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"LEARNING ORGANIZATIONS" PROF. ACKOFF.

TELECONFERENCIA
(DESGRABACION Y TRADUCCIÓN Lic. Horacio Stering 27-10-00)

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS (Dr. BASUALDO)

Lamentablemente, tengo que hablar en inglés. He tratado de aprender castellano cuando


estuve un año en Méjico y me preparé muy cuidadosamente para decir "buen día" y "cómo
estás" a mi secretaria en la Universidad. Pero, la primera mañana que llegué, lo intenté y ella
me dijo que parara porque tenía ya bastantes problemas en entender mi inglés. Desde ese
momento, no intenté más hablar en castellano. Por lo tanto, discúlpenme.
En el tiempo que tengo no podré describir en detalle el sistema para desarrollar efectivamente
el "aprendizaje organizacional", pero lo que haré es describir los requerimientos para ese
sistema e identificaré las necesarias características para lograr esos requerimientos, para
luego darles una visión general del sistema.
Quisiera comenzar con una cita de un poeta inglés. Se los voy a leer:

"Dónde está la vida que hemos perdido viviendo".


"Dónde está la sabiduría que hemos perdido con el conocimiento".
"Dónde está el conocimiento que hemos perdido con la información".

En los años '50 y '60, el foco del "management" fue en lo que se denominó "Sistemas de
Información Gerencial" (Management Information Systems), como la panacea para resolver
todos los problemas organizacionales. Pero, tendieron a crear más problemas de los que ya
habían.

En los '90, comenzó una transformación desde la información hacia el conocimiento. Ahora
los temas son "Sistemas de Conocimiento" y "Gerenciamiento del Conocimiento". Pero,
información y conocimiento ignoran los aspectos claves de la mente humana. Quisiera
comenzar discutiendo qué hay dentro de la mente que tenemos que capturar y transmitir entre
la gente y cuáles son los procesos requeridos para hacerlo.
Existen cuatro tipos de contenidos en la mente humana:

DATO
INFORMACION
CONOCIMIENTO
COMPRENSION
SABIDURIA

Esta es una jerarquía de valor con la siguiente valoración simbólica comparativa (1 libra=16
onzas):
1 libra de datos 1 onza de información
1 onza de conocimiento 1 libra de información
1 onza de comprensión es igual a 1 libra de conocimiento
1 onza de sabiduría 1 libra de comprensión
1 onza de comprensión 14.000 libras de datos

Horacio Stering-Octubre 2000


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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS (Dr. BASUALDO)

El proceso educativo invierte las proporciones de las variables. El management ha puesto


mucho énfasis en el manejo de la información y algo en el conocimiento, pero nada en
comprensión y menos en sabiduría. El sistema de aprendizaje debe tener en cuenta a todos
los componentes porque el valor de la comprensión y de la sabiduría es mayor que los de
información y conocimiento.
Datos: consisten en símbolos que representan las propiedades de objetos y eventos. Edades
y cantidad de hijos son datos.
Información: se obtiene cuando se procesan los datos y el resultado es útil. Los datos son
inútiles hasta que se transforman en información contenida en descripciones. Contesta
preguntas como quién, dónde, cuándo, qué y cuánto. Por ejemplo: ¿desde dónde se está
realizando esta transmisión? Desde la oficina 317 en el 3º Piso. Esta es información que
responde a "dónde".
Conocimiento: siguiendo con el ejemplo anterior, responde a la pregunta "¿cómo llego a esa
oficina?". La pregunta apunta a obtener "instrucciones". El conocimiento está contenido en las
instrucciones. Son respuestas a preguntas sobre "¿cómo hacerlo?". El conocimiento se puede
usar en dos sentidos, pero lamentablemente se usa normalmente en un solo sentido. Por
ejemplo: en estos momentos yo sé que Ustedes están ahí porque los veo en la pantalla. En
otros términos, "me doy cuenta". Pero, hablo de conocimiento en otro sentido, en el sentido
de habilidad, de cómo resolver una ecuación.
Comprensión: es una explicación que responde a la pregunta que empieza con "por qué".
Siguiendo con el ejemplo, cuando pregunto "¿dónde es la reunión?", me pueden responder
con "¿por qué quiere Usted ir a esa reunión?". La pregunta busca indagar en la razón y
explicación, lo cual apunta a la comprensión.
Ahora bien, Datos, Información, Conocimiento y Comprensión son conceptos relacionados
con "eficiencia". Por ejemplo: la probabilidad de obtener lo que queremos o cuántos recursos
utilizaremos para obtener lo que queremos.
Sabiduría: Cuando vamos desde la Comprensión a la Sabiduría, se produce un cambio mayor
desde "eficiencia" a "efectividad". La "eficiencia" no se preocupa por el valor del resultado que
obtendremos, sólo focaliza en la posibilidad de obtener lo que queremos. Podríamos hablar
de la eficiencia en la obtención de un objetivo inapropiado. La efectividad tiene en cuenta el
valor del resultado y esta es la Sabiduría.
Peter Drucker distinguió claramente la diferencia entre "eficiencia" y "efectividad" y, por lo
tanto, entre comprensión y sabiduría, cuando dijo: "Hay una diferencia entre hacer
correctamente las cosas y hacer las cosas correctas." Hacer correctamente las cosas es
"eficiencia" y hacer las cosas correctas es "efectividad". Hacer cada vez mejor las cosas
incorrectas, implica que estaremos cada vez más equivocados. Por lo tanto, si hacemos las
cosas incorrectas y queremos hacerlas cada vez mejor, estaremos cada vez más
equivocados. Pero si hacemos las cosas correctas y cometemos un error, estaremos cada
vez mejor. Por esta razón, es mejor hacer las cosas correctas de manera equivocada que las
cosas incorrectas de manera correcta.
¿Cómo nos aseguramos que obtenemos Comprensión y Sabiduría? Necesitamos un sistema
que reúna todo el conocimiento y la comprensión que existe en la organización, así como
también la información y el conocimiento porque las mayores disfunciones en nuestra
sociedad y en las operaciones de las organizaciones es que hacemos las cosas incorrectas
correctamente, esto es la falta de "efectividad". Por ejemplo: cada vez se fabrican mejores
automóviles, pero los automóviles son incorrectos y cada vez que los mejoramos
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profundizamos el error ya que aumenta la polución ambiental, el congestionamiento del


tránsito y la pérdida de energía (92% del consumo de energía en automóviles) para el
traslado de automóviles, no de personas. El automóvil es incorrecto e inefectivo para trasladar
a la gente.
¿Qué clases de procedimientos son necesarios para capturar la comprensión y la sabiduría?
Tenemos que comprender la diferencia entre "aprendizaje individual" y "aprendizaje
organizacional". La organización aprende sólo si también lo hacen los individuos, pero los
individuos pueden aprender sin que las organizaciones aprendan.
Una organización "aprende" cuando el "aprendizaje" de los individuos está disponible para
todos los miembros, incluso luego que un individuo ya no está más en la organización.
Compartir el conocimiento, la comprensión y la sabiduría constituyen el "Aprendizaje
Organizacional". Esto no es fácil de alcanzarse. ¿Cuáles son los requerimientos para alcanzar
el "Aprendizaje Organizacional"?:
1. Aprendemos solamente a partir de los errores. El aprendizaje proviene desde "la
experiencia de otros" o a partir de "nuestra experiencia".
Nada se aprende cuando hacemos correctamente las cosas porque ya sabemos cómo
hacerlo. Hay dos clases de errores:
 Error por Comisión: Cuando se hace algo que no debería haberse hecho. Ejemplos:
compra de una compañía que no debería haberse comprado, producir un producto
equivocado.
 Error de Omisión: Cuando no se hizo algo que debería haberse hecho. Corresponde a
una pérdida de oportunidad. Ejemplos: no se compró una compañía que debería
haberse comprado, no se produjo un producto que debería haberse producido.
Cuando analizamos a una compañía y a sus errores, nos preguntamos si las dificultades
provienen por cosas que hicieron o por cosas que no hicieron. Eastman Kodak tuvo
problemas porque no compró a Xerox. Xerox tuvo problemas porque no incursionó en la
producción de computadoras personales. IBM tuvo problemas porque no incursionó en
software para computadoras pequeñas.
Las compañías usualmente tienen problemas por cosas que no han hecho. Muchas de
ellas consideran que los errores no deben ser cometidos. No obstante, si tienen éxito, no
aprenden. Es crítico que los errores sean identificados, analizados y entendidos para
corregirlos.
Si se hace algo que no debería haberse hecho, inmediatamente aparece en algún registro
de la empresa. Pero, cuando no se hace algo que debería haberse hecho, esto nunca
aparece en los registros.
Un gerente que quiere maximizar "su seguridad y estabilidad" dentro de la empresa se
cuida de hacer algo que no debería hacer. No se preocupa por no haber hecho algo que
debería haberlo hecho. Entonces, su mejor estrategia es "hacer nada". Esta es la razón de
las dificultades que tienen las organizaciones para cambiar.
Es importante identificar los errores de omisión y corregirlos.
2. Las decisiones se toman por las siguientes razones:
 Para que algo "ocurra". Ejemplo: si aumentamos la publicidad, lo hacemos para que
se incrementen las ventas.
 Para prevenir que algo "ocurra".
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Cada vez que se toma una decisión, aparece la expectativa de qué se espera y cuándo,
de otra manera no podremos medir las consecuencias de la decisión.
Asimismo, tenemos que tener en claro cuáles son las premisas sobre las que se basó la
decisión. Ejemplo: si aumentamos la publicidad, hay que tener en cuenta la reacción de la
competencia. Para cada reacción esperada de la competencia, tenemos un conjunto de
expectativas. Las premisas tienen que ser explicitadas.
Además, hay que aclarar las premisas que no han sido consideradas, quién analizó y
tomó la decisión y cómo lo hizo. Estas acciones son llamadas "antecedentes de la
decisión"; son guardadas para que puedan ser consultadas en el futuro.
Hasta donde yo sé, hay una sola cosa que las computadoras pueden hacer y el ser
humano no. Una computadora puede "recordar" una expectativa sin cambiarla en el
tiempo.
Cuando las cosas esperadas se comportan de otra manera, la respuesta es "nosotros
proyectamos correctamente algo que no ocurrió" para proteger nuestro ego. Ejemplo:
hace algunos años participamos de un proyecto para una compañía que hacía
herramientas y tuvimos una reunión con el Comité Ejecutivo. Les sugerimos que
jugáramos a un juego. El problema era cómo mejorar el manejo del inventario. A cada uno
de los participantes se le dio una carta para que escribiera sus expectativas respecto del
aumento o disminución del inventario en porcentaje. Luego de colocar el porcentaje,
tenían que colocar un billete de diez dólares en el sobre, poner su nombre en él y cerrarlo.
A la finalización del proyecto, la persona que hubiera escrito el porcentaje más cercano al
cambio en los inventarios que realmente hubiera ocurrido, se llevaba todo el dinero (diez
personas, $ 100). Todos pensaron que era una buena idea y el Presidente de la empresa
llamó a su secretaria y le dio los sobres para que los guardara en la caja fuerte.
Un año después, nos reunimos para discutir los resultados del proyecto y el Presidente
llamó a la secretaria para que trajera los sobres. Pero, los sobres no estaban en la caja
fuerte. Les dije que no estaba todo perdido; les pregunté si recordaban lo que habían
escrito y todos respondieron que sí. Les dije que tomaran una tarjeta y escribieran el
porcentaje que habían escrito un año antes, pusieran la misma en un sobre junto a otros
diez dólares con el nombre del lado de afuera. Luego que me dieron los sobres, saqué de
mi portafolios aquellos que me habían entregado un año antes y comparamos los
porcentajes que cada uno había escrito.
Antes del proyecto la expectativa promedio era de una reducción del inventario del 50%.
Luego de un año, el inventario aumentó en 350%. Los miembros del Comité Ejecutivo
realmente creían que habían hecho correctas estimaciones.
Normalmente, las distorsiones tienen sus orígenes en fracasos en las expectativas,
premisas falsas. Cuando se decide la corrección de un error, se está tomando una
decisión para corregir una decisión anterior errada. La decisión de corregir nos permite
aprender "cómo aprender"; se acelera el proceso de aprendizaje encontrando cómo
corregir errores de manera eficiente.
Les doy un ejemplo. La empresa Anheuser-Busch es la más grande elaboradora de
cerveza del mundo. Instrumentaron un sistema de aprendizaje organizacional del cual
vamos a hablar y lo introdujeron en el departamento de marketing con 192 áreas. Antes
de armar el sistema tuvieron que hacer una estimación sobre el efecto de la estrategia de
marketing en cada área para el próximo mes. Esto era muy complicado porque el
departamento de marketing controlaba 4 clases de variables: publicidad, precio (42
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productos), puntos de venta, esfuerzo de ventas. En el primer mes ellos registraron 50


errores, o un promedio de 4.5% sobre las 192 áreas. En aquel momento, la empresa tenía
un 9.2% de participación en el mercado, o sea que el error era casi un 50% de esa
participación. De los 50 errores, corrigieron 35, de los cuales algunos eran muy obvios,
por ejemplo, en Arkansas donde había una base de la armada que había cerrado con lo
cual tuvieron que ajustar el presupuesto de ventas del mes siguiente.
En el mes siguiente, hubieron menos errores. En 18 meses los errores cayeron a 0.5% y
la participación del mercado fue de 9.2% a 16.5%. Eso es aprendizaje mediante la
corrección de errores y el aprendizaje de cómo corregir errores de manera más eficiente.
¿Cómo es un sistema de aprendizaje de estas características?
Desde el momento en que es un sistema que no para de aprender, no importa por dónde
comenzamos a analizarlo.
1. Función de Provisión (Input). Recolección de Datos para ser procesados. Convierte los
datos en información, captura conocimiento, comprensión y sabiduría, y los archiva
hasta que son consultados para la toma de decisiones.
2. La decisión implica el lanzamiento de una instrucción, la cual va al sistema que es
manejado. Indica hacer algo que no se estaba haciendo o no hacer algo que se estaba
haciendo. También está la decisión de "hacer nada". Se arma un archivo de
decisiones.
3. Monitoreo. Se monitorean las expectativas y premisas versus lo que realmente pasó
en la realidad. Si lo que pasó responde a las expectativas, se archiva la observación.
En caso de desvío, también se archiva la observación con la causa del error y la
corrección puesta en marcha para corregir el comportamiento.
4. Cosas que pueden estar erradas:
 La información tomada para la decisión era equivocada. El proceso decisorio fue
correcto, pero basado en información incorrecta. Es necesario cambiar el sistema
de información.
 La información fue correcta, pero el proceso decisorio fue incorrecto. Es necesario
cambiar el proceso de decisión.
 La decisión fue correcta, pero fue implementada incorrectamente. Es necesario
cambiar el sistema de implementación o el ambiente en cual se opera.
 Vigilancia (Surveillance). Veámoslo con una metáfora. El cuerpo se enferma y
aparece fiebre alta. ¿Cómo sabemos si hay alguna enfermedad? Si tomamos una
muestra de las temperaturas corporales de 1.000 personas y calculamos el
promedio. Veámoslo en el siguiente gráfico.

 

37.2  
        Banda de
37.0          
   temperatura normal
   
36.7   
 
 

Horacio Stering-Octubre 2000


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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS (Dr. BASUALDO)

El monitoreo continua permanentemente con todas las decisiones que se toman.


Las personas enfermas tienen temperaturas que están fuera de la banda. Aquí
empieza a aparecer "el síntoma". Un importante descubrimiento fue realizado sobre
los síntomas en los años '50 por un joven estudiante de posgrado. Trabajó en
pronósticos de precios de la soja. El encontró que si se grafica por 15 días
consecutivos los precios promedios de la soja y se calcula la línea de regresión lineal
junto con la banda que contiene el 95% de las observaciones, es posible realizar un
buen pronóstico. Pero, encontró algo mucho más importante. Cuando un punto de
proyección cae afuera de la banda, se toman los últimos 15 puntos, se calculan y se
grafica una nueva línea. Esta línea es mejor que la anterior. No sólo tenemos una
metodología de pronóstico sino una manera de mejorar la herramienta en base a la
experiencia. La clave es la tendencia en el comportamiento de las variables que
puedan tener impacto en el futuro, para darnos cuenta con suficiente anticipación y
actuar en consecuencia.
PREGUNTAS
 ¿Cuáles son las capacidades que las personas que aprenden detectan para saber si
están aprendiendo en una organización que aprende?
Todos tienen la habilidad natural de aprender. Se aprende más en los primeros cinco años
de vida que en los siguientes cincuenta años. Hay que proveer la oportunidad para el
aprendizaje a través de compartir lo aprendido con otros y mediante la identificación de
errores. Existe una compañía que otorga un premio al mejor error del año del cual más se
aprendió. Muy pocas lo hacen. Si una persona no cometió un serio error el último año, se
entiende que no hizo su trabajo; en otros términos, no trató de hacer algo nuevo. Pero si
se comete el mismo error dos veces, la persona no estará en la compañía el próximo año.
¿Por qué? Porque no aprendió de los errores.
Las personas tienen la capacidad de aprender, pero lo que necesitan es un sistema que
soporte el proceso.
 ¿Cómo cree Usted que podamos incrementar nuestra capacidad de aprendizaje para ser
eficientes, incluyendo nuestros estados mentales, cómo percibir mejor, cómo organizarnos
para la eficiencia?
Mediante el reconocimiento de los errores con un sistema, encontrar las causas de los
errores y corregirlos. A su vez, tenemos que diseminar la información obtenida para que
esté disponible para todos.
En un año normal, me dirijo a alrededor de 2.000 ejecutivos. Percibo que no hay falta de
conocimiento respecto de qué y cómo hacer. Lo que falta es comprensión. Muchos no
conocen el "por qué" de lo que ocurre. Un ejemplo: hacia fines de los '80 y principios de
los '90, un gran movimiento en los EEUU, Europa y parte de Latinoamérica fue el de la
Calidad. Calidad siempre ha sido un problema. ¿Por qué emergió en ese período? Si no
se entiende por qué emergió, el movimiento de la calidad no puede ser efectivo. Por ese
motivo, el 67% de los programas de calidad en los EEUU han fracasado, porque la gente
no entendió por qué la calidad es importante y qué significa. Ellos sabían la técnica para
mejorar la calidad, pero no era la calidad correcta a ser mejorada.

Horacio Stering-Octubre 2000


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 Cuando usted, en su último libro, menciona los cuatro sistemas, ¿cómo cree que una
organización aprende mejor y en cuál tipo de sistema? Me refiero a los sistemas
determinísticos, animados, sociales y ecológicos.
La diferencia entre ellos es relativamente simple de explicar. El sistema determinístico es
un sistema que no puede elegir, como una máquina, un automóvil. El comportamiento del
sistema determinístico está determinado por fuerzas externas.
El sistema animado, como el de la persona, realiza elecciones como un todo, pero sus
partes no eligen. Sus corazones, pulmones y estómagos no eligen y operan como partes
de un mecanismo determinado.
El sistema social es aquél en el cual las partes eligen así como también el todo elige.
Cuando la Revolución Industrial comenzó en el mundo Occidental nosotros observamos a
las empresas de la misma manera como miramos al universo desde la perspectiva
newtoniana. Newton dijo que el universo es como un reloj, una máquina creada por Dios
para hacer el trabajo de Dios. Hemos observado a las empresas como a máquinas
creadas por su dueño para hacer el trabajo de él y las personas que trabajaban en ellas
eran partes de una máquina. Por supuesto que sabíamos que eran personas, pero eran
utilizados como partes hasta que no servían más y eran reemplazados. Esto era posible
dadas la existencia de ciertas condiciones: el dueño estaba presente y era poderoso,
empleaba a quienes quería, cuando quería y les pagaba lo que quería, las condiciones de
trabajo eran muy malas, no había cobertura social y los empleados tenían poca
educación. Los empleados trabajaban en cualquier condición, de lo contrario no
originaban ingresos y se morían de hambre.
Estas condiciones perduraron hasta el principio del Siglo XIX. Debido al éxito del sistema
económico, se originó un interesante fenómeno en el mundo Occidental industrial: el
crecimiento que era posible excedió el crecimiento que podían obtener, incluso si
reinvertían toda la utilidad. Tenían un problema crítico: los dueños de las empresas
podían compartir los derechos sobre el capital para aumentar el capital invertido y crecer
más rápidamente, o restringir el crecimiento y controlar las empresas. Como Ustedes
saben, todas las empresas del mundo Occidental decidieron por la primera alternativa, se
transformaron en públicas mediante la emisión de acciones y compartieron la titularidad
de las empresas, convirtiéndose en corporaciones. La palabra corporación deviene de la
palabra corpus que significa cuerpo y comenzamos a ver a las corporaciones como
organismos con identidad biológica. Entonces, al gerente general se lo llamó "cabeza de
la corporación".
Durante la Segunda Guerra Mundial algunos cambios fundamentales ocurrieron. Una
parte muy grande de la fuerza de trabajo fue enrolada por los militares, con la necesidad
de aumentar los niveles de productividad. Entonces, las empresas debieron reemplazar la
fuerza de trabajo por otros recursos; primeramente, con mujeres, cuyo objetivo primario no
fue económico dado que todas obtenían ayuda del gobierno para que pudieran vivir
razonablemente. La razón era el compromiso de ellas al esfuerzo durante la guerra.
Los movimientos de reivindicación comenzaron cuando las "partes del sistema"
demandaron que sus intereses sean mejor servidos. Simultáneamente, otras partes del
sistema comenzaron a hacer demandas, tales como el movimiento ecológico, el de los
consumidores. De repente, las empresas tenían que considerar las elecciones y
demandas de diferentes partes del sistema y del suprasistema, comenzando a
considerarse el sistema social. El problema es que muchos gerentes todavía ven a la
corporación como un sistema organístico o biológico y, por lo tanto, el aprendizaje no es
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Horacio Stering-Octubre 2000


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crítico; no necesitamos "enseñar" a latir a nuestro corazón, digerir a nuestro estómago.


Ellos son mecanismos.
Unicamente cuando reconocemos a la empresa como un sistema social con "partes" que
eligen y tiene propósitos es que el "aprendizaje" se transforma en un proceso crítico.
 ¿De qué manera podemos reconciliar las necesidades en el corto plazo que los gerentes
tienen hoy día con la idea de la organización que aprende en el sentido que si hablamos
de una organización que aprende hay una connotación de largo plazo?
Es muy fácil de hacerlo. Todo lo que hay que hacer es que cada vez que se toma una
decisión o no se toma se archive en un "record". Existen formularios para hacerlo. Aquí les
muestro uno que es utilizado en General Motors.
Descripción del tema ...............................................................................................................
...............................................................................................................
Decisión Ninguna

La decisión fue hacer ningún movimiento


Se decidió: (descripción de la decisión). Argumentos a favor
de la decisión.
Consecuencias esperadas: ......................................................
Premisas: ..................................................................................

Información utilizada: ................................................................


Quiénes participaron en la decisión: .........................................

Implementación Responsable/s: .....................................................................................


Plan de implementación: ......................................................................
Qué, cuándo y fecha de finalización: ....................................................
Observaciones Comentarios generales

Lamentablemente, las organizaciones no aprenden mucho. Les voy a dar algunos


números que pueden sorprenderlos. ¿Saben cuántas nuevas corporaciones tenemos
que crear en los EEUU cada año para que sobrevivan el año siguiente? La respuesta
es 23. Existen 22 fracasos por cada empresa con éxito. No es una figura muy buena.
El promedio de vida de una empresa norteamericana es de 20 años, esto es 1/4 de
una vida humana. Más del 50% de las corporaciones del Fortune 500 de hace 25 años
ya no existen más. ¿Por qué las corporaciones tienen una vida tan corta? Porque no
aprenden actuando en un ambiente cambiante y lo que resultó ayer, puede no resultar
hoy. A menos que las organizaciones se adapten a las condiciones cambiantes, ellas
no podrán sobrevivir en el ambiente de hoy.

Horacio Stering-Octubre 2000


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 En un esquema de equipos de trabajo, ¿cuál cree que es la mejor manera de hacer que
las personas compartan sus errores sin que sientan que van a ser penalizados por hacerlo
público?
La base es el cambio de actitud en la Dirección para que toleren los errores. No se
aprende automáticamente de los errores a menos que se entiendan las causas de los
mismos y se corrijan. Es un problema de actitud, de cultura. En la familia, no se trata de
decirle todo a los niños, se trata de maximizar sus experiencias para que aprendan y se
toleren los errores. Tenemos que hacer lo mismo en las organizaciones; se requiere una
cultura del cambio. Pero, normalmente se observa que los gerentes tienen que saber de
todo y tener las respuestas adecuadas para todas las preguntas. En realidad, los
ejecutivos tendrían que decir "un momento, déjame ver el tema y te respondo". Por
supuesto que éste no es un comportamiento muy común.
Nuestra cultura Occidental trata al error como una "cosa mala", cuando, en realidad, sólo
aprendemos de los errores, de sus identificaciones y correcciones.
Un buen ejemplo son los exámenes en la Universidad. Se califican dependiendo del
número de errores que se cometen; por lo tanto, el objetivo es cometer el menor número
posible de errores. El objetivo no es aprender.
Si el objetivo fuera aprender, el examen debería ser dado nuevamente al alumno para ver
si comete los mismos errores, esto es observar lo que se aprendió entre los dos
exámenes. Esto es crítico. La calificación debería ser dada por la mejora entre los dos
exámenes.
En la Universidad no tiene demasiada importancia lo que se aprende. Alrededor del 95%
de lo que se usa luego de la Universidad y durante la adultez responde a lo que se
aprende "en el trabajo". Mucho de lo que se aprende en la Universidad se transforma en
obsoleto, irrelevante. Más del 35% de los estudiantes de posgrado con Phd nunca se
desenvuelven en la disciplina en la que se graduaron. Más del 65% de los ingenieros no
trabajan como ingenieros.
La importancia de la educación universitaria se refiere a que brinda un "pasaje" para la
obtención de un trabajo para luego aprender en el trabajo, sólo si se "aprende cómo
aprender" mediante la motivación de los docentes, más aún si el aprendizaje se
transforma en algo divertido. La Universidad le brinda al alumno el vocabulario "que le
permite hablar con autoridad sobre algo que no comprende". De esta manera, "puede
engañar a muchas personas".
 La tecnología y las herramientas de las que disponemos en las organizaciones que
aprenden apuntan al error y a hacer las cosas bien, cuando el lado débil parecería que es
hacer lo correcto. ¿Qué piensa Usted sobre esta afirmación?
La pregunta apunta a establecer la diferencia entre hacer las cosas correctas y las
incorrectas. Requiere un nivel de conciencia. Un ejemplo: en los EEUU existe la
preocupación sobre el sistema de salud, el cual es terrible. Es el único país desarrollado
del mundo que no tiene cobertura universal de salud, existiendo 42 millones de personas
que no tienen cobertura. La Organización Mundial de la Salud ha ranqueado a los EEUU
en el lugar 37º en cobertura de salud. Pero gastamos tres veces más per cápita que el
país que ocupa el primer lugar. Algo está fundamentalmente equivocado. Reflexionemos.
¿Cuánto le pagamos a un Doctor o a un hospital? Les pagamos cuando alguien está
enfermo o discapacitado. Es, en realidad, un sistema de cuidado de enfermos, no es un
sistema de cuidado de la salud. ¿Qué le pasaría al sistema si todos estuviéramos sanos?
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El sistema desaparecería. Por lo tanto, el sistema debe crear y mantener la enfermedad y


la discapacidad. Y lo hace.
Un reciente estudio realizado por el gobierno federal muestra que sobre 1 millón de
personas por año se infectan seriamente en los hospitales y más de 90 mil de ellos
mueren. Otro estudio en Inglaterra muestra que el 42% de las personas que están en
hospitales es por infecciones que contrajeron la última vez que estuvieron en hospitales.
Mucha gente se enferma por las combinaciones de drogas que les han sido prescriptas
por doctores que no saben de química.
Si queremos que el sistema funcione bien, tendríamos que cambiar el sistema de
compensación. Si se le pagara al médico de cabecera un monto fijo durante el año, y él se
hiciera cargo de los gastos médicos, drogas, estudios, análisis, etc., la única manera que
tendría ese médico de ganarse la vida es protegiendo la salud de sus pacientes. Esto
implicaría un sistema completamente diferente. No es difícil de comprender, pero
cambiarlo es muy complicado.
Otro ejemplo. Los EEUU tiene el porcentaje más alto de prisioneros en relación con la
población del país y comparado con cualquier país del mundo. Y también tiene el índice
más alto de crimen. Algo está mal. Mucha gente en prisión y alto índice de crímenes.
Tenemos más gente en prisión que en las universidades y escuelas.
Nosotros hemos sabido cuál es el error pero no hemos utilizado ese saber. Cuando una
persona va a prisión y luego se la libera, existe una alta probabilidad que cometa un
crimen aún más grave del que podría haber cometido antes de ir a prisión. El sistema
actual de cárceles crea criminales y los hace aún peores. La tendencia es hacia más
policías, más criminales, más prisiones; el resultado es el aumento del crimen.
Muchas empresas expresan que el principal objetivo es el aumento de la rentabilidad para
sus accionistas. Esto no tiene el más mínimo sentido. He trabajado con más de 400
corporaciones y nunca vi que se trabaje para maximizar el valor del capital de los
accionistas. En el caso que lo hicieran, no tendrían aviones, lujosos comedores,
suntuosas oficinas, etc. El principal objetivo en una corporación es maximizar la calidad de
vida de las personas que toman las decisiones.
El principal objetivo en las Universidades no es la educación de los estudiantes sino
proveer a los profesores de la calidad de vida que ellos quieren. Enseñar es el precio que
deben pagar para obtener una buena situación económica, tratando de minimizar el precio
que deben pagar. Si se tomara una lista de Universidades desde la mejor hasta la peor y
luego se tomaran las horas promedio de enseñanza, ¿qué creen Ustedes que
obtendríamos? Una increíblemente alta correlación negativa entre la calidad de cada
Universidad y las horas de enseñanza. La cantidad promedio de horas de enseñanza es
de 30 horas por año. ¿Qué quiere decir esto? A mayor calidad de los profesores, menor
es la cantidad de horas de enseñanza. La enseñanza no es el objetivo de las
Universidades, sino las condiciones para que los profesores tengan la vida que quieren.
Las reuniones de profesores en las Universidades no se centran en los estudiantes sino
en los profesores.
 Hace muchos años Usted escribió acerca de cuatro dimensiones del conocimiento: la
ciencia, la economía, la ética y la estética para llegar al conocimiento de la verdad, del
bienestar, del bien y de la belleza. ¿Cuál es la importancia relativa de esas enseñanzas
hoy en las Universidades y en las organizaciones?

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(DESGRABACION Y TRADUCCIÓN Lic. Horacio Stering 27-10-00)

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS (Dr. BASUALDO)

Es una muy buena pregunta. El método del pensamiento en el mundo Occidental es el


análisis. El análisis es un proceso de tres pasos: se toma el tema que se quiere entender
dividiéndolo en partes, se comprenden los comportamientos de las partes y luego se
entiende el comportamiento del "todo". Por ejemplo: si en la Universidad queremos
entender qué es una corporación, aprendemos sobre producción, marketing, finanzas y
personal. Luego, ensamblamos las partes para entender el comportamiento de la
organización como un "todo". Lo importante sobre una corporación no es qué hace la
producción sino cómo producción interactúa con las otras funciones. El "todo" tiene que
preceder a las partes. Cuando se mejoran las partes separadamente, no mejoramos el
desempeño del sistema. Es frecuentemente necesario desmejorar el desempeño de las
partes para mejorar el funcionamiento del sistema.
Tomamos la vida y la analizamos separándola en partes: trabajo, juego, aprendizaje e
inspiración. Y luego desarrollamos instituciones para que desempeñen cada una de esas
partes separadamente, excluyendo las otras tres. Una fábrica es un lugar donde
trabajamos pero no se supone que aprendamos, que hallemos diversión y juego y que nos
inspire. Una iglesia y un museo son para inspiración pero no para trabajar, para aprender.
Un club de campo es para divertirse pero no para aprender o para hacer algo útil para el
trabajo.
Lo que hemos comenzado a comprender es que la efectividad con que cada una de las
cuatro partes puede lograrse depende de cómo pueden integrarse. Hemos alcanzado el
límite en algunas áreas. Imaginen un carro llevado por cuatro caballos (trabajo, juego,
aprendizaje e inspiración). ¿Cuán rápido puede moverse el carro? Sólo tan rápido como el
caballo más lento. El caballo más lento en nuestra sociedad es la inspiración, la ética.
Ciencia y tecnología están muy avanzadas, pero utilizadas para los objetivos errados en
muchos casos. Nos falta la apreciación de moral, ética y belleza. Se enseña muy poco el
tema de la belleza. Las Universidades tratan de mecanizar la enseñanza en vez de
proveer inspiración. El mejor profesor es el que nada enseña, sino que inspira a los
alumnos a aprender.
En el año 1998 todas las Universidades y Escuelas de los EEUU gastaron 63 billones de
dólares. Todas las corporaciones en los EEUU gastaron en educación interna 83 billones
de dólares. Hay más educación en las corporaciones que en las Universidades y
Escuelas. Trabajo y aprendizaje están juntos. Desafortunadamente, la enseñanza no es
mejor en las corporaciones que en las Universidades.
 El teletrabajo propone soluciones a las necesidades de los empleados, de las empresas y
del medio ambiente, pero tiende al aislamiento de la gente. En su opinión, ¿el teletrabajo
es beneficioso?
Problemas de audio. Prof. Ackoff no entendió bien la pregunta, pero contestó lo siguiente:
La enseñanza es un problema fácil de resolver en la alta dirección, pero muy difícil en los
niveles más bajos. En 1900, es actualmente estimado que 95% de las personas
empleadas en corporaciones no podían hacer sus trabajos de la misma manera que lo
podían hacer sus jefes. Hoy, en los EEUU, se estima que más del 95% de los empleados
pueden hacer sus trabajos mejor que sus jefes. Esto requiere un tipo diferente de
gerenciamiento. Requiere entender cuánto ya sabe un trabajador. Un ejemplo. Alcoa
Corp., el fabricante más grande de aluminio del mundo, está ubicada en el estado de
Tenessee, en las afueras de una pequeña ciudad. Es una enorme fábrica con 62.000
trabajadores y un número igual de empleados administrativos. Un sistema fue introducido
para que el control sea realizado por los obreros y no por la capa gerencial. Hubieron
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Horacio Stering-Octubre 2000


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increíbles resultados. Aumentó la productividad a un factor de 3 a 1. La historia es que


dos días después que el sistema fue cambiado dos personas al final de la línea de
producción hicieron cambios que ahorraron a la empresa 1/4 de millón de dólares por año.
Visité la compañía el día después que esto sucedió y quería felicitar a los dos obreros.
Eran hombres de alrededor de 50 años, que habían trabajado para la empresa después
de la escuela secundaria durante 25 años. El cambio que produjeron fue simple pero muy
efectivo. Les hice una pregunta que no quisieron contestar y que fue ¿por cuánto tiempo
supieron que podían hacer esos cambios? Continué haciendo la misma pregunta y,
finalmente, uno de ellos dijo: "...15 años..." Les pregunté: ¿Por qué no lo dijeron antes? La
respuesta fue: "...estos h... de p... nunca me preguntaron antes".
Como ven, no obtenemos lo que queremos porque no preguntamos. Si pensamos que los
obreros y empleados son estúpidos, ellos actuarán estúpidamente. Pero si los
consideramos en base al trabajo que hacen día tras día y los tratamos con respeto, la
productividad aumenta.
Otro ejemplo. Hace algunos años, un hombre de fortuna fue a una agencia de autos para
comprar el cadillac más caro. Le entregaron el auto, salió de la agencia y a dos cuadras
había una calle a la que estaban reparando. El nuevo dueño del auto escuchó un ruido
molesto y volvió a la agencia. Habló con el vendedor con la intención de cambiar el auto.
El vendedor se disculpó y entregó el auto al gerente de servicios, prometiendo que el día
siguiente le entregarían el auto reparado. El día siguiente el dueño del auto lo retiró de la
agencia, manejó por la misma calle en reparación y escuchó el mismo ruido. Regresó muy
molesto a la agencia; el vendedor no podía entender qué había pasado, se disculpó y le
preguntó al gerente de servicios si había controlado el auto. Este respondió que sí y que
nada suelto había en el auto. El vendedor preguntó si lo había probado manejando, cosa
que no se había hecho. El gerente de servicios manejó el auto en la misma calle que lo
había hecho el dueño y escuchó un ruido. Volvió, se disculpó y dijo que el ruido estaba en
la puerta del conductor y que no lo detectó porque no lo podía ver. Hizo desarmar la
puerta y encontró una botella con un papel en su interior que tenía escrito lo siguiente:
"Finalmente lo encontraste rico h... de p..."
Si se tiene una fuerza de trabajo que piensa sobre su trabajo como la de la empresa del
ejemplo, no se obtendrá calidad de producto o alta productividad. Hay que tratar a los
trabajadores como seres humanos con sus propios objetivos.
 Con respecto al tema de Internet, la mayoría de los nuevos emprendimientos han tenido
relación con empresas de Internet sobre todo en los EEUU. No hay experiencia en este
campo. Peter Drucker opina que este tipo de empresas no está haciendo nada
correctamente. Si no hay experiencia previa en Internet, ¿cómo se hace para trabajar y
aprender sin experiencia previa? ¿Cuál es su opinión con respecto al futuro de las
empresas de Internet?
Internet es una herramienta como un martillo con el cual puedo construir una biblioteca o
matar a una persona. Internet no es ni bueno ni malo; la manera como la usamos es
buena o mala. Mucho de su uso es malo. ¿Por qué? Hay muchos estudios sobre la
transmisión, acumulación y extracción de información. Lo que aprendimos es que el
problema principal del management no es la falta de información relevante sino la
abundancia de información irrelevante. Se requiere mucho tiempo para filtrar la
información que recibimos para encontrar muy pocas cosas importantes.
Dos actividades claves:

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Horacio Stering-Octubre 2000


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1. Filtro: desestimar lo que es irrelevante.


2. Condensación: proveer lo que es relevante en menos tiempo y espacio.
En algunas compañías, la gente destina hasta dos horas diarias a Internet intentando
clasificar la información recibida entre relevante e irrelevante. Para ello, es necesario leer
cada cosa recibida.
El problema es cómo introducir en Internet el proceso de filtro de información y la
condensación.
Con respecto a condensación, se realizó un experimento. Hace algunos años, tomamos
los cinco diarios más importantes escritos en inglés en el tema de investigación operativa.
Hicimos una lista de artículos publicados durante un año. Obtuvimos 150 artículos, con el
nombre de los mismos, autor, tema y diario en el que había aparecido. Se armó una serie
de columnas indicando: "No leído", "Leído por sobre el promedio", "Leído en el promedio",
"Leído por debajo del promedio". Enviamos la lista a cientos de personas que conocíamos
personalmente en todo el mundo y les indicamos que nos proporcionaran sus valores de
los artículos indicados. En promedio, obtuvimos 35 contestaciones sobre cada artículo
leído. Hubieron sólo 4 artículos que todos leyeron y que se calificaron como "sobre el
promedio", 6 eran "por debajo del promedio". Elegimos al azar 4 de los 6 artículos que
estaban por debajo del promedio. Ahora teníamos 4 por sobre el promedio y 4 por debajo
del promedio. Luego, tomamos cuatro editores de las revistas científicas más populares
en los EEUU y les dimos el siguiente problema: "Reduzcan los 8 artículos en 1/3,
manteniendo el sentido de los mismos".
Cuando los editores terminaron, los artículos fueron re-tipeados, se los dimos nuevamente
y les dijimos que los redujeran a un tercio y una síntesis de no más de 200 palabras. En
resumen, tendríamos los artículos en cuatro formatos: original, reducción de 1/3,
reducción de 2/3 y la síntesis. Luego, hicimos algo inmoral; les escribimos a los autores de
los artículos diciéndoles que una comisión de la universidad había seleccionado el artículo
de cada uno para que sean leídos por nuestros estudiantes. Queríamos estar seguros que
los estudiantes habían entendido el sentido de cada artículo, para lo cual solicitamos a los
autores que escribieran un examen para chequear a nuestros estudiantes que iban a ser
objetivamente calificados de 0 a 100. Recibimos 8 exámenes, uno para cada artículo
escrito por los mismos autores.
Cada estudiante graduado de una muestra suficientemente grande tenía 4 artículos en 4
diferentes extensiones. Todos dieron el mismo examen. ¿Cuáles fueron los resultados?
Extensiones Calificaciones
Promedio
1.00 87
0.67 N/D
0.33 86
0.10 72
Los resultados muestran que no hubieron diferencias entre las calificaciones a partir de
lecturas de artículos en su completa extensión o resumen en el otro extremo. En otros
términos, lo mismo daba leer el artículo completo que sólo su resumen. El problema es
cómo hacer para eliminar la pérdida de tiempo por lectura de artículos que pueden ser
reducidos fuertemente, condensados.
 ¿Cómo se vinculan medición y aprendizaje?
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Horacio Stering-Octubre 2000


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No deberíamos preocuparnos por medir el aprendizaje porque si no sabemos que


estamos aprendiendo algo por no medir, ¿para qué medir? La medición es una alternativa
de última utilización para diferencias que son tan pequeñas que no pueden distinguirse
cualitativamente. Me preocupa la calidad de la persona respecto de una experiencia de
aprendizaje.
La creatividad es un tema completamente distinto. Hasta hace diez años sabíamos poco
sobre creatividad. Edward De Bono comenzó a investigar sobre el tema y descubrió que lo
niños son muy creativos, en tanto que los adultos no. Nunca contestó a esta cuestión.
Desarrolló procedimientos para mejorar la creatividad de los adultos. Otras dos personas
encontraron la respuesta a la no creatividad de los adultos. Uno de ellos fue el
antropólogo norteamericano Hendri, quien escribió el libro "Cultura contra el Hombre". El
otro fue el psiquiatra inglés Ronald Lang quien escribió el libro "La Política de la
Experiencia". Las explicaciones de los dos aplican a cada uno de Ustedes. Cuando
Ustedes están dando un examen, leen la primera pregunta y la primera cosa que
atraviesa vuestra mente es "¿qué respuesta espera recibir el profesor?". De esta manera
no se puede ser creativo. La creatividad se mata tanto en la escuela como en el hogar.
Cuando trabajé para un gerente general, me dio un problema. Me reuní con el
vicepresidente para discutir el problema y la primera pregunta que me hizo fue "¿qué
respuesta él espera?".
Creatividad es proveer respuestas no esperadas. Un ejemplo. Me cansa leer trabajos de
estudiantes de posgrado; un año, les dije "de ahora en más quiero que presenten sus
trabajos en hojas blancas, 8 1/2 x 11 pulgadas, doble espacio, con una pulgada de
margen en los cuatro lados. Al final del semestre, me entregaron los trabajos, pero uno de
ellos estaba tipeado en forma horizontal y al final el alumno escribió "... te agarré..."
Cuando lo leí me ofusqué porque él sabía lo que yo quería y deliberadamente cumplió con
los requisitos pero no como yo quería. Me puse a pensar, "eso es creatividad". Sacó un
A+, y le puse una nota indicando que "la próxima vez que lo haga de esa manera, ya no
será creativo", porque ya iba a esperar que lo hiciera de esa manera.
Tenemos que parar de hacer que los demás piensen por uno. Tienen que pensar por ellos
mismos y que nos provean con respuestas que no esperamos.
La creatividad es un proceso de tres pasos:
Cuando nos enfrentamos con un problema y tenemos dificultad para resolverlo nos
preguntamos: "¿Qué premisas estoy tomando sobre el problema?". Luego, decimos
"neguemos las premisas" y exploremos las consecuencias. Toda la creatividad es la
negación de premisas y la exploración de las consecuencias de tal negación. Por ejemplo:
hay un rompecabezas que tiene 9 puntos que forman un cuadrado. Se pide que con un
lápiz se unan todos los puntos sin levantar el lápiz con sólo 4 líneas. Tres posibles
respuestas erróneas podrían ser:

La respuesta se encuentra al final de este escrito.

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Horacio Stering-Octubre 2000


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Creatividad es el reconocimiento de una restricción auto-impuesta. Se mueve la


restricción y se exploran las consecuencias de tal acto. Tenemos que crear una cultura
en la organización que "valúe lo inesperado", "valúe la sorpresa", y no "lo esperado". Es
una gran cambio.
 En la última gráfica Usted nos mostraba el sistema para la detección de la información
correcta y la decisión correcta, y la información y decisión incorrecta. ¿Es éste un
esquema general que luego cada organización tiene que adaptar a su estructura
organizacional o hay un modelo específico para cada tipo de organización?
Aprendizaje y creatividad no dependen de las características de las organizaciones. El
sistema de aprendizaje es el mismo en cualquier organización, lo mismo que para cada
individuo. No tenemos que hacer ninguna adaptación. Lo que sí hay que adaptar es la
cultura organizacional para que se faciliten los caminos hacia una organización que
aprende. Esto sí varía de una organización a otra. En general, industrias de alta
tecnología aceptan más fácilmente la instalación de un sistema de aprendizaje en
comparación con otras industrias tradicionales.
 Nosotros estamos trabajando en un proyecto de transformación de empresas a e-
business. ¿La adopción de un sistema de aprendizaje organizacional obedece más a una
moda impuesta por un profesor o un gerente general, o a la creatividad pura?
Usted me está preguntando sobre empresas que son "seguidoras" en vez de
"innovadoras". Es verdad, hay muy pocas compañías que son innovadoras. La razón es
que son "minimizadoras de riesgos". Se enseña a "maximizar la seguridad" y la mejor
forma es no tomar decisiones, bajo la ilusión de que "no hay costos en el no cambio".
La innovación siempre involucra riesgos y en un ambiente orientado por el mercado, el
mercado sólo compensa por los riesgos que se toman. Es el dilema retorno-riesgo. Las
instituciones educativas tienen que inducir a correr riesgos y recompensar a las personas
que son creativas e innovadoras. Las Universidades matan la creatividad fijando
estándares para ajustar a los estudiantes. Existe conformismo, complacencia para dejar
las cosas como están.
 ¿Cree Usted que una organización basada en el teleworking (trabajo a distancia) ayuda a
maximizar la calidad de vida de los empleados siendo que éste debería ser uno de los
objetivos de las organizaciones?
Sí, pero no es el único objetivo. Hay que tener en cuenta a todos los "stakeholders"
(empleados, clientes, proveedores, bancos, accionistas, etc.). El retorno sobre la inversión
para los accionistas no es un objetivo sino un requerimiento. El objetivo debería ser la
satisfacción de las necesidades de "todos los stakeholders".
Nos hemos dado cuenta que hay un recurso más importante que el dinero dado que éste
es renovable. Hay un recurso que no se puede reemplazar: "tiempo".
La ganancia no tiene valor en sí mismo. El valor viene dado por lo que hacemos con la
ganancia. ¿Quién hace la inversión más grande en la creación de la ganancia? La hace el
empleado porque invierte tiempo, recurso que no es renovable. Es el recurso más valioso
que se dispone. Hay un gran debate sobre el concepto de quién es el dueño de la
empresa. Incluso esta pregunta está fuera de moda por la siguiente razón. Si miramos a la
corporación como a un organismo biológico, podemos hablar de sus objetivos con
respecto a las partes que la conforman. Pero cuando miramos a la organización como un
sistema social, ¿cuál es el modelo que reemplaza a un organismo? Es la comunidad.
Estamos empezando a mirar a las corporaciones como a comunidades. ¿Quién es el
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dueño de una comunidad como Buenos Aires? Nadie, pero la ciudad existe con las
necesidades e intereses de los habitantes. Se mira a la ciudad como un sistema social
pero la corporación todavía no es vista de esta manera.
Si miramos a una empresa como a una comunidad, el concepto de "dueño" cambia y se
transforma en una cuestión irrelevante.
 ¿Cómo se organiza el concepto de "empresa que aprenden" en empresas que están en
profundas crisis?
Cuando una empresa está atravesando por una crisis, todo lo que se observa luce como
una abstracción. Se dice que "no hay nada que hacer". La manera de trabajar en una
crisis es comenzar con la premisa de que "la organización fue destruida la noche anterior".
Luego, en una situación ideal, se diseñaría una organización para reemplazar a la
existente en crisis. Cuando uno está en algún lugar y quiere ir hacia otro, se visualizan
toda clase de obstáculos. Cuando uno se para y mira desde donde uno quisiera ir hacia
donde uno estaba, se realiza una observación fundamental: "El principal obstáculo entre
donde uno está y hacia donde uno quiere ir es uno mismo", no es otra cosa. Todo está en
nuestra mente. El truco es vernos a nosotros como a un obstáculo que deber ser
removido.
Les doy un ejemplo. Una corporación estaba por ir a la quiebra dada la invasión japonesa
del mercado en equipos de construcción. Hicieron dos estudios: 1) Cuánto tiempo llevaría
hacer los equipos iguales a los japoneses reduciendo el costo de producción para
competir sin perder dinero. La respuesta fue: ocho años. 2) Se supuso que se
mantendrían los productos y se cambiarían los procesos productivos. La respuesta fue:
tres años. Pero la restricción mayor era que había que hacer algo en 18 meses, de lo
contrario la empresa quebraría. Por lo tanto, la compañía tenía que abandonar toda
intención de competir con los japoneses.
Concluyeron que la única estrategia era hacer que la empresa luciera mejor de lo que
estaba para venderla a algún inversor. Se despidió al gerente general, se lo reemplazó
por uno muy bueno. Se llevó a los gerentes a la Universidad de Notre Dame por una
semana y les dio el siguiente problema. "La compañía fue destruida anoche. Hagan lo que
les parece mejor". Al finalizar la semana, hicieron un informe donde decía que sabían
mucho sobre la industria pero nunca aplicaron ese conocimiento. Cuando uno empieza a
analizar un caso desde cero, ve las cosas de otra manera. De todas formas, los gerentes
sabían adónde ir, pero no cómo.
El nuevo gerente general les dijo que habían en el mundo 23 empresas del mismo rubro
que estaban con problemas parecidos. Les indicó que las analizaran. Finalizado el trabajo,
el informe decía que habían 4 empresas que puestas a trabajar juntas sería el ideal de
organización. Pero, no había dinero como para comprarlas. El gerente general les dijo que
fuéramos a hablar con los ejecutivos de las 4 empresas.
Se realizaron alianzas estratégicas de todo tipo estableciendo claras sinergias entre ellas.
Los acuerdos fueron exitosos. Todas salieron de sus problemas. La clave fue analizar
todos los casos con el fin en mente empezando desde cero.
 Desde la Revolución Industrial hasta nuestros días la mayoría de las empresas han
aprendido aplicando prueba y error. ¿Quisiera saber qué diferencia existe entre prueba y
error y aprendizaje organizacional?
Las organizaciones pueden aprender a partir de prueba y error. Pero no es tan eficiente
como la experimentación. La experimentación es controlar la prueba y error. El problema
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con prueba y error es que no se sabe qué enseña la experiencia. Por ejemplo. En una
empresa se aumentó la publicidad, pero no se incrementaron las ventas tal como se
esperaba. Cada gerente tenía una explicación del por qué habían fracasado, pero no
sabían con certeza. En otras compañías, se aumentó la publicidad utilizando la
experimentación y se pudo establecer con exactitud los impactos en las ventas.
Prueba y error es aceptable pero no muy eficiente. La experimentación aumenta el
aprendizaje.

Respuesta al rompecabezas de los nueve puntos. La solución plantea ir más allá del
cuadrado imaginario para resolver el caso. Existen 1.010 soluciones para este problema. El
presentado es el más común.

En las premisas del problema no se decía que se podía ir más allá del cuadrado imaginario,
pero muchas personas asumen que no se puede hacer. No hay forma de resolver el problema
que ir más allá del cuadrado.

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