Unidad 4 Diagnostico organizacional

4.1 Concepto de diagnóstico organizacional.

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

4.2  Importancia y la necesidad del diagnóstico en las

organizaciones.

El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de

una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a
un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.

El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez

actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que
debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y
concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.

Evidentemente al aplicar el Diagnóstico en una organización lo primero que se

espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situación que se requiera el
diagnóstico y de acuerdo al tipo de diagnóstico que se aplique se obtendrán
beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios
se pueden generalizar para todo tipo de organización y para todo tipo de
diagnóstico de la siguiente manera:

 Concienciación del estado actual de la empresa en un ambiente

globalizado.
 Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional.
 Calificación comparativa de las diferentes áreas de la organización frente a
empresas de alta categoría.
 Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.
 Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de
Indicadores de Gestión.

4.3 Diagnóstico y eficiencia organizacional.

En la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres

tipos de herramientas:

 Herramientas conceptuales: Estas permiten entender el funcionamiento de

las organizaciones, su comportamiento y cómo interactúan unas de otras.
 Técnicas y Procesos de Medición: esta sería la herramienta cuantitativa
para poder medir el alcance de los proyectos y evaluara la efectividad de
una organización.
 Tecnología de Cambio: con esta se verifican las pautas de comportamiento
y los modelos de cambio que puede tener una organización al momento de
tomar las decisiones

4.4 Modelos de diagnóstico organizacional.

Diagnostico General.

Se determina en forma macro los puntos débiles del aparato financiero de la

organización y de los procesos operativos que requieren una inmediata atención.

Diagnostico específico.

Se basa en la comparación de indicadores se puede evidenciar la situación

productiva de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva una planeación
adecuada para alcanzar los estándares de producción que beneficien a la
organización.

Diagnostico Operativo.

El diagnóstico operativo se encarga de realizar el análisis sin entorpecer las

actividades de la organización de manera rápida y objetiva para así definir las
áreas sobre las que debería reforzar para obtener una ventaja sobre los
competidores.

4.4.1 Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco.

Henry Mintzberg ha elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante

parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseño de la
estructurase ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización
como la situación de la organización en el entorno. Este autor estima que una
organización puede dividirse en cinco partes o en cinco modelos organizacionales
que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las
condiciones situacionales o del ambiente:
4.4.2 Modelo de Hax y Majluf.

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un

enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un
modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de organizaciones.

La teoría de Hax y Majluf tiene la premisa de que la estrategia de la organización

debe apoyarse en su cultura, que definitivamente se encuentra entretejida con
todo el proceso organizacional y, por lo tanto, influye de terminantemente en todos
los elementos que describen la gestión estratégica. La cultura ofrece la identidad
de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los
miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. Los miembros de
la organización reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan
influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima
que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización.
Finalmente, la gestión estratégica de la organización deberá crear las condiciones
para permitir una adecuada concordancia entre cultura, estrategia y estructura.
De acuerdo con esta teoría, si se desea diseñar una organización, es conveniente
seguir los siguientes pasos:

1. Definir una estructura organizacional básica.
2. Definición detallada de la estructura organizacional.
3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la
acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los
sistemas de recursos humanos y de recompensas.

4.4.3 Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch.

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un

modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,
hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente
en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones,
pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las
organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les
puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o
estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la
estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y
cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos

Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la

contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales
de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e
integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de
que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado.
Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de
diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que
el cliente juzgue importantes.

4.4.4 Modelo “Hágalo usted mismo”

Es la práctica de la fabricación o reparación de cosas por uno mismo, de modo
que se ahorra dinero, se entretiene y se aprende al mismo tiempo.

Es una forma de autoproducción sin esperar la voluntad de otros para realizar las
convicciones propias.

También llamado el modelo Pragmático Emergente de Hornstern y Tichy, el cual

ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos
intuitivos (pasar de lo implícito a lo explicito), elimina que los consultores impongan
sus propios modelos y teorías a las organizaciones, clientes, y es mejor conocido
como el modelo “Hágalo usted mismo”.

 No incluye instrucciones
 Es un proceso complicado
 No se enfoca en cualquier organización

4.5 Aplicación de un modelo de diagnóstico organizacional a un

caso práctico

Una Clínica de Cambridge se encontró con dificultades por sus relaciones de

trabajo internas. El director médico, preocupado por el efecto que estos
problemas podrían tener en la atención al paciente, contactó con un consultor de
organización en una universidad local y le pidió ayuda. Una discusión preliminar
entre el director, el administrador de la clínica, y el consultor parecía apuntar a los
problemas de liderazgo, resolución de conflictos y procesos de decisión. El
consultor sugirió que los datos se reunieran de manera que un diagnóstico de
trabajo podría ser hecho. Los funcionarios de la clínica estuvieron de acuerdo.
El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos los
miembros del personal de la clínica, el director médico, y el administrador. Luego,
el consultor resumió los datos de entrevistas para identificar áreas problemáticas
específicas. Al comienzo de un taller de una semana más tarde, el consultor
expuso al personal de la clínica de los datos que había recogido.

El personal organizó los problemas en las prioridades siguientes:

1. Conflictos entre algunos miembros del personal médico fueron creando

tensiones que interfirió con la necesidad de la cooperación en el manejo de
los pacientes.
2. El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar para no aplazar las
decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos
conducían a la confusión y a veces a la inacción por parte del personal
médico y administrativo.
3. Favorecer la comunicación entre los trabajadores administrativos, médicos,
y de divulgación para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las
políticas y procedimientos tenían una influencia negativa en el
comportamiento interpersonal e intergrupal.
Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el consultor, el
personal de la clínica y el director médico fueron capaces de explorar el conflicto
de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a
ellos. Los ejercicios diseñados para mejorar las habilidades de comunicación y
una sesión de taller sobre manejo de los conflictos dio lugar a progresos en el
desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la clínica. Un importante
resultado de este primer taller fue la creación de un plan de acción que
estableciese medidas específicas que se aplicaran a los problemas de la clínica
por personal de la clínica durante el período subsiguiente. El consultor acordó
seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras
discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director
y el personal médico y administrativo.

Un segundo taller se llevó a cabo dos meses después del primero al que asistió
todo el personal de la clínica. En el segundo taller, el personal de la clínica siguió
trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la
comunicación interpersonal. Durante la última mitad del día de la reunión, el
equipo desarrolló un plan de acción revisado para las actividades de mejora que
se realizarán en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de
trabajo de la clínica.

Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es

que el personal de la clínica aprendido nuevas formas de supervisión de la
ejecución de la clínica como organización y de hacer frente a algunos de sus
otros problemas. Seis meses más tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento
de control de la organización, el personal confirmó que los problemas
interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de las
técnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas
de desarrollo organizacional se siguen utilizando.