercancía en
orden inverso a la distribución.

Caso práctico 5
En la empresa Parafar S L, dedicada a la distribución de productos farmacéuticos,
recibimos palés completos de nuestros proveedores y realizamos pequeños envíos
con los pedidos solicitados por las farmacias. Preparamos cada pedido sobre una
cubeta de plástico que es pesada y verificada antes de ser precintada, etiquetada

es
y asignada a la ruta correspondiente y salir hacia el cliente.
Los datos que aparecen en la siguiente tabla se corresponden con el picking que

ill.
debemos realizar para el envío a uno de nuestros clientes, una farmacia de la zona
norte de Madrid. El código del cliente es el 28-4567 A:

-h
Producto Código N.º de unidades Peso unitario

Paracetamol 650 mg
w 9776653354322 5 70,3 g

Alcohol 96 % 8412813010251 4 250 g


ra
Gasa esterilizada 50 u. 8423412344561 10 45,4 g
cg

Enantium 9734564745782 2 65,3 g

Al llegar a la zona de control, la báscula detecta un peso bruto de la cubeta de


.m

Fig. 8.7. Báscula industrial para el


control del peso de los envíos en los 1 650 g. Sabemos que el peso de la cubeta es de 300 g. ¿Cuál será la actuación
procesos de expedición. En ella se del sistema de control?
compara el peso real de la unidad de
w

expedición con el peso esperado de Solución


los productos más el del contenedor o
w

embalaje. En caso de que la diferencia 1.º Control de peso


supere las tolerancias permitidas, la
unidad será apartada para su revisión. El sistema comparará el peso neto de la cubeta con el peso estimado, y si no existe
w

coincidencia devolverá la cesta a la zona de verificación para comprobar si el


picking de la mercancía se ha efectuado correctamente o para subsanar el error en
caso de que exista. Para poder efectuar la comprobación necesitamos saber cuál
sería el peso de la cubeta llena según los datos del pedido:
• Cálculo del peso de los productos
Los productos tendrían un peso de (5 3 70,3 1 4 3 250 1 10 3 45,4 1 2 3
65,3) g 5 351,5 1 1 000 1 454 1 130,6 5 1 936,10 g.
Actividades • Cálculo del peso de los productos más el de la cubeta
4. En el caso anterior, si el A este peso hay que añadir los 300 g de la cubeta, lo que hace un total de
peso real de la cubeta 2 236,10 g.
fuera de 2 301,40  g,
2.º Envío a verificación si existen discrepancias entre el peso previsto y el peso real
¿podríamos detectar cuál
es el error que se ha En este caso el peso real de la cubeta es de 1 650 g, por lo que el sistema de
cometido al efectuar el control la enviará a verificación, ya que seguramente se ha producido un error en
picking? el picking que habrá que rectificar.

164
La expedición y el transporte de mercancías 8
5. Flujo documental de la expedición
Asociado al movimiento físico de la mercancía existe un flujo de información que se
basa principalmente en la utilización de los documentos siguientes:

¿Sabías que…?
En operaciones de comercio
internacional es importante el
Cuando se recibe un pedido en el almacén se hace llegar a packing list o relación de con-
Recepción de pedido tenido. Se trata de un documen-
los encargados de picking para que procedan a prepararlo.
to que expide el exportador,
y que completa la información
que aparece en la factura sobre
la mercancía.

es
Indica al operario el circuito lógico que debe seguir en el
Orden de picking - picking list almacén para recoger el producto, así como su ubicación y la
cantidad de producto que debe coger.

ill.
-h
Recuerda
Es un documento que acompaña a la mercancía en el proceso
Albarán o nota de entrega
w
de expedición. Su función principal es servir como justificante El albarán devuelto y firmado
de la entrega. En esta fase de expedición se llevará a cabo la por el cliente servirá de testigo
ra
confección del documento. y guía para la formalización de
la factura.
cg

La expedición se organiza por rutas de reparto que se asig-


.m

nan a los transportistas. En ella se indicarán los diferentes


Hoja de ruta destinos que tiene que atender, junto con el orden de entrega.
Para cada entrega se especificarán los albaranes, los bultos
w

que se deben entregar y las observaciones que existan.


w
w

Documento que prueba la existencia del contrato de trans-


porte. Servirá de acuse de recibo de la mercancía del carga-
Carta de porte dor frente al transportista.
La naturaleza, contenido y normalización que regula la carta
de porte dependerá del modo de transporte utilizado.

Tabla 8.4. Documentación del pedido.

Actividades
5. Un camión lleva mercancía correspondiente a tres pedidos diferentes de un
único cliente (consolidación de pedidos) ¿Cuántos albaranes se deben confec-
cionar en el proceso de expedición?
6. Las cartas de porte reciben una denominación diferente según la modalidad de
transporte (carretera, ferrocarril, marítima o aérea). Busca en Internet qué nom-
bre recibe este documento para cada uno de los medios mencionados.

165
8 La expedición y el transporte de mercancías

6. Transporte de mercancías
¿Sabías que…? Una vez que la mercancía está preparada hay que enviarla a los clientes, por lo que es
El transporte multimodal es aquel necesario utilizar un medio de transporte.
que utiliza varios medios para
trasladar la mercancía. Aunque
Los medios utilizados para el transporte de mercancías son: el transporte terrestre (carre-
intervienen varios medios, por tera y ferroviario), marítimo, aéreo y multimodal. Estos se utilizarán teniendo en cuenta
ejemplo camión y barco, todo se aspectos como: el volumen, el tipo de mercancía, las distancias, la duración del transpor-
gestiona con un único contrato. te, la urgencia del servicio, el coste, etc.
Cuando la distancia es corta se suele utilizar el camión. Por ejemplo, si tenemos que
enviar un pedido desde un almacén situado en Avilés hasta un cliente situado en Barce-
lona, utilizaremos como único medio de transporte el camión.

Carretera
Terrestre

es
Ferroviario

Marítimo

ill.
Medios de transporte
Aéreo

-h
Multimodal

Fig. 8.8. Medios para transportar mercancías.


w
ra
Caso práctico 6
La empresa Textil S A, cuyo almacén se encuentra en Madrid, compra un contene-
cg

dor completo de vaqueros para mujer a la empresa China Textil, que se encuentra
ubicada en Xintang (China). ¿Qué medios de transporte podemos utilizar para
trasladar el contenedor desde Xintang (China) a Madrid (España)?
.m

Solución
Cuando la distancia es larga se utilizan varios medios de transporte: es el transpor-
w

te multimodal. En este caso, los transportes y pasos necesarios son los siguientes:
Actividades 1.º Trasladaremos la mercancía desde Xintang en camión hasta el puerto más cer-
w

cano en China.
7. ¿Qué medios de trans-
2.º En el puerto procederemos al embarque y traslado en barco hasta algún puerto
w

porte utilizarías si tuvieras


que trasladar mercancías español, por ejemplo, Valencia.
desde A Coruña a Sevi- 3.º Una vez en Valencia, la mercancía se puede trasladar desde el puerto hasta el
lla? ¿Y desde Madrid a lugar de destino en Madrid en camión.
Dublín?
8. Tienes que trasladar flo-
res desde Almería hasta
A Coruña. El pedido Almacén Cliente
llega a la empresa a las
19  h, y tiene que estar ¿Qué otro medio podríamos utilizar desde Valencia a Madrid? Otra posibilidad
en el lugar de entrega a es utilizar el tren desde Valencia hasta Madrid, y un camión desde la estación de
las 11  h  de la mañana mercancías al lugar de destino.
del día siguiente. ¿Qué
medio de transporte uti-
lizarías? ¿Por qué? Com-
parte tus conclusiones con
tus compañeros. Almacén Cliente

166
La expedición y el transporte de mercancías 8
6.1. Transporte terrestre
Se denomina transporte terrestre al que se realiza sobre la superficie terrestre, es decir, Importante
el transporte por carretera y el ferroviario. El servicio regular se caracteriza
porque la ruta, los horarios y
los destinos están previstos y se
A. Transporte por carretera realizan de manera regular.
El transporte por carretera es el que traslada la mercancía en camiones que circulan por El servicio discrecional es aquel
carreteras, autovías o autopistas. Sus características son las siguientes: que se contrata en función de
las necesidades de la mercancía
que hay que transportar.
Características del transporte por carretera
Ventajas Desventajas
• Es el único medio que puede realizar el transporte puerta a
• La principal des-
puerta, es decir, el realizado desde la puerta del remitente (el que
ventaja es que es
envía la mercancía) a la puerta del destinatario (el que recibe la

es
contaminante, ya que
mercancía).
genera gran impacto
• Se puede llevar a cabo sin ningún transbordo intermedio.
ambiental.
• Es un transporte versátil. Se adapta a cualquier tipo de mercancía.

ill.
• Produce congestión en
• Es un medio flexible y capaz de transportar desde paquetería
las carreteras.
hasta transportes especiales. Ejemplo: aspas de molino eólico.
• Su capacidad es limi-
• Es un transporte rápido en cuanto a la facilidad de carga y des-

-h
tada, ya que puede
carga, amplitud en los horarios de servicio y velocidad de los
transportar menos
vehículos.
mercancía que el tren
• Es el medio de transporte más usado en las distancias medias
y cortas.
w o el barco.
ra
Tabla 8.5. Características del transporte por carretera.
cg

Caso práctico 7
.m

Hasta el momento la empresa de muebles Decortek, fabricante de muebles de teca,


utilizaba sus propios camiones para entregar los muebles a los clientes. Esta situa-
ción proporcionaba a la empresa un control absoluto de sus entregas.
w

Actualmente la actividad de la fábrica ha aumentando y con la flota de vehículos


w

que poseen no es posible realizar las entregas en los tiempos pactados con los
clientes. Ante esta situación la empresa está estudiando la posibilidad de trans-
w

portar la mercancía con medios ajenos, es decir, contratar los servicios de una
empresa especializada en el servicio de transporte. ¿Qué requisitos debe cumplir
Fig. 8.9. Tren de carretera formado
la empresa que contraten para dar un buen servicio? por un vehículo articulado (tractora y
semirremolque) y un remolque. Suele
Solución utilizarse en el transporte de larga
distancia.
Los requisitos que la empresa de transportes debe cumplir son los siguientes:
• Rapidez de respuesta y disponibilidad de vehículos adecuados para la carga de
la mercancía. Actividades
• Seguridad en el transporte y la manipulación. 9. En el transporte por carre-
tera existen distintos tipos
• Cumplir los plazos de recogida y entrega. de vehículos adaptados
• Saber en todo momento dónde se encuentra la mercancía utilizando medios al tipo de mercancía que
tecnológicos avanzados. hay que trasladar. Busca
imágenes sobre los mis-
• Gestión ágil de cualquier tipo de incidencia o reclamación.
mos e indica qué tipo de
• Profesionalidad, confianza y buena imagen. carga transportan.

167
8 La expedición y el transporte de mercancías

B. Transporte ferroviario
¿Sabías que…?
El transporte ferroviario es aquel que utiliza el tren para transportar la mercancía. Sus
Adif es una empresa pública
que gestiona las infraestructuras
características son las siguientes:
ferroviarias, es decir, se ocupa
de la explotación, el manteni- Características del transporte ferroviario
miento y la construcción de la
Ventajas Desventajas
red ferroviaria (vías, estaciones).
Renfe Operadora es una empre- • Se caracteriza por su gran capacidad, regu-
laridad y frecuencia en los servicios. • En España el ancho de vía es diferente al
sa pública que presta servicios
del resto de Europa. Esto ha dificultado el
ferroviarios de pasajeros y de • Tienen buen acceso a las zonas industriales desarrollo de este sistema de transporte, ya
mercancías. La Ley del Sector y puertos, lo que posibilita la entrega puerta que produce retrasos y costes adicionales
Ferroviario liberalizó el merca- a puerta mediante apeaderos particulares por las manipulaciones que son necesarias
do, y desde entonces hay más y hace que se adapte bien al tráfico por en la frontera.
operadores ferroviarios que tie- carretera.
nen licencia para transportar • La velocidad es inferior a la del transporte
• Tiene un índice de siniestralidad bajo, ya por carretera.
mercancías a través de nues- que se producen pocos accidentes.

es
tra Red Ferroviaria de Interés
General. Tabla 8.6. Características del transporte ferroviario.

ill.
¿Sabías que…? Actividades

-h
Los Proyectos Prioritarios de la 10. ¿Cuál es el ancho de vía en España y en el resto de los países europeos? ¿Qué
Red Transeuropea de Transportes
ancho de vía tiene el AVE?
son proyectos que la Unión
Europea considera fundamen-
w
11. Al igual que en el transporte por carretera, en el ferrocarril existen distintos tipos
ra
tales para el desarrollo de una de vagones adaptados al tipo de mercancía. Busca imágenes sobre los mismos
red de transportes continental. e indica qué tipo de carga transportan.
De los 30 proyectos, 3 se ocu-
cg

pan del transporte ferroviario en 12. ¿Qué es un operador ferroviario?


España, específicamente de la
red de alta velocidad. 13. ¿Ofrece Renfe el servicio puerta a puerta?
.m

6.2. Transporte marítimo


w

Es el que se realiza por barco y se caracteriza porque mueve grandes volúmenes. En


w

países con ríos navegables también se utiliza el transporte fluvial, que ayuda a despejar
el tráfico por carretera.
w

Características del transporte marítimo


Ventajas Desventajas
• Es el medio que más volumen de mercan-
cía mueve en todo el mundo, alrededor del
80 %.
• Es versátil (transporta todo tipo de cargas).
• Se caracteriza por su gran capacidad, regu-
laridad y frecuencia en los servicios. • Es lento.
• Es el medio de transporte que más se utiliza • Necesita de otros medios de transporte.
para el transporte de grandes mercancías y
grandes distancias.
• Los precios son competitivos.
• Es un medio de transporte con baja sinies-
tralidad.

Tabla 8.7. Características del transporte marítimo.

168
La expedición y el transporte de mercancías 8

Caso práctico 8
La empresa de muebles Decortek se dispone a distribuir muebles de teca a dos
grandes clientes: Decorcentro, que tiene cuatro tiendas situadas en el centro de
Madrid, y Diseño Baleares, que tiene un almacén situado en el polígono industrial
de Son Castelló, en Mallorca. ¿Qué medios de transporte utilizará para distribuir
a estos dos clientes?
Solución
• Para las cuatro tiendas de Decorcentro ubicadas en el centro de Madrid utilizará
el transporte terrestre, específicamente por carretera. Debido a que las tiendas
se encuentran en el centro de Madrid, no podrá trasladar la mercancía en ca-
miones grandes, ya que los puntos de venta están situados en calles estrechas
Web
del centro, por lo que la entrega se realizará en furgonetas.
http://www.puertoseco.com/
• Para entregar los muebles a Diseño Baleares se utilizarán los siguientes medios:

es
1.º Transporte por carretera desde el almacén de Madrid de Decortek hasta la Los puertos secos son terminales
estación de ferrocarril Madrid-Coslada. intermodales de mercancías que
conectan a través de la vía ferro-

ill.
2.º La mercancía se trasladará desde Madrid-Coslada a Valencia en ferrocarril.
viaria un puerto marítimo con
3.º Una vez que la mercancía llegue a la estación de ferrocarril del puerto de una localidad en el interior del
Valencia, se trasladará en barco hasta Mallorca. país. Se denominan así porque

-h
se manipulan tráficos portua-
4.º Cuando los muebles lleguen al puerto de Mallorca, un camión se encargará rios en el interior. Consulta la
de trasladar la mercancía al almacén central, que se encuentra en el polígo- página web Puerto de Seco de
no de Son Castelló.
w Coslada.
ra
cg

Actividades
14. Busca en Internet puertos españoles de carga de mercancías. ¿Cuáles son los
.m

más importantes en cuanto a tráfico de contenedores?


15. Los buques están especializados según la naturaleza de la mercancía que trans-
portan. Un ejemplo de ellos son los barcos portacontenedores que transportan
w

miles de contenedores entre importantes puertos mundiales. Busca en Internet


la denominación que reciben los buques adaptados al transporte de otro tipo
w

de cargas.
w

Fig. 8.10. Barco portacontenedores. Fig. 8.11. Contenedor para transporte aéreo. Son conocidos con el
nombre de iglú por sus formas, que se adaptan al fuselaje del avión.

169
8 La expedición y el transporte de mercancías

6.3. Transporte aéreo


¿Sabías que…? Se realiza mediante aeronave, por lo que es el medio de transporte más rápido para
En España la normativa vigen- los envíos de larga distancia.
te encomienda la gestión
de los aeropuertos a AENA
Características del transporte aéreo
(Aeropuertos Españoles de
Navegación Aérea), una entidad Ventajas Desventajas
pública empresarial que depen-
de del Ministerio de Fomento. Su • Es el más veloz y puntual. • El hecho de que las tarifas sean elevadas
objetivo principal es el de contri- • Sitúa la mercancía en cualquier parte del hace que se utilice para mercancías de
mundo. alto valor unitario, perecederas, o envíos
buir al desarrollo del transporte
• Su seguimiento es fácil y rápido. urgentes.
aéreo en España y garantizar
• Es considerado un medio seguro, con poca • Existen limitaciones para el envío de gran-
el tránsito aéreo con seguridad
tasa de siniestralidad. des volúmenes y pesos.
y eficacia, ofreciendo una cali-
• Es flexible, ya que existen distintos tipos de • Al igual que el barco y el ferrocarril, nece-
dad de servicio acorde con la
aviones que se adaptan a las diferentes mer- sita otros modos de transporte para llegar
demanda de clientes y usuarios.
cancías. al destino final.

es
Tabla 8.8. Características del transporte aéreo.

ill.
Actividades
-h
w
16. ¿Se puede transportar la
ra
mercancía en contenedo-
res y palés en los avio-
nes? Busca la información
cg

en la web de una compa-


ñía aérea que preste el
.m

servicio de transporte de
mercancías.
17. ¿Cómo trasladarías en un Fig. 8.12. Los denominados aviones cargueros CAO transportan exclusivamente carga. Los combis
w

avión a un caballo? son una combinación de avión carguero y de pasaje. Mediante una rápida transformación se
acondicionan para uno u otro uso, según las necesidades.
w

6.4. Transporte multimodal


w

Recuerda El transporte multimodal es aquel que utiliza al menos dos medios de transporte sin que
Se denomina ruptura de la haya manipulación ni ruptura de carga. La mercancía para este tipo de transporte se
carga a la acción de separar traslada en contenedores, y todo se gestiona a través de un único contrato.
las mercancías contenidas en
una unidad de carga superior
Los objetivos del transporte multimodal son:
(contenedor) con el objetivo de • Disminuir los costes.
enviarlas a destinos finales.
• Reducir los plazos de transporte.
• Disminuir la tasa de robos.
• Reducir los controles.
• Evitar la contaminación que conlleva el transporte de mercancías (si movemos gran-
des cantidades en un medio se contamina menos).
• Mejorar el tráfico por carretera y evitar embotellamientos.
• Mejorar los tiempos de manipulación de mercancías.
• Mejorar las gestiones administrativas, ya que la mercancía se mueve con un único
documento.
170
La expedición y el transporte de mercancías 8
6.5. Seguro de mercancías
El seguro de mercancías tiene como objetivo cubrir cualquier riesgo que pueda acon- Vocabulario
tecer sobre la mercancía. Es decir, tiene como finalidad la protección jurídica de la Póliza. Es el documento en el
mercancía ante cualquier tipo de riesgo que pueda suceder durante el transporte de la que se contienen las condicio-
misma y durante las operaciones de carga/descarga. También cubre el daño al medio nes que regulan las relaciones
de transporte, así como a terceros. Las aseguradoras que se ocupan de cubrir este tipo contractuales entre el asegurado
y el asegurador.
de situaciones son las compañías de seguros del transporte.
Prima. Coste del seguro. La
prima es la contraprestación
económica que debe abonar el
tomador del seguro al asegura-
Accidente dor por la cobertura del riesgo
que asume este.
Cobertura. Relación de riesgos
contra los que quedan asegura-
das las mercancías.

es
Compañía Siniestro. Avería grave, destruc-
Asegurado
aseguradora ción fortuita o pérdida grave
que sufren las personas o las

ill.
mercancías por causa de un
accidente.
Informa a través

-h
Daño. Es la pérdida personal o
Paga prima de un parte de
siniestros
material a consecuencia directa
w de un siniestro.
ra
Compañía
Asegurado
aseguradora
cg

Indemniza
.m

o paga el daño

Fig. 8.13. Dinámica de la actuación de una aseguradora en caso de accidente.


w
w

Caso práctico 9
La empresa Retail S A tiene que realizar un envío a un nuevo cliente, Italiantex,
w

empresa situada en Italia. Es su primer pedido y no saben si en el futuro tendrán Importante


más pedidos de este país. Ante esta situación, ¿qué tipo de póliza contratará Re-
En el seguro de transporte pode-
tail, S A?
mos hablar de distintos tipos de
pólizas:
Solución
• Las pólizas aisladas. Cubren
Como es el primer envío se contratará una póliza aislada que cubre un solo viaje. un solo viaje.
Si en el futuro Retail S A tuviese más pedidos de Italia podría contratar otro tipo de • Las pólizas abiertas. Cubren
póliza. varios viajes u operaciones y
el periodo de estas operacio-
nes.
• Las pólizas flotantes. Tienen
Actividades una duración indefinida, y
estarán vigentes mientras las
18. Busca en Internet compañías de seguros que ofrezcan pólizas de transporte de
partes estén de acuerdo.
mercancías.
• Las pólizas sobre volúmenes.
19. Busca en Internet las definiciones de los siguientes conceptos relacionados con Las pólizas se calculan por un
el seguro: asegurador, tomador y beneficiario. volumen determinado.

171
8 La expedición y el transporte de mercancías

7. Gestión de devoluciones
Recuerda El proceso de expedición finaliza una vez que recibimos el albarán firmado. Se confir-
La logística inversa está integra- ma así la correcta entrega de la mercancía. En el caso de que hayamos cometido un
da por las operaciones de logís- error en el envío o la mercancía no llegue en perfectas condiciones al cliente, puede
tica de devoluciones y logística que se produzca la devolución de la misma a la empresa. Estas devoluciones, a su vez,
de recuperación. pueden producir una nueva expedición, tal como veremos más adelante.

Las devoluciones que se producen en la empresa tendrán diferentes causas, y también


distinto tratamiento por parte de la misma. Así, las empresas deben disponer de almace-
nes que admitan el almacenamiento de las devoluciones, y en los casos que sea necesa-
rio, procesos de gestión, reciclado y reutilización de los artículos devueltos. Las empresas
deben gestionar adecuadamente sus devoluciones no solo por la mejora de su imagen,
sino para cumplir con las exigencias legales en materia de tratamiento de residuos y en
materia medioambiental.

es
La logística de devolución se encarga del retorno de los productos a la empresa y de sus
embalajes. Distinguimos así los siguientes tipos de devolución: de productos y envases
y embalajes de productos.

ill.
-h
7.1. Devoluciones de productos
Vocabulario Las razones de la devolución pueden ser muy variadas. En el caso de la devolución de
w
Obsolescencia. Es la pérdida productos, será muy diferente si se trata de productos nuevos o de productos usados.
de valor que sufre un producto
ra
como consecuencia del paso • Cuando se trata de productos nuevos, las principales razones que originan su devo-
del tiempo y de los avances lución son:
cg

tecnológicos.
– Cambio de opinión de un cliente.
– Producto defectuoso.
.m

– Producto dañado durante el transporte.


– Error en el envío, diferencias con lo que el cliente realmente solicita en el pedido.
w

– Existencia de un acuerdo contractual entre el proveedor y el cliente, para evitar los


w

excesos de inventario y la obsolescencia del producto.


w

• Cuando se trata de productos usados, las razones más habituales de su devolu-


ción son:
– Garantía de devolución.
– Retorno de embalajes reutilizables.
– Programas de cambio de un producto usado por uno nuevo.
– Recogida del producto al finalizar su vida útil.
– Finalización del periodo de renting.
– Finalización de obras o servicio.
La gestión de las devoluciones por parte de la empresa también presenta diferencias si
se trata de productos nuevos o usados. Además de originar la entrada de mercancías
en el almacén, ambas devoluciones pueden originar una salida de mercancías del al-
macén.

172
La expedición y el transporte de mercancías 8

Entrada en el almacén Salida del almacén

Producto nuevo Producto nuevo


¿Sabías que…?
En la mayoría de los casos
la devolución supone para la
empresa una pérdida de la
Producto nuevo venta, por ello las empresas bus-
Proceso de reutilización,
Producto usado Materiales o componentes can minimizar las devoluciones
reciclaje, renovación, etc.
Producto renovado y, en el caso de que estas se
produzcan, minimizar su coste.
Fig. 8.14. Proceso de tratamiento de devoluciones de productos nuevos y usados.

es
7.2. Devoluciones de envases y embalajes de los productos

ill.
Tal como hemos comentado, las empresas no solo gestionan la devolución de sus pro-

-h
ductos, también pueden gestionar el retorno de los envases y los embalajes de los
mismos. w
Las actuaciones de la empresa serán diferentes a las que se llevan a cabo con los pro-
ductos. Podemos ver las principales en la Fig. 8.15.
ra
cg

Consiste en el proceso que permite


Reutilización volver a utilizar los envases o los embalajes
.m

una vez que estos se han limpiado de nuevo


w

Es el proceso que permite volver a utilizar produc-


Renovación tos usados mediante la reparación
w

o reemplazo de las partes dañadas


w

Consiste en la recuperación
Recuperación de materiales
de partes específicas para su posterior utilización

Consiste en la recuperación de las materias pri-


Reciclaje
mas presentes en el envase o el embalaje

Como su nombre indica, el envase, el embalaje


Eliminación/caridad o alguno de los componentes
se tira directamente o se regala

Fig. 8.15. Principales actuaciones de las empresas en caso de devolución de envases y embalajes.

173
8 La expedición y el transporte de mercancías

Recuerda Caso práctico 10


Existen empresas especializadas Desde la empresa Distra S A realizamos un envío de mercancía a la empresa Vasa
en realizar determinadas funcio- S L. Al retornar el camión a los almacenes constatamos que han sido devueltos dos
nes de la logística inversa, como palés completos de azulejos de gres color gris de la referencia 2355C.
son las empresas de reciclaje y
eliminación de stocks y residuos. ¿Cuáles pueden ser las causas de la devolución? ¿Qué efectos puede originar esta
devolución sobre el stock de dichos productos en el almacén?

Solución

1.º Determinar las causas de la devolución

Las causas más habituales de la devolución podrían ser en este caso:

• Cometimos un error en el envío. Si la mercancía devuelta está en perfectas condi-

es
ciones y su devolución se debe, por ejemplo, a que nos hemos equivocado en el
color de la baldosa (ya que tendríamos que haber enviado la referencia 2354C),
dicha devolución originará un aumento del stock de la referencia 2355C. Debe-

ill.
mos anotar esta entrada de mercancía en la correspondiente ficha de almacén.
Además, debe existir un soporte documental que justifique que se puede produ-
cir dicha devolución, donde comprobemos que existen discrepancias entre las

-h
unidades enviadas, que figuran en el albarán, y las unidades solicitadas por el
cliente, que figuran en el pedido.
w
• La mercancía llegó al cliente dañada. Puesto que también puede haberse pro-
ducido la devolución por otras causas como, por ejemplo, haber sufrido daños
ra
en el transporte, tendremos que comprobar que no esté defectuosa o dañada. Si
este es el caso, es necesario que la retiremos y la eliminemos, según la estrategia
cg

de logística inversa establecida en la empresa.

2.º Modificaciones en el stock


.m

En ambos casos, lo más probable es que debamos enviarle de nuevo la mercancía


al cliente en perfectas condiciones. Esto originará una reducción del stock de la
w

referencia que se trate: 2354C si se trata de un error en el envío, o 2355C si se


trata de daños o era defectuosa.
w
w

Actividades
20. ¿Cuáles de los casos de devolución de productos nuevos enumerados en el
Apartado 7.1 originarán una salida de productos en el almacén?

21. La empresa Multipal se dedica al reciclaje de embalajes de madera, plástico y


metal. Busca en su página web www.multipal.com información sobre el proceso
de reciclaje de los palés y enumera las fases de dicho proceso.

22. ¿Cuál es la diferencia entre el reciclaje y la recuperación de materiales?

23. ¿En qué casos crees que sería recomendable aplicar la estrategia de elimina-
ción o caridad?

24. Explica la siguiente frase:


«La garantía de devolución de productos durante su periodo de prueba origina
la necesidad de gestionar la estrategia de logística inversa adecuada».

174
La expedición y el transporte de mercancías 8
Sínt esis
Separación de productos

Tipos de picking

Recepción y preparación
Picking Realización del picking
del pedido

Orden de picking

Por clientes

Consolidación
Formas de consolidación
de la mercancía

es
Por destinos

ill.
Verificación
Control del pedido
de la mercancía

-h
Recepción del pedido

Orden de picking
w
ra
Flujo de documentación Albarán
cg

Hoja de ruta

Carta de porte
.m

Por carretera
w

Transporte terrestre
w

Ferroviario
w

Transporte marítimo

Transporte de mercancía Transporte aéreo

Transporte multimodal

Seguro de transportes

Devoluciones de producto

Gestión de devoluciones Tipos de devoluciones

Devoluciones de envases y embalajes

175
8 La expedición y el transporte de mercancías

Test de repaso
1. Para efectuar las operaciones de picking debemos tra- 7. Los tipos de consolidación que se pueden efectuar en el
tar de: almacén son:
a) Minimizar los recorridos necesarios para recoger la a) Agrupaciones por líneas y pedidos.
mercancía. b) Agrupaciones por destinos.
b) Asegurar que la mercancía no sufra daños en la c) Ninguna es correcta.
manipulación. d) Ambas son correctas.
c) Cumplir con los procedimiento técnicos de picking de
la empresa. 8. El transporte multimodal puede utilizar la combinación
d) Todas son correctas. de los siguientes medios de transporte:
a) Camión-barco.
2. Cuando realizamos una extracción conjunta de los pro- b) Barco-ferrocarril.
ductos de varios pedidos agrupados y una separación
c) Avión- camión.

es
posterior por pedido, estamos hablando de:
d) Todas son correctas.
a) Picking to voice.

ill.
b) Picking a nivel del suelo. 9. La trazabilidad es un proceso que se utiliza:
c) Batch picking. a) En la recepción de mercancías.
d) Picking to box. b) En la expedición de mercancías.

-h
c) En el almacén.
3. Cuando se realiza el picking sobre estanterías de w
picking hablamos de: d) Todas son correctas.
a) Picking a nivel del suelo. 10. Si quiero contratar una póliza de seguro de transporte
ra
b) Picking de medio nivel. para un solo viaje contrataré:
c) Picking de alto nivel. a) Póliza aislada.
cg

d) Ninguna es correcta. b) Póliza abierta.


c) Póliza flotante.
4. El picking in situ:
.m

d) Póliza sobre volumen.


a) Supone el desplazamiento de la mercancía hacia el
operario. 11. Renfe es una empresa pública que:
w

b) Supone el desplazamiento del operario hacia la mer- a) Se ocupa del mantenimiento de las vías.
cancía. b) Gestiona el mantenimiento de las estaciones.
w

c) Se realiza siempre sobre las estanterías. c) Presta servicios de transporte de pasajeros.


d) No se realiza en estaciones de picking.
w

d) Presta servicios de transporte de pasajeros y mercancías.


5. La consolidación de mercancías consiste en la agrupa- 12. Las devoluciones de producto usado:
ción de mercancías:
a) No originan salida de mercancía del almacén.
a) Para ser almacenadas. b) Siempre originan la salida de producto del almacén.
b) Para efectuar el picking. c) Pueden originar la salida de un producto nuevo.
c) Para ser envasadas. d) No necesitan gestión de documentación.
d) Para ser transportadas.
13. La devolución de productos nuevos:
6. Los objetivos de la consolidación son: a) Origina el almacenamiento de los mismos en la zona
a) Disminuir el número de manipulaciones en el de almacenaje.
almacén. b) No se gestiona en los almacenes.
b) Aumentar de los costes de manipulación. c) No necesita de otras operaciones de acondicionado
c) No tienen que ver con los costes logísticos, solo con del producto.
el servicio al cliente. d) Puede requerir el reenvasado y reetiquetado del pro-
d) Disminuir los costes de transporte. ducto.

176
La expedición y el transporte de mercancías 8
Comprueba tu aprendizaje
Conocer todas las fases de la expedición Seleccionar el transporte adecuado para cada circunstancia
1. ¿Qué aspectos debe tener en cuenta el almacén antes 7. ¿Cuáles son las características del transporte por carretera?
de iniciar el proceso de preparación de pedidos? 8. ¿Cuáles son los objetivos del transporte multimodal?
Preparar los pedidos de mercancías para la expedición 9. Busca en Internet otras empresas que sean competen-
cia de Renfe y que tengan licencia como operadores
2. Analiza los pasos que tiene que seguir un operario de ferroviarios.
almacén para llevar a cabo las labores de picking en
un almacén convencional. 10. Busca en Internet los puertos secos que hay en el territo-
rio nacional o en tu comunidad.
3. Describe qué tipo de técnica de picking se observa en
11. Según la función comercial que desempeñan, podemos
paternósters o carruseles.
hablar de aviones cargueros, mixtos, combis y converti-

es
4. ¿Cómo crees que es el proceso de picking en un sis- bles. ¿Qué diferencias existen entre ellos?
tema de almacenamiento dinámico?
Distinguir los tipos de devoluciones que se pueden producir
en un almacén

ill.
Cumplimentar la documentación para la salida de la mer-
cancía del almacén 12. AECOC clasifica los tipos de devoluciones del sector
textil siguiendo el siguiente esquema:

-h
5. El almacén Arenal S L recibe con carácter de urgencia
el pedido número 237 de su cliente Perfumerías Nuria, a) Rechazos en la recepción:
situado en la c/Conde Toreno, 7, Oviedo. • Diferencias entre la cantidad pedida y recibida, y
w mercancía incorrecta, no solicitada.
• 75 unidades ref. Aqua1 Crema Aquasource 75 ml.
ra
Ubicación (Zona A, Estantería 1, Nivel de Profundi- • Mercancía recibida en condiciones técnicas no acor-
dad 3, Altura 0). El nivel de existencias es de 234 dadas:
cg

unidades. – Mercancía mal envasada o no debidamente eti-


quetada.
• 42 unidades ref. VeOpi 5 Perfume vaporizador Ve-
rinOpium 50  ml. Ubicación (Zona D, Estantería 9, – Mercancía deteriorada.
.m

Nivel de Profundidad 1, Altura 7). El nivel de existen- • Incumplimiento de las condiciones de entrega.
cias es de 656 unidades. • Cancelación imprevista por parte del punto de re-
cepción.
w

• 45 unidades ref. Aloe Pneg 7 Crema Aloe vera Pie-


draNegra 75  ml Ubicación (Zona A, Estantería 5, b) Devoluciones de mercancía con posterioridad a la
w

Nivel de Profundidad 2, Altura 4). El nivel de existen- recepción:


cias es de 315 unidades. • Mercancía en condiciones técnicas no aptas para
w

• 83 unidades ref. BoMilk Sales 3 Body Milk Sales la venta:


Mar 500 ml. Ubicación (Zona A, Estantería 8, Nivel – Mercancía defectuosa retornada por el cliente final.
de Profundidad 7, Altura 4). El nivel de existencias – Mercancía deteriorada.
es de 27 unidades.
– Mercancía mal etiquetada o envasada.
Formaliza la orden de picking para la expedición 42
• Restos de promoción, campaña o temporada.
del 13 de septiembre de 2013. Los operarios que in-
tervendrán en la operación son el señor De la Peña • Fin de actividades.
(operario 57), que organizará la expedición, el señor c) Devolución por motivos internos del punto de venta.
Velasco, que realizará la extracción (operario 21), y el Clasifica los distintos casos según la tipología de devo-
señor Valbuena (operario 75), que preparará el envío. luciones explicada en el tema.
6. Un camión de la empresa Lerma S A efectúa una ruta 13. Dentro de la clasificación de las devoluciones de pro-
de envío a cinco clientes diferentes. Al confeccionar ductos usados que aparece en el tema, ¿qué devolu-
la documentación que acompañará a la mercancía, ciones podrían originar una salida de mercancías del
¿deberá confeccionar un único albarán? almacén?

177
8 La expedición y el transporte de mercancías

Práctica final
Proceso de expedición en el almacén • Estudia el tratamiento que sigue el almacén para gestio-
Continuando con la planificación o estudio del almacén nar las devoluciones, tanto de producto como de enva-
que has iniciado en unidades anteriores, en esta práctica ses y embalajes.
final vamos a desarrollar un análisis exhaustivo sobre todas A lo largo de este análisis será importante que hagas re-
las actividades que se generan como consecuencia de la ferencia a toda la documentación que se genera en cada
expedición de envíos. uno de los procesos propios de la expedición.
Cuestiones Asimismo, debes ampliar el informe sobre el proyecto del
• Describe cómo se desencadena el proceso de prepara- almacén que has elegido y sintetizar toda la información
ción tras la recepción del pedido. recopilada sobre los contenidos vistos en la unidad.

• Reflexiona sobre qué aspectos debemos tener en cuenta


a la hora de planificar ese proceso de preparación de

es
pedidos.
• Dibuja sobre el layout del almacén los recorridos que se si-
guen para la realización del picking. Haz una valoración

ill.
crítica de los mismos y recuerda que para ganar eficien-
cia es recomendable que estos recorridos sean mínimos.

-h
• Analiza los procesos y tipos de picking que se llevan a
cabo en cada uno de los sistemas de almacenamiento w
que utiliza el almacén.
• Elabora un ejemplo de orden de picking en el que se
ra
reflejen las referencias que componen cada línea de pe-
dido, así como las cantidades, la ubicación, e incluso el
cg

recorrido o trayecto que tiene que hacer la persona que


prepare el pedido.
• Describe el proceso y la forma de agrupamiento o con-
.m

solidación de mercancía que sigue el almacén, así como


los controles y comprobaciones que se realizan sobre
los pedidos que vamos a enviar.
w

• Elige la modalidad de transporte más adecuada para


w

efectuar los envíos de los productos que vendes en el


almacén. Para justificar tu elección es importante que
w

analices:
– El tipo de mercancía que vas a transportar.
– La ubicación de tus clientes. Indicarás si los clientes
son nacionales y/o internacionales, y los situarás
geográficamente en un mapa que formará parte del
informe.
– Los tiempos de entrega pactados con los clientes.
– La compañía de seguros en la que asegurarás tus
envíos.
• Indica las unidades de carga que utilizarás y detalla
cómo se colocará la mercancía en el vehículo. Estudia
con atención las rutas de entrega de los pedidos para
cargar apropiadamente la mercancía en el medio de
transporte elegido.

178
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Sinerg. innov.
ISSN 2306-6431 Vol. 2, Num. 1 - ene-jun 2014

La gestión de abastecimiento de medicamentos


en el sector público peruano: Nuevos modelos de
gestión.

José Félix Salazar Araujo1


Escuela de Postgrado, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC, Lima, Perú)

RESUMEN

El sistema de abastecimiento público de medicamentos juega un rol importante en la provisión de


servicios de salud de calidad, por ello requiere que su gestión sea eficaz y eficiente. El artículo
analiza la situación actual del abastecimiento público de medicamentos en el Perú y los
principales problemas que enfrenta y sus oportunidades. En concordancia con las políticas de
modernización de la gestión pública y la reforma del sector salud, se propone implementar el
modelo de demanda continua en la gestión de inventarios, nuevas estrategias de compra y la
integración de la gestión almacenamiento y distribución de medicamentos entre las entidades
públicas que proveen servicios de salud.

PALABRAS CLAVE
Abastecimiento público; suministro de medicamentos; servicios de salud

Supply Management of Drugs in the Peruvian Public Sector: New


Management Models.

1
Químico Farmacéutico y egresado del Diplomado en Abastecimiento Público de la Escuela de Postgrado
de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. E-mail: josefelix_salazar@outlook.com

Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano:
nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.
Fecha de recepción: 14/04/14
Fecha de aceptación: 28/04/14

160
Sinerg. innov.
ISSN 2306-6431 Vol. 2, Num. 1 - ene-jun 2014

ABSTRACT

The public sector drug supply management system plays an important role in providing quality
health services, which is why it requires effective and efficient management. The article analyzes
the current public sector drug supply in Peru, the key problems it faces and its opportunities.
Pursuant to public management modernization policies and reforms to the health sector, it
proposes implementation of a continuous demand model of inventory management, new
purchasing strategies and the integration of storage management and drug distribution among the
public entities that provide health services.

KEYWORDS

Public supply; drug supply; health services

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ISSN 2306-6431 Vol. 2, Num. 1 - ene-jun 2014

La gestión moderna del sistema de


abastecimiento público
La pérdida de credibilidad del sector público como gestor del bienestar ciudadano, exige al Estado
esforzarse para alcanzar mayores niveles de calidad y cobertura en los servicios públicos que se
presta al ciudadano, a través de una gestión ética, eficaz, eficiente y transparente (García
Sánchez, 2007). La modernización de la gestión pública tiene como finalidad lograr que el Estado
peruano sirva a sus ciudadanos a través de instituciones públicas orientadas al servicio
ciudadano, articuladas y ágiles, con gestión descentralizada y con la capacidad de estar presente
en todo el territorio nacional con el mismo nivel de servicio (estado inclusivo y equitativo), y al
menor costo para la sociedad (estado eficiente) (Presidencia del Consejo de Ministros del Perú,
2013).

El sistema de abastecimiento público, juega un rol esencial en la rapidez con que el Estado brinda
sus servicios y ofrece respuestas satisfactorias a la ciudadanía, y comprende un conjunto de
políticas, normas y procesos destinados a suministrar los elementos materiales empleados en la
producción de servicios públicos con criterios de eficiencia y eficacia.

La gestión moderna del abastecimiento público, enfoca su accionar sobre el conjunto de procesos
que conectan empresas, entidades públicas y ciudadanos desde la fuente inicial de la materia
prima hasta el punto de consumo del producto y servicio público ofertado. Este enfoque permite
buscar sinergias a través de una mayor interacción de los diferentes actores en los procesos
claves de la cadena, con el objetivo de atender oportunamente al consumidor final, lograr un uso
de la forma más eficaz y eficiente de los recursos públicos y privados, y de ser el caso, fortalecer
la industria nacional.

El enfoque tradicional de la gestión de abastecimiento público, cuyo accionar se orienta


exclusivamente en ejecutar los presupuestos públicos, es puesto ahora en debate. El Estado
peruano requiere contar con cadenas de abastecimiento eficaces y eficientes, con énfasis en
aquellos servicios públicos esenciales tales como salud, educación y seguridad.

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Figura 1 Enfoque tradicional de la gestión de abastecimiento público

Fuente: Elaboración propia

Mientras que, en el enfoque tradicional la gestión del abastecimiento público es evaluado según el
nivel de ejecución de los presupuestos asignados y la compra de bienes al precio más bajo, el
enfoque moderno incorpora otros criterios tales como la compra de bienes de calidad, en las
cantidades necesarias y suministro oportuno, el uso eficiente de los recursos, su disponibilidad
permanente, y el impacto sobre la calidad de los servicios públicos brindados por la organización.

Figura 2 Enfoque moderno de la gestión de abastecimiento público

Fuente: Elaboración propia

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La administración de la cadena de suministro ha evolucionado en el tiempo. Hasta hace pocas


décadas atrás, los diferentes procesos de la gestión logística – transporte de materias primas,
producción, almacenaje, distribución y servicio al cliente – se manejaban de manera
independiente, y se consideraba “ahorro” aquellos que se obtenían en la gestión de compra, por la
adquisición de bienes a los precios más bajos. Actualmente, las organizaciones comenzaron a
considerar a todos estos procesos como parte de un ciclo completo, integrando la administración
de los flujos de bienes e información. La disminución de costos se aborda de manera integral e
incluye todos los costos incurridos en todos los procesos que la cadena de abastecimiento
(Jiménez Sánchez & Hernández García, 2002; Christopher, 1999).

En el contexto actual de globalización, los países requieren bregar por optimizar sus procesos
productivos: mejorar los costos, la disponibilidad y facilitación de los flujos de bienes e
información, dado que ello consolida el desarrollo de sus economías, y favorece la producción de
servicios públicos de alta calidad. Para cumplir con tal condición, el Estado y los demás agentes
económicos, deben promover y consolidar los procesos de producción y comercialización, bajo un
enfoque integral (Cipoletta, Pérez &Sánchez, 2010). Es así que el Estado, a partir de entornos de
cooperación, debe incorporar a organizaciones externas, que permita una planificación conjunta
en cuanto a aprovisionamiento de materias primas, desarrollo de productos, intercambio de
información, colaboración a largo plazo y un reparto justo de riesgos y beneficios, teniendo como
objetivo fundamental el garantizar la provisión continua y de calidad de los servicios públicos, y el
uso correcto de los recursos.

Una cadena de abastecimiento eficiente, optimiza el uso de la materia prima, toma en


consideración los inventarios en el proceso de fabricación, disminuye los costos de
almacenamiento, distribución y transporte, y minimiza las pérdidas ocasionadas por una
inadecuada gestión de stocks en los almacenes y en los puntos de atención al cliente. Las
oportunidades para mejorar los costos y el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinación
y la colaboración entre los miembros que participan en la cadena de suministro (Ballou, 2004;
Christopher, 1999).

El disponer de información precisa y oportuna, para controlar la incertidumbre, resulta


fundamental. La eficiencia de la cadena de suministro, es mayor cuando se sincroniza la demanda
de los clientes y la capacidad de producción, a través de aplicaciones informáticas que manejan
inventarios y estadísticas de consumo de forma integral. Las estadísticas de consumo y la
información de saldos de existencia en los almacenes, deben estar articulada con los procesos
industriales. El estrechamiento de las relaciones proveedor-cliente no sólo ofrecen la posibilidad
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de eliminar costos y reducir tiempos, sino la oportunidad de generar un modelo más eficiente de
respuesta a los usuarios finales de la cadena de suministro (Ballou, 2004; Jiménez Sánchez
&Hernández García, 2002).

La actuación de las entidades públicas “aguas arriba” y “aguas abajo” de la


cadena de abastecimiento
El desempeño de la gestión de abastecimiento en una entidad pública depende de su actuación
“aguas arriba” y “aguas abajo” de la cadena. “Aguas arriba” de la cadena de abastecimiento
intervienen múltiples factores externos y participan diversos grupos de interés; “aguas abajo” el
desempeño depende casi exclusivamente de la entidad pública.

Figura 3 Actuación de las entidades públicas: “aguas arriba” y “aguas abajo”

Fuente: Elaboración propia

Las exigencias actuales obligan a las entidades públicas disponer de estrategias que aseguren el
aprovisionamiento de todos los insumos que requieren. El entorno complejo en el cual se
desenvuelve la gestión de compra, obliga transitar de un papel estático, que espera la oferta del
proveedor, a una actuación dinámica de identificación de las fuentes de provisión de las materias
primas, la fabricación de los bienes y sus canales de distribución, especialmente de aquellos
productos considerados estratégicos o esenciales. La actuación “aguas arriba” de la cadena tiene
por objetivo garantizar el suministro continuo de los bienes hacia los almacenes de la
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organización, mediante el uso de modalidades de contratación de acuerdo a las condiciones


especiales de producción y suministro de cada tipo de bien.

La gestión de distribución debe aprovechar las condiciones que ofrecen el desarrollo logístico
nacional, y disminuir, de ser posible, los niveles de almacenamiento, reduciendo los pasos que
acercan al proveedor-fabricante con el punto donde se brinda el servicio público. El objetivo de las
estrategias “aguas abajo” es reducir costos y tiempos, y generar la oportunidad de un mejor
servicio de abastecimiento que permita a las entidades públicas un óptimo nivel de servicio a los
ciudadanos y a los proveedores un uso más eficiente de su capital de trabajo.

Las entidades públicas deben estructurar un modelo de gestión integral que enlace de la mejor
manera la gestión de compras y la gestión de distribución, con el objetivo de proporcionar un alto
nivel de servicio a sus usuarios, y producir un mínimo de costos totales en la cadena de
abastecimiento. Deben diferenciar los bienes que son de suministro continuo, de aquellos cuyos
contratos se agotan en una sola transferencia. En el caso de los bienes que requieren de
suministro continuo, los contratos de suministros deben permitir una relación comercial con los
proveedores, que permitan aprovisionar de estos recursos durante un tiempo prolongado y de
acuerdo a las necesidades que podrían variar en el tiempo.

Figura 4 Costos y oportunidad de la atención de la necesidad en un modelo tradicional de gestión de


abastecimiento de bienes de suministro continuo

Fuente: Elaboración propia


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Los costos totales en el proceso de abastecimiento de bienes tiene cuatro componentes


principales: el precio de adquisición de los bienes, los costos administrativos de compra, los
costos de almacenamiento y mantenimiento de inventario, y los costos de distribución y
transporte. Otros costos menos visibles, y que son producto de la ineficacia del sistema son: los
costos de adquisición por compras urgentes, los costos administrativos por reposición de bienes
surtidos por proveedores no calificados, y los costos sociales resultantes por la falta de existencias
y la baja calidad de los servicios públicos brindados a los usuarios (Management Sciences for
Health, 2002)2.

La gestión de abastecimiento procura reducir los pasos en cada proceso, organizando una cadena
de abastecimiento lo más óptima posible. Se busca reducir los pasos administrativos para la
contratación de proveedores, los niveles de almacenamiento, el proceso de atención de
requerimientos, y concordar la atención de los proveedores con la necesidad actual de la
organización.

Figura 5 Costos y tiempos totales en un modelo ideal de gestión de abastecimiento de bienes de suministro
continuo en entidades públicas

Fuente: Elaboración propia

2
En el caso de los sistemas sanitarios, la ausencia de medicamentos podría significar un aumento de la morbilidad y mortalidad, y el
deterioro de la imagen y confianza del sistema sanitario ante la población.
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Una atención especial merecen aquellos servicios públicos que son ofrecidos por diferentes
entidades públicas, y que para su producción se requieren de insumos iguales o similares. En
estos casos es necesario evaluar las ventajas de integrar en estas organizaciones los procesos de
compra y distribución.

Las ventajas de la integración de los procesos de abastecimiento en entidades públicas que


ofrecen servicios similares son evidentes. Alcanzar mayores beneficios por economías de escala,
uniformizar especificaciones técnicas de los insumos, exigir mayores estándares de calidad de los
productos y en la atención de los proveedores, son objetivos posibles de alcanzar en la gestión de
compra. En cuanto a la gestión de distribución, resulta beneficiosa la reducción de los costos de
almacenamiento, distribución y transporte, facilita la gestión de inventarios, y proporciona un
marco adecuado para la cooperación interinstitucional, como la transferencia de bienes.

Figura 6 Integración de la gestión de distribución en entidades públicas que ofertan servicios públicos similares

Fuente: Elaboración propia

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El sistema de abastecimiento público en el estado


peruano. El plan estratégico de contrataciones
públicas
La Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (2007) establece los sistemas administrativos que son
aplicables a todas las Entidades de la Administración Pública. El Sistema de Abastecimiento
Público es uno de estos sistemas administrativos. La Ley de Contrataciones del Estado3 (2008),
su reglamento4 y modificatorias5 constituyen el marco normativo de la contratación pública en el
país (Presidencia del Consejo de Ministros del Perú, 2011).

En un informe del Banco Mundial & Banco Interamericano de Desarrollo (2005), se señala que la
contratación pública del país hace énfasis en el cumplimiento de formalidades y en los procesos
de control, que en el mejoramiento continuo de la calidad y eficiencia de los procesos de
adquisiciones. Proponen enfatizar la función supervisora que incluya un análisis y evaluación
sistemática de los procesos de compra para determinar procedimientos innecesarios que pueden
evitarse y mejorar así la eficiencia en la gestión de adquisiciones (Banco Mundial y el Banco
Interamericano de Desarrollo, 2005).

Figura 7 Tendencia mundial en gestión de adquisiciones públicas

Fuente: Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (2009a)

El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (2009a) a través del Plan Estratégico
de Contrataciones Públicas del Estado Peruano. Un sistema de contrataciones públicas eficiente,

4
Decreto Supremo N° 184-2008-EF, del 31de diciembredel 2008.
5
Disponible en http://www.osce.gob.pe/articulo.asp?ids=6&ido=16
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libres de corrupción y promotor del desarrollo, plantea explotar el poder de compra del Estado
peruano, para optimizar y expandir los servicios que presta a los ciudadanos, fortalecer la
economía mediante el uso de las modalidades de selección de subasta inversa y convenio
marco6, y la utilización de las tecnologías de información y comunicación disponibles. Se busca
disponer de un sistema de contratación eficiente y transparente, que facilite la competencia,
reduzca costos, incremente su impacto y facilite la rendición de cuentas. De esta forma, este
organismo estatal pretende adoptar la tendencia mundial que se aleja del enfoque de las
contrataciones públicas como actividades reguladoras y excesivamente controlistas, y se reorienta
para convertirlas en un soporte eficiente y práctico del buen gobierno.

A través de la modalidad de selección por subasta inversa, las entidades públicas seleccionan al
proveedor tomando en consideración únicamente el menor precio ofrecido, dado que las
características técnicas del bien o servicio se encuentran predeterminadas en fichas técnicas
(Bossano Lomellini, 2011). Mediante la modalidad por convenio marco, se selecciona a aquellos
proveedores con los que las entidades deberán contratar los bienes y servicios que requieran y
que son ofertados a través del catálogo electrónico de convenio marco (Organismo Supervisor de
las Contrataciones del Estado, 2014).

La modalidad de selección por convenio marco, presenta las siguientes ventajas: la posibilidad de
agregar la demanda y obtener mejores precios de compra, reducción de los costos administrativos
de compra, reducción de los tiempos de contratación y atención de proveedores, manejo eficiente
de los inventarios, fortalecimiento del buen gobierno a través de la reducción de la
discrecionalidad y corrupción, y una descentralización eficiente al otorgar a los gobiernos
regionales y locales la decisión de qué comprar, en qué cantidades y cuándo (Comisión de las
Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional, 2006;Suárez Beltrán & Laguado
Guiraldo, 2007; Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2009a; Instituto
Mexicano para la Competitividad A.C., 2013).

La principal ventaja de la modalidad de selección por convenio marco frente a la subasta inversa y
los procesos de selección clásicos, radica en que otorga a las entidades públicas la flexibilidad
necesaria para adquirir los bienes y servicios en el momento que deseen y en las cantidades
suficientes para satisfacer su necesidad actual, al no estar sujetos a cantidades previamente
determinadas. Esta modalidad de selección es la que mejor se adecúa a los bienes que
demandan un abastecimiento continuo.

6
Modalidades de Selección contempladas Ley de Contrataciones del Estado (Decreto Legislativo N° 1017) y su Reglamento (Decreto
Supremo Nº 184-2008-EF).
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Los acuerdos marco o convenios marco se están utilizando cada vez más como instrumento de
contratación pública en el mundo, especialmente con el aumento de las Tecnologías de
Información en la contratación electrónica. En América Latina, varios países han incorporado en
sus normas de contratación pública esta modalidad de compra, con diferentes grados de
implementación7 (Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional,
2006).

El Plan Estratégico de Contrataciones Públicas describe tres modelos de convenio marco,


recogidos a partir del Grupo de Trabajo de Contratación Pública de la Comisión de las Naciones
Unidas para el Derecho Mercantil Internacional UNCITRAL (Organismo Supervisor de las
Contrataciones del Estado, 2009a; Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil
Internacional, 2008):

─ En el “Modelo 1” la etapa competitiva de proveedores se da en la fase de licitación inicial, y


se establecen los términos y condiciones esenciales de contratación. Se selecciona
usualmente un proveedor quien atiende a las entidades públicas en el periodo cubierto por
el acuerdo maestro.

─ En el “Modelo 2”, contempla una segunda ronda de competencia antes de adjudicar un


contrato, no todos los términos se definen en el acuerdo maestro, y debe haber múltiples
proveedores (al menos tres), y;

─ En el “Modelo 3”, el convenio marco permanece abierto durante su existencia a nuevos


proveedores y una segunda ronda de competencia tiene lugar antes de la adjudicación del
contrato.

Los convenios marco de los tipos 1 y 2 son “cerrados” por el hecho de que ningún proveedor o
contratista puede pasar a ser parte en ellos después de la primera etapa del proceso de
contratación. Los acuerdos marco del tipo 3 están “abiertos” a nuevos proveedores durante todo el
período de vigencia de dichos acuerdos.

De acuerdo al Plan Estratégico de Contrataciones Públicas (Organismo Supervisor de las


Contrataciones del Estado, 2009a), los convenios marco serán el instrumento principal de
contratación en bienes o servicios de uso común en las entidades públicas. Actualmente, están

7
Entre los países que han iniciado la implementación de la modalidad de compra por convenio marco tenemos a Chile, México, Brasil,
Ecuador y Perú.
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vigentes los siguientes catálogos electrónicos de convenio marco, que corresponden al “Modelo
3”:

─ Útiles de escritorio: papelería en general y materiales de oficina, desde febrero 2011.

─ Emisión de boletos electrónicos para transporte aéreo nacional de pasajeros, desde mayo
2012.

─ Bienes de ayuda humanitaria, desde noviembre 2012

─ Impresoras, consumibles y accesorios, desde febrero 2013

─ Computadoras de escritorio, portátiles, proyectores y escáneres, desde abril 2013

La modalidad de compra por convenio marco extiende sus beneficios “aguas abajo” de la cadena
de abastecimiento: permite un manejo más eficiente de los inventarios, se requiere de menores
espacios de almacenamiento y reduce los riesgos de caducidad, deterioro u obsolescencia. Esto
se debe a que los bienes y cantidades a adquirir son definidos por la entidad pública según su
necesidad actual, permitiendo un manejo más eficiente de los recursos públicos. La Ley de
Contrataciones del Estado (2008) y su reglamento8 incorporan al convenio marco como una
modalidad de selección.

El Plan Estratégico de Contrataciones Públicas (Organismo Supervisor de las Contrataciones del


Estado, 2009a) es un documento fundamental del gobierno peruano que busca transformar las
compras públicas en el principal instrumento del Estado para convertir eficientemente el
presupuesto aportado por los ciudadanos en obras y servicios públicos de calidad. Una de las
áreas claves de reforma es mejorar la capacidad de compra del gobierno, cuyo potencial requiere
ser aprovechado, no solo para obtener mejores precios, sino para negociar mejores niveles de
calidad de los bienes y servicios ofertados, la oportunidad de su entrega y la minimización de
inventarios y costos de mantenimiento.

La Ley de Contrataciones del Estado (2008) crea el OSCE y le encarga la función de velar por el
cumplimiento del marco normativo de las contrataciones públicas, así como emitir directivas que
se refieran a aspectos referidos a la Ley de Contrataciones del Estado (2008)9. El Plan Estratégico
Institucional 2012-2016 del Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (2012a),

8
Ley N° 1017, Art.15°, Reglamento D.S. N° 184-2007-EF Art.97° al 103°.
9
Art° 58.Ley de Contrataciones del Estado (2008).
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establece cuatro ejes temáticos en su estrategia: el fortalecimiento del rol supervisor, el desarrollo
de capacidades de gestión en la contratación pública, mecanismos efectivos y transparentes de
contratación pública y el fortalecimiento de sus órganos desconcentrados. El OSCE no regula los
procesos de almacenamiento y distribución en el Estado peruano.

El Estado peruano carece de políticas y estrategias para mejorar la gestión “aguas abajo” de la
cadena de abastecimiento10.Este vacío no es impedimento para poner en debate las
oportunidades que ofrece el contexto político, económico, tecnológico y social actual. Se debe
evaluar las posibilidades que pueden ofrecer el desarrollo de la logística nacional, las tecnologías
de información y comunicación disponibles, los nuevos modelos de participación de la inversión
privada, así como la creación de espacios para la cooperación interinstitucional entre todos los
niveles del Estado peruano, especialmente en aquellos sectores que ofrecen servicios públicos
similares. Resulta necesario adoptar medidas para la modernización de la gestión de distribución
de bienes dentro del Estado peruano.

Cuadro 1 Características de los modelos de convenio marco, según lista de factores de comparación

Contratos
Factor Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Simples
En momento de En el momento En el momento
En el momento
formación del de generar de generar
Competencia de formación del
acuerdo órdenes de órdenes de
contrato.
maestro. compra. compra.
Usualmente uno
Número de por conjunto de
Múltiple limitado Múltiple ilimitado Uno
Proveedores especificaciones
.
Cualquiera Cualquiera
Número de definido en la Puede ser Puede ser definido en la
compradores formación del ilimitado ilimitado formación del
Convenio. contrato
Por un valor
total dado de
adquisiciones:
• Beneficios Maximizados Significativos Mínimos Maximizados
potenciales
por
agregación Maximizado Maximizado Maximizado No
• Ahorro en

10
Mediante Decreto Ley N° 22056, a partir del 1° de enero de 1978 se instituyó el Sistema Administrativo de Abastecimiento. Mediante
Resolución Jefatural N° 118-80-INAP/DNA, del 25 de Julio de 1980, se aprobaron las Normas Generales del Sistema de
Abastecimiento.
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Contratos
Factor Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Simples
manejo de
inventarios

Eficiencia en el
proceso para
números
Maximizada Significativa Significativa No
iguales de
órdenes de
compra
Se logra mejor Se logra mejor Se logra mejor Se logra mejor
precio donde los precio donde las precio donde las precio donde los
rendimientos a escalas son escalas son rendimientos a
escala menos menos escala
Precio
predominan y importantes, y/o importantes, y/o predominan y
los costos de la los costos de la los costos de la los costos de la
industria son industria son industria son industria son
estables. inestables. inestables. estables.
Costos Costos
Costos asociados a asociados a Costos en
asociados a repetición de la repetición de la bodegaje,
Costo de
repetición de selección, selección, control de
administración
órdenes de repetición de repetición de inventarios y
y monitoreo
compra y órdenes de órdenes de distribución
seguimiento. compra compra y
y seguimiento. seguimiento.
El proveedor
El Gobierno
necesita tener Pueden actuar Pueden actuar
requiere hacer
capacidad de proveedores con proveedores con
la distribución
distribución ventajas de ventajas de
Distribución competitiva en
competitiva en nicho y/o nicho y/o
todas las
todas las localización. localización.
jurisdicciones.
jurisdicciones
involucradas.
Hay riesgos de Capacidad de Capacidad de Hay riesgos de
Innovación de
estancamiento y preservar la preservar la estancamiento y
productos
obsolescencia. innovación y la innovación y la obsolescencia.
flexibilidad. flexibilidad.
Riesgos en
Riesgos en
Riesgos en etapa de Riesgos en
etapa de
etapa inicial de órdenes de etapa inicial de
Gobernabilidad órdenes de
selección. compra. Menor selección.
compra. Riesgo
riesgo de
de colusión.
colusión.
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Contratos
Factor Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Simples
Favorece al Favorece al
Completa o
Estructura de proveedor Competencia proveedor
limitada
Industria dominante, Abierta. dominante,
competencia.
excluye nuevos excluye nuevos
participantes. participantes.
Fuente: Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2009a.

El abastecimiento de medicamentos en el sector


público peruano
El derecho a la salud y el acceso a los medicamentos
La Constitución Política del Perú (1993) establece el derecho de los ciudadanos a la protección de
su salud y a un acceso equitativo a los servicios de salud11. La Ley General de Salud (1997)
señala la responsabilidad del Estado para promover condiciones que garanticen una adecuada
cobertura de prestaciones de salud a la población, en términos socialmente aceptables de
seguridad, oportunidad y calidad12.

Según las Naciones Unidas, el derecho a la salud contiene otros derechos como a la prevención y
el tratamiento de las enfermedades, el acceso igualitario y oportuno a los servicios de salud y el
acceso a medicamentos esenciales. Los estados deben disponer de centros de atención de salud,
físicamente y económicamente accesibles y que ofrezcan servicios de calidad, con personal
médico capacitado, medicamentos, equipo hospitalario e infraestructura adecuada (Oficina del
Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos, 2008).

El acceso a los medicamentos constituye un componente básico del derecho humano a la salud.
Los medicamentos no solo salvan vidas o restablecen la salud, sino fomentan la confianza de la
comunidad en los servicios de salud y respalda las intervenciones del equipo de salud. La
permanente disponibilidad de los medicamentos en los servicios de salud tiene una importancia
sanitaria indiscutible (Management Sciences for Health, 2002).

11
Artículos 7° y 9°.
12
Ley N° 26842, Título Preliminar, numeral VI.
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El acceso a los medicamentos y la gestión de suministro de medicamentos


Un componente fundamental en las estrategias para mejorar el acceso a los medicamentos
esenciales es disponer de un sistema de suministro fiable en el sector público, con el mismo nivel
de servicio en todos los niveles de atención. La gestión de suministro de medicamentos tiene por
objetivo garantizar la disponibilidad de medicamentos eficaces, seguros y de calidad en los
servicios de salud, y promover su uso racional, mediante el uso eficiente de los recursos públicos
(Organización Mundial de la Salud, 2002a).

La gestión de suministro de medicamentos debe disponer de políticas diferenciadas, una sobre el


abastecimiento, que abarca la compra y su distribución, cuyo objetivo es garantizar la
disponibilidad de medicamentos de calidad en los servicios de salud; la otra sobre la selección y
uso racional de los medicamentos, que tiene por objetivo seleccionar medicamentos eficaces y
seguros, acorde a las necesidades de salud, y promover que los prescriptores realicen un uso
racional13. Ambas políticas son complementarias pero, por su naturaleza, requieren enfoques y
tratamientos distintos.

Figura 8 La gestión de suministro de medicamentos en el sector público peruano

Fuente: Elaboración propia

13
Definición OMS de Uso Racional de Medicamentos: “Los pacientes reciben la medicación adecuada a sus necesidades clínicas, en
las dosis correspondientes a sus requisitos individuales, durante un período de tiempo adecuado y al menor coste posible para ellos y
para la comunidad”.

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Las políticas sobre la gestión de abastecimiento en una entidad pública están influenciadas
principalmente por factores externos. Entre los principales podemos citarla reglamentación pública
sobre las compras estatales, la reglamentación farmacéutica nacional, la oferta en el mercado
farmacéutico, el nivel de desarrollo tecnológico de la industria farmacéutica nacional, el grado de
desarrollo logístico nacional. No menos importantes son los mecanismos por los cuales se financia
la compra de los medicamentos, las prioridades sanitarias y políticas de salud, las políticas
estatales para fomentar el desarrollo de la industria nacional, entre otros.

La implementación de políticas sobre la gestión de selección y uso de medicamentos depende


casi exclusivamente de la entidad pública que brinda servicios de salud, sin embargo, la publicidad
farmacéutica ejerce una importante influencia sobre los prescriptores y en el proceso institucional
de selección de medicamentos. Actualmente cobra mayor importancia el impacto financiero del
uso de medicamentos en las organizaciones de salud. La OMS promueve estrategias para
promover el uso racional de los medicamentos, entre las que destacan la implementación de
directrices clínicas, la conformación de comités de medicamentos y terapéutica en hospitales,
cursos de farmacoterapia en programas de medicina y educación médica continua, supervisión y
auditoria, entre otros (Organización Mundial de la Salud, 2002b).

Mientras los resultados de la gestión de abastecimiento son claramente visibles, y se miden a


través de la disponibilidad de medicamentos en los servicios de salud o con indicadores de
eficiencia y economía; los resultados de las políticas de selección y uso no se advierten con
facilidad. Las instituciones de salud, deben disponer de indicadores que permitan evaluar el
impacto del uso de medicamentos sobre la sostenibilidad financiera de la organización, así como
el impacto sanitario medido sobre la eficacia en resolver los problemas de salud, especialmente
en el uso de medicamentos de alto costo.

El sistema de salud peruano y la gestión pública de suministro de


medicamentos
El sistema de salud peruano está conformado por diferentes actores tanto del sector público como
del privado. El Ministerio de Salud y las Direcciones Regionales de Salud poseen la red de
establecimientos públicos más grande del país, orientada a atender a la población de bajo
recursos que no cuentan con ningún tipo de seguro, a través de un modelo subvencionado de
seguro integral de salud a cargo del tesoro público. El Seguro Social de Salud (EsSalud) es la
segunda red de mayor cobertura en el país, destinada a la población asalariada y sus familiares.
La sanidad policial y del ejército brinda atención de salud a los miembros de la policía nacional y

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fuerzas armadas y a sus dependientes. En los últimos años, gobiernos locales están ofreciendo
servicios de salud, como es el caso del Sistema Metropolitano de la Solidaridad (SISOL). El sector
privado brinda sus prestaciones de salud a quienes tienen capacidad de pago, ya sea de modo
directo o de modo indirecto a través de seguros médicos. La eficiencia del sistema de salud
peruano es difícil de lograr debido a la actual segmentación y fraccionamiento, el insuficiente
financiamiento, la débil rectoría del Ministerio de Salud y la poca participación de otros sectores y
de los ciudadanos (Organización Panamericana de la Salud, 2012; Pastor Goyzueta, 2011).

Los servicios públicos se organizan en redes de atención geográficamente distribuidas,


organizadas por niveles de complejidad y con población adscrita; cuentan con hospitales
generales, centros y puestos de salud, en su mayoría categorizados y regulados. El sistema de
salud peruano provee atención médica y tecnológica rutinaria. La dispensación y expendio de
medicamentos para los pacientes del Seguro Social de Salud y Seguro Integral de Salud es
gratuita (Organización Panamericana de la Salud, 2007).

El Ministerio de Salud, en la última década, ha liderado la integración de los principales procesos


de suministro de medicamentos en el sector público peruano. En el Cuadro Nº 02 se muestra los
pasos dados en la integración de los procesos de gestión de suministro de medicamentos en el
sector público peruano.

Cuadro 2 Integración de procesos de suministro de medicamentos en el sector público peruano (MINSA,


Gobiernos Regionales, EsSalud, MININTER, MINDEF)

Proceso Actividades Observación

“Petitorio Nacional Único de A partir del año 2010.


Selección de
Medicamentos Esenciales para Vigente: RM Nº 599-2012/MINSA del
medicamentos
el Sector Salud - PNUME” 17.07.2012

Uso racional Estrategias sanitarias nacionales de


Protocolos de tratamiento de
de TB, VIH, Malaria, Leishmaniasis,
estrategias sanitarias nacionales
medicamentos entre otras.
1. A partir del año 2006 se incorpora
a EsSalud, sanidad de las fuerzas
armadas y policiales
Compra de Compras corporativas de
2. Aproximadamente el 50% de los
medicamentos medicamentos
medicamentos en el PNUME se
adquieren a través de compras
corporativas.
Fuente: Elaboración propia

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Sigue pendiente la coordinación de estrategias conjuntas para la integración de la gestión de


distribución de medicamentos (almacenamiento, gestión de stock, distribución y transporte), y los
sistemas de información, que permita el intercambio de información de inventarios y estadísticas
de consumo, que facilite la cooperación interinstitucional.

Entre los años 2003 y 2005, el Ministerio de Salud lideró la compra corporativa de medicamentos
con la participación de las Direcciones Regionales de Salud y Hospitales Unidades Ejecutoras a
nivel nacional. A partir del año 2006, se incorporó el Seguro Social de Salud y la sanidad de las
fuerzas armadas y fuerzas policiales en las denominadas compras corporativas intersectoriales.

La Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos de Salud (DARES), órgano


desconcentrado del Ministerio de Salud, define el listado de medicamentos que serán adquiridos
de forma obligatoria por el sector salud, a través de las compras corporativas intersectoriales, y
lleva adelante los procesos de selección. La compra de medicamentos se realiza a través de
licitaciones públicas, por procedimiento clásico y por la modalidad de selección por subasta
inversa14.De acuerdo al Ministerio de Salud (Ministerio de Salud del Perú, 2013)15 la lista de
productos farmacéuticos, que serán adquiridos a través compras corporativas para el
abastecimiento del año 2014, asciende a 495 medicamentos; las entidades públicas participantes
son 37.

El mercado farmacéutico y la industria farmacéutica nacional


En el año 2009, el gasto farmacéutico total en el Perú ascendió a 3,764.39 millones de Nuevos
Soles (US$1,250 millones), y representó un gasto farmacéutico per cápita de 126.3 Nuevos Soles
(US$41.97). El gasto farmacéutico total significó el 0.95% del PIB y representó el 21.3% del gasto
total en salud (Ministerio de Salud del Perú, 2012). En el año 2011, las ventas de medicamentos
en el mercado peruano habrían ascendido a US$1,500 millones, lo que representó un avance
anual de 10% con respecto al año anterior (Maximixe, 2012).

El Perú tiene una industria farmacéutica que produce genéricos y marcas nacionales, así como
laboratorios que importan y comercializan la mayoría de los medicamentos que requiere el país.
La producción local ha venido incrementándose desde el año 2004, sin embargo el uso de la
capacidad instalada es aún muy bajo, apenas un 33% (Asociación de Industrias Farmacéuticas
Nacionales, 2013). Según el Perfil Farmacéutico de la República del Perú existen 374 fabricantes

14
La mayoría de los medicamentos adquiridos a través de las compras intersectoriales cuentan con ficha técnica aprobada, y
obligatoriamente deben ser adquiridas a través de la modalidad de selección por subasta inversa.
15
R.M. 448-2013/MINSA. Listado de Productos Farmacéuticos y Entidades participantes para la compra corporativa de Productos
Farmacéuticos para el abastecimiento del año 2014.
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autorizados de productos farmacéuticos, de los cuales 32 cuentan con certificación de buenas


prácticas de manufactura (Ministerio de Salud del Perú, 2012).

Según la Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales (2014), la industria peruana de


medicamentos ha hecho inversiones importantes para competir en el mercado de los
medicamentos oncológicos, neurológicos y otros de muy alta tecnología, actualmente bajo un
claro dominio de los laboratorios trasnacionales.

La capacidad de fabricación de medicamentos es un indicador que mide la capacidad de la


industria farmacéutica nacional de garantizar en el país el autoabastecimiento de medicamentos
esenciales, y hacer uso inmediato de la concesión de licencias obligatorias para el suministro de
medicamentos patentados a fin de cubrir las necesidades urgentes de salud pública. El Perfil
Farmacéutico Nacional de la República del Perú ofrece un análisis de la capacidad de fabricación
de medicamentos en el país, en cuanto a la capacidad de producción de materias primas,
producción de formulaciones, reacondicionamiento de formas farmacéuticas y la capacidad de
descubrimiento de nuevos principios activos.

Cuadro 3 Capacidad de fabricación de medicamentos en el Perú

Capacidad de fabricación
Investigación y desarrollo (I & D) para el descubrimiento de nuevos principios

activos
Producción de materias primas farmacéuticas (PA) Sí
Producción de formulaciones a partir de PA Sí
Reacondicionamiento de formas farmacéuticas definitivas Sí
Fuente: Ministerio de Salud del Perú, 2012

La industria farmacéutica nacional estaría en la capacidad para hacer frente el reto de producir
gran parte de los medicamentos esenciales que son requeridos por el sistema de salud peruano.

Situación actual de la gestión de abastecimiento de medicamentos en el


sector público
Es indudable el impacto positivo de las compras corporativas intersectoriales sobre la gestión de
abastecimiento de medicamentos. Podemos destacar:

1. Menores precios de adquisición de medicamentos, como efecto de la agregación de la


demanda y economías de escala.
2. Controles de calidad sobre los medicamentos adquiridos.

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3. Acceso equitativo de medicamentos, que beneficia especialmente a aquellas regiones con


limitada oferta local (ej., Madre de Dios, Ucayali, Huancavelica).

Por otro lado, las compras corporativas de medicamentos habrían provocado un cambio
importante sobre el comportamiento de los proveedores que ofertan sus productos en el sector
público, especialmente sobre aquellos medicamentos que son adquiridos a través de procesos de
selección bajo la modalidad de subasta inversa.

Cuadro 4 Número de postores oferentes y adjudicados en licitaciones públicas por modalidad de subasta
inversa

Fuente: Elaboración propia, a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2006,
2009, 2011, 2012 y 2013a.

A pesar del creciente número de medicamentos convocados en las licitaciones públicas bajo la
modalidad de subasta inversa, el número de proveedores oferentes no ha crecido, sin embargo se
observa una mayor participación de los laboratorios farmacéuticos nacionales y una disminución
de las distribuidoras. Por otro lado, los resultados de dichos procesos de compra muestran una
mayor concentración de productos adjudicados, en número de ítems y monto, en un menor
número de proveedores.

El empleo durante los últimos siete años de la modalidad de selección por subasta inversa en la
compra de medicamentos, ha motivado a los proveedores para que en ciertos productos no
consideren atractivo presentarse como postor, esto debido principalmente a los bajos precios
referenciales. Los precios referenciales son usualmente establecidos a partir del último precio

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adjudicado obtenido del proceso por subasta inversa anterior. De esta forma, la presencia de
productos no adjudicados por falta de postores o la existencia de un único postor era una
consecuencia previsible del uso continuo de esta modalidad de compra.

En la licitación pública N° 018-2011-DARES/MINSA se declararon 84 productos “desiertos” por


existir un único postor (Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2011)16. La Ley de
Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2013 (2012) dispuso de forma excepcional, que
en la adquisición de medicamentos bajo la modalidad de subasta inversa, se podría otorgar la
buena pro con sólo una propuesta válida17. Dicha disposición se mantiene en la Ley de
Presupuesto del Sector Público para el año fiscal 2014 (2013)18. Esta disposición ha sido usada
en la licitación pública 012-2012-DARES/MINSA y licitación pública 010-2013-DARES/MINSA
(Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2012, 2013a).

Los riesgos a los cuales se enfrenta el actual modelo de compras de medicamentos son
evidentes. Para que la modalidad de compra por subasta inversa alcance su objetivo, debe existir
un número significativo de competidores de modo que se configure la etapa de puja o mejora de
precio, es decir debe existir un mercado altamente competitivo (Organismo Supervisor de las
Contrataciones del Estado, 2009b). Estas condiciones no se estarían cumpliendo en algunos
productos que se adquieren a través de esta modalidad de selección, tal como se puede apreciar
en los resultados de la licitación pública 012-2012-DARES/MINSA (Sistema Electrónico de
Contrataciones del Estado, 2012) y la licitación pública 010-2013-DARES/MINSA (Sistema
Electrónico de Contrataciones del Estado, 2013).

16
La modalidad de selección por subasta inversa requiere de la existencia de dos propuestas válidas para otorgar la Buena Pro.
17
Ley N° 29951. Disposición complementaria Octogésima sexta
18
Ley N° 30114, Disposición complementaria Centésima novena
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Cuadro 5 Número de Ítems desiertos y adjudicados en licitaciones públicas por modalidad de subasta inversa

Fuente: Elaboración propia, a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2006, 2009, 2011, 2012,
19
2013a

Cuadro 6 Número de ítems y monto adjudicados por proveedor en licitación pública por subasta inversa LP 012-
2012-DARES/MINSA

N° ítems Monto
% %
adjudicados adjudicado
Medifarma S.A. 82 27.78 101,013.374.5 30.96
AC Farma S.A. 70 19.44 67,249,599.60 20.61
Medrock Corporation S.A.C. 29 8.06 15,326,374.30 4.70
Instituto Quimioterapico S.A. 28 7.78 18,086,663.30 5.54
Refasa S.A.C. 25 6.94 8,265,479.60 2.53
Laboratorios Americanos S.A. 24 6.67 29,798,453.50 9.13
Portugal S.R.L. – Naturales y
24 6.67 17,038,017.60 5.22
Genéricos S.A.C.
Otros 78 21.67 69,485,343.60 21.30
TOTAL 360 100.0 326,263,306.00 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2012

19
Comentario: Bajo la regla de contar con dos propuestas válidas para otorgar la Buena Pro, el número de ítems desiertos se
incrementó notoriamente hasta la LP 018-2011-MINSA. Con la disposición excepcional de otorgar Buena Pro con una propuesta válida,
el número de ítems desiertos bordea el 10% de los ítems en la LP 10-2013-DARES/MINSA
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Cuadro 7 Número de ítems y monto adjudicados por proveedor en licitación pública por subasta inversa LP 010-
2013-DARES/MINSA

N° ítems Monto
% %
adjudicados adjudicado
Medifarma S.A. 78 20.4 126,922,124.90 31.05
AC Farma S.A. 65 17.0 66,872,157.80 16.36
Laboratorios Americanos S.A. 35 9.1 35,913,712.80 8.79
Portugal S.R.L. – Naturales y
23 6.0 27,586,175.40 6.75
Genéricos S.A.C.
Refasa S.A.C. 20 5.2 13,751,181.80 3.36
Instituto Quimioterapico S.A. 20 5.2 16,168,733.70 3.96
Perulab S.A. 20 5.2 9,456,810.60 2.31
Medrock Corporation S.A.C. 20 5.2 8,216,738.80 2.01
Sanderson S.A. (Perú) 14 3.7 7,784,328.30 1.90
Albis S.A. 9 2.3 11,287,598.70 2.76
Otros 79 20.6 84,784,978.90 20.74
TOTAL 383 100.0 408,744,541.60 100.0
Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2013.

Figura 9 Comportamiento de proveedores, valor referencial y precio de compra de medicamentos por modalidad
de selección por subasta inversa

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20
Fuente: Elaboración propia

Cuadro 8 Postores y pujas de ítems adjudicados en licitación pública por subasta inversa LP 012-2012-
DARES/MINSA

N° de postores Más de 8
0 pujas 1-2 pujas 3-4 pujas 5-6 pujas 7-8 pujas Total
y pujas pujas
1 Postor 142 - - - - - 142
2 Postores 20 94 6 5 5 31 161
3 Postores 2 20 6 3 - 11 42
4 Postores 1 3 1 2 1 3 11
5 Postores - - - - 1 2 3
6 Postores - - - - 1 - 1
Total 165 117 13 10 8 47 360
21
Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2012

Cuadro 9 Postores y pujas de ítems adjudicados en licitación pública por subasta inversa LP 010-2013-
DARES/MINSA

N° de postores Más de 8
0 pujas 1-2 pujas 3-4 pujas 5-6 pujas 7-8 pujas Total
y pujas pujas
1 Postor 164 - - - - - 164
2 Postores 8 98 2 5 2 15 130
3 Postores 1 37 4 6 8 8 64
4 Postores - 6 6 4 1 3 20
5 Postores - 2 - 2 - - 4
6 Postores - - - 1 - - 1
Total 173 143 12 18 11 26 383
22
Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2013

Una especial atención merecen los medicamentos estratégicos. La comercialización de estos


medicamentos, usados en las estrategias sanitarias nacionales, está dirigida esencialmente hacia
el sector público, existiendo escasa oferta en las farmacias privadas. En tal sentido, es mayor la
exigencia sobre el Ministerio de Salud para asegurar la disponibilidad de estos medicamentos en
los servicios de salud públicos. Sin embargo, su disponibilidad estaría siendo afectada por

20
Comentario: En el caso de compra bajo la modalidad de subasta inversa, los precios referenciales son usualmente establecidos a
partir del último precio adjudicado, obtenido del proceso por subasta inversa anterior. Esta decisión influye en el número de
proveedores oferentes. Cuando el producto es declarado “desierto” el precio de adquisición en los gobiernos regionales se incrementa
notoriamente
21
Comentario: 142 ítems adjudicados tuvieron un solo postor (39,4%). 165 ítems fueron adjudicados sin puja o mejora de precio
(45.4%).
22
Comentario: 164 ítems adjudicados tuvieron un solo postor (42,8%). 173 ítems fueron adjudicados sin puja o mejora de precio
(45.2%).
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retrasos en los procesos de compra, declaratorias de “desierto”, ausencia de proveedor en el


mercado o retrasos en las entregas. En los últimos años la Defensoría del Pueblo (2009, 2011a,
2012a, 2012c) ha reportado problemas de disponibilidad de algunos medicamentos
antirretrovirales y antituberculosos. El periodo de desabastecimiento, en algunos casos, superó los
tres meses, y condicionaron el cambio a esquemas de tratamiento de mayor costo, o un
agravamiento de la condición clínica de los pacientes (Espinoza &Cruzado, 2011; Defensoría del
Pueblo del Perú, 2011b).

La declaratoria de medicamentos “desiertos” en las compras corporativas, trae consigo serios


inconvenientes en la gestión de abastecimiento. Las entidades públicas participantes deben
esperar la “liberación de los ítems” por parte de DARES para asumir los procesos de selección y
contratación de estos bienes (Defensoría del Pueblo del Perú, 2011c). Por otro lado, al no
disponer de las ventajas de la economía de escala, las entidades públicas tienen que adquirir los
medicamentos a precios mayores23. Las Regiones más afectadas son aquellas donde la oferta
farmacéutica es escasa y usualmente son las que presentan mayores niveles de pobreza.

Los retrasos en la compra de medicamentos explican parcialmente los problemas de


disponibilidad de medicamentos en los servicios de salud. Diversos estudios realizados sobre el
abastecimiento de medicamentos antirretrovirales en el Perú, señalan que existen dificultades en
los procesos de programación y en la gestión de distribución de medicamentos (Espinoza
&Cruzado, 2011; Villar López, Cruzado Ubillús & Amaro Suárez, 2008; Midzuaray, Cruzado
&Espinoza, 2006). Al ser el abastecimiento una cadena de procesos, las ineficiencias en cada
tarea se acumulan y se reflejan en los resultados finales.

Según los resultados publicados por la Defensoría del Pueblo (Defensoría del Pueblo del Perú,
2013b) a partir de la supervisión nacional realizada a hospitales del MINSA, Gobiernos Regionales
y el Seguro Social de Salud24, el 42.3% de los usuarios no encontró los medicamentos recetados
en las farmacias de los hospitales del MINSA y de los gobiernos regionales, mientras que en los
hospitales del Seguro Social de Salud esta cifra ascendió al 19%. La Defensoría del Pueblo
también ha reportado la existencia de medicamentos vencidos en las farmacias de los
establecimientos de salud, algunos de ellos de alta rotación (2012b, 2012d, 2013a).

23
Se estima un incremento promedio superior al 30% de los precios de adquisición con respecto al último precio de compra de compra
corporativa.
24
Realizado en 173 hospitales del segundo y tercer nivel de atención a nivel nacional correspondientes al MINSA (9), a los Gobiernos
Regionales (102) y a EsSalud (62), en los meses de mayo y junio del 2012.
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Cuadro 10 Medicamentos estratégicos declarados “desiertos” en licitación pública por modalidad de subasta
inversa LP 018-2011-DARES/MINSA

Medicamento Estrategia Sanitaria Nacional

Prevención y Control de Enfermedades


PRIMAQUINA FOSFATO 15 mg TB
Metaxénicas - Malaria
Prevención y Control de Enfermedades
PRIMAQUINA FOSFATO 7.5mg TB
Metaxénicas - Malaria
Prevención y Control de Enfermedades
CLOROQUINA 150 mg TB
Metaxénicas - Malaria
Prevención y Control de Enfermedades
ESTIBOGLUCONATO SODICO AM
Metaxénicas - Leishmaniasis
NELFINAVIR MESILATO 250 mg TB Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
RITONAVIR 100 mg TB Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
LOPINAVIR + RITONAVIR 200 mg + 50 mg TB Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
CAPREOMICINA 1 g AM Prevención y Control de Tuberculosis
ETIONAMIDA 250 mg TB Prevención y Control de Tuberculosis
KANAMICINA 1 g AM Prevención y Control de Tuberculosis
RIFAMPICINA 100 mg/5 ml FCO Prevención y Control de Tuberculosis
RIFAMPICINA 300 mg TB Prevención y Control de Tuberculosis
MEDROXIPROGESTERONA ACETATO 150 mg Salud Sexual y Reproductiva - Planificación
AM Familiar
Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2011

Cuadro 11 Número de postores de medicamentos estratégicos en licitación pública por subasta inversa LP 010-
2013-DARES/MINSA

N° de
MEDICAMENTO Estrategia Sanitaria Nacional
postores
CLOROQUINA (COMO FOSFATO) Prevención y Control de Enfermedades
3 postores
150 mg TB Metaxénicas - Malaria
Prevención y Control de Enfermedades
PRIMAQUINA FOSFATO 15 mg TB 2 postores
Metaxénicas - Malaria
ABACAVIR 300 mg TB 3 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
EFAVIRENZ 600 mg TB 4 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
ESTAVUDINA 30 mg CP 1 postor Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
LAMIVUDINA + ZIDOVUDINA, 150
3 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
mg + 300 mg TB
LAMIVUDINA 150 mg TB 2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
LAMIVUDINA 50 mg/5 Ml FCO 1 postor Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
LOPINAVIR + RITONAVIR 200 mg +
2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
50 mg TB
NEVIRAPINA 200 mg TB 2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
RITONAVIR 100 mg TB desierto Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
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N° de
MEDICAMENTO Estrategia Sanitaria Nacional
postores
ZIDOVUDINA 100 mg TB 2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
ZIDOVUDINA 300 mg TB 2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
ZIDOVUDINA 50 mg/5 mL FCO 2 postores Prevención y Control de las ITS, VIH y SIDA
CICLOSERINA 250 mg CP 2 postores Prevención y Control de Tuberculosis
ETAMBUTOL CLORHIDRATO 400
2 postores Prevención y Control de Tuberculosis
mg TB
ETIONAMIDA 250 mg TB 3 postores Prevención y Control de Tuberculosis
ISONIAZIDA 100 mg TB 2 postores Prevención y Control de Tuberculosis
KANAMICINA (COMO SULFATO) 1 g
1 postor Prevención y Control de Tuberculosis
AM
PIRAZINAMIDA 500 mg TB 1 postor Prevención y Control de Tuberculosis
RIFAMPICINA 100 mg/5 mL FCO 1 postor Prevención y Control de Tuberculosis
RIFAMPICINA 300 mg CP 1 postor Prevención y Control de Tuberculosis
ETINILESTRADIOL + Salud Sexual y Reproductiva - Planificación
2 postores
LEVONORGESTREL 30ug+150ug Familiar
MEDROXIPROGESTERONA ACET. Salud Sexual y Reproductiva - Planificación
1 postor
150 mg AM Familiar
Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado, 2013a

“Aguas abajo” de la gestión de abastecimiento, las entidades públicas enfrentan serios desafíos.
El Consejo Nacional de Salud (Ministerio de Salud del Perú, Consejo Nacional de Salud, 2013)
señala las carencias en infraestructura, equipamiento y de prácticas adecuadas en los almacenes
regionales, además, resalta la ausencia de inversiones en la red de almacenamiento y
distribución. Estas deficiencias afectan la calidad de los medicamentos y su oportuna distribución
(Espinoza &Cruzado, 2011; Villar López, Cruzado Ubillús & Amaro Suárez, 2008; Midzuaray,
Cruzado &Espinoza, 2006).Según la Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas
(Ministerio de Salud del Perú, Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas, 2014), en
el año 2012 únicamente el Almacén Especializado de la Dirección de Abastecimiento de Recursos
Estratégicos DARES contaba con certificación en buenas prácticas de almacenamiento25. Los
almacenes especializados de medicamentos de las DIRESAS Callao, Huánuco y Cusco26, que
tuvieron certificación en buenas prácticas de almacenamiento, no aparecen en el listado de
certificados de buenas prácticas de almacenamiento otorgados por DIGEMID en el año 2012.

25
Certificado N° 183-12 de Buenas Prácticas de Almacenamiento. DIGEMID.
26
El Almacén Especializado de Medicamentos de la DIRESA Callao obtuvo certificación BPA en los años 2008 al 2011. Los almacenes
especializados de medicamentos de las DIRESAs de Huánuco y Cusco, obtuvieron su certificación BPA en los años 2010 y 2006
respectivamente.
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Hacia el modelo de demanda continua


El modelo de compra programada en el sistema peruano de abastecimiento
público de medicamentos
En un modelo ideal de gestión de inventarios, “los medicamentos se entregan en respuesta a la
demanda; las existencias disponibles disminuye hasta alcanzar el nivel requerido para cursar un
pedido” (Management Sciences for Health, 2002).

Existen dos modelos de gestión de inventarios: la compra anual programada y la demanda


continua. En el modelo de compra anual programada las cantidades totales a adquirir se
establecen el año anterior, y es el punto de partida del proceso de compra. En el modelo de
demanda continua, las cantidades a adquirir se determinan según la necesidad actual de la
entidad pública, y es atendido por un proveedor que ha celebrado un contrato marco con la
organización.

Management Sciences for Health (2002), señala las razones por las cuales un país decide adoptar
el modelo de compra anual programada:

1. Existencia de regulaciones estatales presupuestales y de contrataciones.


2. Cuando las fuentes locales de suministro son limitadas y se debe recurrir a
proveedores extranjeros.
3. Cuando se inician nuevos programas y no se cuenta con información de inventarios.
4. Cuando las capacidades de gestión de compra son limitadas.
5. Cuando la tradición y la inercia favorecen seguir con este modelo de compra, “porque
siempre se ha hecho así”.

Así mismo, advierte algunas desventajas como modelo único del sistema de abastecimiento, que
impactan sobre su eficiencia y eficacia:

1. El consumo real difiere a menudo del previsto para el año, lo que produce
insuficiencias y excedentes de existencias. Para hacer frente a las insuficiencias se
recurre a compras urgentes, usualmente costosas, y los excedentes pueden
deteriorarse o caducar.
2. Los niveles medios de existencias y costos de mantenimiento de inventarios son más
elevados. Se requiere más espacio de almacenamiento.

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3. La carga de trabajo en las oficinas de compras, se torna irregular al hacer frente a


procesos de compras urgentes y a negociar reducción de contratos con proveedores
por un consumo menor al previsto.

La compra anual programada es el modelo de gestión de inventarios implementado en el sistema


peruano de abastecimiento público de medicamentos. El impacto negativo de este modelo sobre
la gestión del abastecimiento, previsto en la bibliografía, son recogidos en los diferentes informes
sobre el abastecimiento de medicamentos en el sector salud y en los reportes de la Defensoría del
Pueblo. Estos informes señalan problemas de gestión en los procesos de abastecimiento, tales
como retrasos en los procesos de compra, sobrestock en farmacias y almacenes, caducidad,
insuficiencia de espacios de almacenamiento, ineficiencia en el gasto, y finalmente el
desabastecimiento de medicamentos en las farmacias de los establecimientos de salud públicos.

El abastecimiento de medicamentos en el sector público peruano se inicia con el proceso de


definición de los requerimientos anuales. Para el caso del Ministerio de Salud y Direcciones
Regionales de Salud, DARES comunica la metodología para la determinación de las cantidades a
adquirir a través de la compra corporativa. La metodología aplicada para el cálculo del
requerimiento para la compra corporativa 2014 requirió de la siguiente información (Ministerio de
Salud del Perú, Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos en Salud, 2013):

1. Stock disponible en DIRESA, al 31 de mayo 2013.


2. Entregas pendientes de medicamentos adjudicados en el año 2013.
3. Consumo promedio mensual del medicamento en la DIRESA.
4. Meses de stock de seguridad, a criterio de la DIRESA.

Como podrá observarse, esta metodología presenta los siguientes inconvenientes:

1. El cálculo se realiza con la información disponible al mes de mayo 2013 y los


pronósticos de necesidad se extiende hasta el mes de diciembre del 2014. Esto
constituye un horizonte de tiempo de 19 meses.
2. El cálculo del consumo promedio mensual refleja la demanda del pasado, y no
incorpora otros factores que afectarán el consumo futuro, como el grado de ampliación
de los servicios de salud o la incorporación de nuevos usuarios27.
3. Las entregas pendientes dependen del grado de cumplimiento de proveedores.

27
Creación de nuevos establecimientos de salud, implementación de nuevos servicios de especialidad médica, nuevos programas de
salud (ej. Plan Esperanza), ampliación de la cobertura del Seguro Integral de Salud, entre otros.
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Figura 10 Factores institucionales y externos que afectan la estimación de necesidades de medicamentos

Fuente: Elaboración propia

Figura 11 Comportamiento del consumo frente a la estimación de necesidades en un modelo de compra


programada y sus efectos en la gestión de suministro

Fuente: Elaboración propia

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En los sistemas de salud públicos, como el peruano, cuya demanda y oferta asistencial se
encuentra en constante crecimiento, y cuyos prescriptores son fuertemente influenciados por la
publicidad farmacéutica, el pronóstico de la demanda de medicamentos en el 19º mes constituye
una labor difícil de acertar.

A pesar que las normas de contratación pública permiten prestaciones adicionales (Organismo
Supervisor de las Contrataciones del Estado, Dirección Técnica Normativa, 2011)28, reducciones y
complementarias (Ley de Contrataciones del Estado, 2008)29, es usual que las variaciones del
consumo no puedan ser resueltas de manera rápida y satisfactoria por este mecanismo. La
negociación de las adendas a los contratos es un proceso lento y que requiere de la voluntad de
ambas partes. La consecuencia previsible es la aparición de problemas de desabastecimiento, o
en su defecto, problemas contractuales con proveedores y/o pérdidas económicas por sobrestock
y caducidad.

El Seguro Social de Salud hace una distinción entre el proceso de estimación de necesidades y la
programación (Seguro Social de Salud del Perú, 2010a, 2010c). En el proceso de estimación de
necesidades se estima la cantidad anual que se esperan consumir en los centros asistenciales de
salud. Es durante el proceso de programación que se incorpora, en el cálculo de las cantidades
finales a adquirir, la información de stocks disponibles en los almacenes y farmacias y el avance
de ejecución de los contratos vigentes con proveedores. Esta diferenciación permite al área de
compras calcular la cantidad a adquirir en el momento que se decide iniciar los procedimientos
administrativos para su adquisición.

En los últimos años, el Seguro Social de Salud ha implementado diversas estrategias para atenuar
las desventajas del modelo de compra anual programada. Mejoró la cobertura de información de
inventarios30, formalizó el proceso trimestral de incremento a la estimación de necesidades,
mejoró el proceso de redistribución de medicamentos, y llevó a cabo reprogramaciones para
controlar las excedencias (Seguro Social de Salud del Perú, 2010a, 2010b). Estas estrategias
permitieron tomar decisiones oportunas frente a problemas de insuficiencia o excedencia de
inventarios en los almacenes, y estuvo respaldada por una eficaz gestión de los contratos de
suministro.

28
“Las Entidades pueden ordenar prestaciones adicionales sin que la normativa especifique como necesaria la aceptación o no del
contratista, es decir, en este caso se configura una obligación para el contratista mediante un acto unilateral de la Entidad”
29
Ley de Contrataciones del Estado y Reglamento: Hasta un 25% de prestaciones adicionales o reducciones, contratación
complementaria hasta un 30%.
30
En el año 2009, sólo el 36% de los centros asistenciales de salud reportaban información de saldos y consumos en el sistema SAP
R/3. Al año 2013, la cobertura de información disponible superar el 90%.
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Pasos iniciales para la implementación del modelo de demanda continua


La principal ventaja del modelo de demanda continua (o compra continua) sobre la compra anual
programada es la posibilidad de responder rápidamente a los cambios imprevistos de consumo,
cursando los pedidos de compra de acuerdo a las necesidades actuales. Esto tiene
consecuencias positivas sobre el uso eficaz y eficiente de los recursos. Los niveles de stock de
seguridad y los inventarios suelen ser mucho más reducidos que en la compra programada,
disminuyendo así los riesgos de sobrestocks y caducidad, e incrementando la disponibilidad de los
medicamentos en los centros asistenciales de salud (Management Sciences for Health, 2002).

El paso de un modelo de compra programada hacia un modelo de demanda continua constituye


un proceso. Los agentes decisores deben definir el tipo de modelo de gestión de inventarios que
mejor se adecue al contexto económico, normativo, tecnológico, de mercado e industrial en el cual
se desenvuelve la gestión de abastecimiento de medicamentos en su país.

Para decidir la conveniencia de implementar el modelo de compra continua, Management


Sciences for Health (2002) señala unos requerimientos especiales, sin embargo, se propone
ampliar el ámbito de análisis a los siguientes componentes y actores del sistema de
abastecimiento:

1. Sistema de información que disponga de datos consolidados de existencias y


consumos de medicamentos en los almacenes y establecimientos de salud.
2. Capacidad de la industria farmacéutica nacional para la fabricación de medicamentos
esenciales.
3. Mercado farmacéutico del sector público es atractivo para los proveedores.
4. Nivel de desarrollo de la logística nacional.
5. Disponibilidad de fondos que aseguren los pagos a los proveedores.
6. Existencia de marco normativo que permita aplicar el modelo de demanda continua.
7. Marco estratégico y políticas nacionales que otorguen prioridad a la eficiencia, eficacia
y calidad de la cadena de abastecimiento.

A partir de la evaluación de cada uno de estos componentes, los decisores podrán determinar el
grado de amplitud y profundidad de la implementación del modelo de demanda continua en el
sistema de abastecimiento público de medicamentos. El número de medicamentos seleccionados,
que ingresarían en una primera etapa, determinan el grado de amplitud. La definición de los
niveles de servicio exigibles a los proveedores, determinan el grado de profundidad del proceso de
implementación.

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Cuadro 12 Características de los modelos de gestión de inventarios en los sistemas de abastecimiento de


medicamentos

MODELO
TIPO CARACTERISTICAS
DECOMPRA
─ Las cantidades a adquirir se determinan con meses de
anticipación al inicio del año.
─ Es incipiente la gestión de contratos: El proveedor distribuye
según cuadro de distribución establecido en las bases de la
licitación. Salvo casos muy excepcionales, se solicita la
ampliación o reducción de las cantidades en las etapas finales
Rígida de la ejecución del contrato.
─ Es el modelo de gestión de inventarios más ineficiente. Es
usual que las cantidades distribuidas por el proveedor no
coincidan con las necesidades actuales de la entidad pública,
lo que acarrea situaciones de desabastecimiento y sobrestock.
COMPRA Las pérdidas económicas pueden ser importantes por
ANUAL caducidad y/o deterioro.
PROGRAMADA
─ Las cantidades a adquirir se determinan con meses de
anticipación al inicio del año.
─ Es activa la gestión de contratos: La entidad pública amplia o
reduce las cantidades a distribuir en cada periodo de atención,
con el objetivo de ajustar las cantidades atendidas por el
Flexible proveedor con las necesidades actuales. La relación y
negociación con los proveedores es permanente.
─ Este modelo busca reducir el impacto de las deficiencias del
modelo de compra programada, sin embargo, persisten los
riesgos de sobrestock por sobreestimación de las
necesidades.
─ Con uno o dos meses de anticipación, la entidad que gestiona
los contratos marco, comunica a los proveedores las
cantidades requeridas por las entidades públicas para un
periodo determinado (ej. trimestral).
─ Se establecen criterios para atenciones urgentes, ante eventos
no previstos.
Periódica
─ El proveedor organiza la producción o importación de los
medicamentos en base a estos requerimientos.
DEMANDA ─ Este modelo es útil cuando existen diferentes entidades
CONTINUA públicas que usan diferentes sistemas de información, que
dificultan contar con información consolidada y confiable de
existencias y consumos.
─ Las cantidades a atender por el proveedor son establecidas en
el momento que la entidad pública emite la orden de compra.
Continua ─ El proveedor organiza la producción en base a la información
de consumo y existencias de las entidades públicas, a la cual
tiene acceso.
Fuente: Elaboración propia

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A continuación se realiza una primera aproximación al estado situacional de los componentes y


actores del sistema peruano de abastecimiento público de medicamentos.

Los sistemas de información


La Oficina General de Estadística e Informática del MINSA, es la encargada del Sistema de
Información del Sistema Integrado de Suministro de Medicamentos e Insumos Médico Quirúrgicos
(SISMED) y del software SISMED V2.1.0.31,32 que es usado en las farmacias de los centros
asistenciales de salud y almacenes especializados de medicamentos de los Gobiernos
Regionales.

La consolidación y validación de la información de consumos y existencias de los establecimientos


de salud y almacenes especializados33 es responsabilidad de las Direcciones de Salud, y se
realiza antes de su envío a la Oficina General de Estadística e Informática. La información
nacional consolidada se pone a disposición de la alta dirección y demás dependencias del MINSA
para que lleven a cabo el monitoreo, análisis y toma de decisiones según el ámbito de sus
competencias34.

Los diversos informes emitidos por entidades externas, que monitorean el abastecimiento de
medicamentos usados en programas nacionales, principalmente VIH SIDA, tuberculosis y malaria,
reportan problemas en la calidad de la información, por el débil control de calidad sobre la
información transmitida. La cobertura de información es muy alta, sin embargo persisten
problemas en su remisión oportuna. La información nacional consolidada usualmente está
disponible a partir del 20avo día después de finalizado el mes anterior (Espinoza &Cruzado, 2011;
Villar López, Cruzado Ubillús & Amaro Suárez, 2008; Midzuaray, Cruzado &Espinoza, 2006).

El Seguro Social de Salud dispone de dos programas informáticos que capturan la información de
consumos y existencias. El Sistema de Gestión Hospitalaria registra las atenciones de salud y
cuenta con un módulo de farmacia que controla los movimientos de los medicamentos en los
centros asistenciales de salud. Diariamente, la información de consumo es remitida a través de

31
El año 2003 diseñó e implementó inicialmente el SISMED V1.3, y el año 2005 se implementa el SISMED V2.0 que es actualizado
periódicamenteftp://ftp.minsa.gob.pe/sismed/SISMEDV2.0/actualizacion/
32
El software SISMED V2.1.0 cuenta con tres módulos: el módulo de control de almacenes gestiona los stocks en los almacenes
especializados, el módulo de control de farmacias ha sido desarrollado para gestionar los stocks de los medicamentos e insumos de
las farmacias que cuentan con computador y el módulo de formatos es usado por los puntos de digitación que registran los datos
recogidos en los informes mensuales remitidos por los establecimientos de salud que no cuentan con computador. Las manuales de
usuarios están disponibles en la dirección electrónica:
ftp://ftp.minsa.gob.pe/sismed/SISMEDV2.0/documentacion/
33
La información es recogida a través del formato ICI “informe de consumo integrado” que consolida los movimientos de medicamentos
en los establecimientos de salud en un mes.
34
Los principales usuarios de la información del SISMED son las propias Direcciones de Salud, y en el Nivel Central DIGEMID, DARES
y DGSP.
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una interfaz al sistema informático ERP SAP R/335, que además contiene la información en línea
de los movimientos y saldos en los almacenes de las redes asistenciales de salud. La información
disponible es confiable y los reportes consolidados nacionales pueden ser actualizados
diariamente.

La Gerencia Central de Prestaciones de Salud, la Gerencia Central de Logística y las Oficinas de


Planificación Operativa de las Redes Asistenciales de Salud tienen acceso directo a los diferentes
reportes que brinda el sistema informático ERP SAP R/3 sobre los procesos de compra, contratos,
almacenamiento, distribución, además de la información de existencias y consumo.

El Ministerio de Salud y el Seguro Social de Salud no comparten los datos contenidos en sus
sistemas de información usados en el abastecimiento de medicamentos.

Capacidad de fabricación de medicamentos esenciales por la industria farmacéutica


nacional
Los resultados de las compras corporativas de medicamentos, donde cada vez es mayor la
proporción de ítems adjudicados a los laboratorios farmacéuticos nacionales, permiten afirmar que
la industria farmacéutica nacional cuenta con la capacidad de fabricación para suministrar un
segmento importante de los medicamentos esenciales requeridos por el sistema de salud.

Según la Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales (2014), se han realizado inversiones


importantes para competir en el mercado de los medicamentos oncológicos, neurológicos y otros
de muy alta tecnología, actualmente bajo un claro dominio de los laboratorios trasnacionales.

El mercado farmacéutico en el sector público peruano


Para el presente año 2014, DARES ha registrado en el SEACE la realización de dos procesos de
selección para la compra corporativa de medicamentos, que ascienden a S/. 559’547,539.26
Nuevos Soles:

Nomenclatura del Proceso Valor Referencial


Licitación Pública por subasta inversa Presencial N° 10-2013-
S/. 491’920,100.57
DARES/MINSA
Licitación Pública por procedimiento clásico N° 11-2013-
S/. 67’627,438.69
DARES/MINSA

35
EL SAP R/3 es un ERP (enterpriseresourceplanning) o sistema integrado de gestión que permite controlar todos los procesos que se
llevan a cabo en una empresa, a través de módulos, entre ellos el módulo de logística. El Seguro Social implementó esta herramienta
hace más de una década.
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Fuente: Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (2013a); Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado
(2013b)

En el año 2013, el Seguro Social de Salud presupuestó 737 millones de nuevos soles para la
compra de medicamentos (El Peruano, 2013). Para el presente año 2014, el gasto en
medicamentos estaría bordeando los 800 millones de nuevos soles.

Aunque no se dispone de información consolidada de las compras totales de medicamentos en el


sector público peruano, se estima que para el presente año 2014 el gasto en medicamentos sería
de aproximadamente de 1,500 millones de nuevos soles. Tomando en consideración el
crecimiento poblacional, el aumento de las enfermedades crónicas y degenerativas, el tratamiento
de enfermedades de alto costo sanitario, el incremento de la oferta asistencial, la ampliación de la
cobertura de enfermedades del seguro integral de salud, entre otros, el incremento del gasto en
medicamentos podría superar el 10% anual. Bajo dicho escenario, en el año 2020, el gasto podría
bordear los 4,000 millones de nuevos soles.

El incremento constante del gasto público para la compra de medicamentos constituye un


estímulo importante para la participación de proveedores en las licitaciones que convocan las
entidades públicas.

Nivel de desarrollo de la logística nacional


El Perú cuenta con un sistema de transporte y logística de mercancías que satisface parcialmente
las necesidades del sector productivo, caracterizado por una reducida oferta de servicios de valor
agregado, que limita la conectividad de las unidades de negocio con los mercados nacionales e
internacionales, y usa esquemas de operación que elevan los costos logísticos mermando la
competitividad del país. Los costos logísticos representan en promedio un costo sobre el valor del
producto del 34%, superior a la media de América Latina que es de 24%(Ministerio de Transportes
y Comunicaciones del Perú, 2011).

El Estado peruano tiene planeado invertir 20 mil millones de dólares en el sector Transportes para
reducir la brecha de infraestructura en el país (Diario Gestión, 2013). Uno de los megaproyectos
más importantes es el asfaltado del 100% de la carretera longitudinal de la sierra, que pretende
mejorar la infraestructura vial en el interior del país y conectar con carreteras asfaltadas a las
capitales de provincia (ProInversión, 2012). La Agenda de Competitividad 2012–2013 incluyó,
dentro de sus siete líneas de estratégicas, la meta de reducir la brecha de infraestructura y la
mejora de la competitividad en la gestión de los servicios logísticos (Ministerio de Economía y
Finanzas del Perú, 2012).

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Figura 12 Mapa de la estructuración de la cadena de la industria farmacéutica en el Perú, año 2010

Fuente: Ministerio de Transporte y Comunicaciones del Perú, 2011

El Plan de Desarrollo de los Servicios de Logística de Transporte señala las principales tendencias
observadas en la oferta de servicios de transporte y logística: la modernización de los servicios, el
aumento de los costos por crecientes costos laborales y de seguridad, un mayor uso de las
tecnologías de información y comunicaciones, una mayor preocupación por la seguridad de la
carga para evitar las sustracciones y garantizar su trazabilidad, la oferta de servicios de operación
logística integral, y la especialización de los servicios logísticos (Ministerio de Transportes y
Comunicaciones del Perú, 2011).

La cadena logística farmacéutica demanda una oferta más sofisticada y especializada, acorde con
las nuevas reglamentaciones en proceso de aprobación por la autoridad sanitaria, y la búsqueda
del sector privado de extender la cobertura en el territorio peruano para ampliar su base de
clientes. El Ministerio de Salud ha pre publicado el proyecto de documento técnico “Manual de
Buenas Prácticas de Distribución y Transporte de Productos Farmacéuticos” (2013b), cuya

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implementación tendría un impacto sobre la calidad y los costos del servicio de transporte de
medicamentos.

En resumen, la red vial nacional permite brindar servicios logísticos de transporte a las capitales
de región y algunas capitales de provincia, sin embargo la calidad del servicio es deficiente. Se
espera a mediano plazo la culminación de diversos proyectos viales del Estado peruano, entre
ellos la carretera longitudinal de la Sierra, que permitirán mejorar el acceso vial a un mayor
número de capitales de provincia. Existe una tendencia hacia la mejora de la calidad de los
servicios logísticos, que incluye a la logística farmacéutica.

Disponibilidad de fondos que aseguren los pagos a los proveedores.


El Ministerio de Economía y Finanzas ha emitido normas destinadas a garantizar que las
entidades públicas cuenten con presupuestos disponibles como requisito indispensable cada vez
que se prevea realizar un gasto, contratar y/o adquirir un compromiso (Ministerio de Economía y
Finanzas del Perú, 2011).No se ha tomado conocimiento de quejas de proveedores de
medicamentos por falta de fondos para el pago de las prestaciones brindadas a entidades
públicas del Estado peruano.

Existencia de marco normativo que permita aplicar el modelo de demanda continua


La Ley de Contrataciones del Estado y su reglamento contemplan la modalidad de selección por
convenio marco. Con la finalidad de precisar y uniformizar criterios para la implementación de esta
modalidad de selección, el OSCE ha emitido la Directiva de Convenio Marco, que establece
disposiciones para formular, diseñar y conducir estos procesos. Es importante destacar que dicha
directiva señala que en las bases se podrán incorporar reglas de negocio especiales dependiendo
de la naturaleza y complejidad del objeto de contratación (Organismo Supervisor de las
Contrataciones del Estado, 2012b).

Actualmente están vigentes los catálogos electrónicos de convenio marco de útiles de escritorio
(febrero 2011), emisión de boletos electrónicos para transporte aéreo Nacional de pasajeros
(mayo 2012), bienes de ayuda humanitaria (noviembre 2012), impresoras, consumibles y
accesorios (febrero 2013), y computadoras de escritorio, portátiles, proyectores y escáneres (abril
2013) (Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, 2013). Todos estos catálogos se
rigen bajo los criterios del modelo “3” de convenio marco. Aun no se han llevado procesos de
selección de proveedores bajo los modelos “1” y “2” de convenio marco, que serían los modelos
que mejor se adecuarían a la gestión de abastecimiento de medicamentos.

Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público 199
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Sinerg. innov.
ISSN 2306-6431 Vol. 2, Num. 1 - ene-jun 2014

Marco estratégico y políticas nacionales sobre abastecimiento de medicamentos


La Política Nacional de Medicamentos36 (Ministerio de Salud del Perú, 2004) establece
lineamientos para mejorar el acceso a medicamentos esenciales. Destaca la propuesta de
disponer de sistemas de suministros confiables que aseguren la disponibilidad de los
medicamentos en los servicios de salud, a través de un manejo eficiente de los procesos y
propone evaluar opciones en el ámbito privado para la producción de medicamentos esenciales.

El Consejo Nacional de Salud (Ministerio de Salud del Perú, Consejo Nacional de Salud, 2013)
destaca la importancia de contar con un sistema de abastecimiento que asegure la disponibilidad
de medicamentos en los servicios de salud, y propone implementar cambios en los procesos de
gestión del suministro de medicamentos:

Cuadro 13 Cambios en los procesos de la gestión de suministro de productos farmacéuticos, dispositivos


médicos y productos sanitarios propuestos por el Consejo Nacional de Salud

Proceso
Proceso Proceso actual Arreglos clave para la implementación:
modificado

1. El MINSA, en coordinación con el MEF,


Múltiples fuentes Fuente única de deberá proponer la reformulación de los
Financiamiento
de financiamiento financiamiento mecanismos financieros, presupuestales
y contables pertinentes.
2. El MINSA deberá proponer la política de
gestión de compras de productos
farmacéuticos y dispositivos médicos,
sobre la base de la cual se coordinará
con el MEF las modificaciones a la
normativa de Contrataciones del Estado
Normativa que no correspondientes.
Normativa que
considera las
facilita la compra
Compras características del 3. El MINSA deberá fortalecer la
oportuna, eficiente
mercado de estos organización y gestión de compras
y transparente
productos corporativas.

4. El MINSA deberá proponer un dispositivo


legal que permita la participación del
sector privado en las compras
corporativas de productos farmacéuticos
y dispositivos médicos.
5. El MINSA, en coordinación con los
Red eficiente que
gobiernos regionales, EsSalud,
Red deficiente y cumple con buenas
Almacenamiento sanidades de las FF.AA. y de la Policía
desarticulada prácticas de
Nacional, deberá formular e implementar
almacenamiento
un plan nacional de fortalecimiento de

36
Resolución Ministerial N° 1240-2004/MINSA.
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Proceso
Proceso Proceso actual Arreglos clave para la implementación:
modificado

almacenes especializados y sistema de


distribución y transporte.

6. El MINSA deberá proponer un proyecto


de decreto supremo para la
Red organizada
implementación del Sistema de
Distribución y Red desorganizada que asegura una
Trazabilidad de Productos
transporte e inadecuada entrega oportuna y
Farmacéuticos y Dispositivos Médicos en
seguridad
base a estándares de identificación única
de productos.
7. El MINSA deberá proponer un dispositivo
Condicionada a la legal que faculte la celebración de
disponibilidad de convenios con farmacias privadas para la
Dispensación y Oportuna y
productos y en dispensación gratuita de productos
uso completa
algunos casos farmacéuticos y dispositivos médicos
autofinanciada para la población asegurada y expendio
a la población no asegurada.
Fuente: Ministerio de Salud del Perú, Consejo Nacional de Salud, 2013

El proceso inicial de implementación del modelo de demanda continua a


través del empleo de la modalidad de selección por convenio marco
La implementación inicial del modelo de demanda continua debe verse como un proceso de
transición ordenada, que conserve los beneficios y el nivel de servicios actualmente exigidos en
las licitaciones públicas clásicas o por subasta inversa. El proceso de implementación debe tomar
en consideración los siguientes aspectos:

1. Selección del modelo de convenio marco, que mejor se adapte a las características de
la gestión de abastecimiento público de medicamentos en el país.
2. Definición de criterios para la selección de medicamentos que ingresarían, en una
primera etapa, al convenio marco.
3. Identificación de los aspectos críticos y niveles de servicios actualmente exigidos en los
procesos de compra bajo la modalidad clásica y subasta inversa, que deben
mantenerse en los contratos por convenio marco.
4. Establecer exigencias que permitan ir “aguas arriba” de la cadena de abastecimiento.
5. Definición de los puntos de entrega y periodicidad de la atención.
6. Permitir el acceso a los proveedores y privados a la información de existencias y
consumo de medicamentos de las diferentes entidades públicas.
7. El tiempo de duración de los contratos por convenio marco.

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El “Modelo 1” de convenio marco es probablemente el modelo más aconsejable para el


abastecimiento de medicamentos. En este modelo, la competencia, los términos y condiciones del
servicio se dan en la fase inicial, y se selecciona a un solo proveedor que atenderá a las entidades
púbicas. La selección de un solo proveedor facilitaría la gestión de los contratos y un mejor control
de la calidad de servicio brindado. Sin embargo, no debería descartarse el uso del “Modelo 2”, que
selecciona dos o tres proveedores, especialmente por los efectos adversos sobre la competencia
que podría ocasionar la adopción del “Modelo 1” (Organismo Supervisor de las Contrataciones del
Estado, 2009a; Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional, 2008).

En el proceso de implementación del modelo de demanda continua, se debe prestar una especial
atención en incluir reglas de juego que permitan ir “aguas arriba” de la cadena de abastecimiento.
El objetivo es lograr disponer de información de los stocks disponibles en los almacenes de los
proveedores, el nivel de producción, o el estado de los procesos de importación de productos
terminados o materia prima, que permita a los gestores de los contratos adoptar medidas
oportunas ante el riesgo que el proveedor adjudicado no pueda cumplir con sus compromisos.

Se recomienda mantener los actuales puntos de entrega de medicamentos; no obstante, a


mediano plazo, ante el desarrollo de la infraestructura vial y la mejora de los servicios logísticos,
se abre la posibilidad de incorporar nuevos puntos de entrega, como almacenes u hospitales
ubicados en capitales de provincia.

Con el objetivo de garantizar la equidad en el acceso a los medicamentos, especialmente en las


regiones más alejadas, no deberían establecerse montos mínimos de transacción37 para
atenciones regulares. En una primera etapa, las atenciones de los pedidos tendrían una
periodicidad de mensual, sin embargo, debe preverse mecanismos que permitan atenciones
excepcionales para hacer frente a imprevistos o eventos que afecten la salud pública. A mediano
plazo, la periodicidad y el tiempo de respuesta de los pedidos podrían reducirse a semanas o días,
particularmente en el caso de los hospitales nacionales e institutos especializados.

La gestión estratégica del modelo deberá permitir incluir paulatinamente nuevos elementos para
alcanzar un mayor nivel de servicio e incorporar nuevas características técnicas a los productos.
El objetivo es enlazar la gestión de abastecimiento con los requerimientos sanitarios que permitan

37
El Artículo 97° del Reglamento, señala respecto al convenio marco “En las Bases se podrá establecer montos de transacción
mínimos a partir de los cuales los proveedores deberán atender a las Entidades.” El término “podrá” no significa obligatoriedad.
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una mejor dispensación, uso y administración de los medicamentos, así mismo, facilite en los
pacientes el uso apropiado y la adherencia a sus tratamientos38.

El modelo de demanda continua y las medidas de reforma del sector salud


La implementación del modelo de demanda continua en la gestión de abastecimientos de
medicamentos es congruente con los lineamientos y medidas propuestas en la reforma del sector
salud al permitir:

1. Hacer un uso eficiente y eficaz de los recursos institucionales destinados a la compra


de medicamentos.
2. Mejorar los niveles de disponibilidad de medicamentos en los centros asistenciales de
salud.
3. Una gestión de compras oportuna, eficiente y transparente.
4. La adopción de medidas oportunas ante riesgos de incumplimiento de proveedores, al
actuar “aguas arriba” de la cadena de abastecimiento.
5. Diseñar una red de almacenes y sistemas de distribución más eficientes.
6. Facilitar la participación, en las compras corporativas de medicamentos, de
organizaciones de salud privadas con contratos públicos para brindar atenciones de
salud.
7. Una actuación oportuna ante eventos de emergencia o desastres.

La gestión estratégica de las compras de


medicamentos en el sector público
La gestión estratégica de las compras
La gestión de compras ha pasado de ser considerada una actividad meramente administrativa a
ser reconocida como un elemento clave para mantener y mejorar la posición competitiva de las
organizaciones (Gonzales Benito, 2006). Ante un entorno complejo donde se debe afrontar
incertidumbres, las organizaciones tienen que adoptar medidas que garanticen el
aprovisionamiento de los insumos usados en la producción de bienes o servicios. Esto ha

38
Deben realizarse estudios que identifiquen los medicamentos a los cuales deben incorporarse ciertas características en sus formas
farmacéuticas, que faciliten la adherencia a los tratamientos y su administración, a fin de ser exigidos en los procesos de compra.
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significado un cambio total de perspectiva: pasar de la gestión de compras (función operativa) a la


gestión de aprovisionamiento (función estratégica) (Kraljic, 1984).

Kraljic (1984) propone clasificar los materiales o componentes adquiridos en función de su


incidencia en los beneficios y el riesgo de su aprovisionamiento. La incidencia de un material es
medida según su importancia en la producción de los bienes y servicios, y su impacto sobre los
costos totales y la rentabilidad. El riesgo de aprovisionamiento valora la complejidad del mercado
medido por la escasez de la oferta, las barreras de entrada, el cambio tecnológico, los niveles de
producción, y las condiciones de monopolio u oligopolio. A partir la valoración de ambos
componentes, se clasifican los productos y se diseñan las estrategias de compras, acorde a las
características particulares de cada grupo.

Kraljic (1984) divide los productos en cuatro grupos: productos estratégicos (incidencia alta, riesgo
alto), productos “cuello de botella” (incidencia baja, riesgo alto), productos “palanca” (incidencia
alta, riesgo bajo) y productos no críticos (incidencia baja, riesgo bajo). Cada categoría requiere de
un enfoque y políticas de gestión de compra diferentes.

Figura 13 Matriz de Kraljic y la clasificación de los productos

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Fuente: Gestión Estratégica de Compras, 2012

Aplicación del análisis de Kraljic en la gestión de compras públicas de


medicamentos
Tomando como referencia a Kraljic, se propone evaluar y clasificar cada medicamento tomando
en consideración los siguientes aspectos:

Dimensión interna:

─ Importancia del medicamento en la salud pública y la gestión sanitaria.

─ Impacto del uso del medicamento en el gasto sanitario.

Dimensión externa:

─ Oferta disponible en el mercado farmacéutico nacional e internacional.

─ Grado de competencia en las compras de medicamentos del sector público.

─ Capacidad de fabricación de la industria farmacéutica nacional.

─ Suministro de las materias primas.

Se propone agrupar los medicamentos en seis grupos:

Grupo 1: Medicamentos con escasa oferta nacional y de alto costo

Constituido por medicamentos que cuentan usualmente con un solo proveedor en el mercado
nacional, son importados, y son de alto costo.

Grupo 2: Medicamentos con escasa o nula oferta en el mercado farmacéutico nacional, de


alta importancia sanitaria e industria nacional con capacidad de producirlos

Constituido por medicamentos usados en las estrategias sanitarias nacionales o declarados de


“importancia sanitaria”, que no cuentan con proveedores por ser el mercado poco atractivo, pero
que la industria nacional está en condiciones de fabricarlos.

Grupo 3: Medicamentos con escasa o nula oferta en el mercado farmacéutico nacional de


alta importancia sanitaria e industria nacional sin capacidad de producirlos

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Constituido por medicamentos usados en las estrategias sanitarias nacionales o declarados de


“importancia sanitaria”, que no cuentan con proveedores por ser el mercado poco atractivo, la
industria nacional no está en capacidad de producirlos, y pueden ser adquiridos a través de
convenios de organismos internacionales.

Grupo 4: Medicamentos en mercado público de medicamentos poco competitivo e industria


nacional con capacidad de producirlos

Constituido principalmente por medicamentos que han estado siendo adquiridos mediante
compras corporativas por varios años, principalmente por subasta inversa, y que los últimos años
han tenido pocos oferentes.

Grupo 5: Medicamentos en mercado público de medicamentos competitivo

Constituido por medicamentos que en los procesos de compra cuentan con una amplia
participación de proveedores como oferentes.

Grupo 6: Medicamentos sin oferta en el mercado farmacéutico nacional

Constituidos por medicamentos con escasa importancia sanitara nacional, pero de uso en
pequeñas poblaciones o grupos de pacientes, no cuentan con oferta en el mercado farmacéutico
nacional, y no es ofrecido por organismos internacionales.

Principales estrategias de compra


A continuación se proponen las principales estrategias de compra para cada grupo de
medicamentos:

Grupo 1: Medicamentos de escasa oferta nacional y de alto costo

Nivel de Importancia : Alta

Nivel de Decisión : Alta Dirección

Estrategias principales:

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─ Negociación y/o regulación de precios39.

─ Modelo de gestión por demanda continua.

Principales tareas:

─ Contar con información de costos de producción e importación.

─ Contar con información de precios de venta al sector público en otros países.

─ Disponer de información de la capacidad de producción de estos medicamentos por


parte de la industria farmacéutica nacional.

─ Evaluar la opción de importaciones paralelas desde otros países.

─ Búsqueda de nuevos proveedores.

Grupo 2: Medicamentos con escasa o nula oferta en el mercado farmacéutico nacional, de


alta importancia sanitaria e industria nacional con capacidad de producirlos

Nivel de Importancia : Alta

Nivel de Decisión : Alta Dirección

Estrategias principales:

─ Contratación de servicios de fabricación de medicamentos40

Principales tareas:

─ Identificación de los laboratorios farmacéuticos nacionales con capacidad de producir


los medicamentos de alta importancia sanitaria.

─ Contar con información sobre productores de materias primas (principios activos) y su


importación.

39
La Organización Panamericana de la Salud (2009), propone estrategias, mecanismos e instrumentos para promover acceso a
medicamentos de alto costo y fuentes limitadas, entre ellas la negociación y regulación del precio, para el caso de medicamentos bajo
exclusividad, para contrarrestar el poder monopolista de los oferentes.
40
El Ministerio de Salud tiene experiencia en la contratación de servicio de fabricación de medicamentos. Mediante Concurso Público
N° 01-2013-MINSA “Contratación del Servicio de Fabricación de Estupefacientes” se contrató el servicio de fabricación de los
medicamentos Morfina Clorhidrato 10 y 20 mg/mLAM, Morfina Sulfato 30mg TB y Petidina Clorhidrato 100mg/2mL AM. El MINSA
proporciona el principio activo al fabricante.
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─ Contar con información de costos de los servicios de producción (maquila).

─ Obtención de registros sanitarios.

Grupo 3: Medicamentos con escasa o nula oferta en el mercado farmacéutico nacional de


alta importancia sanitaria e industria nacional sin capacidad de producirlos

Nivel de Importancia : Alta

Nivel de Decisión : Alta Dirección

Estrategias principales:

─ Compras por convenio con organismos internacionales, estados o entidades


cooperantes.

─ Gestión de donaciones.

─ Licitaciones internacionales.

Principales tareas:

─ Evaluación de mercado farmacéutico internacional.

─ Identificar posibilidades de compra por organismos internacionales y otras


modalidades.

─ Obtención de registros sanitarios.

Grupo 4: Medicamentos en mercado público de medicamentos poco competitivo e industria


nacional con capacidad de producirlos

Nivel de Importancia : Alta

Nivel de Decisión : Nivel táctico

Estrategias principales:

─ Compras por convenio marco.

─ Modelo de gestión por demanda continua.

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Principales tareas:

─ Evaluación del mercado farmacéutico nacional.

─ Disponer de información de la capacidad de producción de estos medicamentos en la


industria farmacéutica nacional.

Grupo 5: Medicamentos en mercado público de medicamentos competitivo

Nivel de Importancia : Media

Nivel de Decisión : Nivel táctico

Estrategias principales:

─ Compras por subasta inversa

─ Compras por convenio marco

─ Modelo de gestión por demanda continua.

Principales tareas:

─ Evaluación del mercado farmacéutico nacional.

─ Disponer de información de la capacidad de producción de estos medicamentos en la


industria farmacéutica nacional.

Grupo 6: Medicamentos sin oferta en el mercado farmacéutico nacional

Nivel de Importancia : Media – Baja

Nivel de Decisión : Nivel táctico

Estrategias principales:

─ Contratación de servicio de compras en mercado internacional41 (compras de acuerdo


a recetas prescritas).

41
Por escaso valor económico que representan estos medicamentos, no existe interés privado para tramitar registro sanitario para su
comercialización, por lo que podría optarse por contratar el servicio de compras de medicamentos según recetas prescritas.
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Principales tareas:

─ Evaluación de precios de medicamentos en el mercado farmacéutico internacional.

Fortalecimiento de la Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos


de Salud
Los lineamientos y propuestas de reforma del sector salud, señalan la necesidad de fortalecer y
modernizar el órgano competente de compra de medicamentos. La Dirección de Abastecimiento
de Recursos Estratégicos de Salud debe dar un salto cualitativo en cuanto al perfil y competencias
de sus profesionales, y convertirse en una entidad altamente especializada, capaz de ser eficiente
y eficaz en el desarrollo de las siguientes actividades clave en la gestión de abastecimiento de
medicamentos:

1. Gestionar la compra de medicamentos requeridos por el sector salud, bajo sus


diferentes modalidades.
2. Clasificar los medicamentos y definir las estrategias de compra.
3. Gestionar los requisitos técnicos y nivel de servicio a ser exigibles a los proveedores.
4. Llevar a cabo estudios del mercado farmacéutico nacional e internacional (materias
primas, producción, precios, costos, otros), con énfasis en medicamentos de alta
importancia sanitaria.
5. Llevar a cabo estudios sobre la capacidad de producción de medicamentos esenciales
en la industria farmacéutica nacional.
6. Proponer nuevos modelos de compra de medicamentos.
7. Monitorear el suministro, con énfasis “aguas arriba” de la cadena de abastecimiento.
8. Liderar el proceso de integración de la gestión de almacenamiento y distribución de
medicamentos en el sector público y sus sistemas de información.

Integración de los procesos de almacenamiento y


distribución de medicamentos en el sector
público peruano
El éxito de la integración de la gestión de compras de medicamentos en el sector público, se
puede observar en el creciente número de medicamentos que son adquiridos a través de las

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compras corporativas y una mayor participación de entidades públicas. Este avance se debe a los
importantes beneficios que las entidades públicas obtienen a partir de las compras corporativas,
entre las que destacan los menores precios de compra, exigencia de controles de calidad, mejor
nivel de servicio, menores costos administrativos, entre otros.

En contraste, la gestión de distribución, que depende en mayor medida de la gestión interna de


cada entidad pública, no ha tenido un mayor desarrollo. No se disponen de políticas nacionales
para integrar los procesos de almacenamiento y distribución entre las diferentes entidades
públicas del sector salud, a pesar de las enormes ventajas potenciales que podrían manifestarse
en reducción de los costos de almacenamiento, distribución y transporte, una mejor la gestión de
inventarios, y proporcionar un marco adecuado para la cooperación interinstitucional, que permita
facilitar la transferencia de bienes.

Actualmente el Ministerio de Salud, los Gobiernos Regionales, el Seguro Social de Salud y la


sanidad de las fuerzas armadas y fuerzas policiales cuentan con almacenes, canales de
distribución, y sistemas de información independientes. Los almacenes de medicamentos se
ubican usualmente en las capitales de región y, en el caso de las Direcciones Regionales de
Salud y las redes asistenciales del Seguro Social de Salud, éstas comparten usualmente el mismo
ámbito geográfico de distribución. Los mecanismos de préstamos o transferencias entre
almacenes no están claramente definidos, y usualmente no se realizan. No se comparte
información de existencias o consumo. Al año 2012, sólo contaba con certificación de buenas
prácticas de almacenamiento el almacén especializado de la Dirección de Abastecimiento de
Recursos Estratégicos de Salud (DARES).

El Consejo Nacional de Salud (Ministerio de Salud del Perú, Consejo Nacional de Salud, 2013)
señala que persisten deficiencias en la infraestructura, equipamiento y en las prácticas de
almacenamiento, distribución y transporte de medicamentos, los cuales afectan la calidad de los
productos y su oportuna distribución. Esto debido a que se han destinado insuficientes recursos
para inversiones en la red de almacenamiento y distribución. Propone que el Ministerio de Salud
en coordinación con los gobiernos regionales, el Seguro Social de Salud y la sanidad de las
fuerzas armadas y policiales formulen un plan nacional de fortalecimiento de almacenes
especializados y sistemas de distribución y transporte.

Con un enfoque más amplio al propuesto por el Consejo Nacional de Salud, se propone
implementar un plan de integración de los canales de almacenamiento y distribución de
medicamentos de todos los actores del sistema de salud público. El plan comprendería el diseño

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de la red nacional de distribución de medicamentos, la elección del modelo de gestión de los


almacenes y la elección de un único sistema de información.

Diseño de la red nacional de distribución de medicamentos en el sector


público
Antes de llevar a cabo inversiones en infraestructura, el primer paso a dar es diseñar la red
nacional de distribución de medicamentos, donde los procesos de almacenamiento y distribución
se han compartidos entre los diferentes actores del sistema de salud.

El diseño de la red nacional de distribución deberá establecer los niveles de almacenamiento, el


tamaño y características de los almacenes, su ubicación, las rutas de distribución, el nivel de
almacenamiento que cursará los pedidos y recibirá aprovisionamiento de los proveedores, y la
elección de los medios de transportes más adecuados. El estudio a realizar, debe considerar los
factores que inciden sobre el tamaño de los almacenes, tales como los niveles de inventario, la
frecuencia de reposición, y las condiciones especiales de almacenamiento, como es el caso de los
medicamentos y vacunas que requieren de cadena de frio.

El estudio final, sustentado y aprobado, deberá ser el documento maestro, y de atención


obligatoria, en las inversiones en infraestructura y equipamiento que se realicen en la red de
almacenes de medicamentos del sector público.

Único sistema de información de abastecimiento de medicamentos


Integrar los procesos de almacenamiento y distribución significa también disponer de un único
sistema de información, soportado mediante un único sistema informático, que permita extender
los beneficios de la integración.

Contar con un único sistema de información de abastecimiento de medicamentos, en un sistema


de salud público con múltiples actores, proporciona las siguientes ventajas:

1. Una gestión corporativa del abastecimiento público de medicamentos.


2. Facilita el intercambio de medicamentos entre los actores del ámbito regional.
3. Favorece el uso eficiente de los recursos públicos destinados al abastecimiento de
medicamentos.
4. Facilita el monitoreo del abastecimiento de medicamentos en los servicios de salud,
desde el nivel regional y nacional.

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5. Posibilita la realización de estudios farmacoepidemiológicos nacionales y la adopción


de estrategias nacionales de uso racional de medicamentos.
6. Permite conectar la gestión del abastecimiento público con la gestión de los
proveedores y los procesos productivos de los laboratorios farmacéuticos.

El Ministerio de Economía y Finanzas, ha desarrollado diferentes aplicativos informáticos con el


objetivo de facilitar la gestión administrativa acorde con las normas establecidas en los sistemas
administrativos. Los principales aplicativos informáticos desarrollados son el Sistema Integrado de
Administración Financiera (SIAF)42 y el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA).

El SIGA cuenta con un módulo de logística que facilita la gestión de los procesos de adquisición,
almacenamiento y distribución; sin embargo, su diseño no permite que la información ingresada
pueda gestionarse y consultarse desde cualquier punto del sector salud que requiera acceder a
dicha información. Esta debilidad obliga a discutir sobre la necesidad de emplear sistemas
informáticos de gestión logística con éxito en otras entidades gubernamentales43 o en la actividad
empresarial privada. El mercado ofrece actualmente múltiples alternativas de sistemas
informáticos con módulos de gestión logística, que deberían evaluarse y elegir aquel que mejor se
adapte a las necesidades del sistema de abastecimiento de medicamentos.

El Seguro Social de Salud emplea el sistema informático SAP R/3 que cuenta con un módulo de
logística. Este sistema permite contar con la información de saldos y consumo de medicamentos
en almacenes y centros asistenciales de salud. Se han desarrollado experiencias de monitoreo del
abastecimiento de medicamentos de alcance nacional como la metodología SALBER44, que aplica
conceptos del Business Intelligence. La metodología SALBER hace uso de los reportes del
sistema SAP R/3 y demás información relacionada con la gestión de abastecimiento; esta
información es transformada y almacenada en un data mart, a partir del cual se construyen
reportes tácticos y gerenciales y brinda información actualizada de la situación de abastecimiento
de cualquier medicamento en el ámbito regional y nacional.

La Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (2012) ha presentado la Estrategia


Nacional de Gobierno Electrónico 2013–2017. La propuesta de un único sistema de información
de medicamentos, se enmarca dentro de su primer objetivo estratégico, que busca lograr el
desarrollo y la prestación de mejores servicios de tecnologías de la información y comunicación

42
El SIAF ha sido diseñado para la gestión financiera del tesoro público en su relación con las Unidades Ejecutoras.
43
El Seguro Social de Salud emplea el SAP como ERP institucional, que incluye el módulo de Logística.
44
Metodología de monitoreo de abastecimiento de medicamentos desarrollada por el QF. José Salazar y la QF. Indhira Bernuy.
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para la sociedad, a través de la interoperabilidad entre las entidades del Estado, el sector privado
y la sociedad civil.

Elección del modelo de gestión de los almacenes


Actualmente, la gestión para la formulación y ejecución de proyectos de construcción y
equipamiento de almacenes de medicamentos está a cargo de las Direcciones Regionales de
Salud y Gobiernos Regionales. Los resultados de la última década han mostrado que el avance
bajo este modelo es insatisfactorio.

Dado que el Consejo Nacional de Salud propone la inversión en infraestructura y equipamiento en


la red de almacenes y los canales de distribución como una alternativa al actual modelo, podría
evaluarse la conveniencia de formular proyectos para ser promovidos como iniciativas estatales
bajo el esquema de asociaciones público privadas.

El alcance de estos proyectos debe abarcar la construcción del almacén, su equipamiento, la


gestión del almacenamiento y el transporte. La determinación de las necesidades para la compra
de los medicamentos y la definición de las cantidades a distribuir a los establecimientos de salud,
se recomienda mantener bajo el ámbito de las entidades públicas, por estar estos procesos
enlazados a la gestión del uso racional de medicamentos.

Apuntes finales
Los nuevos modelos de gestión y la modernización de la gestión pública
El Estado peruano enfrenta enormes desafíos. La ciudadanía exige un Estado presente, activo y
efectivo en todo el territorio nacional, sin embargo, su bajo desempeño se refleja en los bajos
niveles de satisfacción ciudadana en servicios públicos esenciales como seguridad, educación y la
salud. Estas deficiencias tienen consecuencias sobre el bienestar de la población y sobre la
legitimidad de las instituciones y el sistema democrático (Presidencia del Consejo de Ministros del
Perú, 2013).

Cuadro 14 Propuesta de nuevos modelos de gestión de abastecimiento de medicamentos y los objetivos de


política de modernización de gestión pública

Modelos de Principios de
Objetivos de política de modernización de
gestión modernización de
gestión publica
propuestos gestión publica

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Modelos de Principios de
Objetivos de política de modernización de
gestión modernización de
gestión publica
propuestos gestión publica
─ Implementar la gestión por procesos y
promover la simplificación administrativa en
todas las entidades públicas a fin de
generar resultados positivos en la mejora
de los procedimientos y servicios orientados
a los ciudadanos y empresas (Objetivo Nº ─ Orientación al
4) Modelo de ciudadano
demanda
─ Promover el gobierno electrónico a través continua en la ─ Articulación
del uso intensivo de las tecnologías de gestión de intergubernam
información y comunicación (TIC) como inventarios ental e
soporte a los procesos de planificación,
intersectorial
producción y gestión de las entidades Gestión
públicas permitiendo a su vez consolidad estratégica de ─ Transparencia,
propuestas de gobierno abierto (Objetivo Nº compras rendición de
8).
cuentas y ética
─ Promover, apoyar y participar en espacios Integración de pública
de coordinación interinstitucional con los procesos de
entidades del mismo nivel como de otros almacenamiento ─ Innovación y
niveles de gobierno, para multiplicar la y distribución. aprovechamien
capacidad de servicio del Estado en to de
beneficio de los ciudadanos mediante la Único sistema de tecnologías
articulación de políticas, recursos y información de
capacidades institucionales (Objetivo Nº abastecimiento
10). de
medicamentos
─ Promover la descentralización de las
funciones, responsabilidades, capacidades
y recursos de las entidades públicas en los
tres niveles de gobierno a fin de prestar de
manera eficaz, eficiente y transparente los
bienes y servicios públicos que los
ciudadanos demandan (Objetivo Nº 13).
Fuente: Elaboración propia a partir de Presidencia del Consejo de Ministros del Perú (2013)

La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (2013)45, expresa la necesidad de


contar con un Estado moderno orientado al ciudadano, eficiente, unitario y descentralizado,
inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas). Promueve la articulación
intergubernamental e intersectorial, que asocie sus recursos y capacidades para poder responder
a las demandas ciudadanas con eficiencia y oportunidad; un balance entre flexibilidad y control
que permita una gestión ágil y oportuna enfocado en los resultados; y el aprovechamiento

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Decreto Supremo N° 004-2013-PCM. enero 2013.
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intensivo de las tecnologías disponibles en las dependencias prestadoras de servicios y en los


sistemas administrativos.

La propuesta de nuevos modelos de gestión en el abastecimiento de medicamentos en el sector


público peruano, se armonizan con los objetivos de la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública.

Evolución del sistema de suministro de medicamentos en el sector público


peruano
El Estado peruano lleva cuatro décadas de experiencia en programas destinados a mejorar la
cobertura de la población y disminuir las barreras económicas de acceso a medicamentos
esenciales. Los Programas de Medicamentos Esenciales de 1962, 1971, 1980 y 1985, no
mostraron ser sostenibles a largo plazo, al estar sujetos a las disponibilidades presupuestales
provenientes del tesoro público. En el año 1994, el MINSA inició el Programa de Administración
Compartida de Farmacias (PACFARM), bajo un modelo de fondos rotatorios y un sistema
descentralizado de abastecimiento (Phang Romero, 2002). El impacto positivo del PACFARM,
sobre el acceso a los medicamentos esenciales, su disponibilidad en los centros asistenciales de
salud y la sostenibilidad del modelo, ha sido motivo de diferentes estudios.

En el año 2002, la creación del Sistema Integrado de Suministro de Medicamentos e Insumos


Médico Quirúrgicos (SISMED) supuso la unificación de los stocks de medicamentos del
PACFARM, los programas nacionales y el seguro escolar gratuito bajo una única administración; y
estableció el marco normativo para el inicio de las compras corporativas (Ministerio de Salud del
Perú, 2002). Se mantuvo el modelo de gestión de fondos rotatorios.

Las compras corporativas de medicamentos se iniciaron en el año 2003. A partir del año 2006 el
Seguro Social de Salud, la sanidad de fuerzas armadas y la sanidad de las fuerzas policiales se
incorporaron a este modelo de gestión de compras. Los beneficios de las compras corporativas
son destacables: menores precios de compra, controles de calidad sobre los productos adquiridos
y un mayor acceso equitativo, especialmente en aquellas regiones con problemas de acceso y
oferta de medicamentos.

En esta parte del camino, la gestión de abastecimiento de medicamentos debe orientar sus
esfuerzos en lograr una mayor eficiencia en sus procesos y eficacia en sus resultados. La
implementación del modelo de demanda continua, la gestión estratégica de compras y la
integración del proceso de almacenamiento y distribución, constituyen un paso más en la

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evolución del sistema público de abastecimiento de medicamentos. Estas propuestas buscan


alcanzar una mayor eficacia en el sistema de abastecimiento, medido a través de la disponibilidad
de medicamentos en los centros asistenciales de salud, y un uso más eficiente de los recursos de
las entidades públicas.

Las propuestas planteadas están alineadas con los lineamientos de reforma del sector salud, la
política nacional de medicamentos, las políticas de modernización de la gestión pública y el plan
nacional de gobierno electrónico. Además generaría un impacto positivo sobre la industria
farmacéutica nacional y la logística farmacéutica.

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ISSN 2306-6431 Vol. 2, Num. 1 - ene-jun 2014

Lista de abreviaturas
ADIFAN Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales
ARV/ARVs Antiretrovirales
BPA Buenas prácticas de almacenamiento
DGSP Dirección General de Salud de las Personas
DARES Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos de Salud
DIGEMID Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas
DIRESA Dirección Regional de Salud
D.S. Decreto Supremo
ERP Entreprise Resource Planning, Sistemas Informático de Planificación
de Recursos Empresariales
ESSALUD Seguro Social de Salud del Perú
ITS Infecciones de transmisión sexual
LP Licitación Pública
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
MINDEF Ministerio de Defensa
MININTER Ministerio del Interior
MINSA Ministerio de Salud
MTC Ministerio de Transportes y Comunicaciones
PACFARM Programa de Administración Compartida de Farmacias
PCM Presidencia del Consejo de Ministros
OGEI Oficina General de Estadística e Informática
OMS Organización Mundial de la Salud
OSCE Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado
ONG Organización no gubernamental
OPS Organización Panamericana de la Salud
R.M. Resolución Ministerial
SEACE Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado
SIAF Sistema Integrado de Administración Financiera del Ministerio de
Economía y Finanzas
SI Subasta inversa

Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público 227
peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.
Sinerg. innov.
ISSN 2306-6431 Vol. 2, Num. 1 - ene-jun 2014

SIGA Sistema Integrado de Gestión Administrativa del Ministerio de


Economía y Finanzas
SIS Seguro Integral de Salud
SISMED Sistema Integrado de Suministro de Medicamentos y Material
Médico
SISOL Sistema Metropolitano de la Solidaridad de la Municipalidad
Metropolitana de Lima

Salazar Araujo, J.F. (2014). La gestión de abastecimiento de medicamentos en el sector público 228
peruano: nuevos modelos de gestión. Sinergia e Innovación, 2(1), 160-228.