Actividad 5

Gerencia Estratégica

Estudiante

Manuel Alejandro López ID 532628

Katerine Andrea Saavedra ID 584233

Corporación Universitaria Minuto de Dios – UNIMINUTO

Administración de Empresas

Gerencia Estratégica

Buga Valle 2021

 Actividad 5

Gerencia Estratégica

Manuel Alejandro López ID 532628

Katerine Andrea Saavedra ID 584233

Corporación Universitaria Minuto de Dios – UNIMINUTO

Tutor

Dorian Rolando Posada Mosquera

Administración De Empresas

Gerencia Estratégica

Buga Valle 2021

 INTRODUCCIÓN

Este informe dará a conocer los siguientes aspectos acerca de cómo debemos seguir un

procedimiento de análisis y estrategias organizacionales, los cuales se procederán de tal manera

que miremos tanto los aspectos negativos como positivos de la empresa, y abarcara los

mejoramientos que se deberán tener en cuenta para un mejor funcionamiento a la organización,

Debemos tener en cuenta también acerca de la complejidad y realidad de las empresas, lo que les

toca atravesar a diario en diferentes aspectos de mejora y seguimientos para poder llegar a un

buen manejo de esta.

 TIPOS DE
DIAGNOSTICOS DEFINICIÓN
ESTRATEGICOS
EMPRESARIALES
Identifica la estructura
financiera de la
organización y los
eslabones débiles del
proceso operativo que
DIAGNÓSTICO
necesitan atención
GENERAL
inmediata de forma
macroscópica.
Teniendo como base para la
comparación, los
indicadores puede probar el
estado de producción de la
DIAGNÓSTICO empresa y puede determinar
ESPECIFICO
rápida y eficazmente el plan
adecuado para lograr los
estándares de producción
que son beneficiosos para la
organización.
Se encarga de analizar sin
entorpecer las actividades
de la organización de
manera rápida y objetiva
DIAGNÓSTICO
OPERATIVO con el fin de determinar las
áreas donde debe
CATEGORIAS DE
ANALISIS PARA CADA
UNO DE ELLOS
 Tener conocimiento
al momento de
incorporar una
persona nueva en la
organización.
 Mantener clara las
metal y objetivos al
momento de
establecerlos.
 Delegar las tareas al
momento de realizar
cambios en la
organización.
 Detectar los
conflictos internos y
externos de la
organización.
 Uso de tecnología
avanzada, para su
mayor
productividad.
 Usos de medios y
plataformas
tecnológicas a la
hora de planear.
 Identificación de los
recursos existentes.
 Cumplimento de
tareas y estrategias a
la hora de tomar
decisiones.
 Funcionamiento de
los diferentes
mecanismos de
control social.
 fortalecerse para obtener
una ventaja en la
competencia.
Su objetivo es identificar
las debilidades y fortalezas
de los cinco recursos
básicos en una
DIAGNÓSTICO
INTERNO organización: negocios,
producción, finanzas, mano
de obra y tecnología.
Establece amenazas y
oportunidades que pueden
dañar los recursos externos
DIAGNÓSTICO
básicos de los que dependen
EXTERNO
las empresas para competir
en el medio ambiente.
Tiene un amplio abanico de
variables o características
empresariales, en las que
podemos mencionar el
DIAGNÓSTICO diagnóstico competitivo, y
INTEGRAL
su método se basa en la
matriz DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y
amenazas).
Este diagnóstico puede
determinar el rumbo que se
le debe dar a la
organización, que a su vez
puede ser cíclica, abarcar
todas las áreas de la
DIAGNÓSTICO empresa y basarse en un
 Información diaria
de la ejecución del
trabajo.
 Cambios en los
recursos humanos
 Cambios en la
infraestructura
 Cambios en los
procesos.
 Vinculación con
otras empresas.
 Mejoramientos en
los procesos.
 Factores climáticos.
 Nuevas tecnologías,
perciben más
mejoramiento.
 Competidores
existentes.
 Nuevos
competidores.
 Productos que
puedan sustituir al
que
comercialicemos.
 Estancamiento en el
mercado.
 Cambios en las
tendencias de
consumo.
 Ingreso al mercado
de nuevas marcas.
 Modificaciones y
cambios en
infraestructura
externa e interna.
 Cambios en las
tendencias del
consumo.
 Desarrollo e
innovación de
productos y
 ESTRATEGICO enfoque estratégico. servicios.
 Implementar y
generar nuevas
marcas.
Permite a la empresa  Mantener el pleno
conocimiento de las
establecer una función de
actitudes del
comunicación entre la consumidor.
organización y los  Imagen y marca de
la empresa, basada
DIAGNÓSTICO participantes en el proceso. igualmente en la
FUNCIONAL tecnología.
A través de entrevistas,
 Acceso de compras
cuestionarios, análisis de y tendencias en
redes de comunicación y plataformas.
 Acceso a mas
otras tecnologías. propaganda y
publicidad.

EL MODELO DE DIAGNÓSTICO APLICABLE A LA EMPRESA:

El modelo de análisis aplicable a la empresa que tenemos en estudio es el diagnóstico integral, a

través de este análisis podremos tener una visión clara del estado de aspectos operativos,

procesos, personas, instalaciones como también el estado financiero, comercial, entre otros de la

empresa.

Para esto realizaremos MPC-EFE-EFI para conocer la posición de la empresa en el mercado

frente a sus competidores principales identificando fortalezas y debilidades frente a la

competencia, el ámbito externo e interno de la empresa.

Esto facilitara la toma de decisiones estratégicas que permitan el mejoramiento y desarrollo de la

empresa, al realizar acciones de alto valor que mitiguen las amenazas o debilidades que estén

afectando de manera directo o indirecta sus resultados.

 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO

FACTORES PESO INAMET HENAO AL

CLAVE DE ÉXITO AL KA
N
V VALOR V VALOR V VALOR
A SOPESADO A SOPESADO A SOPESADO
L L L
O O O
R R R
1. Mejoramiento continuo 25% 0, 3 0,75 3 0,75 3 0,75
2
5
2. Amplio portafolio de servicios 25% 0, 4 1,00 2 0,50 2 0,50
2
5
3. Maquinaria y equipo 20% 0, 3 0,60 3 0,60 3 0,60
2
0
4. Mano de obra calificada 15% 0, 3 0,45 4 0,60 3 0,45
1
5
5. flexibilidad en pagos y horarios 15% 0, 4 0,60 3 0,45 3 0,45
1
5
TOTAL 100 1 3,40 2,90 2,75
%

1. Se tiene un programa de mejoramiento continuo en cuanto a procesos productivos y

administrativos que
buscan optimizar tiempos y costos de operación, además de reinversión en maquinaria y
equipos.

2. Se tiene un amplio portafolios de servicios en todo lo relacionado con el sector

metalmecánico además es la única empresa de la región que ofrece la fabricación de
carrocerías para vehículos pesados de carga
3.La empresa está dotada con la maquinaria y equipos más modernos del mercado y trabajan
aplicando los
procesos más innovadores del sector.
4. Todo el personal que labora en la empresa cuenta con competencias certificadas en las
labores que
desarrollan desde los soldadores hasta el personal administrativo.
5. La empresa ofrece tiempos más largos de pago que la competencia y adelanta trabajos en
horarios que
requiera el cliente punto diferenciador con la competencia.

Empresa líder

La empresa que se acerca al líder es Inametal, con un portafolio de servicios más amplio que
la competencia y con el plus de tiempos de pago más largos y programación de trabajo según
el requerimiento del cliente se acerca al líder incluso días festivos hacen que la empresa se
acerque más al líder.

Empresa que se aleja del líder

La empresa que más se aleja del líder es Alkan, con un portafolio de servicio muy básico y
mano de obra
poco calificada hacen que la empresa sea la que se aleja del líder.
 Matriz de evaluación de factores internos E.F.E

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
1 Potencial crecimiento de la industria. 0,09 4 0,36
2 El poder adquisitivo de la región es bastante alto lo que refiere una
buena dinámica de mercado. 0,09 4 0,36
3 Facilidad para acceder a materias primas provenientes de los países con
TLC abiertos 0,06 3 0,18
4 Con las leyes vigentes existen incentivos económicos y excepciones de
obligaciones arancelarias. 0,06 3 0,18
5 Acceso a nuevos capitales para desarrollo por parte de bancos,
Ángeles inversionistas, capital semillas. 0,07 4 0,28
6 Los proyectos en ejecución en la región pueden ser un potencial nicho
de mercado para la industria metal mecánica. 0,07 4 0,28
7 Nuevas tecnologías facilitan los procesos productivos y admón. del
sector. 0,07 3 0,21
AMENAZAS
1 La tasa de inflación del valle del cauca es la más alta del país, lo que
causa sobre costos para el sector. 0,09 1 0,09
2 Por la pandemia el PIB cayó más de 15 % y el descalabro en el sector industrial
supera el 20% lo que tiene en alerta a el sector industrial y la
cadena metalmecánica 0,09 1 0,09
3 Se debe tener un gran capital para garantizar el cumplimiento de la
normatividad en cuento a seguridad y calidad. 0,07 2 0,14
4 El nivel de educación regional no garantiza mano de obra calificada. 0,06 2 0,12
5 El cumplimiento de las políticas medio ambientales si bien son de valor para la
comunidad, complican el desarrollo de las actividades de la
industria. 0,06 1 0,06
6 Si no se llevan a buen término los proyectos plateados y no se solucionan los
problemas de hidro Ituango y el proyecto solar de la guajira, pueden causar
problemas importantes en el sector en términos
de consumo energético. 0,06 2 0,12
7 Aumento de aranceles en el último año por cuenta de la guerra comercial
de estados unidos y china. 0,06 1 0,06
TOTAL 1 2,53

Análisis

Las oportunidades que presenta el sector en cuento a financiamiento,

TLC
, demanda comercial se ven fuertemente
afectadas por las amenazas actuales la caída
del P.I.B, la guerra comercial de china y
EU, aumento en los aranceles de las
materias primas… la calificación 2.5
confirma que se encuentran grandes
oportunidades en un sector lleno de
amenazas.
 Matriz de evaluación de factores internos E.F.I

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALI PONDERAD
F. O
FORTALEZA
S
1 Personal calificado 0,09 4 0,36
2 Fuerte musculo financiero 0,09 4 0,36
3 La maquinaria y herramienta con la que se cuenta
es 0,06 4 0,24
de alta tecnología.
4 Inversión constante en maquinaria 0,06 3 0,18
5 Brinda estabilidad laboral a su personal 0,07 3 0,21
6 Trayectoria de más de 20 años en el mercado 0,07 3 0,21
7 Sistema de SST totalmente implementado 0,07 3 0,21
DEBILIDADE
S
1 Cantidad de personal insuficiente para cumplir a
tiempo con los compromisos 0,09 1 0,09
2 Espacio físico insuficiente para nueva maquinaria 0,09 1 0,09
3 Tiempos de fabricación en serie muy largos 0,07 1 0,07
4 No cuenta con área comercial fuerte 0,06 2 0,12
5 Falta de recurso vehicular para transporte de
trabajo 0,06 2 0,12
terminado
6 Falta de capacitación interna del personal 0,06 2 0,12
7 incumplimiento en tiempos de entrega 0,06 1 0,06
TOTAL 1,00 2,44

Análisis
es, se cuenta con maquinaria de última tecnología, pero el espacio físico de trabajo es muy poco se requiere ampliar las instalaciones, la
 Matriz DOFA

ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS F.A.

Usar el musculo financiero con el que se cuenta para adquirir
materia prima en grandes cantidades, al igual que maquinaria y
equipo aprovechando los descuentos arancelarios que se otorgan
al sector para ser competitivos para los nuevos nichos de mercado.
(F:
2, O: 3,4, 6, 7)
Generar estrategias para el aprovechamiento de la demanda
comercial explotando la experiencia que brinda la trayectoria de
la
empresa (F: 1, 6; O: 1,2)
ESTRATEGIAS D.O.
Obtener recursos a partir de las fuentes de financiación para
aplicación de instalaciones y mejoramiento de flota vehicular. (O:
5, 4,
D: 2, 5,)
Implementar nuevas tecnologías que permitan mejorar los
procesos
productivos. (O: 7, D: 1,3, 7)
Mantener el recurso humano a través de la estabilidad
laboral la mano de obra calificada escasea. (F: 5, A: 4)
Implementar procesos dentro del SST actual para el
cumplimiento de las políticas medio ambientales. (F: 7,
A:5
)
Invertir recursos para el cumplimiento de políticas de
seguridad y calidad de la empresa (F: 2, A:3)
Implementar acciones financieras que permitan hacer
frente a estas amenazas hasta que llega el fin de la
pandemia (F: 2, A:1,2,7)
ESTRATEGIAS D.A.
Generar planes de acción que permitan mejorar los
tiempos de producción
Proponer proyecto de expiación para mejorar la
superficie
de la empresa
Analizar oferta laboral para consecución de personal e
implementar capacitaciones internas para garantizar
competencias
Establecer estrategias comerciales para la compra de
materias primas que permitan generar ahorro
Estructurar el área comercial para aprovechar mejor la
demanda del mercado.
 ANALISIS

Luego de realizar todos estos estudios y recolectar la información requerida para las diferentes
matrices, se puede determinar luego de analizar la información que Inametal se encuentra en una
coyuntura crítica, la cual es vital para mantener el desarrollo exitoso de la empresa, las
actividades estratégicas que se hacen cruciales; Búsqueda de personal, mejora de procesos
productivos, mejora y aplicación de instalaciones. En cuanto al sector externo, se debe
desarrollar una estrategia para enfrentar la situación actual de pandemia y guerra comercial en
los dos principales países, dependiendo de si la empresa puede sobrevivir en el futuro.
 CONCLUSIÓN

En este aspecto nos da una breve margen acerca de todo lo que abarcaremos sobre la gerencia
estratégica, teniendo un indicio de cómo debemos mantener una organización en ´pleno
movimiento y llevándola a cabo con un buen manejo, tomando como referencia lo las empresas
trabajadas, la cual se ha ido llevando un proceso de mejora y continuidad.
 WEB GRAFIA

arana, c. i. (2016). procesos administrativos en la organización,

Castillo, B. Obtenido: https://prezi.com/cxsekauavbv7/26- modelos-de-diagnostico-organizacional/

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Gonzalez, M. F. (11 de 08 de 2016). Obtenido de: https://prezi.com/ogzi9qw48u16/tipos-de-

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Sierra, D. O. (2012). Obtenido de: https://es.slideshare.net/diego8217/diagnostico-empresarial-

11915870