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ADMINISTRACION

La Dirección por Objetivos

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Contenidos
Artículos
Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico 1
Dirección de Proyectos/Organización de la empresa en la que se desarrollan proyectos 17
Gestión del conocimiento/Tecnología y Gestión del Conocimiento/Herramientas de la gestión del
conocimiento 19

Referencias
Fuentes y contribuyentes del artículo 22

Licencias de artículos
Licencia 23
Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico 1

Desarrollo de la DPO hacia un enfoque


estratégico
Este trabajo fue realizado por un colectivo de estudiantes de tercer año de la Carrera de Ingeniería Industrial de la
CUJAE, bajo la tutoría de la Profesora Rosario Muñoz del CETDIR de la propia Universidad.

Introducción
La dirección es una necesidad en todo proceso humano, fundamentalmente después de la segunda mitad del siglo
XX, al estructurarse diferentes sistemas de dirección del que disponen las organizaciones productivas para ser más
eficientes y lograr que sus miembros brinden todo lo mejor, en aras de obtener resultados sostenibles.
Hoy se habla de tecnología gerencial, para determinar a todos aquellos procedimientos y técnicas que hacen de la
dirección una ciencia en desarrollo en correspondencia con los profundos y continuos cambios que acontecen en el
entorno, lo cual requiere de un análisis crítico de las experiencias internacionales y de su adecuación y aplicación a
las condiciones, no sólo de la economía nacional, sino también a las exigencias que define el objeto de estudio
práctico al que se aplica.
Para el desarrollo de este estudio se procedió, bajo un enfoque de proceso integrar literatura especializada, clásica y
contemporánea, el tránsito del conocimiento de lo general a lo particular, el análisis de las interrelaciones existentes
entre los factores que describen el grado de desarrollo alcanzado por la DPO (Dirección por objetivos) desde el punto
de vista conceptual y práctico, así como valorar los criterios compartidos de aquellos, que constituyen paradigmas
que revolucionan o enriquecen la ciencia de la dirección, apoyado en una revisión bibliográfica.
Tomando como base los pasos y etapas planteados por los diferentes autores que han estudiado las vías y métodos de
lograr una implementación exitosa de la APO (Administración por objetivo), en la presente investigación se
establecen como criterios para su análisis los aspectos siguientes:
1. Etapa evolutiva; según los rasgos de mayor relevancia empleados en el proceso.
2. Estilo de dirección que requiere o genera el funcionamiento del proceso.
3. Momentos en que se concibe y se establece la participación.
4. Implicados en la filosofía de dirección.
5. Rasgos estratégicos de la concepción.
6. Carácter del procedimiento.
7. Nivel de implicación técnico - organizativa para las organizaciones que adoptan dichos procedimientos.

Fundamentos Teóricos
La Dirección por Objetivos es un sistema contradictorio, complejo y polisémico que requiere la interacción e
interrelación de todas las partes implicadas en el proceso en dependencia de los intereses, las metas, las necesidades
para la planeación estratégica de la empresa. Constituye una nueva forma de pensar en la toma de decisiones.
La Administración por Objetivos (APO), es un método de administración que se aplica a partir de la década del 50
ha probado su eficacia en el desarrollo de organizaciones productivas como de servicio, de ahí que actualmente se
estudie en casi todas las escuelas de administración del mundo, de ahí su importancia. Dentro de la Dirección como
ciencia, se establece la diferencia entre dirección y administración en sentido general y entre dirección por objetivos
y administración por objetivos en particular. Por ello se referenciará algunos criterios de autores que abordan el
mismo.
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-- Proceso de administrar en virtud del cual todo el trabajo se organiza en términos de resultados específicos que
habrán de alcanzarse en cada tiempo determinado, de forma tal que las relaciones concretas contribuyen al logro de
los objetivos generales de la empresa (Miller, E, 1966).
-- Es un sistema por el cual, al principio de un período que se pretende evaluar, superior y subordinado discuten los
resultados específicos que se deben obtener en el período midiéndose siempre que se pueda (Koontz & O’Donnell,
1967).
-- Un sistema dinámico que busca lograr la interacción entre la necesidad que tiene la organización de esclarecer y
obtener sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad que tiene el gerente de contribuir y auto desarrollarse
(Humble, J.W, 1970).
-- Enfoque para la planeación y evaluación administrativa en el que se establecen, por cada jefe, metas específicas
para un año u otro período de tiempo sobre la base de las metas que cada uno puede lograr, para que los resultados
totales de la empresa puedan realizarse (McConKey, D, 1972).
-- Se fundamenta en un análisis de las necesidades específicas del grupo y los obstáculos a los cuales se enfrentan...
Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital
la supervivencia y prosperidad de la empresa (Drucker, P.F. 1973).
-- Forma de obtener mejores resultados en la acción de administrar. No es una adición a la tarea del administrador, es
una manera de hacerla. La APO puede extenderse hacia abajo hasta la supervisión de la primera línea con la
condición de que la alta gerencia respalde y apoye su aplicación (Stephen, M. R. 1993).
-- Filosofía pro-activa de administración, orientada a los resultados, incluye el estilo participativo a todos los niveles,
proceso que considera pasos interdependientes o interrelacionados (Raía, AP. 1993).
La Dirección por Objetivos:
-- Es la determinación diaria de estándares de medida eficientes para los puestos directivos y las conversiones
periódicas de estos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y
verticalmente y con la planificación futura (Redden, B. & Ryan, D. 1993).
-- Es una forma de pensar que requiere el cambio radical de estilo, valores y supervisión, prácticas para posibilitar la
participación en la fijación de objetivos, autosupervisión y autocontrol (Hernández, B. 1994).
-- Enfoque administrativo directo y lógico, implica una identificación clara y precisa de los objetivos o resultados
deseados, el establecimiento de un programa realista para lograrlo y una evaluación de la ejecución en términos de
resultados medibles; puede ser algo difícil y tedioso al emplearlo ya que requiere que muchos administradores
cambien radicalmente sus estilos administrativos y que ejecuten actividades que puedan encontrar menos
interesantes y agradables que la que está acostumbrados a realizar (Morrisey, G. 1994).
-- Un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado, trabajando con una definición clara de las
metas comunes y las prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en forma
conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él
y utilizan esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros
(Odiorne, G. S. 1994).
-- Sistema dinámico que integra la necesidad de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la
par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de
administración de empresa. Es una técnica participativa de planeación y evaluación; a través de la cual superiores y
subordinados conjuntamente, definen aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un
determinado período de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas) y
hacen seguimiento sistemáticamente del desempeño (control), procediendo a las correcciones necesarias
(Chiavenato, I. 1994).
-- Sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas clave de una manera sistemática,
dirigida conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente (es decir productivo) de los objetivos organizacionales e
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individuales (Weihrich, H. 1995).


Dirección con Objetivos y Resultados:
-- Cada supervisor y su jefe establecen por escrito y en forma independiente los objetivos para los siguientes seis
meses, luego los objetivos para el departamento y al final del período se evalúan y se transita hacia arriba (Nueva
Enciclopedia de Turismo 1995).
-- Jefes y subordinados inmediatos fijan las metas que en cada campo han de lograrse en un periodo determinado
para la obtención de resultados a través del desarrollo de la participación y la máxima cuantificación (Reyes, A.
1996).
-- Herramienta de Dirección propuesta desde mediados del siglo XX para racionalizar y motivar la eficiencia
productiva (el esfuerzo personal) donde los objetivos deben descomponerse en objetivos más específicos para que las
diferentes áreas funcionales y miembros de la empresa puedan hacerlos suyos. (García, S. & Dolan, S. L. 1997)
-- Consiste en un conjunto de procedimientos formales o moderadamente formales que empiezan con la fijación de
metas y van a la revisión del desempeño. La clave está en que es un proceso de participación activa del gerente y
miembros del personal a todos los niveles organizacionales, estableciendo vínculos entre las funciones de planeación
y control (Stoner, J. F. 1997).

Cap.1 Desarrollo de la DPO y su caracterización


En el estudio de la gestión empresarial las teorías de la dirección son el resultado de un proceso acumulativo de
aportes, valoraciones, principios y postulados de diversas escuelas o corrientes, que buscan establecer las pautas
necesarias para una adecuada relación entre eficacia y eficiencia y de intercambio de la empresa con el entorno.
Todas, coinciden en considerar las influencias e interrelaciones que se generan entre los diferentes elementos que
componen y actúan sobre la dirección para la obtención de resultados, con un enfoque de sistema que al expresarse
en el contexto gerencial, se puede definir como: el conjunto de diferentes subsistemas cuya tarea administrativa
consiste en relacionar, integrar y coordinar dichos subsistemas para conformar un todo armónico y flexible que se
orienta al alcance de objetivos comunes. Constituye además uno de los progresos más interesantes que se originaron,
para la planeación y la administración.
Al enmarcar el desarrollo de la dirección es necesario remitirse a la llamada Dirección Científica de Frederick W.
Taylor, cuyas características esenciales se desarrollaron durante los años ‘50 y ‘60. Durante este período las
organizaciones operaban, por lo general, en un medio estable, sin grandes cambios, lo que posibilitaba planificar a
partir de las experiencias pasadas, función que, a su vez, concentraba su utilidad en el estudio de los procesos
productivos como vía para un desempeño eficiente en cada puesto, dejando a un lado el papel que el entorno, el
mercado y el personal ejercen sobre la organización, aspectos que, por lo tanto, no son desarrollados en la gestión
empresarial (Besseyre, 1992; Goldsmith, 1996; Cuesta, 1997). Tal situación permitió caracterizar a las
organizaciones como sistemas cerrados, cuyo "motor propulsor" se basa en las relaciones de ordeno y mando, donde
el factor humano constituye un medio manipulado hacia el incremento de los niveles productivos. En estas
condiciones los sistemas de dirección poseen un marcado carácter reactivo; es decir, a partir de las decisiones
tomadas por los órganos superiores, cada nivel recibe las mimas como un estímulo que genera, en respuesta, las
reacciones correspondientes para su cumplimiento, garantizando un rápido nivel de reacción, uniformidad en la
actuación a todos los niveles, poca exigencia en el desarrollo profesional del personal y un alto grado de
centralización de la información y los recursos. Sin embargo, dentro de la no pequeña lista de inconvenientes
atribuidos a este modo administrativo, resulta importante señalar la dependencia e inmovilismo que produce el
sistema cuando éste, no es capaz de generar el Qué, el Cómo y los recursos necesarios para mantener el proceso
desde la cúspide, limitando a cada nivel la capacidad creadora e innovadora del personal, cuyas consecuencias
(conflictos e insatisfacciones) dan, finalmente, al traste con el alcance de los objetivos propuestos.
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En 1954 Peter F. Drucker, uno de los teóricos sobre el tema, funcionó como catalizador al hacer hincapié en que los
objetivos deben ser fijados en todas las áreas en las que el desempeño afecta la condición de la empresa. Propuso una
filosofía que destaca el autocontrol y auto dirección, al mismo tiempo, la General Electric Company utilizaba
elementos de APO en sus esfuerzos para descentralizar la toma de decisiones.
En 1957, Douglas McGregor criticó los programas tradicionales de evaluación que utilizaban ciertos rasgos de
personalidad para evaluar subordinados. Sugirió medir el progreso por medio de objetivos verificables, como una
forma de evaluar y motivar a las personas. Casi inmediatamente, autores, consultores y administradores reconocieron
que la APO era un medio para integrar las necesidades individuales con los requerimientos de la organización.
Durante los años ‘70 y ‘80, se incrementa la influencia del entorno sobre las organizaciones, disminuyendo la certeza
de las predicciones que hasta el momento habían regido el futuro. A partir de este momento, la inestabilidad e
incertidumbre caracterizan el entorno de las organizaciones, las que comienzan a prepararse anticipadamente en
aquellos acontecimientos que por su frecuencia son conocidos. Tal situación permitió identificar este modo de
administrar como predictivo, cuyos efectos han sido rápidamente recogidos en los indicadores de tiempo, costo y
calidad de las acciones inicialmente previstas.
Es importante señalar que en esta etapa surgen corrientes y teorías (Círculos de Calidad; Planeación Estratégica;
Intrepreneurship) en respuesta a las principales contradicciones entre jefes y subordinados provenientes del modo
anterior, con el propósito de satisfacer las necesidades de participación y desarrollo que tanto los clientes internos
como externos demandaban. Sin embargo, el empleo de los nuevos métodos y estilos de dirección no significó un
cambio profundo con relación al modo de dirección precedente, debido a que la esencia básica de estos estilos es,
reducir la resistencia a la autoridad formal y lograr la aceptación por parte de los clientes de las producciones ya
elaboradas; pese a lo anterior, es importante señalar que esta etapa permitió dar a conocer el nivel de influencia que
el factor humano ejerce sobre la existencia y desarrollo de las organizaciones (Odiorne, 1990; French, 1993; Koontz
& Weihrich, 1998).
Se plantea que uno de los resultados indeseables de la aplicación de la APO, es solo seguir metas a corto plazo
desconociendo los objetivos visionarios de la organización, esto se resuelve al incluir en la planeación estratégica la
visión, que recoge los objetivos a largo plazo.
Desde su surgimiento la APO ha suscitado gran cantidad de discusiones evaluaciones e investigaciones y ha logrado
inspirar un sin número de programas similares. La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal, o
moderadamente, de procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la
evaluación de desempeño.
Los objetivos, que son la esencia de la APO señalan las acciones individuales que se necesitan para lograr la
estrategia funcional de la unidad así como sus objetivos anuales. De esta forma la APO ofrece un modo de integrar y
concentrar esfuerzos de todos los miembros de la organización en las metas de la alta administración y de la
estrategia organizacional general.
La APO como proceso ha experimentado un desarrollo histórico progresivo: de ser un método de evaluación del
desempeño pasó a ser un instrumento para motivar personas y, en tiempos más recientes, ha sido utilizada como
medio para la planeación estratégica.
En la actualidad, se contempla cada vez más a la APO como una forma de administrar, más que como una adición al
trabajo administrativo. Un sistema de administración, o evaluación de administradores, mediante objetivos
verificables es un reflejo del propósito mismo de la administración. Sin objetivos claros, la administración es azarosa
y ninguna persona o grupo puede esperar un desempeño eficaz o eficiente a menos que se conozca y se busque una
meta clara.
1.1. La naturaleza de la Administración mediante objetivos verificables.
Para tener significado, los objetivos deben ser verificables. La forma más sencilla de obtener esta posibilidad de
verificación es que las metas se establezcan en términos cuantitativos. Por ejemplo, en lugar de decir que una meta es
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obtener una utilidad, se debe decir que el objetivo es obtener 10 millones de utilidades después de impuestos al final
del año fiscal del 2007 mediante la venta de $200 millones de dólares con, $40 millones en productos de la línea A, $
60 millones en productos de la línea B, $20 millones en productos de la línea C y $80 millones en productos de la
línea D, todo ello con un margen de utilidad bruta de 33%, una utilidad neta antes de impuestos de 10% y un
rendimiento sobre el capital en acciones de 18%.
Los objetivos cuantitativos son de gran importancia, pero ello no presupone que los de índoles cualitativas no
desempeñen un rol importante. En la mayoría de los casos se puede lograr que las metas cualitativas sean
verificables, aunque no se admite que sea en forma tan exacta como los objetivos cuantitativos. Por ejemplo, un
gerente de capacitación puede tener la meta de desarrollar y poner en práctica un cierto programa con características
específicas hacia cierta fecha. O el controlador de una compañía puede estar a cargo del diseño, con la cooperación
de los administradores de línea afectados, de un programa de presupuestación variable hacia una fecha dada, con las
variaciones de los -gastos distribuidas en volúmenes de producción para ventas desde $350 000 hasta $650 000 por
mes. Un gerente de manufactura podría tener como objetivo el desarrollo de la instalación de cierto programa para
nuevas máquinas para la fábrica, hacia cierta fecha. De la misma forma, el jefe de investigación y desarrollo puede
tener como objetivo terminar el diseño de un nuevo producto, con ciertas cualidades, hacia cierta fecha.
Se puede hacer altamente verificable cualquier meta cualitativa especificando las características del programa, u
otros objetivos que se buscan y la fecha de terminación. La posibilidad de verificación es la clave para determinar la
utilidad de los objetivos. Resulta extremadamente difícil fijar objetivos verificables, no obstante, a medida que se
hacen las siguientes preguntas.
Al final del año:
¿Cómo sabrá si su objetivo se ha logrado?, ¿Cómo sabrán sus subordinados cuando han logrado un objetivo?
Entonces se puede decir con poca reflexión, que debían elaborar objetivos altamente verificables. Por ejemplo, el
objetivo general para los objetivo de salud se convirtió en “aumentar 15% la utilización de los servicios de salud
publica durante el año fiscal (medido por el numero de personas que utilizan los servicios) a través de programas de
programas específicos de: 1) desarrollo de tres clínicas medicas descentralizadas; 2) establecimiento de clónicas
nocturnas en dos ubicaciones y 3) consolidaron geográfica de los servicios preventivos de salud (especificados).
Cada programa incluía suficientes características y datos aun cuantitativos para que los objetivos fueran altamente
verificables y significativos para los jefes de departamento y sus subordinados.
1.2. Objetivos presupuestarios y de otro tipo.
Algunas personas afirman que lo que realmente necesita un administrador es un presupuesto bien planeado y
correctamente elaborado que proporcione todos los objetivos necesarios. Argumentan que si un presupuesto esta
basado en sólidas premisas de planeación, que incluyan un pronóstico sólido de ventas y un nivel aceptable de
utilidades, todo lo que necesita hacer el gerente de departamento es satisfacer el presupuesto, punto por punto.
Es cierto que un buen presupuesto, al igual que un estado de resultados y un balance general claro y preciso, es un
resumen en términos numéricos, una reflexión sobre la actividad total de la empresa. También es cierto que cualquier
resumen financiero bien elaborado puede ser una ventana a través de la cual se puedan contemplar los planes y las
actividades de los administradores. Pero en la práctica se necesita algo más. Las cifras de los presupuestos son el
resultado de planes y del desempeño esperado. Tiene significado solo cuando esta respaldado por programas y planes
que se pueden poner en practica. Los puntos finales de cada plan deben ser ciertas metas hacia las que se dirijan las
acciones. Así un departamento de mercadotecnia puede tener la meta de lograr ventas por $20 millones en un año
dado. Sin embargo, para lograr este volumen es necesario programar investigaciones de mercado dirigidas a los
clientes, para promocionar ciertos tipos de ventas en ciertas fechas del año, para emprender programas de publicidad
con ciertas características durante un periodo determinado y para hacer un uso especifico y preparar la fuerza de
ventas. Además, cada una de estas áreas debe tener planes y objetivos que contribuyan al logro de los diversos
programas en las unidades de la organización. Asimismo, es normal que los planes y los objetivos del área de
mercadotecnia requieran apoyo de los programas de áreas como desarrollo de nuevos productos, compras
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producción, envíos, almacén, costos y precios.


Sin una red funcional de planes y objetivos, las cifras del presupuesto tienden a ser expresiones de deseos y
adivinanzas. Aun así, nadie excluiría la satisfacción de compromisos presupuestarios del conjunto de objetivos de un
administrador.
1.3. El proceso de administración por objetivos.
Se puede observar mejor la importancia de los objetivos en la administración resumiendo el éxito que la
administración por objetivos ha tenido en la práctica. La figura ilustra este proceso en forma grafica. Idealmente, el
proceso se inicia en la cumbre de una organización, tiene el apoyo activo del ejecutivo en jefe y fija metas
verificables. No es esencial que la fijación de objetivos comience en la cumbre. Puede comenzar en el nivel gerencial
d gerente de mercadotecnia o aun en un nivel inferior, como algunas veces sucede. Por ejemplo en una compañía se
inicio el sistema en una división en la que se aplicó en el más bajo nivel de supervisión, con una red interconectada
de metas. Bajo el liderazgo y tutela personal del gerente general de la división, tuvo éxitos en áreas de redituabilidad,
reducción de costos y mejoramiento de las operaciones. En breve algunos otros gerentes de división y el ejecutivo en
jefe se interesaron y procuraron poner en práctica programas similares. En otro caso, el jefe de una sección de
contabilidad formulo un sistema para su grupo: su éxito no solo le produjo reconocimiento (y una promoción) sino
que sirvió como punto de partida para que toda la compañía emprendiera un programa similar.
Al igual que en toda planeación, una de las necesidades criticas de la APO es el desarrollo y la divulgación de
premisas de planeación coherentes. No se puede esperar que un administrador fije metas y establezca planes y
presupuesto sin lineamiento.
Fijación preliminar de objetivos en la cumbre
Partiendo de las premisas apropiadas, el primer paso para fijar objetivos consiste en que el administrador del nivel
determine cuales son el propósito y las metas más importantes que la empresa debe lograr en cierto período. Este
puede tener duración de un trimestre, un año, cinco años, o cualquier tiempo que se considere deseable en las
circunstancias dadas. En la mayoría de los casos se fijan para que coincidan con el presupuesto anual o con la
terminación de un proyecto importante, lo cual no es necesario y, con frecuencia, tampoco deseable. Se debe
programar el logro de ciertas metas para un periodo mucho más breve, y otras para uno mucho mas prolongado.
Además, es típico que a medida que se baja por la línea de organización, el tiempo para lograr metas tiende a
reducirse. Rara vez es factible o inteligente que los supervisores del primer nivel, por ejemplo, fijen muchas metas
anuales que el alcance de sus metas.
1.4. Clasificación de los papeles de la organización.
Con frecuencia se pasa por alto la relación entre los resultados esperados y la responsabilidad de su logro.
Idealmente, toda meta y submeta deben ser una responsabilidad clara de alguna persona. Sin embargo, analizando la
estructura organizativa con frecuencia se encuentran áreas confusas en las que es necesario clarificar o reorganizar.
Algunas veces es imposible moldear una organización de manera que algún objetivo sea responsabilidad de alguna
persona. Por ejemplo, al fijar metas para lanzar un nuevo producto, los gerentes de investigación, mercadotecnia y
producción deben coordinar sus actividades en forma cuidadosa. Se pueden centralizar sus funciones separadas
poniendo a cargo de esta tarea al gerente de producto.
Pero, si esto no es deseable, se puede y debe identificar claramente, cuando menos, la aportación especifica con que
cada gerente contribuye al programa total.
Fijación de los objetivos de los subordinados
Después de asegurarse de que los gerentes de los subordinados han sido informados de los objetivos, estrategias y
premisas de plantación pertinentes, el superior puede proceder a trabajar con sus subordinados en la fijación de los
objetivos. En primer lugar, el superior pregunta a sus subordinados que metas consideran que pueden lograr en cierto
periodo y con que recursos. Posteriormente, deben analizarse algunas ideas preliminares acerca de las metas que
pueden ser logradas por la compañía o departamento. El papel del superior en esta cuestión es extremadamente
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importante. Las preguntas que puede hacer incluyen: ¿Con qué puede usted contribuir? ¿Cómo podemos mejorar su
operación para que así me ayude a mejorar la mía? ¿Qué le impide lograr un mayor nivel de desempeño? ¿Qué
cambios podemos hacer? ¿Cómo puedo ayudarlo? Es sorprendente la cantidad de problemas que pueden
identificarse y que podrían obstruir el desempeño. Es de asombrar también la cantidad de ideas brillantes que es
posible obtener de la experiencia y conocimiento de los subordinados.
Los superiores también deben de ser asesores pacientes, ayudando a los subordinados a formular objetivos
coherentes y de apoyo; además, es necesario que eviten fijar metas que sean imposibles de alcanzar. Es parte de la
naturaleza humana creer que se puede logra cualquier cosa antes de un año, pero que puede hacerse mucho menos en
la próxima semana. Y uno de los problemas que pueden aniquilar un programa de administración por objetivo es
permitir que administradores fijen objetivos de cielo azul que razonablemente no se pueda esperar que logren.
Al mismo tiempo, cuando los subordinados fijan metas, no significa que las personas pueden hacer lo que desean.
Los superiores deben escuchar y trabajar con sus subordinados pero, al final, deben asumir la responsabilidad de la
aprobación de metas para sus subordinados pero, al final, deben asumir la responsabilidad de la aprobación de metas
para los subordinados. Su juicio y su aprobación final deben estar basados en lo que sea posible lograr con esfuerzo y
dedicación, en lo que apoye totalmente los objetivos del nivel superior, en lo que sea coherente con las metas de
otros administradores que desempeñan otras funciones y en que las metas no sean divergentes con los objetivos e
interese de la compañía.
Una de las principales ventajas de fijar una red cuidadosa de metas verificables, y un requisito para hacerlo
eficazmente, es ajustarse al mismo tiempo a las necesidades de recursos monetarios, materiales y humanos. Todos
los administradores de todos los niveles requieren estos recursos para lograr sus metas. Relacionando estos recursos
con las metas los superiores pueden observar en mejor forma la manera más eficiente y económica de asignarlos.
Ayuda a evitar que los administradores del nivel superior se amarguen la vida: el ¨regateo¨ de subordinados que
necesitan un técnico o ingeniero de más o una pieza de más de equipo, solicitud que es más fácil que ellos vendan a
su jefe y difícil que sus superiores rechacen. Estas contradicciones pueden resolverse si se logra una correcta
corriente o lo que también aparece en alguna bibliografía como reciclaje de objetivos.
Es difícil fijar objetivos desde la cúpula y dividirlos entre los subordinados. Tampoco deben ser formulados por la
base. Los altos administradores pueden tener una idea con respecto a los que sus subordinados deben fijar como
objetivos pero, con casi absoluta seguridad, cambiarán estas metas a medida que se identifican con mayor claridad
las contribuciones de los subordinados. Así, la fijación de objetivos es no sólo un proceso conjunto sino también de
interacción. Por ejemplo, un gerente de ventas puede fijar como meta lograr ventas de un producto muy superiores a
las que la alta administración considera posibles en este caso es seguro que se verán afectadas las metas de los
departamentos manufactura y finanzas.
Lineamiento para la fijación de objetivos
La fijación de objetivos es una tarea difícil. Exige de un asesoramiento inteligente por parte del superior y de una
amplia práctica por parte del subordinado.
La lista de objetivos no debe ser demasiado extensa pero, aún así, debe cubrir las principales características del
puesto. Como ya se ha mencionado, los objetivos deben ser verificables y establecer claramente qué lo que debe
lograrse y la fecha en la cual debe haberse logrado. Si es posible, los objetivos deben indicar la calidad y el costo de
su logro. Más aún, los objetivos deben presentar un desafío, indicar prioridades y promover el crecimiento y
desarrollo personal y profesional.
1.4.1. Beneficios de la administración por objetivos.
Debido que la administración por objetivos ha provocado el interés de lo administradores en todo el mundo, en
particular de empresas comerciales, y aun cuando se ha visto una mayor cantidad de palabras que de acciones, puede
resultar útil resumir los principales beneficios y debilidades del sistema APO. Es grande del potencial del éxito al
administrar y evaluar administradores mediante objetivos. Pero existe el peligro de que, a través de una mala
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aplicación, el sistema pueda degenerar en una moda de administración o en una artimaña.


Una mejor administración.
Se podrían resumir todas las ventajas diciendo que da como resultado una administración más eficiente. La
administración por objetivo obliga a los administradores a pensar en planeación en términos de resultados, más que
en planear actividades o trabajo. Para asegurar que los objetivos sean realistas, también exige que los
administradores piensen en la forma de los resultados en que lograran los resultados que proponen, la organización y
el personal que necesitaran para hacerlo y los recursos y asistencias que requerirán.
Una clasificación de la organización:
Otro beneficio importante es que obliga a los administradores a ofrecer un mejor servicio y a clasificar los papeles y
las estructuras de la organización. En la medida que sea posible pueden integrarse los puesto alrededor de los
resultados claves que se esperan de las que los ocupan.
Con frecuencia las compañías que efectivamente han emprendido programas de APO han descubierto deficiencias en
sus organizaciones, así como que los administradores olvidan que para obtener resultados deben delegar autoridad de
acuerdo con los resultados que se esperan.
Compromiso personal:
Unas de las grandes ventajas de la APO es que promueve el compromiso de las personas con sus propias metas. Las
personas ya no solo trabajan, siguen instrucciones y esperan lineamientos y decisiones; ahora son personas con
propósitos claros y definidos. También han tomado parte en la fijación real de sus objetivos; han tenido oportunidad
de introducir sus ideas en los programas de planeación, comprenden su área direccional (su autoridad) y han podido
obtener ayuda de sus superiores para asegura que pueden lograr sus propias metas.
Desarrollo de controles efectivos.
De la misma manera en que la APO produce una planeación más eficaz, también ayuda a elaborar controles eficaces.
Recuérdese que el control implica medir resultados y emprender acciones para corregir las desviaciones de sus
planes con el objetivo con que se logran las metas.
1.5 El ambiente empresarial: influencia de los recursos humanos en la DPO.
El ambiente empresarial, también denominado atmósfera o cultura organizacional, presupone el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización y que a criterio de varios
autores [Schein, 1993; Robbins, 1994; Chavienato, 1994; Ordóñez, 1995; Davis & Newstrom, 1996; Stoner, 1997],
está compuesto por diferentes elementos de carácter intangible y dinámico, caracterizados o expresados a través de
varios factores, tales como: los valores, el estilo de dirección, la estructura de la organización y la relación empresa –
entorno, variables que a su vez interactúan y permiten orientar un programa de trabajo que posibilite conducir y
desarrollar el proceso de cambio para el perfeccionamiento de las actividades de dirección en las empresas pequeñas
y medianas.
Por ello, resulta innegable el valor que en los últimos años se le ha conferido a los RRHH, los que se consideran el
capital más valioso con que cuenta una organización. Afirmación que alcanza un especial significado en las
empresas de servicios y dentro de ellas en las empresas pequeñas y medianas; donde, con el desempeño de cada
miembro se garantiza o se pierde el futuro de la organización. Por ello, concientes de la influencia que los rasgos de
la cultura ejercen sobre el desempeño final alcanzado por la organización, los sistemas y mecanismos de dirección
buscan despertar en el personal el deseo de un mejor desempeño individual y organizacional, motivando, a su vez, la
posibilidad de asumir responsabilidades y la estimulación por el logro de los objetivos, [Davis & Newstrom, 1996;
Harrington, 1997].
De ahí, que al ser el hombre objeto y sujeto de dirección y los objetivos ser establecidos y logrados por la acción del
hombre, este tenga tanta importancia e influencia en el desarrollo de los sistemas de dirección [Hernández, 1982;
Carnota, 1990 Valle, 1996] y en especial, en la DPO, lo cual ha llevado a varios autores [Duncan, 1986; Bernar,
1989; Drucker, 1994] a plantear que, antes de pensar en implantar la DPO en una empresa, deben ser analizados los
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valores, actitudes y estilos de dirección, pues de no hacerse así, se corre el riesgo de que los esfuerzos que se realicen
en el proceso de implantación sean inútiles, causando una verdadera pérdida de recursos, tiempo y esfuerzos.
Al analizar los factores que forman parte de la cultura manifiesta de las organizaciones y que, a los efectos de esta
investigación, pudieran favorecen o frenan los intentos de perfeccionar la dirección en las empresas en la
introducción de la DPO, resulta útil el estudio de los elementos siguientes:
Valores
Los valores, también registrados en la literatura como principios orientadores, convicciones básicas o normas
operativas y de conducta, no declaran diferencias significativas en las distintas concepciones que los definen [Schein,
1993; García & Dolan, 1997; Harrington, 1997] existiendo consenso respecto a la influencia recíproca entre valores
y cultura organizacional, aspecto que para algunos tiene como base las creencias, estilos y concepciones que
desarrollan los dirigentes [Ouchi, 1982; Menguzzato & Renau, 1991; Odiorne, 1994; Reyes, 1996]. Es por ello, que
resulta de vital importancia detectar, evaluar y potenciar la relación que subsiste entre los valores presentes en la
organización y aquellos que el sistema de dirección pretende generar o desarrollar, hasta llegar a integrar una
filosofía generalmente compartida que permita, sobre la base de los valores y objetivos definidos, orientar la
conducta cotidiana, cohesionar y dar sentido a la voluntad colectiva.
En muchos casos, estos enunciados son difíciles de lograr, pero la mayor limitante que afecta su aplicación, lo
constituye el carácter subjetivo, abstracto y generalista con el que son identificados, siendo considerados propios del
ejercicio académico, en el que se identifican las "buenas intenciones" que en la práctica no son siempre aplicadas. En
tal sentido, es necesario modificar en dirigentes y trabajadores la concepción sobre la utilidad práctica de los valores,
los que requieren para su funcionamiento efectivo, penetrar toda la organización, desagregándose hasta el nivel de
cada persona, siendo incorporados en el desarrollo práctico de funciones y procesos de la dirección: (proyección
estratégica, determinación de objetivos, estilo de dirección que identifica el mando, evaluación y control del
desempeño, políticas de estimulación y desarrollo del personal y la organización, etc.) [Herrera, 2000-3; Herrera
Lemus & Martínez, 2000].
Estructura de la organización.
La necesidad de mejorar las interfaces entre áreas y niveles, unido al compromiso de contribuir al logro de objetivos
clave, obliga a generar en las organizaciones un equilibrio entre funciones y poderes que permita gestionar los
conflictos a la vez que se dispone de flexibilidad en las operaciones de los procesos y situaciones.
En tal sentido, la tendencia en el diseño o rediseño organizativo posee los rasgos característicos siguientes
[Mintzberg, 1991; Barvel, 1992; Deus, 1994; Strategor, 1995; Castellano, 1998]:
• Reducción del número de niveles (organizaciones planas).
• Elevado nivel de descentralización y autonomía.
• Diversificación de funciones y tareas.
• Capacidad constante para revisar la estrategia.
En el sector turístico estos elementos ganan mucha más fuerza, pues cada función y tarea puede "complicarse" con la
acción de cada cliente, el cual espera satisfacer sus demandas sin tener que desplazarse, ocupando el trabajador el rol
de servir de interface entre el cliente y los servicios [Mestre; 1995; Gallego, 1994; Harrington, 1997], lo cual obliga
a un mayor dominio de funciones y una mayor libertad de decisión al nivel de base.
Como resultado de lo anterior se evidencian tres aspectos importantes:
1. La organización se define estructuralmente según los objetivos para los que existe.
2. Las empresas de servicio requieren estudiar sus actuales diseños en función del cliente en busca de un servicio
personalizado.
3. El ajuste de la estructura organizativa influye sobre otros aspectos de la organización, resultando interesante los
elementos que según Harrington (1997) son sensibles a estas modificaciones: estilo de dirección, dirección de los
Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico 10

RRHH, organización técnico – funcional.


Por todo lo anterior es necesario integrar en el sistema de dirección de una empresa los valores, el estilo, la
participación y que el diseño de la organización permita su desarrollo en función del cumplimiento de los objetivos.
1.6 Consideraciones sobre el desarrollo de la DPO en las empresas cubanas.
En correspondencia con el análisis realizado en el epígrafe 1.3 y como expresión de la voluntad para perfeccionar la
labor de dirección empresarial a través de fórmulas más autónomas y ajustadas a nuestras condiciones y realidades,
el gobierno cubano ha decidido la estructuración de objetivos en los distintos niveles de dirección. Por ello, al
analizar el grado en que las empresas se han integrado al proceso de adopción de la DPO (Herrera, 2000), es
necesario plantear que la DPO, tal y como fue planteada por Peter F. Drucker en 1954, no resuelve hoy los
problemas de las empresas cubanas. Su mal manejo, la extrapolación exacta de otros países y sectores y los
frecuentes errores de interpretación y aplicación, han llevado a más de una institución al fracaso (Rovira, 1986;
Levinson, 1991). Si a ello se añaden los aspectos señalados en el dictamen nacional sobre el proceso de elaboración
de los objetivos estratégicos de 1998-2000 en los OACE, así como los resultados de investigación realizados en
distintos sectores de nuestra economía [Herrera Lemus, 1998-3; Aguirre, 1998; Columbie, 1998; Portuondo, 1998;
Díaz, Carballal & Rodríguez, 1998] y en particular en las EMPRESAS DE SERVICIO [Pérez, 1994; Velázquez,
1994; Piña, 1996; Herrera Lemus, 1996, 1997, 1999, 2000, 2000-1], se encuentran un conjunto de insuficiencias que
frenan y/o limitan el actual desarrollo de la DPO en Cuba (Anexo 5), destacándose como las más comunes, las
siguientes:
• Implementar bajo el nombre de DPO sólo una parte de ella, confundiendo el sistema con el establecimiento de
objetivos.
• No concebir la implementación de la DPO como un proceso de cambio gradual.
• Inadecuados estilos de dirección que declaran o practican un rechazo a la delegación y a la participación.
• No definir e instrumentar la DPO como un sistema de dirección que integre y coordine todas las actividades clave
de la organización.
• Procesos de implantación de la DPO no adecuados a las condiciones concretas de cada organización.
• Ausencia de programas de capacitación en función de la introducción de la DPO.
• Carencia de un análisis estratégico y participativo en la determinación de objetivos.
Principales insuficiencias en los procesos de introducción de la DPO
No se dispone de un Programa General para la implantación de la DPO en el que se expresen las acciones principales
que den respuesta a las indicaciones del CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el año y hasta donde se
aspira llegar.
• Falta de integración entre los objetivos, el plan técnico – económico y el presupuesto en cada año.
• Desactualización de los objetivos estratégicos para nuevos periodos o etapas.
• Áreas de resultados claves que no constituyen expresión de lo esencial en la organización.
• Limitado procesos de conciliación e integración entre las partes involucradas en el cumplimiento de objetivos.
• Escasa orientación de objetivos dirigidos a la actividad de los recursos humanos, solamente señalándose aislados
aspectos referidos a la capacitación.
• Es insuficiente el proceso de concertación de objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco participativo
y en la mayoría de las ocasiones lo que ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas orientadas a los
niveles inferiores o se copian los objetivos de los niveles superiores.
• Inadecuados métodos y procedimientos para el establecimiento de los objetivos que limitan la concertación entre
los diferentes niveles, así como en su ejecución y control.
Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico 11

• Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus criterios de medidas, así como su correspondencia con los
indicadores de la emulación.
• No establecer desde el momento en que se definen los objetivos, cómo se controlan y ejecutan para compatibilizar
el plan, el control y la ejecución.
• Poca sistematicidad en la elaboración y ejecución de programas de capacitación para adquirir conocimientos y
habilidades necesarias que reclaman los métodos y técnicas modernas asociados a la DPO y la Planeación
Estratégica.
• En numerosos casos se carece de una estrategia de preparación técnico – profesional que capacite a los recursos
humanos para los nuevos retos que las organizaciones se trazan.
• Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros a
la implantación de la DPO. • Soluciones mecánicas y poco creativas.
• Valores no definidos formalmente e integrados al proceso de dirección.
• Mecanismos de motivación, reconocimiento y estimulación que no permiten la creación de una Cultura
Organizacional Socialista.
• Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas en los métodos eficaces y participativos para el control y la
ejecución por objetivos, que como se ha indicado están vinculados a la creación de una nueva cultura de dirección.
• No se ha avanzado en la correspondencia que debe lograrse en la evaluación del desempeño individual con los
resultados del trabajo que tributen a los objetivos.
• Se ha avanzado en la determinación de objetivos estratégicos, pero no así en el reconocimiento de una estrategia
coherente que permita su logro.
1.7. Desventajas de la administración por objetivos
A pesar de sus ventajas, los sistemas de APO tienen varias debilidades y desventajas. Algunas se encuentran en el
sistema, mientras que otras son deficiencias de su aplicación.
No lograr transmitir la filosofía de la APO:
Aunque la APO pueda parecer simple, los administradores que la pongan en práctica, deben comprenderla y
apreciarla en su justa medida. A demás deben transmitir a sus subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace,
qué parte jugara en la evaluación del desempeño, y sobre todo, cómo pueden beneficiarse con ella.
No proporcionar lineamientos a quienes fijan metas:
La APO, al igual que cualquier otra clase de planeación, no puede funcionar si quienes deben fijar las metas no
reciben los lineamientos necesarios. Los administradores deben conocer las metas de la compañía y saber cómo su
propia actividad encaja en ella. Si las metas de la compañía son vagas, irreales o incoherentes, es virtualmente
imposible que los administradores actúen de acuerdo con ellas.
También necesitan premisas de planeación y conocer las principales políticas de la compañía. Para elaborar planes
eficaces es necesario hacer pronósticos acerca del futuro, comprender las políticas que afectan sus áreas de
operaciones y conocer los objetivos y los programas con los que se relacionan sus metas. El hecho de no satisfacer
estas necesidades puede dar como resultado un vació total en la planeación.
Dificultad en la fijación de metas:
Es difícil fijar metas realmente verificables, en particular si deben tener el grado apropiado de elasticidad en forma
permanente. Es posible que la fijación de metas no sea mucho mas difícil que cualquier otra forma eficaz de
planeación, aunque es probable que requiera mayor estudio y trabajo que elaborar muchos planes que solo tienden a
señalar el trabajo que debe realizarse.
La naturaleza de las metas a corto plazo:
Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico 12

En casi todos los sistemas de operación con APO, los administradores fijan metas para el corto plazo, rara vez en
periodos mayores de un año, y con frecuencia para un trimestre o menos. Es claro que existe el peligro de hacer unos
hincapiés excesivos en el corto plazo, quizás a costa del largo plazo, lo cual por supuesto, significa que los
superiores deben asegurarse de que los objetivos actuales, como cualquier otro plan a corto plazo, estén diseñado
para apoyar las metas a largo plazo.
Peligros de inflexibilidad:
Con frecuencia los administradores dudan en cambiar un objetivo. Aunque las metas puedan dejar de ser
significativas si se les cambia con demasiada frecuencia y si no representa un resultado reflexionante y bien
planificado, es poco inteligente esperar que el administrador trate de obtener una meta que a caído en la
obsolescencia debido a la modificación de los objetivos de la compañía, o por el cambio de premisas o de políticas.
Otros peligros:
Existen otros peligros y dificultades en la APO. En su deseo por tener metas verificables, se puede caer en el error de
utilizar excesivamente metas cuantitativas e intentar imponer el uso de números en áreas en que no son aplicables.
Además, se suelen menospreciar metas cualitativas importantes. Algunas veces los administradores dejan de utilizar
objetivos como una fuerza constructiva con una amplia participación y con la necesaria ayuda del superior. Existe
también el peligro de olvidar que la administración es algo más que la fijación de metas.
Pero, con todas las dificultades y peligros de la APO, este sistema hace hincapiés en la fijación de metas, que hace ya
mucho tiempo se reconoce es un parte esencial de la planeación y la administración.
1.8. Experiencia de la Administración por Objetivos
Aunque la APO represente el sentido común básico y ha sido aplicada por una gran cantidad de empresas lucrativas
y no lucrativas en todo el mundo, existen cuestionamientos validos respecto a la efectividad que han tenido estos
programas. Se puede decir que cuando la APO funciona bien, funciona excesivamente bien y que se han logrado los
beneficios señalados. Pero demasiadas empresas solo piensan que utilizan APO cuando adoptan sus programas. Los
expertos estiman que solo entre el 20 y el 40% de lo programas tienen un éxito razonable.
La APO era considerada mucho más eficaz al nivel de administración media que otros enfoques. Tres cuartas partes
de las empresas que utilizan la evaluación de APO para administradores de nivel medio consideraron que el sistema
era eficaz.
De cualquier manera, la aun desalentadora tasa de éxito de los programas de APO es reflejo de algunas de las
debilidades y peligros señalados con anterioridad. Es claro que las compañías no deben emprender la APO sin hacer
un compromiso considerable de tiempo y esfuerzo, desde el ejecutivo en jefe hasta los supervisores de primera línea.
Todas las personas implicadas en particular los administradores deben comprender el programa como sus propósitos
y sus requerimientos. De la misma manera que la planeación es el fundamento de la administración y los objetivos
son los puntos finales de la planeación, un eficaz programa de APO debe de estar entrelazado con un patrón total y
en un estilo de administración. No puede funcionar con una técnica aparte. En realidad debe ser parte del proceso
total de administración.
La administración por objetivos (APO) ha sido ampliamente utilizada para la evaluación del desempeño y la
motivación de empleados, pero, en realidad, es un sistema de administración. En este enfoque, las metas pueden ser
cualitativas o cuantitativas. El proceso de APO consiste en fijar metas al nivel mas alto de la organización,
clarificando lo papeles específicos de quienes sean responsables por el logro de las metas y fijando y modificando
objetivos para los subordinados.
Se pueden fijar metas para administradores staff, así como también para administradores de línea.
Entre otros beneficios, la APO da como resultado una mejor administración. Con frecuencia obliga a los
administradores a clarificar la estructura de sus organizaciones, promueve el compromiso de las personas con sus
metas y ayuda a crear controles efectivos.
Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico 13

Algunas de sus debilidades son que a veces los administradores no explican la filosofía de la APO a sus
subordinados ni tampoco les proporcionan lineamientos para la fijación de sus metas. Además, las metas mismas son
difíciles de fijar, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse inflexibles a pesar de cambios en el medio ambiente
de operación del plan. Las personas, en su búsqueda de la posibilidad de verificación, suelen dar demasiada
importancia a las metas cuantificables. En ese sentido buscamos en la bibliografía un caso que se describe para
compartirlo en el trabajo, como un supuesto análisis práctico de lo aplicado.
Ejemplos:
¿En que medida considera usted que los administradores que ha conocido en empresas o en otras partes comprenden
en forma clara sus objetivos? Si, en su opinión, no tienen esa comprensión, ¿Qué sugeriría usted que hicieran para
fijarlos? Haga una lista de las metas que desea lograr en los próximos 5 años ¿son verificables? ¿Es posible
lograrlas? Algunas personas objetan la definición de metas a largo plazo debido a que consideran que es imposible
saber lo que sucederá durante algún período prolongado. ¿Cree usted que esta es una posición inteligente? Tome
cualquier programa de cualquier clase que le gustaría ver terminado, y elabore una red de programas y metas
intermedias que sean necesarias para su logro.
“La única herramienta de plantación que necesitamos en esta compañía es el presupuesto. Si todos satisfacen su
presupuesto no necesitamos nada mas y la administración por objetivos seria solo un adorno innecesario”. Comente.
¿Por qué sospecha usted que, aunque muchas empresas comerciales habían de la APO e introducen programas, el
rendimiento real bajo estos programas ha sido tan deficiente? ¿Considera usted que se podría introducir la APO en
una agencia gubernamental? ¿En una iglesia? ¿En una universidad? ¿En una fraternidad universitaria de hombres o
de mujeres? ¿Cuáles son sus 5 objetivos personales más importantes? ¿Son a corto o largo plazo? ¿Entran en
conflicto? ¿Son verificables? En su organización, ¿Qué espera de usted su superior con respecto al desempeño?
¿Esta establecido por escrito? Si usted anotara sus objetivos de trabajo en una hoja de papel y su jefe anotara lo que
espera de usted ¿Serian coherentes ambas anotaciones?
Caso 1. APO
“La administración por objetivos no es nada nuevo aquí”, dijo el mayor Enrique Fajardo del Departamento de la
Policía. “Siempre hemos tenido objetivos importantes que todos los elementos de mi departamento tratan de lograr.
Nuestro trabajo es mantener la ley y el orden, con firmeza pero con justicia, proteger vidas humanas y propiedades y
ser la conciencia y el espíritu del bienestar general de millones de personas que consideran que nuestra ciudad es su
hogar. Todos los elementos de este departamento conocen los objetivos. Todo hombre y mujer saben que tienen que
trabajar para lograrlos y que si no lo hacen serán reemplazados. Admito que en una empresa manufacturera se
pueden medir los objetivos mediante utilidades, ventas, costos, y producción. Por supuesto, nosotros no podemos
hacer esto porque somos una operación de servicios. Pero esto no significa que no estamos administrando por
objetivos. ¡Pregunte a cualquier persona del departamento! ¿El mayor Enrique Fajardo esta trabajando con APO?
¿Qué hace falta, si es así? ¿Qué sugeriría usted que hiciera el mayor?
Caso 2. Desarrollo de metas verificables
El gerente de división había escuchado recientemente una conferencia sobre APO. Su entusiasmo, moderado en ese
tiempo, tendió a crecer a medida que reflexionaba acerca del asunto. Finalmente decidió introducir el concepto y ver
que progreso podría hacer en la siguiente reunión de su personal.
Hizo un recuento de los progresos teóricos en esta técnica, cito las ventajas de su aplicación y pidió a sus
subordinados pensar acerca de su adopción.
No fue tan fácil como todo el mundo pensó. En la siguiente reunión surgieron varias preguntas.
“¿El presidente fijara las metas de la división para el siguiente año? “, quiso saber el gerente de finanzas.
“No, no lo hará”, contestó el gerente de división. “He estado esperando que me digan, en la oficina del presidente, lo
que se espera, pero actúan como si no fueran a hacer nada acerca de esto”.
Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico 14

“Entonces, ¿Qué debe hacer la división?, preguntó el gerente de producción, casi esperando que no se dieran
instrucciones para emprender alguna acción.
“Pretendo listar mis expectativas para la división”, dijo el gerente de la división.”No hay mucho misterio acerca de
ellas. Espero esos treinta millones en ventas una utilidad de 8% sobre ventas sobre impuestos, 15% de rendimiento
sobre la inversión, un programa operando hacia el 30 de junio, con características especificas que listare
posteriormente, para desarrollar nuestros propios administradores futuros, la terminación del trabajo de desarrollo en
nuestro modelo XZ hacia el final del año, y 5% de rotación de empleados”.
El personal quedó sorprendido al observar que su superior había reflexionado sobre esos objetivos verificables con
tal claridad y seguridad. También les sorprendió la seguridad con que deseaba lograrlos.
“Durante el siguiente mes, deseo que cada uno de ustedes traduzca estos objetivos en metas verificables para sus
propias funciones. Como es natural, serán diferentes para finanzas, mercadotecnia, producción, ingeniería y
administración. Independientemente de la forma en que las establezcan, espero que cooperen para alcanzar las metas
de la división.
¿Puede un gerente de división elaborar metas u objetivos verificables cuando no le han sido aplicadas por el
presidente? ¿Cómo? ¿Qué clase de información o ayuda cree usted que es importante que posea el gerente de
división de la oficina matriz? ¿Cree usted que el gerente de división estaba por fijar metas de la mejor forma? ¿Qué
hubiera hecho usted?

Conclusiones
A partir del estudio realizado sobre la DPO, se definen como principales aspectos a puntualizar los siguientes:
1. El desarrollo de las diferentes concepciones de la dirección ha significado una evolución en la práctica gerencial
enfatizando los procesos de adaptación de las empresas al entorno mediante la utilización de los objetivos, las
estrategias e incrementando la participación de los trabajadores en la toma de decisiones con un enfoque situacional.
2. No se puede plantear que existe una sola forma de introducir la DPO en el contexto empresarial, aunque en
esencia, los diseños presentados tengan la misma base: los objetivos como instrumento básico de dirección y control.
3. El análisis de los modelos de DPO, permite afirmar que, en su gran mayoría, constituyen técnicas operatorias de
carácter general, que se diferencian, no sólo, en su secuencia tecnológica, la que se plantea debe ser adecuada según
la cultura y la situación peculiar de cada país y empresa, sino también en relación a su concepción para el trabajo en
la organización; no encontrándose en la literatura ni en las investigaciones analizadas modelos que valoren de forma
especifica el proceder para las organizaciones pequeñas y medianas con una concepción sistémica.

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Dirección de Proyectos/Organización de la empresa en la que se desarrollan proyectos 17

Dirección de Proyectos/Organización de la
empresa en la que se desarrollan proyectos
Introducción
Define a las empresas que realizan proyectos dentro de su organización, utilizando los recursos propios.
Este hecho es habitual en las empresas de fabricación cuando desarrollan un nuevo producto, o cuando una empresa
dispone de departamentos propios de Investigación y Desarrollo, de Informática, etc.
Cuando una empresa se enfrenta al reto de diseñar y/o ejecutar un proyecto, debe decidir sobre quién va a recaer la
responsabilidad del mismo. Sin embargo este responsable va a estar sometido a las restricciones que impone el
trabajar en una organización humana.

Modelos clásicos de organización del personal


Para que los recursos humanos cumplan bien una función dentro de una tarea colectiva es necesario organizarlos y
crear una estructura que los relacione. La estructura organizativa de una empresa establece las relaciones jerárquicas
y funcionales entre los elementos que los componen.
Independientemente de su posición en el organigrama de la empresa, todos los individuos pueden ser clasificados de
dos formas: según la función que desempeñan o según los proyectos en los que trabajan.
La preponderancia de una u otra forma de clasificar al personal da lugar a las diferentes estructuras organizativas que
es posible encontrar en las empresas:
• Organizaciones funcionales, en las que el personal está estructurado con arreglo a sus conocimientos en
unidades funcionales que actúan de forma independiente del resto, con un superior al que debe remitir sus
informes.
• Organizaciones por proyectos, donde la empresa se estructura en grupos multidisciplinares que tienen plena
responsabilidad sobre un proyecto concreto. Estos grupos son dirigidos por un director de proyecto.
• Organizaciones matriciales. Representan un híbrido entre las dos estructuras anteriores ya que ambas se
superponen para dar lugar a la tercera en la que cada individuo depende de dos superiores: el director del proyecto
en el que participa y el director del departamento en el que se encuentra. Si la dependencia del primero es mayor,
se habla de estructura matricial fuerte y en el caso contrario de estructura matricial débil.

Evolución de las estructuras organizativas


Desde la revolución industrial y la implantación de los principios taylorianos de especialización del trabajo, la
estructura organizativa predominante de las empresas industriales y de servicios ha sido la funcional, donde a cada
trabajador le ha sido asignada una tarea concreta y un jefe al que tenía que rendir cuentas. Para trabajos que se salían
de lo habitual se constituían pequeños grupos de trabajo o “task force”.
A partir de la Segunda Guerra Mundial, el escenario cambia y cada vez son necesarios más equipos de trabajo para
realizar un creciente número de tareas especiales. Por eso surge la estructura matricial y la figura del director de
proyecto.
El aumento de la competitividad en los sectores económicos hace cada vez más inestable el entorno empresarial, con
unos productos (industriales, programas informáticos, etc.) con un ciclo de vida cada vez más corto, lo que provoca
que estos se asemejen más a los proyectos de construcción que a la idea tradicional de producto.
Una consecuencia directa de lo anterior es el aumento de la importancia de la figura del director de proyecto dentro
de la estructura matricial, hasta el punto de diluirse las unidades funcionales y empezar a utilizar el término de
organización de proyectos.
Dirección de Proyectos/Organización de la empresa en la que se desarrollan proyectos 18

Organización funcional, vertical o piramidal


Es la organización más extendida en las empresas industriales y de servicios. Su organigrama se compone de
unidades funcionales dependientes de la alta dirección y compuestas de divisiones o secciones que se encargan de las
actividades que les son asignadas.
Este tipo de organizaciones funciona con eficacia en los casos en los que haya que realizar funciones específicas y de
ellas, sólo una es la principal, por lo que existe mezcla de muchas disciplinas.
Sin embargo no serán adecuadas para la ejecución de proyectos, por tratarse éstos de actividades interdisciplinares.

Organizaciones en equipos de proyecto ("Task-Force"), autónomas u horizontales


Es el tipo de organización más reciente que existe y se encuentra más desarrollado en el sector servicios que en el
industrial. En él no existen las áreas funcionales tradicionales sino los denominados equipos de proyecto encargados
de la realización de un proyecto concreto. Cada equipo puede desarrolla varios proyectos a la vez siempre que se
precisen técnicas similares y se encuentren en distintas etapas de su desarrollo, para evitar los desequilibrios en la
asignación de carga de trabajo.
En proyectos de gran envergadura es frecuente la agrupación del personal por disciplinas o especialidades con
técnicos de proyecto responsables de cada una de ellas.

Organizaciones matriciales, mixtas o híbridas


Las dos formas de organización anteriores constituyen dos extremos entre los que se establece un abanico de
situaciones intermedias. en ellas conviven dos grandes áreas: una estructurada en equipos de proyecto y otra en
unidades funcionales. El personal técnico que integra estas dos áreas es el mismo pero la dirección no lo es.
Habitualmente el director de cada unidad funcional asigna el personal a cada proyecto y controla la calidad técnica
del trabajo efectuado por sus subordinados, mientras que el director de proyecto como máximo responsable del
mismo fija el contenido, alcance y calidad global y además se encarga de realizar la planificación, programación y
presupuestos.
Elementos de vital importancia para el buen funcionamiento del proyecto son los coordinadores de cada unidad
funcional asignados a cada proyecto que son los interlocutores habituales de los directores de proyecto. Entre sus
funciones está la de establecer los procedimientos técnicos, programaciones y presupuestos definitivos en cada una
de sus áreas.
Gestión del conocimiento/Tecnología y Gestión del Conocimiento/Herramientas de la gestión del conocimiento 19

Gestión del conocimiento/Tecnología y Gestión


del Conocimiento/Herramientas de la gestión del
conocimiento
Existen en la actualidad muchas herramientas al alcance en el mercado; algunas de estas herramientas o instrumentos
que se han venido desarrollando en los últimos años en las empresas y que les han servido de soporte tecnológico
para ejecutar la gestión del conocimiento son: La Intranet, Internet, los portales corporativos, bases de datos entre
muchos otros.
La mayoría de estas herramientas se dedican en propiciar medios de comunicación. Los instrumentos de
comunicación son necesarios puesto que propician un encuentro virtual entre personas o grupos de trabajo
facilitando la captación en el momento que se crea el conocimiento y la disponibilidad cuando la información sea
necesaria, además manteniendo a las personas contactadas se crea conocimiento ya que según Edvinsson en su
entrevista con Stuart Crainer (2000) afirma que cuando se mantiene una conversación se generan nuevas ideas, en
otras palabras conocimiento, por esto la mayoría de las herramientas se centran en esto.
Estas herramientas realizan tareas complejas, como la de propiciar una interacción efectiva con el conocimiento que
nos interesa y facilitar la colaboración entre los miembros de una institución (HERRERA, 2001, <En Línea>). Con
ello se busca crear valor a partir del empleo e incremento de ese conocimiento que posee la organización.
Un estudio realizado por Knowledge Management Research Report Consulting, estableció que las tecnologías
usualmente usadas para dar apoyo al proceso de gestión del conocimiento tienen el nivel de relevancia mostrado en
la siguiente tabla.
Tabla 6. Herramientas de la gestión del conocimiento
Tecnología Nivel Internet 93% Intranet 78% Data warehousing 63% Administración de documentos 61% Sistemas
de apoyo a la toma de decisiones 49% Groupware 43% Extranet 38% Inteligencia Artificial 22%
(Knowledge Management Research Report, 2000)
El 93% de las empresas encuestadas habían implementado el acceso Internet, el 78% tenían una Intranet, el 63%
disponían de data warehousing y el 61% tenían sistemas de administración de documento.
5.2.1 Internet e Intranet. Básicamente estas dos tecnologías son iguales. Ambas están basadas en la tecnología de
Internet. Lo esencial es que la tecnología está basada en varios elementos estandarizados: protocolos de
comunicación TCP/IP, HTTP, servidores y navegadores Web, edición de HTML y programación de aplicaciones
Web. Estas tecnologías permiten el desarrollo rápido de sitios Web conectados en red que se comunican,
independientemente de las plataformas, en la mayor parte de las redes mundiales. (CECTE, 2000, <En Línea>)
Actualmente, con el advenimiento de las transmisiones seguras en línea, Internet ha evolucionado hasta entrar en un
ámbito de transacciones financieras, donde empieza a tener lugar un comercio electrónico. Internet se ha vuelto una
parte integral del ciclo de ventas. Esto significa que un sitio Internet tiene la intención de calificar previamente al
cliente, identificando necesidades y expectativas y educando sobre características, beneficios y razones de
competencia para seleccionar sus productos o servicios. Las intranets, por otra parte, tienen la intención de fortalecer
la inteligencia y la capacidad de una fuerza de trabajo que desarrolle, divulgue y dé soporte a productos y servicios.
Una intranet está diseñada para concentrarse en los empleados, en mejorar el flujo de trabajo. Está orientada a los
procesos, proporcionando un ambiente para que los empleados afinen la manera en que se hace el trabajo y en que se
vuelven más hábiles en los procesos creativos y de desarrollo.
Herrera (2001, <En Línea>) destaca el uso mayoritario que las empresas e instituciones públicas realizan hoy en día
de la intranet, como instrumento de comunicación al interior de la propia organización y a la cual tienen acceso todos
sus integrantes y de Internet como la gran red mundial que conecta todas las intranet. De los planteamientos
Gestión del conocimiento/Tecnología y Gestión del Conocimiento/Herramientas de la gestión del conocimiento 20

anteriores se puede deducir que las herramientas Internet e intranet, con la colaboración de todos los miembros de la
organización, puede convertirse en una red de conocimientos que fomenta la adquisición del saber, su transferencia y
la colaboración.
5.2.2 Portales. A Consecuencia de la aparición de Internet, cada vez más usuarios de la red han depurado las formas
de presentar información en línea surgiendo la tecnología del portal. Muchas empresas están adoptando el modelo de
portal, con el objetivo de resolver sus problemas relacionados con la gestión de la información y el conocimiento.
Los portales según Silver (2000), son medios que proporcionan un único punto de entrada a un conjunto de fuentes
de conocimiento e información tanto de la propia empresa como ajenas a ésta, normalmente a través de Internet o de
la Intranet de la empresa. Hay de dos tipos, portal vertical y horizontal; el portal horizontal es aquel en el que hay
datos de un mismo nivel pero de muchos temas, el portal vertical es el portal que llaman de especialización en el que
hay datos de un mismo tema a varios niveles de profundidad. Mediante un portal, las empresas pueden atender a sus
clientes, relacionarse con sus asociados empresariales y sus proveedores, y ofrecer a los empleados acceso a
herramientas on-line y al contenido y conocimiento adecuado para la adopción de decisiones.
Estos conceptos están empezando a ganar importancia dentro de las nuevas tendencias tecnológicas para la Gestión
del Conocimiento, ya que se presentan como facilitadores de la comunicación y el intercambio de información entre
los integrantes de una organización. Lo que se pretende conseguir es que el capital humano esté perfectamente
valorado y accesible a todos a través de estos recursos informáticos, siempre y cuando la organización esté dispuesta
a adaptarse a los cambios que inevitablemente vendrán con esta tecnología.
5.2.3 Datawarehouse. es un conjunto de datos integrados orientados a una materia, esta herramienta permite
almacenar información organizada de acuerdo con los temas de interés para la organización, pero es más que una
bodega de datos. No es una aplicación, sino un modelo de operación corporativo, un proyecto y una cultura
organizacional. El Datawarehouse es una Combinación de tecnología y proceso orientada a apoyar a la toma de
decisiones, donde interesa más la historia que el detalle de lo actual es por esto que se requiere un proceso para
reunir información histórica de una organización en unas bases de datos centrales. (HARJINDER GILL, 1996)
El sistema en general lo compone una fuente de datos, que proporciona una alimentación continua, este elemento
requiere vigilancia permanente para que el sistema no almacene datos que la empresa no necesite; un administrador
de duplicación de datos, que duplique la base de datos antes de ser modificada, o actualizada, para que no sea
borrado un dato necesario; una base de datos integrados, que sirva para el proceso de almacenamiento, organización;
directorio de información, que ayuda principalmente en el proceso de distribución o puesta en común, esta
herramienta es un software que resume la masa de datos contenida en la base de datos y por último un soporte de las
llamadas herramientas DSS que gestionan y brindan a cada miembro de la organización la información que necesita
en un proceso de toma de decisiones.
Con el Datawarehouse se logra intercambiar y relacionar información de diferentes aplicaciones, soportar la toma de
decisiones, además transforma datos en información. La implementación de un sistema Datawarehouse no difiere
mucho del proceso de creación de una base de datos operacional corriente o de un desarrollo de software. La
creación de una bodega de datos comprende: Planeación; reunión de requerimientos; análisis; diseño; construcción y
puesta en marcha.
En conclusión con esta herramienta se tiene información actualizada, para la gente indicada, en el momento preciso y
en formato correcto. Puede ser una herramienta costosa porque necesita que todos los elementos tengan la calidad
apropiada para poder servir a otro, es decir de nada sirve una base de datos eficiente si el sistema de comunicación
que comparte esos datos es rudimentario; se necesita también un software robusto para manejar las bases de datos
pero además de elementos físicos, el Datawarehouse requiere técnicas que lo hagan operante, como técnicas de
minería de datos, actualizaciones, análisis, etc.
5.2.4 Las Paginas Amarillas. Consiste en una aplicación de software sencilla y muy práctica, compuesta de una base
de datos que hace la función de directorio, ya que almacena la información de los empleados de la empresa con su
perfil y las áreas de interés y experiencia. Esta aplicación puede relacionar los conocimientos previamente
Gestión del conocimiento/Tecnología y Gestión del Conocimiento/Herramientas de la gestión del conocimiento 21

inventariados con sus fuentes o poseedores, pero también puede utilizarse de manera independiente, en caso de que
no se haya hecho el inventario de conocimientos. (BETANCUR Y AGUILAR, 2000)
Con el uso de las Páginas Amarillas, se podrá detectar quienes son los expertos en el manejo de diversos temas y así,
reunir un equipo de capacitadores internos que repliquen su conocimiento. También es de mucha ayuda a la hora de
determinar las habilidades que hacen falta en las distintas áreas de la empresa, con el fin de programar cursos que
permitan preparar al empleado según los proyectos en los que se le planee involucrar, y según las habilidades que le
exija el perfil de su cargo.
Fuentes y contribuyentes del artículo 22

Fuentes y contribuyentes del artículo


Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico  Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?oldid=90428  Contribuyentes: Lemaycp, 2 ediciones anónimas

Dirección de Proyectos/Organización de la empresa en la que se desarrollan proyectos  Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?oldid=162587  Contribuyentes: Fog angel, Menaweb, 1
ediciones anónimas

Gestión del conocimiento/Tecnología y Gestión del Conocimiento/Herramientas de la gestión del conocimiento  Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?oldid=155432  Contribuyentes:
Kuartas
Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 23

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