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El cerebro del líder


Mejore su liderazgo, cree equipos más fuertes, tome mejores
decisiones e inspire una mayor innovación con la neurociencia
(The Leader’s Brain)
Michael Platt • Wharton School Press © 2020 • 150 páginas

Liderazgo
Ciencia / Neurociencia

Ideas fundamentales
• Los seres humanos evolucionaron para ser animales sociales que necesitan a la comunidad,
especialmente, en tiempos de crisis.
• El creciente campo de las neurociencias –que la psicología, la economía, la biología y las ciencias
del comportamiento alimentan con datos– ofrece una visión de las necesidades, los deseos y las
motivaciones humanas.
• En la oficina los líderes pueden utilizar la neurociencia para promover la sincronía del equipo.
• La neurociencia revela que todo el mundo tiene capacidad creativa.
• La neurociencia ofrece a los líderes un proceso para fortalecer la toma de decisiones.
• Utilice la neurociencia para impulsar un mejor aprendizaje en el lugar de trabajo.
• En un futuro cercano, la neurociencia revelará oportunidades para mejorar la vida y el rendimiento.

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Reseña
El neurocientífico Michael L. Platt ofrece una breve visión general del campo de la neurociencia aplicada,
centrándose en los usos actuales y futuros de este campo de investigación en la sociedad y en el trabajo. Platt
sostiene que un mejor conocimiento del cerebro –combinado con las tecnologías vestibles y la inteligencia
artificial– revolucionará la salud y el rendimiento humanos. Los lectores pueden poner a prueba los consejos
de Platt en el trabajo, lo que hace que esta lectura rápida sea potencialmente valiosa. El libro ofrece a los
líderes y trabajadores que no están familiarizados con los avances en este campo muchos consejos prácticos,
aunque algo dispersos.

Resumen

Los seres humanos evolucionaron para ser animales sociales que necesitan a la
comunidad, especialmente, en tiempos de crisis.

Las personas que cuentan con fuertes conexiones sociales llevan una vida más larga y saludable, ganan más
dinero y demuestran ser mejores líderes. Cuando Google trató de averiguar qué rasgos caracterizan a los
mejores gestores, descubrió que la experiencia en programación y la perspicacia técnica importaban poco en
comparación con la capacidad de entrenamiento y de ayudar a otros a avanzar en sus carreras.

“Los avances en neurotecnología, combinados con sofisticados análisis, ofrecen el


potencial de conocernos mejor a nosotros mismos y utilizar este conocimiento para
mejorar radicalmente nuestra forma de vivir y de trabajar.”

La pandemia del COVID-19 restringe la posibilidad de que la gente se reúna para apoyarse mutuamente,
lo que hace que sea un momento especialmente estresante. En los experimentos, los simios se conectaron
más socialmente y fueron más inclusivos después de las crisis; quizás los humanos después del COVID-19
también lo hagan. La recuperación de la pandemia requerirá líderes que comprendan las necesidades
sociales universales e individuales.

El creciente campo de las neurociencias –que la psicología, la economía, la biología


y las ciencias del comportamiento alimentan con datos– ofrece una visión de las
necesidades, los deseos y las motivaciones humanas.

El campo de la neurociencia nos ayuda a entender qué motiva a las personas, cómo aprenden y qué impulsa
el máximo rendimiento. Estos conocimientos revelan nuevas vías para lograr un mayor rendimiento físico
y mental, tanto en el ámbito deportivo como en el laboral. Aunque el ADN de cada uno de nosotros hace
que tengamos un cerebro en mayor o menor medida orientado a lo social al nacer, podemos hacer crecer
nuestros “músculos sociales” y los de los demás.

Para tener una idea aproximada de su posición, imagine que el dedo índice de su mano dominante es
un marcador. Dibuje una E mayúscula imaginaria en su frente. ¿Hacia dónde apuntan las tres líneas
horizontales? Si ha dibujado la E hacia la izquierda, lo ha hecho pensando en la perspectiva de los demás,

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para que puedan leerla fácilmente. Si la ha dibujado en sentido contrario, es decir, orientada hacia usted
mismo, tiene trabajo que hacer.

“Para establecer una conexión y desarrollar su cerebro social, es fundamental


comprender lo que ocurre durante las interacciones sociales. La clave para gestionar esa
conexión en cualquier interacción es simplemente prestar atención a la otra persona.”

El simple hecho de acercarse a la gente con mayor frecuencia alimentará las conexiones entre las neuronas
del cerebro responsables de la conexión social. Durante la pandemia de COVID-19, a falta de reuniones
físicas, las videollamadas pueden fortalecer el músculo de la conectividad social. Durante estas, preste
atención, observe las expresiones faciales de las personas y escuche. Intente adoptar su perspectiva. Ponerse
en el lugar de los demás es más importante si se lidera, ya que una posición de poder hace que sea difícil
tener en cuenta a los que están más abajo en la jerarquía. Si no se escucha a los empleados, es mucho menos
probable que compartan ideas. También hay que tener cuidado con los prejuicios grupales que hacen que
los grupos excluyan a otros. Contrarreste estos efectos creando una organización más diversa, inclusiva y
transparente con una estructura jerárquica más plana.

En la oficina los líderes pueden utilizar la neurociencia para promover la sincronía


del equipo.

El poder de los equipos inclusivos, unidos y sincronizados puede asombrar. En los Juegos Olímpicos de
Invierno de 1980, por ejemplo, los expertos consideraron que el equipo de hockey ruso era el mejor del
mundo y uno de los mejores de todos los tiempos. Por el contrario, el equipo de Estados Unidos estaba
formado por jugadores universitarios amateurs. El entrenador Herb Brooks creía que su única oportunidad
era construir un equipo con una unidad, dureza mental y confianza en sí mismo superiores. Al derrotar a los
soviéticos, el equipo estadounidense logró un milagro que el extraordinario liderazgo de Brooks alimentó
mediante la creación de una profunda sincronía de equipo y convenciendo a los miembros del equipo de la
visión de tener una meta compartida.

Fomentar dos minutos de contacto visual ininterrumpido entre dos personas, hacer que un equipo trabaje
en el mismo rompecabezas o ver una película juntos dispara los sistemas de neuronas espejo de las personas
y alimenta la sincronía. Cuando los remeros logran la sincronía física, sus cerebros también lo hacen. Cree
las condiciones para la sincronía física y mental entre sus equipos utilizando herramientas biométricas para
determinar qué empleados están en sincronía natural para diseñar equipos de mayor rendimiento.

“Cuando los miembros del equipo se sienten conectados entre sí, se sitúan en el 20% más
alto de compromiso y tienen un 59% menos de rotación.”

Establezca inmediatamente conexiones entre los nuevos equipos o entre los equipos existentes con nuevos
miembros. La gente tiende a clasificar a los extraños en categorías de amigo o enemigo rápidamente al
conocerse. Al igual que el entrenador Brooks, cree una visión y unos objetivos compartidos y celebre cada
éxito. El rendimiento de una persona, medido en función de los resultados tradicionales, puede situarse
en la mitad del pelotón, pero la capacidad de conexión de esa persona y su impacto en el rendimiento de
los demás podría revelar una superestrella oculta. Fomente la conexión del equipo a través de reuniones

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en las que todos tengan la oportunidad de hablar, comunicando regularmente los objetivos compartidos,
haciendo voluntariado juntos o, si es a distancia, reuniendo a los miembros del equipo en línea para jugar o
simplemente para conversar.

“Los líderes deben preparar a los equipos para que piensen en algo más grande que
ellos mismos antes de dar noticias difíciles que requieran que la gente cambie su
comportamiento.”

La neurociencia sugiere que las personas se abren a los mensajes cuando un orador utiliza con frecuencia los
pronombres “tú” y “su”, cuando habla con seguridad en tiempo presente y realiza presentaciones que evocan
emociones y sentidos con imágenes familiares y construcciones sencillas, por ejemplo, refiriéndose a olores
conocidos como la canela o describiendo cómo el trabajo de un equipo repercute en los clientes.

“Cuando intente maximizar el compromiso con su comunicación verbal, tenga en cuenta


que la similitud neuronal se ve obstaculizada por la complejidad. En otras palabras,
¡manténga la sencillez!”

Anime a la gente a buscar comentarios específicos de sus compañeros y líderes. Pida a los directivos que
programen reuniones periódicas individuales con sus subordinados para hablar de su rendimiento y sus
obstáculos. Los líderes deben escuchar mucho más de lo que hablan y pedir ellos mismos su opinión.

La neurociencia revela que todo el mundo tiene capacidad creativa.

El cerebro de cada persona contiene un circuito de innovación que busca la novedad y desencadena la
experimentación y la creatividad. Para ponerlo en marcha, aléjese de su escritorio.

“El rendimiento creativo aumenta 60% al caminar.”

Pruebe dormir la siesta, soñar despierto, meditar o dar un pequeño paseo. Para sus equipos, permita que la
gente deje de trabajar varias veces al año para experimentar y crear prototipos de ideas.

La neurociencia ofrece a los líderes un proceso para fortalecer la toma de


decisiones.

Su cerebro y el de todos los demás piensa en las decisiones de la misma manera. En primer lugar, toma
conciencia de las opciones. Por ejemplo, siente hambre. Ve un pastelillo y una manzana en la nevera: ¿cuál
debería comer? Pone en la balanza los pros y los contras, elige y evalúa los resultados. A continuación, evalúa
cómo se siente y saca conclusiones, como por ejemplo si volvería a hacer la misma elección.

Las decisiones complejas llevan más tiempo. A veces se tiene el lujo de disponer de tiempo; en otros casos,
hay que actuar con rapidez y aceptar la incertidumbre, como la decisión de mantener o vender una acción
volátil. Ello significa equilibrar la rapidez y la deliberación. La neurociencia sugiere que hay que apartarse
brevemente del proceso para meditar sobre las diferentes opciones. Tenga en cuenta su propensión, por
ejemplo, a odiar las pérdidas más de lo que le gustan las ganancias, ya que sesga sus decisiones.

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“La neurociencia está permitiendo predecir las ventas en todo el país midiendo la
actividad cerebral de un pequeño número de personas que ven el mismo anuncio.”

Todo el mundo, desde los anunciantes hasta los políticos, puede intentar utilizar sus múltiples prejuicios
para empujarle hacia la decisión que quieren que tome. En algunos casos, la presión positiva le ayuda a
tomar mejores decisiones sobre, por ejemplo, la dieta, el tabaco y conducir después de beber. En otros
casos, los colores brillantes, los tipos de letra grandes y la colocación de productos desvían su atención hacia
determinados productos o elecciones.

Utilice la neurociencia para impulsar un mejor aprendizaje en el lugar de trabajo.

Las máquinas inteligentes y los animales, incluidos los humanos, aprenden de forma muy parecida, a
través del algoritmo de aprendizaje por refuerzo. Las personas y la inteligencia artificial aprenden haciendo
cosas, viendo los resultados y comparándolos con sus expectativas. Cada experiencia proporciona más
información y aprendizaje. Cuando una acción o experiencia da resultados mejores que los esperados, se
tiene la propensión a repetirla, como invertir y mantener las acciones cuando van bien en lugar de venderlas.

“Podemos ser más felices reduciendo sistemáticamente nuestras expectativas. Hacerlo


facilita la creación de errores de predicción positivos, que conducen a las breves ráfagas
de dopamina que hacen que el mundo parezca un poco más brillante que antes.”

Los líderes pueden utilizar el refuerzo positivo y el sistema químico de recompensas que genera para
reconocer a los empleados por hacer las cosas correctas, por los comportamientos y resultados deseados,
sin importar lo grandes o pequeños que sean. Los elogios regulares y constantes aumentan el rendimiento
y reducen significativamente la deserción. Cuando los empleados se arriesgan y experimentan, lo que
resulta en reacciones positivas constantes de un líder –incluso cuando fracasan–, se refuerza su voluntad de
innovar y crear. El cerebro libera dopamina para que se sienta bien cuando piensa en hacer algo que le ha
aportado un refuerzo positivo constante. Este poderoso sistema de recompensa también funciona para los
comportamientos destructivos, como el consumo de anfetaminas o el juego.

Además de aprender de los resultados de cada experiencia –lo que se conoce como aprendizaje por
refuerzo–, los seres humanos tienden a pensar en el camino no tomado. Uno toma una decisión y aprende
reflexionando sobre los resultados, pero también piensa en las opciones que podría haber tomado y no lo
hizo. Cuantas más alternativas pueda pensar y reflexionar, mayor será su capacidad para tomar mejores
decisiones en el futuro.

“El comportamiento y las decisiones de nuestros líderes, nuestros empleados, nuestros


compañeros de equipo y nuestros clientes reflejan no solo lo que aprenden de la
experiencia directa, sino también lo que no eligieron y lo que imaginan que podría haber
ocurrido si lo hubieran hecho.”

Las personas, y muchos animales, aprenden cuando observan a los demás y toman en cuenta el resultado
de sus elecciones. Esto puede causar daños cuando se genera una estampida, como en una compra o venta
masiva de acciones, por ejemplo. Contrarreste su propensión a subirse a la ola; frene y piense bien las cosas.

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Existe una gran diferencia de persona a persona. Algunas tienen dones naturales para la creatividad, por
ejemplo, mientras que otras pueden tener una profunda capacidad para concentrarse en los detalles. Los
líderes deben reconocer estas diferencias y colocar a las personas en funciones que aprovechen mejor sus
habilidades y capacidades naturales.

En un futuro cercano, la neurociencia revelará oportunidades para mejorar la vida y


el rendimiento.

El ritmo al que los científicos descubren más cosas sobre la función cerebral, el bienestar y el rendimiento
físico y mental se acelerará, en todo caso. Si se combinan los avances de la neurociencia con los de la
tecnología, incluidos los dispositivos portátiles, los sensores, el aprendizaje automático y la ciencia de los
datos, las posibilidades parecen infinitas. Los dispositivos inteligentes ya miden la actividad cerebral a
través de la electroencefalografía (EEG, lo que permite conocer lo que motiva a las personas, sus impulsos
emocionales, cómo pueden reaccionar bajo presión y con qué compañeros pueden trabajar mejor en equipo,
por ejemplo.

“A medida que los neurocientíficos siguen desarrollando nuevas tecnologías,


realizan nuevos descubrimientos y consideran nuevas aplicaciones de sus hallazgos,
estamos en la cúspide de avances revolucionarios en el uso de estas herramientas para
mejorar el rendimiento en el trabajo y el bienestar en el hogar.”

Los datos cerebrales individuales podrían detectar estados de ánimo y ayudar a mejorar la salud mental de
las personas o ayudar a los pacientes paralizados a controlar prótesis avanzadas. Ya existe un mercado de
los denominados neurofortificantes –medicamentos que dicen mejorar el funcionamiento del cerebro– y
los médicos utilizan la técnica de estimulación magnética transcraneal (EMT)1639 para activar o suprimir
partes del cerebro con el fin de tratar afecciones como la depresión o las migrañas. Las máquinas caseras que
funcionan según los mismos principios también son de uso común.

“Nuestro cerebro está formado por unos 80.000 millones de neuronas que realizan más
de 100 billones de conexiones entre sí.”

Estas técnicas conllevan, por supuesto, importantes problemas de privacidad. Los beneficios incluyen
ayudar a los pacientes médicos a tratar enfermedades debilitantes, detener a las personas que podrían
perjudicarse a sí mismas o a otros, contratar a personas para puestos de trabajo adecuados o adaptar
el entrenamiento y la formación de personal. Sea cual sea la ganancia, los dirigentes deben sopesar los
beneficios de saber más sobre los individuos frente a la moralidad de, por ejemplo, excluir a las personas de
las oportunidades en función de los resultados de sus escáneres cerebrales, o manipular a las personas para
que compren cosas.

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Sobre el autor
El profesor de la Universidad de Pensilvania Michael L. Platt fue director del Instituto de Ciencias del
Cerebro de la Universidad Duke y es fundador de la Iniciativa de Neurociencia de Wharton.

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Este resumen solo puede ser leído por YECID ACOSTA (Yecid.Acosta@Claro.Com.Co)
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