Caso inicial

El maravilloso ejemplo del Cirque du Soleil

(Garrigasait, 2010)

Hay muy pocos milagros en el mundo empresarial, pero además, cuando estos milagros
se originan en un entorno de artistas, que habitualmente son un desastre en la gestión
económica, aún impresionan más. Pero si además se trata de un circo, entonces ya es
increíble. Que alguien haya podido conseguir que un espectáculo tan pasado de moda,
tan anticuado como es un circo, se haya reconvertido en un acontecimiento mundial,
muy moderno y que además convierta en multimillonario a su creador, es un ejemplo
de buena administración para todos. Caballeros, con todos ustedes, les presento al
Cirque du Soleil (el Circo del Sol).
El Cirque du Soleil nació en Canadá, cerca de Quebec a principios de la década de
1980, sus iniciadores fueron Guy Laliberté y Daniel Gauthier. Formaban parte de un
grupo de artistas con zancos que hacían actuaciones en el pueblo de Baie-Saint-Paul.
Guy Laliberté convenció en 1984 a los gobernantes de la provincia que estaría muy bien
que su grupo de teatro hiciera una gira por la provincia, y allí nació el Cirque du Soleil.
E l Cirque du Soleil es un caso intere-
sante de organización exitosa, y de la
En esa gira de 1984 eran 73 artistas, y hoy el Cirque du Soleil tiene a 4 000 trabaja- lectura de este artículo se pueden obte-
ner una serie de enseñanzas importan-
dores, incluidos 1 000 artistas y 1 800 trabajadores que están en su sede en Montreal. tes. Una primera enseñanza es que
Sus 4 000 empleados provienen de 40 países distintos y hablan 25 lenguas distintas. En unos buenos gerentes no tienen lími-
el año 2000 Laliberté le compró las acciones a Gauthier. tes: conseguir que un espectáculo
pasado de moda como es el circo se
Se estima que en 2009 Guy Laliberté tenía una fortuna personal de 2 500 millones haya convertido en un negocio que en
de dólares, y ocupaba el lugar 261 entre las personas más ricas del mundo, de acuerdo unos 25 años haya captado a más de
100 millones de espectadores es algo
con Forbes. Y todo esto en ¡sólo 25 años! difícil de imaginar. Pero además que lo
Desde 1984 más de 100 millones de espectadores han visto sus actuaciones en más hayan conseguido ganando dinero es
de 250 ciudades del mundo. Aparte de sus giras mundiales, ha creado 5 espectáculos algo aún más complicado; sólo al alcan-
ce de unos gerentes excelentes.
permanentes en Las Vegas, New York, Orlando, Tokio y Macao. En Las Vegas recibe
• ¿Cuáles cree que han sido las claves
9 000 espectadores en cada sesión, lo que representa el 5% de todo el turismo de la del éxito del Cirque du Soleil?
ciudad. Suelen cerrar sus contratos de actuaciones fijas o permanentes por 10 años, y • Sus programas de esponsorización
¿Son globales o segmentados?
la media de venta de entradas son de 90%, lo que asegura el éxito financiero. • ¿Qué estrategia han seguido para
Para los tours por el mundo, cada uno requiere una inversión de capital de alrededor romper las barreras culturales y tener
de 11 millones de dólares para todo el equipo, y cerca de 10 millones de dólares adicio- una clientela global?

nales para cubrir toda la investigación, desarrollo, ensayo y los costos de vestuario. Los
tours generan alrededor de 40 millones de dólares al año y las actuaciones permanentes
un total de 450 millones de dólares.
La clave financiera del Cirque du Soleil está en las actuaciones permanentes, ya que
el break-even (punto de equilibrio) en estas actuaciones es más bajo al tener unos cos-
tos fijos muy inferiores al de las giras mundiales. Laliberté comentó que “nuestro break-
even se encuentra entre el 50% y el 75%”. Se estima que el margen de beneficio global
del Cirque du Soleil es de alrededor del 20% y ha tenido un crecimiento de dos dígitos
durante más de cinco años.
El 80% de sus ingresos proviene de la venta de entradas (a unos precios de entre 90
y 150 dólares por sesión), y el 20% restante por merchandising, incluida la venta de DVD Merchandising. Parte de la merca-
de las actuaciones. dotecnia que tiene por objeto au-
mentar la rentabilidad en el punto
Su programa de esponsorización (patrocinio) es global y esta segmentado por con- de venta, dirigiendo al cliente hacia
tinentes. Por ejemplo, los sponsors para Europa son BMW como principal y luego Ame- el producto y facilitando la acción
rican Express e Infiniti. Pero además tienen a patrocinadores por países, por ejemplo a de compra.
Fairmont en Londres y a Bulova en Zurich o a Vodafone en España.
El taller creativo está en Montreal, aunque intenta recibir influencias internaciona-
les para reinventarse continuamente como un proyecto de creación, descubrimientos y
experimentación.
 Todas las actuaciones y espectáculos son musicales, en los que nadie habla, y por
tanto no hay barreras culturales, y ésta es otra de las claves de los éxitos. El 80% de su
vestuario se compra de color blanco y se tiñen con exactamente los colores adecuados
a cada espectáculo. Tiene a sus propios zapateros que fabrican 3 000 pares de zapatos
para sus actuaciones.
Su fundador declaraba al New York Times en 2009, que siendo ya una empresa muy
grande, “estamos en constante replanteamiento para que nuestros shows no se vean
como demasiado corporativos”, y añadió: “Cada show, cada función debe ser única. Y
sobre todo, tenemos que divertirnos.” “Queremos que la audiencia se emocione con
cada actuación.”