CONTENIDO DEL CURSO

1. Aspectos conceptuales de la gestión pública

 Origen de la gestión pública - estado del arte
 Conceptos de gestión pública.
2. Instrumentos de la GERENCIA SOCIAL
 Análisis del entorno e involucrados
 Manejo de conflictos y técnicas de negociación
 Formulación-monitoreo/ejecutar-evaluación de Prg y PyI
3. Instrumentos de la GESTIÓN DE PROCESO
 Gestión Pública: Sistemas y documentos administrativos
 Plan Estratégico
 Marco lógico
 Sistema de Presupuesto
 Sistemas de Información Moderna

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Conflictos.

2
 HISTORIA
Antes de la Teoría de Conflictos, este era visto como
una patología social. La sociedad perfecta era vista
como una sociedad sin conflictos.
La aparición de la teoría del conflicto debe ser
históricamen-te entendida a la luz de la bomba
atómica (1945) y la transformación radical de la
lógica del conflicto.
Si bien existen pensamientos de justificación moral
del conflicto, como de las guerras, la lucha de clases,
etc; es recién a partir de la teoría del conflicto como
teoría sociológica moderna, asociada a la teoría de
juegos y teoría de la negociación.
3
Hiroshima y Nagasaki
6 ago 1945 9 ago 1945

GAP-06-TEOCONFL

4
 CONFLICTO VIOLENCIA
(Síntoma y Resultado)

Es común encontrar situaciones que

comenzaron como un simple problema. Se
convirtieron en conflicto y llevaron a los
involucrados hasta una situación de
violencia.
MARC: arbitraje, conciliación, mediación, negociación, etc.

5
 EN LA ACTUALIDAD
 El conflicto está presente siempre en
toda organización como parte del
proceso de cambio natural.
 Los conflictos son necesarios.
 Son generados por la incompatibili-
dad de intereses humanos.
 Pueden ser una oportunidad para que
las relaciones humanas “evolucionen”
 Es posible regular y resolverlos.

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 ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
Son situaciones en las que dos o más partes/personas
entran en oposición o desacuerdo porque sus posicio-
nes, intereses, necesidades, deseos o valores son
incompatibles, o son percibidos como incompatibles,
donde juegan un papel muy importante las emociones y
sentimientos y donde la relación entre las partes en
conflicto puede salir fortalecida o deteriorada en función
de cómo sea el proceso de resolución del conflicto.
 Coexistencia de tendencias contradictorias de las
personas, capaces de generar angustia y trastornos
neuróticos (RAE).
 “Incompatibilidad entre conductas, percepciones,
objetivos entre personas o grupos, que definen sus
metas como mutuamente incompatibles, Deutch, 1977 7
 TEORÍA DEL CONFLICTO

TEORÍA BIOLOGICA Naturaleza del ser

humano.
Factor determinante: agresión y competición
TEORÍA PSICOSOCIOLÓGICA Factores
subjetivos
TEORÍA ESTRUCTURALISTA Factores:
incompatibilidad de intereses y objetivos
personales.
8
 CICLO DE VIDA DEL CONFLICTO
Pacificación Aplicación de paz
GUERRA
Diálogos de facilitación arreglo Instrucción del facultativo en
operaciones de paz

Diplomacia de crisis Estallido de

Preservador de la paz
violencia
CRISIS Instrucción del facultativo en
herramientas de mediación Instrucción del facultativo en
Desarrollo de política: estrategias de confrontación operaciones de paz
negociación

confrontación
PAZ Diplomacia impeditiva
INESTABLE Iniciativa impeditiva de
diplomacia Post-conflicto. Construcción
reconciliación
de paz

Diplomacia rutinaria tensión creciente Regla de iniciativa de paz

PAZ
Base de datos transcultural Observación de derechos
ESTABLE de la negociación y la humanos
conciliación
instrucción

PAZ
DURABLE

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 CAUSAS
Conflicto con uno mismo.
Necesidad o deseo no satisfecho.
Disputa de valores.
Percepciones
Conjeturas
Poca información
Expectativas muy bajas o muy altas.
Diferencias en estilos de personalidad, raza, sexo,etc.

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 ¿Cuáles son las fuentes de conflicto?
Incompatibiilidad
de objetivos

Inconsistencias Sobreposición
de estatus de autoridad
Conflicto
Organizacional
Escasez de Interdependencia
recursos de tareas

Incompatibilidad
de sistemas de
evaluación y
recompensa

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 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

a. Los protagonistas o las partes o grupos

(primarias, secundarias,terceros o interesados)
b. Las relaciones de interdependencia o dinámica
de poder.
c. Las percepciones, emociones o sentimientos.
d. Intereses y necesidades
e. Valores o principios
f. Comportamientos conflictivos

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TIPOS DE CONFLICTO
 Conflictos de relación
 Conflictos de información
 Conflictos de intereses
 Conflictos estructurales
 Conflictos de valores

13
 CLASIFICACIÓN DE CONFLICTOS LABORALES
Según el número de personas afectadas:
• Conflicto individual: Se produce entre un jefe y un subordinado
– El objeto del conflicto, suele ser una reivindicación de carácter individual.
– La solución sólo afecta al trabajador y al empresario.
– Puede producirse entre dos personas de un mismo nivel jerárquico
• Conflicto colectivo o grupal: Se produce entre los wrs de la Eª y la propia empresa.
– El objeto suele ser una discrepancia general en las condiciones de w.
– Su solución afecta globalmente a todos los implicados.
Según la materia tratada o características de los intereses:
• Conflicto normativo : Se produce por diferentes interpretaciones de las normas
laborales.
• Conflicto económico: Los intereses económicos de las partes son contrapuestos.
Según el resultado generado:
• Conflictos positivos/productivs:El resultado satisface, de forma razonable a las 2part
• Conflictos negativos/destructivos: No satisface a las 2 partes, es un alejamiento de
posturas que suele agravar la situación.
Según los recursos o medidas de presión utilizadas:
• Violentos/agresivos: Una de las partes, o las dos utilizan provocaciones, coacciones o
cualquier otra medida violenta para llegar a la solución.
• Pacíficos: Se utilizan en la negociación o mediación externa, para buscar un
acercamiento de posturas, y por tanto la solución. 14
 VIAS DE UN CONFLICTO
 Evitar
 Desenlace-enfrentamiento
 Resolución (identificar con anticipación)
MARC:
Mediación: Las partes con apoyo de un tercero
logran encontrar acuerdos de forma directa.
Conciliación: El conciliador realizará propuestas
que las partes puedan analizar si se adhieren a
dichas propuestas o no.
Arbitraje; las partes involucradas en el conflicto
dejan la decisión de su resolución a cargo del
tercero.
Negociación; Método Harvard. 15
 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
 Uso de diferentes técnicas y habilidades para
solucionar conflictos.
 Resolver un conflicto implica la reducción,
eliminación o finalización del mismo.
 La resolución pacífica de conflictos puede darse
sin intervención de terceros (negociación) o con
la intervención de terceros (conciliación, arbitraje
y mediación). Hay que tener en cuenta que no
existe una forma idónea de afrontar el conflicto
ya que dependerá de las circunstancias y
naturaleza del mismo.

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 ¿Cómo podemos resolver los conflictos?

• Primero que nada… ESCUCHAR !!!

Escuchar centrándose en la otra persona
Escuchar sin centrarse en el propio punto de vista
Escuchar bien provee la base para compartir e
intercambiar ideas y sentimientos
• Segundo… DAR EL PRIMER PASO usando una
estilo adecuado de resolución de conflictos
• La habilidad para manejar conflictos de cultiva con
un adecuado aprendizaje.
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PARADIGMAS EN EL MANEJO DE
CONFLICTOS
ANTIGUO
“GANAR – PERDER”
NUEVO
“GANAR – GANAR”

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ACTITUDES ANTE EL MANEJO DE CONFLICTO

 SER NEUTRAL
 NO ENJUICIAR

 SER BUEN OYENTE

 CREER Y MANTENER LA CONFIANZA

 SER PACIENTE

“ser psicólogo”

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 Modelo de Gestión integrada de conflictos (Borisoff)
1. Evaluación: Clarificar el inicio los objetivos y
características de las personas, antecedentes, el entorno.
2.Aceptación: Aceptar la situación del conflicto,
establecer via de comunicación adecuada, escuchar.
3.Actitud: Actitud positiva, flexible, abierto e
imparcial.
4.Acción: Ofrecer soluciones, centrarse en el proble-
ma, crear un ambiente apropiado y de confianza.
5.Análisis: Evaluar viabilidad de soluciones, resumir,
aclarar, revisar procedimientos.

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 GUÍAS PRÁCTICAS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS
Céntrece en los intereses no en las posiciones (una solución juiciosa
concilia intereses no las posturas, los intereses definen el problemas, identifique los
intereses)
Recuerde, cada persona tiene varios intereses (los intereses más
poderosos están relacionados con las necesidades de las personas, haga un análisis de
los intereses)
Haga que los intereses tengan vida.
Sea Concreto.

Sea enfático y persistente en el problema, NO con las personas.

Desarrolle opciones de beneficio mutuo (evite el juicio prematuro,

busque las respuestas claras y pertinentes).
Insista en utilizar criterios objetivos (desarrolle la objetividad, no se aferre
a la subjetividad, cree opciones en las que todos ganan)
Separe a las personas del problema (trátelos como personas, busque la
escencia y la relación, no mezcle la relación con el problema, trate el problema de las
personas).
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TÉCNICAS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

 MOSTRAR INTERES: ¿puedes contarme más sobre

la situación?
 CLARIFICAR: ¿ y tú que hiciste en ese momento?

 PARAFRASEAR: ¿entonces lo que me estas

diciendo es…?
 REFLEJAR: “te duele que te acusen...”

 RESUMIR: “has hablado de dos personas, pero ¿qué

tiene que ver...?”
 REENCUADRE: se relaciona con la comunicación,
poner las cosas más neutrales.
22
23
23
 LOS 15 CONSEJOS DE LOS CONFLICTOS
1. Distinguir conflicto de problema
2. Identificarlo
3. No arreglar lo que no está roto
4. No es lo mismo habilidad que conocimiento
5. Si sabes plantearlo, esté medio resuelto (Prof. Bosch)
6. Tener un plan
7. Mucha paciencia
8. La línea recta no siempre es mejor
9. Si hay conflicto mejor afrontar que evitar
10.No hay culpas solo responsabilidades
11.Buscar lo que nos une
12.Actitud de comunicación (buscar el tiempo, escuchar, tenerlo todo en cuenta,
aceptar, acompañar, no juzgar, no resistir)
13.En las cosas el “como” tiene importancia (la forma)
14.Un gramo de humor ayuda
15.No perder el contacto 24
 ERRORES EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

1.Ser demasiado directo y reservado

2.Buscar al culpable
3.Atacar a la persona, no al problema
4.Sarcasmo
5.Actuar como víctima
6.Estallar sin pensar en lo que se dice
7.Manejar el conflicto en forma emocional
8.Persistir en imponer su punto de vista
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 Flujograma para tomar decisiones
1 2 3 4
RECONOCER INVESTIGAR LA DETERMINAR DETERMINAR
NATURALEZA LAS
LA DE LA
LA
ALTERNATIVAS
SITUACIÓN SITUACIÓN SITUACIÓN DE SOLUCIÓN

8
COMUNICAR 7 6 5
Y ENTRENAR SELECCIO-
QUIEN LO EVALUAR ANALIZAR LAS
NAR LA
LLEVARA A LAS CONSECUENCIAS
MEJOR
CABO DECISIÓN PRUEBAS DE LAS
ALTERNATIVAS

9
10
CORREGIR EL
EVALUAR LA SOLUCIÓN
PROBLEMA O
SI FUE LA MEJOR Y SI
CAMBIARSE
RESUELVE EL PROBLEMA
SEGÚN
EVALUACIÓN

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Negociación

27
 Introducción
 En la vida diaria tenemos ejemplos cotidianos de negociación
• En la pareja, con los hijos, los jefes, los compañeros, los clientes
• El objetivo es conciliar diferencias y llegar a un acuerdo
 Diferentes formas de llegar al acuerdo
• Presionar a la otra persona
• Dejar pasar el tiempo para que se solucione solo
• Analizar la situación para llegar a un acuerdo de forma que ambas partes ganen.
 La negociación se da donde hay 2 o + partes que tratan sus diferencias.
 A veces las disputas no se resuelven en forma cordial
• Los niños se pelean entre si, los trabajadores entran en huelga, etc.
 Muchas veces los conflictos se resolverían mas eficazmente si los
negociadores estuvieran mejor capacitados.
 Surge la necesidad de las personas tengan formación en negociar:
• Enfoque humano. Analizar actitudes, comportamientos, emociones y percepciones.
• Enfoque técnico y sistemático para la resolución de problemas. Metodología
adecuada para lograr los objetivos deseados.
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 ¿POR QUÉ APRENDER A NEGOCIAR?
 Negociar es una actividad humana común que
todos realizamos de forma cotidiana.
 Dado que todos negociamos múltiples cosas en dife-
rentes situaciones, tener conocimiento y desarrollar
destrezas para negociar efectivamente es esencial
para lograr objetivos personales y organizacionales.
 La Negociación está inmersa en casi todos los
actos organizacionales, sociales, políticos,
gubernamentales, familiares, etc
 Las personas que no practiquen esta herra-
mienta irán perdiendo posibilidades de desen-
volverse en el campo que le toque actuar 29
 NEGOCIACIÓN: DEFINICIONES
“La negociación es un proceso de resolución de un
conflicto entre dos o más partes, mediante el cual am-
bas o todas las partes modifican sus demandas hasta
llegar a un compromiso aceptable para todos”. Gavin
Kennedy
Es una situación en la que dos o más partes interde-
pendientes reconocen divergencias en sus intereses y
deciden intentar un acuerdo por medio de la negó-
ciación, de esta forma, las partes desean mantener o
continuar la relación de intercambio, bajo nuevas con-
diciones aceptadas que aún no están determinadas cu-
ando se inicia el proceso (Lourdes Monduate y José Martínez).
30
 ¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN?
1. Es la interacción para influir el comportamiento de otras
personas, en situaciones en las que uno no puede o no
quiere utilizar su poder para forzar el cambio en el
comportamiento de otros
2.Un proceso de intercambios mutuos y comunicaciones entre
dos o más partes, que tienen objetivos contradictorios sobre
un asunto común y que tienen intereses en llegar a un acuerdo
3. Esla forma de conciliar diferencias a través de un proceso
de comunicación eficaz con el objeto de llegar a un acuerdo
4. A través de las negociaciones las partes buscan maximizar
las ventajas de los intereses compatibles y minimizar las
desventajas resultantes de los intereses incompatibles.
31
 Causas y efectos del conflicto
Causas Efectos
 Subjetividad de la  Se origina frustración y sentimientos
percepción. destructivos.
 Fallas de la  Se genera ansiedad y preocupación
comunicación. que puede ocasionar trastornos de
 Desproporción entre las salud.
necesidades y  Enfrentamientos y choques con la
satisfactores. realidad.
 Información incompleta.  Se inhibe la capacidad de negociar.
 Presiones que causan  Se confunde la discusión con la
frustración. polémica.
 Diferencias de carácter.  Se inhibe la capacidad de negociar.
 Inestiabilidad, ingobernatilidad,etc..
32
 Elementos de una negociación
4. Conclusión
1. Las partes Se encuentra una solución, o
Personas que van a se considera que no se puede
negociar sobre una llegar a ella por diferencias
cuestión común insalvables

AMENAZAS

2. Tema de discusión 3. Controversia

Asunto que relaciona a las Posiciones enfrentadas
partes y en el que tienen entre las partes respecto
intereses contrapuestos al tema en común

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SIETE ELEMENTOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

1. Intereses

7. Compromiso 2. Opciones

Proceso de Negociación

6. Relación 3. Alternativas (MAAN)

5. Comunicación
4. Legitimidad

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 Variables que influyen en la negociación

Externas
• Información disponible
• Factores de presión
Internas
- De una parte sobre la otra
• Capacidad de diálogo
- De elementos externos sobre
• Habilidades sociales una parte
• Intuición • Condicionantes del momento
• El tiempo de desarrollo

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 Tipos de negociación

Según el ámbito de
Negociación: empresarial, comercial, política
aplicación

Según la estrategia Negociación: cooperativa, competitiva, mixta

Según el número Negociación: bilateral

de partes y multilateral

Según las Negociación: en nombre

personas propio y representada

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 Características de un buen negociador
Para ser un buen negociador hay que tener ACTITUD…..
 No tener miedo a la negociación. Percibirla como un reto.
 Tener entusiasmo por lograr un buen acuerdo.
 Ser un buen comunicador. Saber presentar su oferta con claridad. Capta el interés del otro.
 Persuasivo. Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más
apropiados, los que más le puedan interesar.
 Muy observador. Identifica el estado de ánimo, intereses y necesidades del otro.
 Sociable. Facilidad para entablar relaciones personales, para romper el hielo y crear confianza.
 Profesional honesto y respetuoso.- No deja nada a la improvisación.
 Autoconfianza. el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por
la otra parte.
 Ágil y resolutivo.Capta rápidamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo y busca solucions
 Paciente. Sabe esperar. No intenta cerrar acuerdos por miedo a perderlos.
 Creativo. Encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas,
detecta nuevas áreas de colaboración.
37
 EL NEGOCIADOR
No toda las personas tienen la habilidad innata para
relacionarse y negociar.

El aprendizaje emerge como posibilidad de desterrar

hábitos incorrectos de comunicación para adoptar
otros más adecuados. Y los que la tienen, el método
sirve para ordenar las técnicas que aplican
intuitivamente.

El sólo conocimiento no transforma a la

persona en un buen negociador
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Claves de un buen negociador

Puntualidad
Convergencia de los lenguajes verbal y gestual
Lenguaje claro y abierto
Concentración
Paciencia
Evitar discusiones irrelevantes y juicios personales

Inteligencia emocional

39
 EJERCICIO

¡¡LO QUE SE VE y NO SE VE!!

Trate de decir, lo más rápido que pueda y a media

voz, el color en que están escritas las siguientes
palabras

Diga el color, no la palabra

Listo???
40
AMARILLO AZUL NARANJA
NEGRO ROJO VERDE
MORADO AMARILLO ROJO
NARANJA VERDE NEGRO
AZUL ROJO MORADO
VERDE AZUL NARANJA

41
 QUE PASÓ ?????

CONFLICTO DERECHA - IZQUIERDA.

LA PARTE DERECHA DE TU CEREBRO TRATA DE

DECIR EL COLOR,

PERO LA PARTE IZQUIERDA INSISTE EN LEER LA

PALABRA

42
¿Cuál es su percepción?

43
 Fases o etapas de la negociación
• Fijar objetivos jerarquizados y barreras previsibles
Preparación • Recabar información del contrario
• Análisis de los medios

Exposición de propuestas, puntos de vista e

Discusión información

Intercambio de Crear clima de confianza, acercamiento de posturas,

para llegar a un acuerdo
opiniones

Con o sin acuerdo mutuo. Si lo hay, firma de un

Cierre documento que lo refleje

44
 Los seis pasos de la negociación
1. Conocerse.

2. Expresar metas y objetivos.

3. Inicio del proceso de negociación.

4. Expresiones de desacuerdos y conflictos.

5. Reevaluación y concesión.

6. Acuerdo de principio o arreglo.

45
 Distintas alternativas
Paso 1º: Conocerse
Paso 2º: Expresar Metas
y Objetivos
Descripción
Planeo conocer a la parte con la
que negociaré. Mi objetivo será
interacción inicial amis-tosa,
tranquila y en términos
comerciales
Espero compartir mis metas y
objetivos con la otra parte.Al
mismo tiempo, espero ente-
rarme de las metas y objetivos de
la otra parte. Si es posible, que la
atmósfera durante este paso sea
de cooperación y confianza
mutua
46
 Distintas alternativas Descripción
Para iniciar el proceso sur-girán
temas específicos a tra-tar. Planeo
Paso 3º: Inicio del estudiarlos todos antes que las
proceso de Negociación negociaciones empiecen a
determinar si me sería ventajoso
delimitarlo o combinarlos. Una
vez hecho esto, puedo tratarlo uno
por uno.

Paso 4º: Expresiones de Cuando se haya hecho será

Desacuerdos y posible resolver las diferen-cias
conflictos de tal manera que resulte
aceptable para ambas partes. 47
 Distintas alternativas Descripción
En un momento uno expondrá
concesiones. ¿Supongamos que?.
Paso 5º: Reevaluación Se debe escuchar con mucha
y Concesión atención para detectar si se está
ofreciendo el intento de concesión.

Cuando se llegue a un acuerdo hay

que confirmarlo. Siempre significa
Paso 6º: Acuerdo de poner por escrito. Esto reducirá el
peligro de mal entendidos . Es
principios o importante determinar la el nivel
Arreglos de autoridad de la parte.
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Lista de verificación para llevar a cabo una negociación
1- Cuál es/son el/los tema/s?
- Hay reglas para negociar? (premios, castigos, normas establecidas).
- Quiénes van a estar? (actores principales, espectadores).
- Análisis de las negociaciones anteriores (patrón de comportamiento).
2- Cuáles son los objetivos a lograr? ( resultado deseado de la negociación).
- Resultados probables y Resultados poco probables.
- Memorando previo.
- No deje de analizar desde distintos puntos de vista.
3- Cuáles van a ser los temas a discutir?
- Prioridad de negociación.
4- Consideración de las distintas posiciones.
- Qué es lo esencial para Ud.?
- Y para su oponente?
- Qué está dispuesto a conceder?
- En qué puede comprometerse?
5- Siga los cuatro puntos anteriores, pero siempre desde el punto de vista de su
oponente. Haga un “mapa” de la negociación desde la perspectiva de su oponente.
49
 Estrategias eficaces de negociación
Objetivos:
¿Qué se pretende
lograr? Mínimos: sin acuerdo no hay negociación
Razonables: sucesivos o alternativos. Beneficio
para ambas partes
Utópicos: Recibir algo sin ceder en nada.
Insólito

¿Cómo lo GANAR-GANAR
vamos a
Los dos ganamos
lograr?
PERDER-PERDER
Estrategias.
Marcan la Ante dos objetivos ganadores ceden los dos
forma en la que
cada parte GANAR-PERDER
conduce la Tratar de anular los objetivos de la otra parte
negociación Futuro: ruptura

50
 Estrategias eficaces
TÁCTICAS DE DESARROLLO EFICACES

Tácticas para ejecutar las
estrategias
TÁCTICAS DE PRESIÓN
• Dirigidas a agotar la paciencia de la otra
parte, buscan que ceda.
• Aquellas encaminadas a no decir la verdad al
contrario dándole una información falsa o
incumpliendo contratos
Positividad
Claridad en objetivos y puntos de cesión
Apertura: escucha, observación, trato y
creatividad
Experiencia
Flexibilidad: abrir distintas posibilidades,
opciones y concesiones aparentes
Resolver diferencias:
• Tener claros los objetivos y hacer ver a la otra
parte las ventajas que se seguirán del acuerdo
para él.
• Empatizar, ponerse en el lugar del otro,
adelantarse a sus objeciones
• Si es preciso cambiar a los negociadores o
nombrar un negociador neutral

51
NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS (MÉTODO HARVARD)
Se basa en cuatro postulados:
1. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones: Lo primero
que se debe verificar es cuál es nuestro real interés en está negociación?,
qué es lo que realmente necesito? por qué estoy negociando ésto y no
otra cosa y lo que es mejor, para qué quiero ésto y porqué elegí a mi
posible proveedor.
2.Decida con base en criterios objetivos: Todas las cosas tiene un valor
real, si se hace un pedido exagerado se corre el riesgo de perder el nego-
cio, o de caer en una negociación en posiciones basada en puro regateo.
3. Busque opciones de mutuo beneficio: No forme disputas, negocie.
Una excelente forma de no crear disputas es despreocuparse por quien
ganó o quien perdió, en una buena negociación ambos ganan
4. Separe las personas del problema: Recuerde que el problema en la
negociaciones no son las personas, que están involucrados en ella así se
nos presenten como negociadores obstinados, duros, o mentirosos,
nuestro problema real son las necesidades e intereses que nos llevaron a
esta situación y que tenemos que satisfacer de la mejor manera. 52
 MODELO HARVARD:La teoría de Fisher y Ury, 1980
Roger Fisher y William Ury.(Escuela de negocios de Hardvard)
Su teoría se basa en 8 principios para llegar a un
resultado exitoso:
1. Intereses
2. Opciones
3. Alternativas
4. Legitimidad
5. Personas
6. Relación
7. Comunicación
8. Compromisos (Acuerdo)
53
 1. Intereses
 En general en las negociaciones las personas tienden a centrase en las
posiciones y no en los intereses.
 El camino equivocado
I. Presentar la solución al comienzo de la negociación.
II. Defender la posición.
III. Atacar a la otra parte.
IV. Cada parte busca “ganar” logrando un acuerdo que refleje más su posición inicial
 El problema básico no radica en las posiciones conflictivas, sino en el
conflicto de las necesidades de cada una de las partes. Tales deseos e
inquietudes son intereses.
 A menudo los negociadores suponen que como las posiciones se
oponen, sus intereses también deben ser opuestos.
 En muchas negociaciones, un examen de los intereses revelará la
existencia de muchos intereses compartidos o compatibles y no
opuestos. Separe a las personas de los intereses
 La discusión sobre posiciones no produce acuerdos.
 En una negociación hay que tener en cuenta los intereses de la otra
parte, es más hay que averiguarlos. La oferta en la negociación no
puede hacerse en base a los intereses que “yo pienso” tiene la otra parte
ya que puedo estar ofreciendo más de los que la otra parte espera. 54
 2. Opciones
• Generalmente cerramos nuestras mentes a nuevas ideas, diferentes o
contrarias.
• El objetivo de una negociación es una decisión única que involucre a
las partes.
 Con frecuencia los negociadores aceptan la primera solución sobre la cual se puede
acordar con la parte sin buscar mejorar.
 Cuando encuentran una opción que satisface sus intereses no buscan mas opciones.
 Consecuencia: Los resultados que obtenemos son inferiores a los que deberían ser. Ej.:
Dos hermanas que pelean por una naranja.
• Actuar bajo la hipótesis de que existen posibles acuerdos que
benefician a ambas partes y que lograr el mejor acuerdo es un problema
compartido.
• Las opciones deben satisfacer intereses y no posiciones. En vez de
dividir la diferencia entre las posiciones opuestas, se debe enfocar en
los intereses compartidos y diferentes que se puedan conciliar.
• Es en beneficio propio ayudar a crear una opción que satisfaga los
intereses legítimos de la otra parte. 55
 3. Alternativas
•A veces las personas llegan a acuerdos que después lamentan, debido a que se pueden
sentir presionadas a aceptar una oferta demasiado rápida o quizás sientan que podrían
llegar a un acuerdo mejor si hubieran actuado con más determinación o cautela.
•Con frecuencia, los negociadores aceptan un acuerdo según las posibilidades “en la
mesa”
•En varias fases de la negociación hay que decidir si se debería o no llegar a un
acuerdo. (Cuando la otra parte nos hace una oferta. Cuando amenaza con marcharse de la
negociación. Nos dice “tómelo o déjelo”)
•Alternativas: Son las posibilidades para retirarse que dispone cada parte si no se llega
a un acuerdo.
•Para enfrentarnos a este tipo de situaciones debemos prepararnos de antemano y tener
definido: (¿Que haré si no llegamos a un acuerdo ?. MAAN: mejor alternativa a un
acuerdo negociado).
•Para protegernos de un acuerdo que nunca deberíamos haber aceptado comparar la
oferta “sobre la mesa“ con nuestro “MAAN”.
•Ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea peor para esa parte que los
términos mínimos que puede aceptar basado en las alternativas.
•Debemos mejorar todo lo que podamos nuestras alternativas, porque si estamos listos a
retirarnos de una negociación, nos sentiremos con un mayor poder y esto nos ayudará a
presentar nuestros intereses con más fuerza.
•Determinar y desarrollar nuestras alternativas en un acuerdo negociado nos protege de
malos resultados y nos ayuda a buscar los mejores acuerdos. 56
 MAAN
• No debe fijarse casualmente. Debe basarse en un análisis cuidadoso
de su economía, de sus alternativas y se debe creer en él sinceramente
• TRADICIONALMENTE :
 En la posición de comprador : Máxima Alternativa de Acuerdo
de Negociación
 En la posición de vendedor: Mínima Alternativa de Acuerdo de
Negociación
• ACTUALMENTE: Se prefiere la alocución genérica: Mejor
Alternativa de Acuerdo de Negociación
• Pero sea cual fuere su papel en un negocio, el MAAN no es su meta.
Es, de todas formas, el más desfavorable de los acuerdos que usted
puede aceptar en una negociación. Y si no puede lograr al menos eso,
entonces no tiene sentido intentar llegar a un acuerdo!
• Es el peor acuerdo que usted aceptaría.
• Es diferente a su meta, que es el mejor acuerdo que pueda lograr. 57
 MAAN
• Su mejor acuerdo es el MAAN de la contraparte.
• Su MAAN es su límite, mientras que el MAAN de la
contraparte es su meta.
• Su MAAN es su punto de retiro. Negociar por
debajo puede ser un error; no hacerlo por encima
también.
• El error más serio durante la preparación es no
fijarse un MAAN firme !
• PREGÚNTESE: Si no llego a un acuerdo en esta
negociación, ...qué haré?

58
 Ventajas de tener un MAAN firme

• Evita que usted conceda demasiado.

• Lo protege de cometer el error de retirarse
de un buen convenio o acuerdo.
• Aumenta su poder en la negociación.
• Incrementa su propia confianza

59
 4. Legitimidad
• Un elemento esencial es la forma en que las partes
deciden que hacer en asuntos en que cada parte
propone un enfoque diferente.
• Se puede decidir en base al poder o con base en la
legitimidad por ej. Persuadiendo a la otra parte que
nuestra propuesta es justa y adecuada, según
criterios legítimos, aplicables y reales.
• Los criterios deben ser justos, legítimos, dejando de
lado los que se apartan de la ley, la moral, la justicia
y los patrones aceptados socialmente.

60
 5. Personas
• Los malos entendidos son frecuentes ya que las personas
se aferran a palabras como: Usted dijo ... Yo no dije ...
• Las personas tienden a buscar culpables en lugar de ver
objetivamente el problema
“hemos llegado a esta situación por culpa de
ustedes, que hicieron ...”
• La solución es dejar que la otra persona agote su energía,
mientras escuchamos. Llegará un momento que le faltará
el aire y se detendrá. En ese momento podemos intervenir
usando una frase que no nos comprometa a nada: “
Comprendo que se sienta mal viendo el problema así..,
“Concretamente, cuál es su propuesta.
• Después de oír nuevamente a la otra parte podemos
proponer un tiempo para pensar y asi se calmarán las
emociones definitivamente. 61
 6. Relación.
Paradigmas de interaccion (Gano/ganas)
 Con una solución de este tipo, todas las partes se sienten
beneficiadas por la decisión que se tome y se
comprometen con el plan de acción.
 Gano/ganas ve la vida como un escenario de cooperación
y no de competencia, basándose en el paradigma de que
hay mucho para todos y que el éxito de una persona no se
logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.
 No se trata del éxito de uno o del otro, sino de un mejor
éxito.

62
 Paradigmas de interaccion (Gano/pierdes )
 Este paradigma dice “si yo gano, tu pierdes”.
 Como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario donde
para que uno consiga lo que quiere, el otro no puede
conseguir lo que quiere.
 Las personas de este tipo son proclives a utilizar la
posición, los títulos, las posesiones o la personalidad para
lograr lo que persiguen. La mayoría de las personas
tienen inculcada esta mentalidad desde el nacimiento.
 En situaciones realmente competitivas y de baja
confianza hay lugar para el pensamiento de gano/pierdes.
Pero la mayor parte de la vida es una realidad
interdependiente donde los resultados que uno aspira
dependen de la cooperación con otros.
63
Paradigmas de interaccion (Pierdo/ganas )

 Las personas que piensan de esta forma, por lo general

sólo desean agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la
aceptación o la popularidad, tienen poco coraje para
expresar sus sentimientos y convicciones y se intimidan
fácilmente por el yo de los demás.
 Como estilo de liderazgo, representa permisividad o
indulgencia y en la negociación se considera como ceder o
renunciar.

64
 Paradigmas de interaccion (Pierdo/pierdes )

 Este paradigma, puede darse cuando se juntan dos

personas del tipo gano/pierdes y ambos obstinados y
egoístas preocupados por que el otro pierda,
obtendrán como resultado que los dos pierdan.
 También puede darse en las personas altamente
dependientes sin dirección interior, que son
desdichadas y piensan que todos los demás también
deben serlo. Y se conforman pensando que si nadie
gana nunca, tal vez no sea tan malo ser un perdedor.

65
 Paradigmas de interaccion (Gano )

 Las personas con mentalidad de “gano” no

necesariamente tienen que querer que algún otro
pierda. Lo que les importa es conseguir ellas lo
que quieren sin preocuparse por el resultado en el
otro.
 Cuando no hay sentido de confrontación o
competencia, el enfoque de “gano” probablemente
es el más común. En este caso, las personas que
practican este enfoque buscan asegurarse sus
propios fines permitiendo que los otros logren los
de ellos.

66
Paradigmas de interaccion (Gano/ganas o no hay trato)

 No hay trato significa que si no podemos encontrar una

solución que beneficie a ambas partes, coincidiremos en
disentir de común acuerdo. Es mucho mejor comprender que
nuestras metas van en direcciones opuestas desde el principio,
y no más adelante cuando las expectativas creadas lleven a la
desilusión de todas las partes.

67
 Cual es la mejor opcion ?
 Uno siempre puede encontrar alguna situación en la que se
justifique aplicar alguno de los paradigmas anteriores.
 Por ejemplo, si se está en una competencia deportiva se aplicará
gano/pierdes.
 Puede ser aplicado gano/pierdes por una empresa que tiene dos
oficinas a kilómetros de distancia sin relación funcional entre
ellas, y de esta forma generar una situación de competencia para
estimular los negocios.
 Cuando uno valora una relación y el problema no es realmente
importante, puede ponerse en la situación de pierdo/ganas para
reafirmar auténticamente a la otra persona.
 También puede recurrirse a pierdo/ganas si el esfuerzo
necesario para ganar, significan violar otros valores superiores.
68
 Cual es la mejor opcion ?
 También pueden encontrarse situaciones en las que a uno
le interesa un resultado de gano sin importar mucho el
efecto en otros, como puede ser una situación crítica de
que un ser querido se encuentre en peligro de muerte.
 La mejor opción depende de la realidad y la cuestión está
en interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar
automáticamente un paradigma.
 Pero la mayoría de las situaciones forman parte de una
realidad interdependiente, y a largo plazo si no ganan los
dos, ambos pierden.
 En una realidad interdependiente, si uno no puede llegar
a un verdadero acuerdo de gano/ganas, es preferible no
pactar optando por la variante del “no hay trato”.
69
 La relación de trabajo
 Toda negociación es una relación en curso entre dos o mas partes.
 Esta relación de trabajo es el patrón de comportamiento a través del
cual manejan sus diferencias.
 Los problemas en las relaciones se deben a la forma en que tratamos a
los otros: lógica o emocionalmente, clara o ambiguamente, honesta o
engañosamente.
 Las personas pueden venir con miedo, frustración, celos, sentimientos
de inferioridad o superioridad, lo que provoca reacciones en la otra
parte.
 Las emociones son “cebos” que invitan a engancharse trastocando
todo el sentido de la negociación.
 Si hay tensión, agitación, etc, la mejor actuación es mantenerse fuera
de juego. Si nos enganchamos ya no habrá quién pare la discución
hasta un final imprevisible.
70
 7. Comunicación
 Los malos entendidos son frecuentes en la
negociaciones.
 La comunicación es la columna vertebral de la
negociación
 Ningún mensaje es verdaderamente comunicado hasta
que esté escuchado, entendido y respondido.
 Si queremos comunicarnos productivamente tenemos
que escuchar y dar a entender a la otra parte que hemos
oído y comprendido su mensaje.
 Si podemos demostrar a la otra parte que hemos
entendido su punto de vista, será fácil para ellos
escuchar el nuestro.
71
 8. Compromisos
 A menudo la gente se encuentra encerrada en compromisos durante las negociaciones.
 Cada parte toma una posición y entonces sigue tratanto de ganar concesiones por
regateo.
 Cada parte adopta al principio posiciones extremas y concede lentamente.
 Por eso las partes pasan la mayoría de su tiempo determinando si acuerdo es posible,
en vez de usarlo para inventar el mejor acuerdo.
 La presión que cada parte hace a la otra para que cambie su posición tiende a crear
resentimiento y daños a la relación de trabajo.
 Muchos negociadores tienden a dirigirse primeramente a un solo elemento, el acuerdo
 No estamos dispuestos a aceptar promesas inefectivas, imprácticas, sin claridad o por
debajo de lo óptimo.
 Con nuevos problemas aparecen nuevos compromisos, generalmente las promesas
prematuras llegan a ser promesas pobres.
 El mejor momento de hacer promesas sobre problemas sustanciales es después de
que todos los intereses se han comprendido y varias opciones están sobre la mesa.
 Es importante informar claramente a las otras partes cuando estamos haciendo
promesas obligatorias y cuando estamos pidiendo a otros que las hagan.
72
 Estilo De Negociación De Harvard
Alternativa a negociación basada en posiciones. Negociación
basada principios. Se da en dos niveles:
La negociación trata lo esencial (salario, precio, etc).
Se concentra el procedimiento para tratar lo esencial. (Manera
de negociar el asunto).
Que es lo esencial?:
 Muchas veces lo mas esencial para cada parte no es lo mismo.
 Valor = Apreciación Subjetiva de una persona sobre su deseo
de tener algo. No esta directamente relacionado con su precio
o costo.
 Al ser el valor algo subjetivo. Dos personas pueden valorar
distintamente una misma cosa. Base de toda negociación y
comercio.
 Se aprecio mas lo que se recibe que lo que se gana y
visceversa.
73
 Estilo De Negociación De Harvard
 Es a la vez dura y suave.
 Decidir problemas según sus méritos y no mediante
regateo. Buscar ventajas mutuas.
 Si hay conflicto intereses, resultado debe basarse en
criterio justo.
 Puntos básicos:
 Separe personas y problema. Atacar juntos problema,
no uno a otro.
 Concéntrese en los intereses, no en posiciones.
 Explore muchas opciones antes de intentar ponerse de
acuerdo.
 Resultado basado en criterio objetivo.
 Busca GANAR - GANAR. 74
 Estilo De Negociación De Harvard
 Etapas:
Análisis: diagnóstico y reflexión de situación.
Planeación: generar ideas y decidir que hacerse.
Discusión:para buscar acuerdos. Cada parte debe entender
interés de otro. Generar opciones mutuamente ventajosas.
 Negociación basada en principios es concentrarse en las
ideas básicas, opciones mutuamente satisfactorias criterios
justos.
 Generalmente produce acuerdos prudentes logrando un
consenso gradual sobre decisión común en forma eficiente
 El hecho de separar personas de problemas permite
entenderse con el otro negociador como ser humano,
haciendo posible un acuerdo amistoso.
75
 Preparación de la Negociación
Una buena Preparación determina en gran medida el
éxito de la Negociación.
1.Recopilar información
2.Definir Objetivos (propios y de la otra parte)
3.Contactar departamentos vinculados
4.Definir márgenes de maniobra
5.Lugar, tiempo, infraestructura
6.Definir nuestro MAAN (Mejor Alternativa al
Acuerdo Negociado)
7.Plan B
8.Cierre
76
 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
MAAN (BATNA)
El objetivo final de una negociación no siempre es
llegar a un acuerdo.

El acuerdo sólo es un medio, siendo el objetivo final

satisfacer nuestros intereses.
Hay que saber cuándo se debe jugar en la
negociación y cuándo se debe pasar.

En ningún caso el negociador debería aceptar un

acuerdo por debajo de su MAAN.
77
 Reglas de la negociación

1.- Cada negociación es diferente

2.- Es legítimo tener diferentes intereses
3.- Cada contraparte merece respeto
4.- Separar intereses de las personas
5.- Nunca se debe negociar sobre posturas
6.- Toda negociación tiene efectos colaterales

78
Tipos de negociación

1. Persona a persona
2. Persona a grupo
3. Grupo a individuo
4. Grupo a grupo
5. Multigrupal
6. Puntual
7. Continuada

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 Decálogo para una negociación eficaz
• Satisfacer intereses más que posturas
• Conocer y usar el poder real
• Posicionarse adecuadamente en el estilo de
negociación requerido.
• Pensar a lo grande sin dejar de ser razonable
• Desarrolle su estrategia de concesiones
• Administre la información
• Gestione la relación interpersonal
• Gestione el uso del tiempo
• Realizar una adecuada preparación previa.
• Realice un balance de cada negociación. 80
Método de Negociación Escuela de Harvard
POSICIONES

INTERESES

OPCIONES
ESTÁNDARES ALTERNATIVAS
OBJETIVOS M.A.A.N

PROPUESTAS
SIN ACUERDO CON ACUERDO

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 Errores que se cometen al negociar
1. Improvisación.
2. Objetivos pocos claros.
3. Superficialidad en la información.
4. Desconocimiento de la otra parte.
5. Ceder la iniciativa al otro.
6. Dejarse llevar por las emociones.
7. Menospreciar a la otra parte o comunicación en un solo
sentido
8. Pasar por alto las alternativas
9. Centrarse sobre las posiciones, pasar por alto los intereses
10. Mesclar el proceso de generar ideas con el proceso de
decidir entre ellas; restringir opciones
11. No dar importancia a la legitimidad
12. Comprometerse antes de escuchar bien 82
Formulación-Ejecución
monitoreo-evaluación de
programas y proyectos

83